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PORTADA
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DOCENCIA DE LAS CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO DEL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN DOCENCIA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
ECONÓMICAS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A LOS
USUARIOS DEL HOSPITAL BÁSICO BAÑOS
AUTORA: Econ. Proaño Cují Verónica de las Mercedes.
ASESORES: Dr. Pazmay Ruiz Galo Enrique Msc.
Dr. Pérez Caicedo Segundo Marcelo M.B.A.
Ambato – Ecuador
2016
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado
por el señorita Verónica de las Mercedes Proaño Cuji, Maestrante del Programa de Maestría
en Docencia Universitaria de las Ciencias Económicas y Administrativas de la Facultad de
Educación y Comunicación, con el tema “MODELO DE GESTION PARA MEJORAR LA
ATENCION A LOS USUARIOS DEL HOSPITAL BASICO BAÑOS”, ha sido
prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa
pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes -UNIANDES-, por lo que
apruebo su presentación.
Ambato, Septiembre de 2016
Dr. Galo Enrique Pazmay Ruiz
ASESORA
Dr. Segundo Marcelo Pérez Caicedo
ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Verónica de las Mercedes Proaño Cují, Maestrante del Programa de Maestría en
Docencia Universitaria de las Ciencias Económicas y Administrativas, Facultad de Educación
y Comunicación, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de
investigación, previo a la obtención del Grado Académico de MAGÍSTER EN DOCENCIA
UNIVERSITARIA EN LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS, son
absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de
mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, Septiembre de 2016
Srta. Verónica de las Mercedes Proaño Cují
CI. 180291356-4
AUTORA
DERECHOS DEL AUTOR
Yo, Verónica de las Mercedes Proaño Cují, declaro que conozco y acepto la disposición de
constantes en el literal d) del Art.85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está
constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o
técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta
de ella.
Ambato, Septiembre de 2016
Srta. Verónica de las Mercedes Proaño Cují
CI. 180291356-4
AUTORA
DEDICATORIA
Primeramente este trabajo le dedico a Dios todo poderoso por ser mi guía espiritual porque
siempre me conduce por el camino del bien y por darme la conformidad de tener vivos a mi
Papa , Mama y Hugo solo él sabe lo importante que es para mí de igual forma a ese pequeñito
ser que es mi impulso sobrinito Mateito, gracias Papito Dios por permitirme escribirles hoy
esta dedicatoria y tenerlos con salud y vida, por ser ellos mi árbol principal que me cobijo con
su sombra dándome así la fuerza para seguir caminando y lograr alcanzar esta meta anhelada
que hoy gracias a dios conjuntamente lo he logrado, dios les bendiga, les de mucha salud y
vida para poder retribuir un poco de lo que me han dado.
Gracias por su persistencia, amor y confiar en mí, el que obtener superación hoy es el
resultado de tener unos padres excelentes como ustedes. Los amo con mi corazón y vida.
Verónica de las Mercedes Proaño Cují
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento se dirige a quien ha forjado mi camino y me ha dirigido por el sendero
correcto, a Dios, el que en todo momento está conmigo ayudándome a aprender de mis errores
y a no cometerlos otra vez, quien me ama infinitamente y para quien soy única .Es quien guía
el destino de mi vida.
Te lo agradezco, padre celestial.
Verónica de las Mercedes Proaño Cuji
ÍNDICE GENERAL
Contenido
PORTADA
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DEL AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
Antecedentes de la Investigación ................................................................................................ 1
Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 3
Formulación del Problema .......................................................................................................... 4
Delimitación del problema .......................................................................................................... 5
Campo de acción ......................................................................................................................... 5
Identificación de la línea de investigación .................................................................................. 5
Objetivo General ......................................................................................................................... 5
Objetivos Específicos ................................................................................................................. 5
Identificación de las Líneas de Investigación ............................................................................. 5
Idea a Defender ........................................................................................................................... 5
Justificación ................................................................................................................................ 6
Metodología a Emplear ............................................................................................................... 6
Resumen de la estructura de la tesis ........................................................................................... 6
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 8
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 8
1.- Proceso Administrativo ......................................................................................................... 8
1.2.-Proceso Administrativo ....................................................................................................... 8
1.3.- PLANIFICACIÓN ........................................................................................................... 11
1.3.1.-Planificación estratégica del servicio de salud en el Hospital Básico Baños ................. 11
1.3.2.-Planificación normativa.- ............................................................................................... 12
1.4.-Formulación de políticas de salud.- ................................................................................... 12
1.5.-Modelo de Gestión.- .......................................................................................................... 13
1.6.-Ámbito de Gestión ............................................................................................................. 14
1.6.1.-Proceso gobernante a cargo del Ministerio de Salud Pública ......................................... 14
1.6.2.-Procesos sustantivos (nivel central) a cargo de la Subsecretaria de Gobernanza ........... 14
1.6.3.- Procesos desconcentrados a cargo de Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales
.................................................................................................................................................. 14
1.6.4.-Misión del Modelo de Gestión ....................................................................................... 14
1.6.5.-Visión del Modelo de Gestión: ....................................................................................... 15
1.6.6.-Estrategias ....................................................................................................................... 15
1.7.-Organización del Modelo de Gestión ................................................................................ 16
1.8.-Planeación De Atención Al Paciente.- .............................................................................. 16
1.8.1.-Que quiere el paciente.- .................................................................................................. 16
1.8.2.-Necesidades y Aspiraciones del Paciente ....................................................................... 17
1.8.3.-Enseñanza ....................................................................................................................... 18
1.9.- Empleo de la Comunicación ............................................................................................. 18
1.9.1.-Cómo Califica el Usuario Externo a un Servicio de Salud ............................................ 19
1.10.-Definición de Calidad ...................................................................................................... 20
1.11.-Circulo vicioso de la falta de Calidad .............................................................................. 21
1.12.- Elementos de la Calidad de Atención ............................................................................. 22
1.12.1.-Disponibilidad y Oferta de Insumos ............................................................................. 22
1.12.2.-Información al Usuario ................................................................................................. 22
1.12.3.-Relaciones Interpersonales con el Usuario ................................................................... 22
1.12.4.-Mecanismos de seguimiento al usuario ........................................................................ 22
1.13.-Como mejorar la calidad de atención .............................................................................. 23
1.14.1.- Parámetros de calidad de atención .............................................................................. 24
1.15.- Diseño De Los Servicios ................................................................................................ 26
1.15.1.-Tiempo De Espera ........................................................................................................ 26
1.15.2.-Trato Humano ............................................................................................................... 27
1.16.-Atencion en salud ............................................................................................................ 27
1.16.1.-Definición ..................................................................................................................... 27
1.17.- Factores que influyen en la atención en salud.- .............................................................. 28
1.17.1.- Sociales ........................................................................................................................ 28
1.18.2.-Culturales.- ................................................................................................................... 28
1.18.3.-Económicos.- ................................................................................................................ 28
1.19.- Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 29
CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 30
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 30
2.-1ENFOQUE ......................................................................................................................... 30
2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 30
2.3.-Inductivo-deductivo ........................................................................................................... 31
2.1.-Analítico y sintético ........................................................................................................... 31
2.2.- Histórico-Lógico.- ............................................................................................................ 32
2.5.-Tecnicas y Herramientas.-borras cuadro solo el contenido ............................................... 32
2.5.1.-Observacion .................................................................................................................... 32
2.5.2.-Ficha de Observación ..................................................................................................... 32
2.5.3.-La Encuesta .................................................................................................................... 33
2.5.4.-Cuestionario de la Entrevista .......................................................................................... 33
2.6.-Enfoque .............................................................................................................................. 33
2.7.-Tipos de investigación ....................................................................................................... 33
2.7.1.-Investigación Descriptiva ............................................................................................... 33
2.7.2.-Investigación de campo .................................................................................................. 33
2.8.-Diseño ................................................................................................................................ 34
2.9.-Método ............................................................................................................................... 34
2.10.-Poblacion y Muestra ........................................................................................................ 34
2.11.-Técnicas de investigación.- ............................................................................................. 34
2.12.-Instrumentos .................................................................................................................... 34
2.13.-Resultados de la Encuesta aplicada al Personal Administrativo del Hospital Básico
Baños. ....................................................................................................................................... 35
2.14.- Conclusiones del capitulo ........................................................................................... 57
CAPITULO III .......................................................................................................................... 58
LA PROPUESTA ..................................................................................................................... 58
3.1.-Tema .................................................................................................................................. 58
3.2.-Propósito ............................................................................................................................ 58
3.4.-Desarrollo de la propuesta ................................................................................................. 58
3.5.-Aspectos generales ............................................................................................................ 58
3.5.1.-Antecedentes Hospital Básico Baños ............................................................................. 58
3.5.2.-Ubicación ........................................................................................................................ 59
3.5.3.-Misión y Visión Institucional ......................................................................................... 59
3.5.3.1.-Misión .......................................................................................................................... 59
3.5.3.2.-Visión .......................................................................................................................... 59
3.6.- Hospital Básico Baños ...................................................................................................... 59
3.7.-Funciones del Hospital Básico Baños ............................................................................... 62
3.8.-Competencias por nivel del Modelo de Gestión ............................................................... 62
3.8.1.-Nivel Gerencial ............................................................................................................... 62
3.8.2.-Comité Directivo: ........................................................................................................... 63
3.8.3.-Comité Operativo- Administrativo ................................................................................. 63
3.9.- Identificación de Paciente ................................................................................................. 63
3.9.1.- Recogida de datos administrativos ................................................................................ 63
3.9.2.-Paciente que ingresa por consulta externa previo a una cita médica .............................. 63
3.9.3.-Verificación verbal ......................................................................................................... 64
3.9.4.-La política de identificación ........................................................................................... 64
3.10.-Servicios que Presta ......................................................................................................... 64
3.10.1.-Consulta externa ........................................................................................................... 64
3.10.2.- Emergencia .................................................................................................................. 64
3.10.3.-Gineco-Obstetricia ........................................................................................................ 65
3.10.4.-Cirugía .......................................................................................................................... 65
3.10.5.-Medicina General ......................................................................................................... 65
3.10.6.-Odontología .................................................................................................................. 65
3.10.7.-Psicología ..................................................................................................................... 65
3.10.8.-Laboratorio clínico ....................................................................................................... 65
3.11.-Quien es el paciente ......................................................................................................... 66
3.12.-Derechos Del Paciente ..................................................................................................... 66
3.12.1.-Atención Adecuada ...................................................................................................... 66
3.12.2.- Información Suficiente, Clara, Oportuna y Veraz ....................................................... 67
3.12.3.- Ser Tratado Con Confidencialidad .............................................................................. 67
3.14.- Prevención de enfermedades ......................................................................................... 68
3.15.- Curación de enfermedades ............................................................................................. 68
3.16.- Rehabilitación de padecimientos físicos o psíquicos ..................................................... 68
3.17.- Descripción del Modelo ................................................................................................. 69
3.17.1.- Principios ..................................................................................................................... 69
3.17.2.- Componentes clave ...................................................................................................... 70
3.17.3.- Instrumentos de gestión ............................................................................................... 71
3.17.4.- Requisitos indispensables ............................................................................................ 72
3.17.5.- Organización ................................................................................................................ 72
3.17.6.-Sistema de suministros ................................................................................................. 73
3.18.-Características del modelo ............................................................................................... 73
3.18.1 Orientación ..................................................................................................................... 74
3.18.2.-Productividad ................................................................................................................ 74
3.18.3.-Administración ............................................................................................................. 75
3.18.4.-Presupuesto ................................................................................................................... 75
3.18.5.-Recursos humanos ........................................................................................................ 75
3.18.6.-Participación Comunitaria.- .......................................................................................... 75
3.18.7.-Atención humana .......................................................................................................... 76
3.19.- Objetivo del modelo ....................................................................................................... 76
3.20.- Resultados esperados del modelo .................................................................................. 76
3.20.1.- Pacientes ...................................................................................................................... 76
3.20.2.-Empleados .................................................................................................................... 77
3.20.3.- Ministerio de Salud Pública ......................................................................................... 77
3.20.4.- La comunidad .............................................................................................................. 77
3.20.5.- Estructura del modelo .................................................................................................. 79
3.20.6.- Consejo Comunitario Hospitalario .............................................................................. 80
3.20.7.- Dirección ejecutiva ...................................................................................................... 80
3.20.8.- Comités ........................................................................................................................ 81
3.20.9.- Nuevos servicios .......................................................................................................... 81
3.20.10.- Gerencia Administrativa-Financiera ......................................................................... 82
3.21.-Gerencia Administrativa Financiera ................................................................................ 83
3.21.1.-Actividades Generales .................................................................................................. 83
3.21.1.1.-Administrativo Financiero ......................................................................................... 83
3.21.2.-Departamento de Compra ............................................................................................. 84
3.21.3.-Departamento de Contabilidad ..................................................................................... 85
3.21.4.-Departamento de Almacén ........................................................................................... 85
3.21.5.-Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento ............................................. 86
3.22.- Subdirección médica ...................................................................................................... 86
3.22.1.-Subdireccion Médica .................................................................................................... 87
3.22.2.-Comites ......................................................................................................................... 88
3.22.3.-Servicios ....................................................................................................................... 89
3.22.3.1.-Registros Hospitalarios .............................................................................................. 89
3.22.3.2.-Trabajo Social ............................................................................................................ 89
3.23.- Subdirección de enfermería ............................................................................................ 90
3.24.-Subdireccion de Enfermería ............................................................................................ 91
3.24.1.-Enfermeria .................................................................................................................... 91
3.24.3.-Comites ......................................................................................................................... 92
3.25.- Subdirección de recursos humanos ............................................................................... 92
3.25.1.-Subdirreccion Recursos Humanos ................................................................................ 93
3.25.2.-Departamento de Docencia ........................................................................................... 94
3.26.- Estrategias de fortalecimiento en las áreas de cambios institucionales .......................... 94
3.27.- El fortalecimiento del sistema administrativo- financiero ............................................ 95
3.28.- El fortalecimiento del área de enfermería .................................................................... 95
3.29.-El fortalecimiento de la provisión de servicios ............................................................... 96
3.30.- El fortalecimiento de recursos humanos ......................................................................... 96
3.31.-Estrategias de Fortalecimiento del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la
atención a los Usuarios ............................................................................................................. 96
3.31.-Conclusiones Generales.- .............................................................................................. 100
3.32.-Recomendaciones: ......................................................................................................... 101
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto es una propuesta de un Modelo de Gestión para mejorar la Atención a los
Usuarios del Hospital Básico Baños con el propósito de que el Hospital tenga una base solida
de un servicio de calidad, mejorar sus procesos administrativos y operativos con el fin de
optimizar su gestión interna. Para esto se direcciona la investigación hacia la búsqueda de la
calidad del servicio al Usuario.
Se discute la calidad como un atributo verbal de la atención de salud a los individuos y a las
colectividades, expresando que lo esencial de la calidad es lograr brindar un servicio con
efectividad y eficiencia tomando en cuenta como rasgos particulares los elementos de la
calidad, los mismos que se evalúan, en cuatro momentos distintos que son:
Modelo integral del servicio, atención individual, los servicios como administrativos y
operativos.
El tiempo de espera requerido para lograr la atención es una de las principales preocupaciones
del Hospital Básico Baños. Al no existir criterio técnico, falta de capacitación al Personal
Administrativo y Operativo para poder contar con un programa unificado para satisfacer
necesidades de la atención.
Falta de organización y liderazgo que debe ser impartido por las Direcciones que en ellas
reposan las responsabilidades del manejo correcto adecuado y a tiempo tanto de los bienes
económicos los físicos y humanos.
Los problemas señalados, afectan decisivamente a la calidad de servicios de salud, tomando
que la falta de agilidad y fluidez en los procesos de atención a los usuarios, en la entrega de
turnos, apertura de Historias Clínicas y entrega de pedidos de laboratorio.
Se deberían fijar metas de atención, en un plazo determinado, planificadas con la finalidad de
solución de problemas de interés comunitario y personal, pero el éxito o fracaso de propuestas
dependen del manejo exitoso de los recursos existentes,(Recursos Humanos, Técnicos,
Económico y de Infraestructura)principalmente el recurso humano, que es el responsable de
utilizar productos y servicios de calidad para los usuarios.
En la actualidad, la Institución deseando mejorar la calidad de servicios, en foca sus
estrategias hacia innovadores modelos de gestión de talento humano, entendidos como
administración y desarrollo de facultad es intelectuales, emocionales y morales de los
integrantes del Servicio y llegar con creatividad a la solución de graves problemas.
El presente trabajo se realizo en el Hospital Básico Baños de la Provincia de Tungurahua de la
buscando principalmente los problemas que afectan la atención al Usuario, para crear un
Modelo mejoramiento de atención al usuario, optimizando el tiempo de espera.
La principal conclusión obtenida, es que los problemas primordial es que ataña en la ineficaz
atención al Usuario es la falta de Capacitación al personal Administrativo y Operativo, además
falta de planificación de las autoridades en la provisión de materiales tanto físicos como
económicos y la organización dentro del hospital.
ABSTRACT
The present proyect is a propose of a management model to improve the attention to the user
from the Baños Basic Model with the purpose that the hospital a solid base and a quality
service, to get a better the administrative and operative service with the finality the optimize
its internal management. For this reason is routed the investigation to find the quality of
service to the users.
Being discussed the quality like a verbal attribute of the healthy attention to the users and the
communities expressing that the esential of the quality is share an affective and efficient
service taking care the particular features the quality elements, same that are evaluated in four
moments that are:
Integral Model of service, individual attention, the services like administratives and
operatives.
The time required to get the attention is one of the principals worries from the Baños Basic
Hospital. There isn´t a tecnic judgement of the lack of capacty to the administrative and
operative community to get an unificate program to satisfy the necessity of attention.
Lack of organization and leadership that have to be given by the Organizations that have the
responsabilities of the correct and adecuate management and the economic, physic and human
goods.
The mentioned problems, affect to the quality of health´s services, take that the lack of agility
and fluently in the process of attention to the users, for example giving turns , opening the
Clinic Histories and delivery of laboratory orders.
Should stablish goals of attention in a determined period,with the finality of solve problems of
interest communitary and personal, but the success or the failure of the purposes depend of the
correct management of the resources.( Human,Tecnic,Economic and
infrastructureresourses)principally the human resources that is the responsable of the use of
products and services of quality for the users.
Actually, the institution wishing to improve the quality of services, focus its strategies to
innovate management models of human talent, like administration and development of
intelectual, emotional and moral faculties of the Service integrants . In this form reach with
creativity to the solution of big problems. The present work was made in the Baños Basic
Hospital of the Province of Tungurahua looking for principal problems that affect to the
people attention, to create a better model to improve the users attention, optimizing the time.
The principal conclusiones that the main problems that affect in the users attention is the lack
of capacity to the Administrative and Operative community also the lack of planification of
the authorities in getting materials like physics , economics and the hospital organization.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
Tras algunas investigaciones ‘Dr. Mario Paredes, 2000’, está demostrado que la
investigación rigurosa está destinada a incrementar el conocimiento que apoye la toma de
decisiones en sus diferentes niveles.
En la actualidad las experiencias en otros países que han avanzado hacia el modelo de
atención integral basado en el primer nivel de atención, indican que complementariamente al
protagónico papel de las instituciones formadas de recursos humanos para la salud ‘Facultades
Médicas, Escuelas de Enfermería, etc.’ Ha sido necesario implementar programas de
formación continua y re perfilamiento en ejercicio de los profesionales actuales, a efectos de
vializar un cambio de tiempos adecuados a la urgencia que las políticas de salud requieren.
La capacitación de médicos se profundiza en la realización de capacitaciones de desarrollo
profesional médico continuo del cual participa el Ministerio de Salud Publica como institución
acreditada.
Según los resultados del censo llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censo 2008, sobre la capacitación a profesionales médicos en el País cerca del 35% de
médicos Ecuatorianos afirman asistirá a capacitaciones brindadas por el Ministerio de Salud
Pública, frente a un 65% que no asisten a capacitaciones que ayudan a su formación
profesional. Como resulta en el Hospital Básico Baños, se refleja el 30% si se capacitaran
constantemente por sus propios medios, mientras que el 70% no lo hacen ya que el Ministerio
de Salud Publica no cuenta con un Planificación para su formación.
Los diferentes sistemas de capacitación están orientados a contribuir los recursos humanos
para un perfil profesional adecuando al cambio del modelo del sistema de salud.
El gobierno mantiene modelos de organización, los que esperan eliminar la fragmentación,
promover la articulación funcional, institucional y sectorial. El Modelo de Gestión incorpora,
dentro de una propuesta de inclusión social, objetivos y líneas estratégicas, con las políticas
necesarias para alcanzarlos.
2
El tema de la "calidad", se ha puesto como prioridad al nivel de la gerencia y la gestión en la
mayoría de las instituciones o empresas prestadoras de servicios de salud; para lograr o
mantener un nivel de competitividad ante las exigencias del mundo moderno.
Pero dentro de este marco se han presentado muchas deficiencias en la gestión, lo que ha
suscitado un ciclo de ineficiencia, baja productividad y profunda apatía en algunos
componentes del Sistema Nacional de Salud.
Los modelos obsoletos de relación entre instituciones de salud, proveedores y clientes,
asociados a los obstáculos administrativos,
Han ocasionado insatisfacción de los usuarios y pérdida de tiempo. Para contrarrestar estos
problemas necesitamos un amplio conocimiento de las verdaderas necesidades y expectativas
de los ciudadanos y una permanente comunicación entre el nivel gobernante y el personal de
salud.
El Hospital Básico Baños, es una institución orientada a los pacientes, abierto a la comunidad,
adaptado a su entorno y con profesionales implicados en el desarrollo de la calidad total.
En su deseo de obtener la excelencia asistencial se enfocará en la Innovación continúa. Con el
fin de mejorar continuamente la calidad asistencial, y dar paso a la modernización, adoptará
nuevos modelos de gestión, basados en la cultura la Docencia, en la eficiencia y el equilibrio
financiero, mejorar la capacidad de respuesta a los problemas de salud de las personas, mejora
los niveles de satisfacción de la población.
Que los pacientes y su familia con sus necesidades y demandas sean el punto de referencia
para organizar y guiar las actividades del hospital.
Que los profesionales que trabajan en el hospital se sientan a gusto en su Trabajo y estén bien
capacitados.
Disminuir la variabilidad de las diferentes formas y procesos de trabajo.
3
Reducir los riesgos y aumentar la seguridad para los pacientes y trabajadores.
Aumentar la eficiencia de los recursos del hospital.
Planteamiento del Problema
En la actualidad la ejecución de las iniciativas del Ministerio es preocupante que se mencione
que haya inexistencia de gestión con capacidad resolutiva en las estructuras organizacionales
de la región, razón por la cual se infiere que hay una deficiencia en la aplicación del modelo
de atención de salud.
Uno de los aspectos fundamentales que pueden generar cierta incertidumbre es que haya una
persistencia de diferentes regímenes laborales al interior de la institución.
Es preocupante que la gestión se realice “a ciegas”, puesto que se menciona que hay un
escaso análisis de datos, uso de la información y registros tardíos e implementación de
programas sin conocimiento de la realidad local.
El Modelo de Atención de Salud en el País, durante las últimas décadas, se caracterizó por ser
institucional y sectorialmente fraccionado, inequitativo e ineficiente, orientado a proporcionar
atención individual y biologista, bajo una organización burocrática, de gestión centralizada e
ineficaz, con financiamiento insuficiente y distribución desigual.
El Ministerio de Salud promovió la conformación de Comités de Salud en el marco del
desarrollo comunitario en la década de los setenta, el énfasis en su trabajo fue de carácter
preventivo y de apoyo en la realización de actividades, tales como los censos sanitarios y las
campañas de vacunación. Estas experiencias, tuvieron la posibilidad de constituirse en un
modelo de transformación del sistema nacional de salud. Hasta el momento, no se ha definido
un modelo de atención que aplique estrategias para el cumplimiento de los programas en
forma horizontal tomando en cuenta la atención en salud a todo el ciclo de vida con una visión
transversal de género y de interculturalidad, en donde prevaleció las necesidades de la
comunidad excluida y al mismo tiempo, sirvió como mecanismo para tomar decisiones
técnicas, financieras, gerenciales y de intervención que reflejaron la satisfacción del usuario y
4
mejoraron la calidad de vida de las familias, comunidades incluyéndolas en forma equitativa y
solidaria en la sociedad y producción del País. El Ministerio de Salud Pública pretendió
desarrollar desde el 2008 un modelo de atención innovador en el Sector Salud con enfoque
integral, comunitario, familiar, e interculturalidad, que incorporó las prácticas de la medicina
tradicional y alternativa, basado en la atención primaria y promoción de la salud, propuso la
entrada del usuario/a al sistema desde el primer nivel de atención.
El nuevo modelo de atención en salud hizo énfasis en la estrategia de atención primaria de
salud y se definió como la ―asistencia sanitaria esencial, basada en métodos y tecnologías
prácticas, científicamente fundadas y socialmente aceptables, poniéndola al alcance de todos
los individuos y familias de la comunidad, mediante su plena participación y a un costo que la
comunidad y el país pudieron soportar, con un espíritu de auto responsabilidad y
autodeterminación.
En esta fase se involucró directamente al personal operativo y administrativo que recibieron
una capacitación muy superficial de los objetivos que persiguió este nuevo modelo de
atención, y la que se fundamentó estrictamente en conocer y saber cómo se aplicó la ficha
familiar que fue tomado como un instrumento para realizar el diagnóstico de salud de la
Comunidad y poder ubicar riesgos y determinantes de la salud de la población.
Manteniendo continuidad en la atención, bajo un enfoque holístico el mismo que se articuló a
la red de Salud con la participación, generacional e intercultural, articulado a otras redes y que
permita la participación ciudadana, además de que las intervenciones deben adecuarse a las
necesidades locales ofreciendo a la población una atención de calidad con criterios de equidad,
solidaridad y eficiencia.
Formulación del Problema
¿Cómo Mejorar la Atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños?
5
Delimitación del problema
Objeto de investigación.- déficit en la atención a los usuarios del Hospital Básico Baños
Campo de acción
Aplicación de un modelo de Gestión basada en el mal estar que tiene el usuario.
Este trabajo se llevara a cabo en el Hospital Básico Baños de la ciudad de Baños, con el
personal operativo en el año 2013-2014
Identificación de la línea de investigación
Educación y vinculación con la sociedad
Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión para mejorar la atención al usuario por parte del personal
operativo y administrativo del Hospital Básico Baños.
Objetivos Específicos
Analizar científicamente los conceptos relacionados con la atención usuario y modelo
de gestión.
Verificar la atención al usuario por parte del personal operativo y la necesidad de
implementar el modelo de gestión de atención al usuario.
Desarrollar los lineamientos del modelo de gestión con sus parámetros a fin de mejorar
la atención al usuario por parte del personal operativo.
Identificación de las Líneas de Investigación
Desarrollo local y económico
Idea a Defender
La aplicación del Modelo de Gestión mejorara la atención del Usuario en el Hospital Básico
Baños.
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Justificación
El personal operativo y administrativo que pertenece al Hospital Básico Baños necesita contar
con un Modelo de Gestión para mejorar la Atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños,
para poder brindar a los pacientes un nivel de atención con calidad, calidez, rapidez de forma
correcta y adecuada.
Metodología a Emplear
Las bases del desarrollo metodológico a emplear en este trabajo es la Investigación Cualitativa
porque permite reflexionar sobre el problema de formación Educativa, partiendo de la
Planificación, acción, observación y reflexión, mejorando de esta manera la Atención al
Usuario
En esta investigación se procede aplicar una encuesta que permita identificar el grado de
capacitación que presentan el personal Operativo y Administrativo del Hospital Básico Baños.
Para comprobar la validez de la Hipótesis se aplica una ficha a los pacientes para establecer la
efectividad de la propuesta.
Una variable cualitativa siempre será cualitativa mientras exprese cualidades (más o menos
subjetivas) del sujeto/objeto observado, pero siempre (o casi siempre) podremos codificarlas
para hacerlas manejables y realizar análisis estadísticos con ellas.
Antecedentes de la Investigación
Planteamiento del Problema
Problema Científico
Resumen de la estructura de la tesis
En este orden de ideas, se presentan los resultados finales de la investigación que están
estructurados en tres capítulos:
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La Introducción, contiene los antecedentes, el planteamiento, la formulación y la delimitación
del problema de investigación que está relacionado con ¿Cómo mejorar el proceso de atención
al usuario en el Hospital Básico Baños?, identificación de la línea de acción, así, como la idea
a defender que guía su abordaje; adicionalmente, se plasman los aspectos que justifican la
investigación y se establece el objetivo general y los objetivos específicos, plantea la
metodología a emplear, el resumen de la estructura de tesis y los elementos de novedad.
El primer capítulo, contiene el marco metodológico que sustenta el desarrollo teórico de la
investigación; para ello, se presentan los antecedentes investigativos y experiencias más
relevantes de la enseñanza, así como las principales tendencias teóricas y aspectos normativos
que regulan la misma, la creatividad, la resolución de problemas. Referentes que orientan
además, las directrices didácticas para la formación de profesionales desde el proceso
administrativo, Los referentes metodológicos se plasman en el segundo capítulo, y dan cuenta
de los aspectos considerados para el desarrollo de la investigación, de tipo descriptivo e
interpretativo que requiere de la complementariedad metodológica para el análisis de la
información.
A su vez, se establece en el tercer capítulo los lineamientos sobre la aplicación de la
Estrategia, que surgen a partir de los hallazgos del estado actual del proceso del modelo de
atención al usuario, y se centran en desarrollar al personal administrativo y operativo
capacidades para resolver problemas a partir de la generación de creatividad, y una perspectiva
de la evaluación continua basada en la capacidad.
El modelo de gestión proyectan como una alternativa para mejorar los procesos de atención al
usuario, que al ser implementadas en el Hospital Básico Baños como objeto de contribuir con
la formación del personal administrativo y operativo.
Para finalizar, se establecen las principales conclusiones y recomendaciones de la
investigación en coherencia con los resultados obtenidos, bibliografía y anexos.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.- Proceso Administrativo
“El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro
de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o
gerentes de una organización realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz
gestión, es mucho más probable que la organización alcance sus metas; por lo tanto, se puede
decir que el desempeño de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el
grado en que éstos cumplan con el proceso administrativo. El siguiente resume de forma
básica es el proceso administrativo, nótese la interrelación y la continuidad de las actividades:
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación,
organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la
organización para hacerla efectiva.” (Hurtado,2009 )
1.2.-Proceso Administrativo
“El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o
lograr un objetivo.
Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se
efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Marca las etapas que se deben seguir para lograr la acción de administrar, de gestionar, de
manejar, de aplicar esfuerzos en la organización.
Plantea el poder lograr el proceso de administrar a través de pasos que específicamente son
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
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Esta concepción está enmarcada como un sistema. Por la metodología de la caja negra el
sistema tenía una suerte de ingresos, de procesos y de salidas.
Los ingresos es la información, ya que para poder administrar se tiene que tener información y
para poder generar cada una de esas etapas lo primero que se define es el “qué”; el qué de la
organización, que va ha hacer, esta definición marca los objetivos organizacionales.
Una vez que se define el qué, se define el “cuándo”, el “cuanto” y el “con qué” y se sigue
dentro de un proceso de planificar. Es decir “cuándo se va a operar los recursos, se los analiza
para lograr el objetivo organizacional. “Cuánto se necesita para la organización (recursos
humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y también el “con qué” que puede darse
a través de una fuente de ingreso como el dinero que permite cuantificar esos recursos y
permite un definición de lo fines a convertirlos en metas.
Cuando se habla de estructura, ¿cuáles serían los ingresos?; ingresa la información y esta va a
servir o permitir decir “quiénes” van a ser las personas con las que se va a contar en la
organización, “dónde” se va a ubicar a cada uno de esos quienes y “cómo” van a operar c/u de
esas personas para lograr el objetivo organizacional. (todo esto define el proceso de
organizar). El resultado del proceso de organizar es la estructura organizacional.
Luego tenemos un proceso de adopción de decisiones, este también tiene que ver con el
proceso de planificación y organización. (Está dentro del subsistema decisorio).
Se puede encontrar el subsistema político, el subsistema decisorio y el de planeamiento.
El político: define los objetivos y los cuantifica, cuando hace esto último, define las metas.
El decisorio: define quién y cómo se van a tomar las decisiones o qué alternativas se van a
tomar para lograr esa mezcla de recursos y de personas.
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El de planeamiento: va desde lo más global hasta lo más detallado (actividades), para definir
c/u de las actividades que hay que seguir o desarrollar en la organización. Y esto se hace para
lograr esa intención organizacional de todos.
Luego tenemos el subsistema de estructura; que es el proceso de organizar, define “quién” y
“cómo” se van a desarrollar las actividades que se definieron en el proceso de planificar.
Después tenemos la “dirección”; para dirigir se coordina y la coordinación es la
sincronización, armonización de los esfuerzos, cuando hablamos del proceso de dirección, se
dirige a través del “mando” y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene autoridad
cuando se tiene la posibilidad de dar órdenes y el poder de hacer respetar dichas órdenes.. Pero
también esto de dirigir tiene que ver con la capacidad de capacitación, no todos los miembros
de la organización tienen las mismas capacidades y como tal el más apto o capaz para dirigir
la empresa, por lo tanto la dirección tiene mucho que ver con la capacidad.
Hay distintos tipos de capacidades: basada en la experiencia, en la autoridad, en el poder, en el
conocimiento, en los datos adquiridos o en los dones personales. También tiene que ver el
asesoramiento y este es aquel que atiende o apoya a aquel que no tiene el conocimiento basado
sobre algo en particular, y le van entregando información, dictámenes o datos para que esta
persona pueda utilizarlos y generar un adecuado proceso de dirección.
La diferencia entre la supervisación y el control es que la 1º es mucho más operativa
(supervisación), cuando estamos en niveles intermedios o inferiores de la organización y se
habla de control cuando estamos en un nivel superior.
El control no es otra cosa que ver si realmente aquello que se había pensado en el
planeamiento se ha cumplido o no.
Entonces ¿qué se hace?, se supervisa, se controla, se evalúa, y la mejor manera de concretar
esto es a través de los resultados y estos son la concreción de lo planeado, es lo que se obtuvo.
Se guían todos los esfuerzos de las personas, se hace el adecuado manejo de los recursos y se
ve si se ha logrado el objetivo organizacional.
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Esta ecuación de relación entre lo que se pretendió y lo que se obtuvo es un proceso de
control.
De acuerdo a la ubicación que tenemos dentro de la organización, la aplicación de las
actividades va a ser distinta”. Fayol (1918)
1.3.- PLANIFICACIÓN
1.3.1.-Planificación estratégica del servicio de salud en el Hospital Básico Baños
La planificación estratégica para servicios de salud, en la actualidad, es la consideración
formal del futuro de una organización proveedora de salud.
La dirección estratégica para los servicios de salud incluye un conjunto de planes
conceptuales, operativos e indicativos desarrollados por los altos directores de los distintos
servicios de salud para sus organizaciones y, por lo tanto, a menudo forma parte del currículo
de carreras de pregrado y posgrado para proveedores y administradores de la salud
Por lo general y en su forma más simplista, el plan estratégico para los servicios de salud
incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia de
la planificación tradicional, provee el patrón usado para la evaluación de los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la
planificación estratégica está fundamentado en la visión del estado futuro de la organización y
su ápice estratégico es su coordinación o su dirección.
Poco se sabe, aún en términos de la lógica empírica, en qué medida las organizaciones
sanitarias realizan una planificación estratégica formal o en qué medida la planificación
estratégica afecta el desempeño en gerencia de salud. En lo que respecta tanto a la
contingencia estructural como a la ciencia de la complejidad, el valor de la planificación
estratégica se bifurca en diferentes interpretaciones. La teoría de la contingencia hace hincapié
en la adaptación para lograr que la organización se ajuste a un entorno cambiante y, sobre la
base de ello, aprecia a la planificación estratégica como una forma de trazar el camino de la
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organización. La ciencia de la complejidad sostiene que la planificación es en gran medida
inútil en entornos cambiantes.
1.3.2.-Planificación normativa.-
“Basada en el contexto de la propuesta aparece la planificación como respuesta y necesidad
para las demandas de desarrollo económico y social que permitirían a los países
subdesarrollados alcanzar el nivel de las naciones del primer mundo. El modelo básico de
operación es una premisa de esta concepción de la planificación es que la ciencia es la idea
rectora, basada en los preceptos de la economía (escasez de recursos y eficiencia) y la ciencia
positiva con el aislamiento del planificador con el objeto a planificar, la realidad es objetiva,
los problemas sociales siguen leyes y teorías con causalidades conocidas, el objetivo de la
planificación es el control de la realidad, ante una realidad objetiva sólo hay una solución
posible la más eficiente.
De lo anterior, se concluye que se considera el sistema social y de salud como un sistema
cerrado, independiente del contexto y sujeto a las leyes de la causalidad científica. El gerente
en servicios de salud, entonces, es un dirigente con gran habilidad técnica, científica y
económica. No hay vinculación entre el planificador y el tomador de decisiones, usualmente
un administrador político, con una lógica subyacente a lo normativo.”(Mario Testa 2012)
1.4.-Formulación de políticas de salud.-
“Se descubrió entonces las múltiples interrelaciones entre el sector salud y el resto del medio
social. El medio social y el sector salud son complejos, y con la incorporación de nuevas
ciencias y ópticas se descubre que existen varias formas de ver los problemas y múltiples
soluciones. No hay determinación unicausal en los fenómenos sociales. El estado es complejo
y es modificado continuamente por los grupos de poder y los intereses individuales. Por tanto,
la planificación existe en un medio complejo y con tensiones permanentes, no es un proceso
lineal ni prescriptivo”.Alan M. (1998)
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1.5.-Modelo de Gestión
El Modelo de Gestión incorpora a todos los actores como responsables de los resultados
sanitarios de su población.
Un Modelo de Gestión es un conjunto de personas u organizaciones, formales o informales,
con su propia identidad, que independiente de su tamaño, régimen de propiedad y nivel de
complejidad, comparten objetivos comunes, una misión explícita y generan actividades
suficientemente definidas, diferenciadas y complementarias entre sí, que se entrelazan e
interconectan con una multiplicidad de otras redes formales e informales en pro de objetivos
también compartidos.
Un Modelo de Gestión puede poseer un territorio o población determinada, una estructura
funcional y/o administrativa semejante a un sistema abierto y los componentes relacionarse
entre sí de diversos modos: horizontal, voluntario, complementario y flexible. Desarrolla o
adopta capacidad de coordinación, comunicación y gestión de la información y
procedimientos para acreditar, calificar y reconocer a sus unidades, definiendo las
características generales de ellas y sus propias normas de funcionamiento.
El lenguaje, la comunicación y los sistemas de información, son claves para la calidad de los
vínculos, la efectividad del Modelo de Gestión y su capacidad de adaptación. Las redes
exitosas requerirán de claridad en los mecanismos de toma de decisiones, en la resolución de
conflictos y en mecanismos de soporte financiero y de control de gestión coherentes con sus
objetivos.
Por otra parte, la efectividad sanitaria exige a cada punto de un Modelo de Gestión, adaptar
sus procesos productivos a las nuevas exigencias y a las crecientes expectativas de los
usuarios. Esto implica revisar críticamente la opinión de los usuarios, la relación costo-
efectividad de las acciones y la calidad de sus procesos productivos, la adaptabilidad de sus
recursos humanos, y las modalidades que adopta para organizar y gestionar su estructura y
recursos. Lo anterior, debe armónicamente en el modelo de gestión, en la forma de organizar y
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combinar los recursos para su operativización, es decir, consiste en la operación del conjunto
de establecimientos, diferentes niveles de capacidad resolutiva, interrelacionados por una serie
de protocolos y estilos de trabajo acordados.
1.6.-Ámbito de Gestión
1.6.1.-Proceso gobernante a cargo del Ministerio de Salud Pública
•”Dirige la gestión y planificación institucional para el diseño, implementación y evaluación
de la red nacional integrada de servicios de salud que articula los establecimientos de salud
públicos y privados de un territorio, con base en el Modelo de Atención Integral de Salud, en
el marco de las definiciones normativas nacionales”.(MSP2010)
1.6.2.-Procesos sustantivos (nivel central) a cargo de la Subsecretaria de Gobernanza
•”Establece los procesos de diseño, implementación y evaluación de la red nacional integrada
de servicios de salud, articulando la Red Pública Integral de Salud y la Red Complementaria
para garantizar la optimización y uso apropiado de recursos, potenciar fortalezas y acceso
efectivo a la atención de salud con continuidad, calidad y equidad”. (MSP2010)
1.6.3.- Procesos desconcentrados a cargo de Coordinaciones Zonales y Direcciones
Distritales
• “Articula los establecimientos de salud públicos y privados desde el primer contacto y la
puerta de entrada al sistema hasta el nivel de atención y complejidad que se requiera en base a
los lineamientos nacionales en los territorios específicos definidos”. (MSP2010)
1.6.4.-Misión del Modelo de Gestión
• “Garantizar la atención integral, oportuna, eficiente y humanizada a cada uno de los usuarios
del Hospital Básico Baños, con participación social e intersectorialidad mediante la
integralidad, integración e interculturalidad de la atención, para generar impacto positivo en la
situación de salud.” (MSP2010)
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1.6.5.-Visión del Modelo de Gestión
• “Ser un referente para la población de influencia integrada de servicios de salud, que
garantiza el derecho a la salud con talento humano comprometido, con calidad, equidad y
sostenible, con alto reconocimiento a nivel nacional e internacional”.(MSP2010)
1.6.6.-Estrategias
• “Definición técnica de los criterios, servicios y recursos que tipifican los establecimientos de
salud de acuerdo al nivel de atención y complejidad y su adecuación para ofertar una atención
integral de salud, que privilegie la promoción de la salud, prevención, protección específica y
detección precoz de la enfermedad; a los individuos, la familia y la comunidad; incorporando
el enfoque interculturalidad y las prácticas tradicionales y alternativas
•Financiamiento y asignación de recursos equitativos, eficientes, con calidad del gasto y
sostenibles.
•Fortalecimiento de la intersectorialidad y participación social eficaz y permanente en la
construcción conjunta de una cultura de la salud, la generación de prácticas saludables y la
utilización racional de los servicios de salud.
•Modernizar y estandarizar la infraestructura, la tecnología biomédica y el talento humano de
los establecimientos públicos con complementariedad de recursos; de tal manera que
contribuyan a la excelencia y calidez de la atención.
•Implementación de la Docencia y vocación de servicio como herramienta de supervivencia,
crecimiento y desarrollo institucional.
• Establecer sistemas de soporte únicos como el sistema de información, etc.
•Definición, suscripción e implementación de compromisos y mecanismos formales de
relacionamiento con optimización de recursos públicos que permitan la prestación integral y
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oportuna de las carteras de servicios unificados de los establecimientos de salud en cada
territorio”. (MSP2010)
1.7.-Organización del Modelo de Gestión
“La organización de la atención integral e integrada de salud está centrada de la comunidad, la
familia y las personas diferenciadas por su ciclo vital, lo que significa que este es el
direccionamiento central en la garantía de acceso continuo a servicios integrales de salud de
acuerdo a la necesidad de resolución de sus problemas y sus determinantes sociales.
Elaboración: original
Tipología de establecimientos de salud
Esta organización garantiza buena información y financiero para lograr el equilibrio técnico y
financiero, facilita el control de la calidad de la atención de salud, su costo razonable y su
sostenibilidad futura”.(MSP2010)
1.8.-Planeación De Atención Al Paciente
“Para una atención eficaz debe estar cuidadosamente planeada basándose en necesidades
personales y el plan debe seguirse consecuentemente por todo el personal de salud. La
apreciación de las necesidades del paciente empieza, después de la admisión en la unidad
luego de conocer su diagnóstico y su estado debe asignar a su cuarto o con cuales pacientes va
a colocar al recién llegado”. Alan M. (1998)
1.8.1.-Que quiere el paciente
“En primer lugar, la gente tiene derecho a esperar que el personal de salud estén preparados
para ejercer su profesión y a anticipar que estas personas podrán todos sus conocimientos, su
buen criterio y su capacidad en prescindir la atención requerida y en llevarla a cabo.
En segundo lugar tiene derecho a esperar que el enfermo tenga libertad de elegir de ayudar a
que se tomen decisiones y a planear su cuidado.
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Tercero tienen derecho a esperar que cada cosa que se haga para el enfermo le sea
interpretada; que es libre de hacer preguntas y que deben ser contestadas con honestidad.
En cuarto lugar el paciente y su familia tienen derecho a esperar que se les tratara con respeto,
consideración y comprensión.
El paciente espera que el personal sea comprensivo y ayude al igual que a su familia a sentirse
a gusto en el ambiente hospitalario haciendo todo lo posible en vista de la comodidad del
paciente, el dolor y las molestias sean atendidas inmediatamente inspeccionando al paciente en
busca de algún signo y síntoma de anormalidad que nos dará una señal de mejora o que habrá
necesidad de cambiar de medicamentos utilizados en el tratamiento de su patología.
La enfermera es capaz de sentir una comprensión simpatizante. No. deja nunca de mostrarse
amable ni de hacer todo lo que esté en su poder para ayudar en alguna forma”.
soledad.Zuckerman (2010)
1.8.2.-Necesidades y Aspiraciones del Paciente
“Cada institución de salud necesita definir cuál es el sector de la población que va a tender
cuáles son sus características, necesidades y expectativas, para saber qué servicios ofrecer y
como va a ofrecerlos. Dichas necesidades y expectativas del usuario se dan a conocer a través
del lenguaje verbal o no verbal, (encuestas, sugerencias, observaciones).
La evaluación de la satisfacción del usuario, como una medida de los resultados de la relación
médico-paciente, depende siempre de la subjetividad de percepción, de los diferentes niveles
educativos, sociales, económica que separan al profesional y a los propios centros de salud de
sus usuarios.
La insatisfacción con la atención, la accesibilidad geográfica, el tiempo de espera, condiciones
físicas del servicio, abastecimiento, calidad de personal, su experiencia y rotación del mismo,
contribuye a la medición de la calidad de atención donde el grado de satisfacción del usuario
es inversamente proporcional al tiempo de espera, tomando en cuenta que el tiempo va a estar
en dependencia del problema presentado.
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Se ha encontrado que los usuarios/as de servicios valoran la satisfacción basándose en criterios
de tangibilidad, confiabilidad, capacidad de respuestas, seguridad y empalia. Para ello debe
establecerse de manera sistematizadas estudios que evalúen la satisfacción del usuario y la
prestación. Además garantizar el monitoreo de los factores carentes de insatisfacción en la
población y aportar dentro de las políticas programas de mejora continua de la calidad”.
soledad.Zuckerman (2010)
1.8.3.-Enseñanza
“Cuando la enfermera va conociendo mejor al paciente y que su necesidad de aleccionamiento
en materia de atención se hace evidente, se establece planes en virtud reciba la instrucción
necesaria, en una forma que esté dispuesto aceptar, ayudándole a decidir lo que necesita.
El personal de salud deberá tomar en cuenta a los olvidados ancianos o que no comprendan
totalmente siendo necesario repetir las instrucciones y la retroalimentación.
La hospitalización proporciona al enfermo la oportunidad de obtener información sobre una
cantidad de asuntos que siempre tenía dudas relacionadas con la salud y que no están
necesariamente asociados a su enfermedad o su estado actual,
Todo profesional tiene la obligación de estimular el interés por la salud y crear oportunidades
de enseñanza a sus enfermos.
EI objetivo del hospital no es únicamente curar, sino prevenir la enfermedad y fomentar la
salud”. soledad.Zuckerman (2010)
1.9.- Empleo de la Comunicación
La comunicación puede ser verbal o no verbal. La primera utiliza palabras e incluye el
lenguaje, la escritura y la lectura.
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La comunicación no verbal, es el intercambio de información sin el empleo de palabras y es
justamente con la que nos expresamos, influyendo la expresión fácil, el movimiento corporal,
el tono de la voz, la gesticulación y otros elementos.
También se considera el llanto, la risa y los quejidos, que no utilizan palabras u otros signos
cualquier persona tienen menor control de su comunicación no verbal que de la verbal.
Podemos utilizar las palabras con gran cuidado, pero es difícil una expresión facial.
Los sentimientos a veces se comunican con mayor exactitud por medios no verbales. Por
ejemplo, la persona puede decir que no se siente sola, pero la expresión de su cara la forma en
que se desplaza y el tono de su voz denota “soledad.Zuckerman (2010)
1.9.1.-Cómo Califica el Usuario Externo a un Servicio de Salud
Uno de los modos de mejorar la calidad de los servicios de salud se da al atender las quejas o
sugerencias expresadas por el usuario o su familia.
El personal de salud debe considerar las circunstancias en que se produce la atención de los
pacientes comprendiendo la complejidad de muchas situaciones, lo que permitirá a las
instituciones de salud y a su personal tener una acritud de mayor aceptación, ofrecer
condiciones de accesibilidad, un ambiente cálido y saludable con una atención de mayor
calidad técnica y humana favoreciendo al usuario.
Evaluar la calidad de atención desde la perspectiva del usuario es cada vez más común. A
partir de ello es posible obtener del entrevistado un conjunto de conceptos y actitudes
asociadas en relación con la atención recibida, con los cuales se adquiere información que
beneficie a las organizaciones que otorgan los servicios de salud a los prestadores directos y a
los usuarios en sus necesidades y expectativas Esto método representa una de las formas más
rápidas para evaluar aspectos de calidad de los servicios y ofrece beneficios acostó
relativamente bajos.
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Es posible formular preguntas con el fui de llevar a cabo estudios de mercado acerca de
innovaciones en los servicios de salud, identificar las quejas de los pacientes descontemos,
minimizar los daños a la organización como es el caso de las demandas legales así como es
posible documentar los diferentes niveles de desempeño laboral y facilitar la evaluación de tal
forma que contribuya a la mejoría en la calidad de atención mediante establecimientos de
estándares de desempeño, esto a pesar de existencias de dudas sobre los aspectos técnicos de
la atención.
En las últimas décadas han involucionado los métodos para monitorizar, inspeccionar y
evaluar la atención clínica. EL enfoque cambió de la anatomía médica a la garantía de la
calidad y de ahí, al mejoramiento de calidad y la gerencia para la calidad total.
1.10.-Definición de Calidad
Calidad en atención sanitaria, es el conjunto de características técnico-científicas, materiales y
humanas que debe tener la atención de salud que se provee a los beneficiarios; este
cumplimiento de la calidad de atención tiene como objetivo satisfacer las necesidades y los
requerimientos del usuario.
“Se entiende por calidad de atención, el servicio que reúne los requisitos establecidos y, dados
los conocimientos y recursos de que se dispone, satisface las necesidades de obtener el
máximo de beneficios con el mínimo de riesgos para la salud y bienestar de los pacientes. Por
consiguiente, una atención sanitaria de buena calidad se caracteriza por un alto grado de
competencia profesional, la eficiencia en la utilización de los recursos, el riesgo mínimo para
los pacientes, la satisfacción de los pacientes y un efecto favorable en la salud”.
La calidad de atención se basa en ofrecer un servicio o producto de acuerdo a los
requerimientos del paciente más allá de los que este puede o espera.
No solamente hay que satisfacer las expectativas del usuario, sino que hay que darle más de lo
esperado. Hay que cumplir plenamente con sus necesidades.
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No se puede discutir que el aspecto técnico es indispensable como característica principal de la
prestación y que es sumamente valorada por ambas partes (paciente y profesional), pero la
subjetividad del juicio del enfermo y también de sus familiares, es muy importante sobre la
valoración de la calidad de los servicios prestados.
El mejoramiento de la calidad no depende exclusivamente de la voluntad y decisión de las
personas, los recursos de todo orden juegan un papel fundamental Esta mejoría se construye a
base de la motivación y esfuerzo constante de todo el equipo humano. Para mejorar y
mantener los productos o servicios es necesario establecer un sistema de aseguramiento de la
calidad, como etapa inicial en el proceso de avances hacia la calidad total.Zuckerman (2010)
1.11.-Circulo vicioso de la falta de Calidad
Servicios de poca calidad causan insatisfacción de los usuarios.
1. La insatisfacción de los usuarios ocasiona poca demanda de los servicios, que se
empresa en bajo rendimiento institucional.
2. El bajo rendimiento institucional significa baja cobertura y productividad de los
programas.
3. La baja cobertura y productividad de los programas inciden en el presupuesto de la
institución. Si existe poca producción de servicios el presupuesto asignado también
será reducido. En instituciones que tienen programas de recuperación de costos, la
poca demanda ocasiona recuperación financiera insuficiente.
4. La poca disponibilidad presupuestaría genera insuficientes suministros, problemas con
el mantenimiento de los equipos y ausencia de un programa de estímulos a los
trabajadores, causando desmotivación en el personal.
5. Un personal desmotivado es poco cooperador, no se apropia de los objetivos de la
institución tiene problemas de actitud, no trabaja en equipo y todo se traduce en mala
calidad de la atención.
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6. La interrupción de este círculo se logra mejorando la capacidad gerencia! y
promoviendo un proceso de mejoría continua de calidad en la institución.
El hecho de que la población considere que la prestación de los servicios es de mala calidad y
que no responde a sus necesidades, nace que cada vez menos personas recurran a los centros
de salud o puestos de atención primaria. Zuckerman (2010)
1.12.- Elementos de la Calidad de Atención
1.12.1.-Disponibilidad y Oferta de Insumos
Calidad del servicio de salud se mejora cuando se puede ofrecer una mayor variedad de
insumos disponibles, en cuanto mayor número de insumos mayor será la posibilidad de
satisfacer las necesidades del paciente.
1.12.2.-Información al Usuario
El primer paso al atender a un usuario es escucharlo para determinar cuáles son sus deseos,
necesidades y darle la información necesaria, estas siempre debe ser concreta y precisa para
que el usuario entienda sobre su situación de salud.
1.12.3.-Relaciones Interpersonales con el Usuario
Este elemento se verifica en la dimensión personal del servicio. Los usuarios deben sentirse
bien tratados por tocias las personas con las cuales interactúa durante su permanencia en el
servicio de salud.
La práctica de una buena relación interpersonal incrementará el nivel de satisfacción, y atraerá
a un número mayor de usuarios.
1.12.4.-Mecanismos de seguimiento al usuario
Los programas de salud tendrán éxito si establecen mecanismos de seguimiento, a fin de
mantener el contacto con el usuario después de la consulta inicial.
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1.13.-Como mejorar la calidad de atención
Supone la creación organizada de un cambio ventajoso, no sólo es eliminar los fallos
esporádicos de mala calidad de los objetos de control, sino un proceso planificado y continuo
de búsqueda de perfeccionamiento.
Por lo que en materia de calidad, muchos hospitales y clínicas (públicas y privadas), han
mejorado instalaciones y equipos para poder prestar un mejor servicio, pero también es cierto
que en muchas ocasionen, no es suficiente para mejorarla, debido a la actitud del personal por
el trato con los pacientes, deja mucho que desear, por lo que el impacto en la mejora de la
calidad de los servicios, se ve opacada por la actitud del personal que presta dichos servicios.
Y es que en muchos de los casos al usuario, sólo se le ve como un número de paciente más al
que hay que atender.
Siendo el factor humano donde todo esfuerzo de calidad progresa o se detiene; los programas
de calidad en los servicios de salud deben redoblar esfuerzos para que el personal asimile y
asuma la cultura de calidad que tanto se necesita para la atención de los pacientes., porque de
poco o nada sirven los mejores conocimientos con las mejores habilidades técnico-
profesionales utilizando los mejores equipos y tecnologías con los mejores procesos, sí se
desconoce al paciente como el principal elemento y la razón de ser del ejercicio medico
clínico.
Para lograr alcanzar un buen nivel de calidad de atención se debe seguir el siguiente proceso:
1. Infraestructura necesaria
2. Identificar necesidades concretas
3. Formar equipos de trabajo
4. Proporcionar los recursos, la formación y motivación que propicien el diagnóstico de
las causas de la ausencia o baja calidad existente.
5. Establecer una acción correctora y nuevos controles. MSP (2010)
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1.14.1.- Parámetros de calidad de atención
La calidad de un servicio se juzga como un todo, sin disociar sus componentes. Prevalece la
impresión de un conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción.
En un servicio de salud, se consideran parámetros de calidad a:
1. Puntualidad
2. Prontitud en la atención,
3. Presentación del personal
4. Cortesía, amabilidad, respeto,
5. Trato humano,
6. Diligencia para utilizar medios diagnósticos.
7. Agilidad para identificar el problema
8. Efectividad en los procedimientos
9. Comunicación con el usuario y la familia
10. Interpretación adecuada del estado de ánimo de los usuarios
11. Aceptación de sugerencias
12. Capacidad profesional
13. Ética
14. Equidad
15. Presentación física de las instalaciones
16. Educación continúa a personal del servicio y a usuarios
La evaluación de la calidad mide no sólo el impacto si no el desenvolvimiento general del
programa que comienza en la planeación.
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a.-Eficacia
La calidad de los servicios de salud depende de la eficacia de las normas de prestación de
servicios y las de orientación clínica. La evaluación de la eficacia debe responder a las
preguntas: Cuando el tratamiento se aplica correctamente, ¿Produce los resultados deseados? y
¿Es el tratamiento recomendado y la tecnología usada la más apropiada para el medio en el
cual se presta el servicio? La eficacia es una dimensión importante de la calidad en el ámbito
central donde se definen las normas y especificaciones. Los temas relacionados con la eficacia
también son importantes de considerar en el ámbito local en la medida en que los directivos
deciden cómo aplicar las normas y adaptarlas a las condiciones locales.
Cuando determinan qué normas deben aplicarse en una situación dada, hay que tener en
cuenta los riesgos relativos relacionados con la condición y el procedimiento médico. Por
ejemplo, en una población con un alto número de embarazos de alto riesgo, la utilización más
frecuente del procedimiento de cesárea puede estar justificada, pese a los riesgos asociados.
Para determinar si esta es una estrategia eficaz, el peligro que evita el procedimiento debe
compararse con los beneficios netos que reporta, tomando en cuenta las complicaciones
asociadas.
b.-Satisfacción del cliente
La dimensión de satisfacción del usuario se refiere a la relación entre proveedores y clientes,
entre administradores y proveedores de servicios de salud y entre el equipo de servicios de
salud y la comunidad. Las buenas relaciones interpersonales contribuyen a la eficacia de la
asesoría prestada en materia de salud y al establecimiento de una buena relación general con
los pacientes. Dichas relaciones son las que producen confianza y credibilidad, y se
demuestran por medio del respeto, la confidencialidad, la cortesía, la comprensión y
compenetración. La manera de escuchar y comunicarse es también un aspecto importante.
26
c.- Eficiencia
La eficiencia de los servicios de salud es una dimensión importante de la calidad dado que los
recursos de atención de salud son generalmente limitados. Los servicios eficientes son los que
suministran atención más óptima al paciente y a la comunidad; es decir, suministran el mayor
beneficio dentro de los recursos con los que se cuenta. La eficiencia exige que los proveedores
de salud eviten suministrar atención innecesaria o inapropiada y que la atención deficiente que
se da como resultado de normas inefectivas se minimice o se elimine. La atención deficiente,
además de ocasionar riesgos innecesarios e incomodidades al paciente, a menudo es cara y
toma mucho tiempo corregirla. Dos maneras de mejorar la calidad serían eliminar el derroche
y evitar los errores al mismo tiempo que se reducen los costos. Sin embargo, sería engañoso
dejar implícito que las mejoras de calidad jamás exigen recursos adicionales. Algunas mejoras
cuestan dinero. Por medio de un análisis de eficiencia los directivos del programa de salud
pueden determinar la manera más eficaz en función del costo de utilizar recursos adicionales.
d.- Calidez
Se define como:
1. Empatía (interés, comprensión, accesibilidad)
2. Respeto (consideración)
3. Gentileza (cortesía, urbanidad y amabilidad)
4. Afectuosidad
5. Dignidad
1.15.- Diseño De Los Servicios
1.15.1.-Tiempo De Espera
Es muy difícil, casi imposible, percibir lo mismo que la gente percibe; en otras palabras, es
necesario mirar las cosas a través de los ojos de la gente; Una de las causas de insatisfacción
27
de los pacientes atendidos por el personal de salud es la mala relación que existe entre ellos y
el tiempo que transcurre hasta ser atendidos.
1.15.2.-Trato Humano
Los factores principales que hacen parte de la calidad de la relación entre trabajador de salud y
paciente en el contexto local son la actitud del personal de salud, en términos de trato brindado
por el personal de salud al paciente, y el nivel de comunicación entre los profesionales de
salud y los pacientes.
Durante las entrevistas y las discusiones con la población, el grupo étnico y clase socio-
económica del paciente aparecieron como los factores más importantes.
1.16.-Atencion en salud
1.16.1.-Definición
La atención en salud está basada en métodos y tecnologías prácticos, científicamente fundados
y socialmente aceptables, puesta al alcance de todos los individuos y familias de la comunidad
mediante su plena participación y a un costo que la comunidad y el país puedan soportar, en
todas y cada una de las etapas de su desarrollo con un espíritu de autorresponsabilidad y
autodeterminación. La atención primaria forma parte integrante tanto del sistema nacional de
salud, del que constituye la función central y el núcleo principal, como del desarrollo social y
económico global de la comunidad. Representa el primer nivel de contacto de los individuos,
la familia y la comunidad con el sistema nacional de salud, llevando lo más cerca posible la
atención de salud al lugar donde residen y trabajan las personas, y constituye el primer
elemento de un proceso permanente de asistencia sanitaria.
Dicha definición enmarca una serie de acciones de salud pública, sean de diagnóstico,
prevención, curación y rehabilitación, que deben realizarse desde un nivel primario y local en
beneficio de la comunidad. Además, de ser el nivel básico e integrante de cualquier sistema de
salud.(Pedro J.2011)
28
1.17.- Factores que influyen en la atención en salud.-
1.17.1.- Sociales
La educación para la salud es fundamental en las sociedades para: Modificar conductas no
saludables. Promocionar conductas saludables. Provocar procesos de cambio social. Los
estilos de vida no pueden obviarse a la hora de tomar decisiones sobre la salud de la población.
1.18.2.-Culturales
El factor cultural es un influyente en la atención ya que existen personas que no aceptan
algunos tratamientos porque su etnia, cultura o religión no lo permiten.
1.18.3.-Económicos
La situación económica es una de las más importantes ya que influye al ser atendido o no un
paciente ya un médico no va atender o no va a prestar sus servicios a quien no haya pagado
para ser atendido.
29
1.19.- Conclusiones parciales del capitulo
Este capítulo trata de todos los conceptos básicos para que debe tener una investigación como
que es el Proceso Administrativo, Planificación estratégica del servicio de salud en el Hospital
Básico Baños, Formulación de políticas de salud, Modelo de Gestión, Ámbito de Gestión,
Misión del Modelo de Gestión, Visión, Estrategias.
Planeación De Atención Al Paciente, para una atención eficaz debe estar cuidadosamente
planeada basándose en necesidades personales y el plan debe seguirse consecuentemente por
todo el personal.
Que quiere el paciente, necesidades y Aspiraciones del Paciente, Cómo Califica el Usuario
Externo a un Servicio de Salud.
Definición de Calidad, en atención sanitaria, es el conjunto de características técnico-
científicas, materiales y humanas.
Circulo vicioso de la falta de Calidad, la insatisfacción, el bajo rendimiento institucional, la
baja cobertura y productividad de los programas, la poca disponibilidad presupuestaría, un
personal desmotivado.
Como mejorar la calidad de atención, infraestructura necesaria, identificar necesidades
concretas, formar equipos de trabajo, proporcionar los recursos, la formación y motivación
que propicien el diagnóstico de las causas de la ausencia o baja calidad existente, establecer
una acción correctora y nuevos controles.
Parámetros de calidad de atención, Eficacia, Satisfacción del cliente, Eficiencia, Calidez,
Diseño De Los Servicios, Tiempo De Espera, Trato Humano.
Factores que influyen en la atención en salud, Sociales, Culturales, Económicos.
30
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.-1ENFOQUE
Las bases del desarrollo metodológico a emplear en este trabajo es la aplicación de la
investigación cuantitativa porque se puede medir las variables haciendo uso de la estadística, y
además el estudio es más objetivo.
Pertenece a un diseño cualitativo porque permite reflexionar sobre un problema de formación
educativa, partiendo de la planificación, acción, observación y reflexión, mejorando de esta
manera la atención médica.
2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Investigativo.-Al abordar una revisión de los problemas relacionados con la temática y al
profundizar en el estudio de las variables que influyen en la evaluación de los conocimientos
de los galenos.
Teórico.-Parte de un sistema de capacitaciones como estrategia del conocimiento que
contempla una metodología para la gestión del conocimiento que garantice el carácter
integrador y la capacidad de aprendizaje.
Social.-Es necesario un esquema de capacitaciones ajustadas a la realidad social ya que cada
vez se hace más evidente la demanda de la formación profesional para reforzar la educación
superior
Practico.-Facilitara la comunicación entre médico y pacientes ya que la estrategia de
aprendizaje, enseñanza, intercambia ideas que mejora el proceso acorde a las necesidades de la
atención Medica.
31
Métodos y técnicas de investigación
2.3.-Inductivo-deductivo
La inducción consiste en ir de los casos particulares a la generalización; se inicia por la
observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y premisas
generales. La deducción, en ir de lo general a lo particular; se inicia con la observación de
fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares. El proceso
deductivo no es suficiente por sí mismo para explicar el conocimiento.
Es útil principalmente para la lógica y las matemáticas, donde los conocimientos de las
ciencias pueden aceptarse como verdaderos por definición. Algo similar ocurre con la
inducción, que solamente puede utilizarse cuando a partir de la validez del enunciado
particular se puede demostrar el valor de verdad del enunciado general. La inducción y
deducción son dos métodos de conocimiento que son complementarios. La combinación de
ambos métodos significa la aplicación de la deducción en la elaboración de hipótesis, y la
aplicación de la inducción en los hallazgos. Inducción y deducción tienen mayor objetividad
cuando son consideradas como probabilísticas. (Bajo, M.T., 2004)
2.1.-Analítico y sintético
Análisis y síntesis son procesos que permiten al investigador conocer la realidad. El análisis
maneja juicios, es un proceso de conocimiento que se inicia por la identificación de cada una
de las partes que caracterizan una realidad, podrá establecer la relación causa-efecto entre los
elementos que componen el objeto de investigación. La síntesis considera los objetos como un
todo, la interrelación de los elementos que identifican el objeto. El método que emplea el
análisis y la síntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y, una vez
comprendida su esencia, construir un todo. Análisis y síntesis son dos procesos que se
complementan en uno. (Bajo, M.T., 2004)
32
2.2.- Histórico-Lógico
El materialismo histórico es la ciencia de las leyes generales que rigen el desarrollo de la
sociedad…. Da la única solución científica certera a los problemas teóricos y metodológicos
de las ciencias sociales.
Es el método de mayor importancia; se rige por el movimiento constante y por la
transformación. Sostiene que el modo de producción determina la estructura de la sociedad.
Teoría general de los sistemas: Su objeto de estudio es el sistema, entendido como un conjunto
de elementos interrelacionados en un todo. Su autor es Ludwig von Bertalanffy, quien
reconoce la influencia filosófica del neopositivismo, el cual utiliza técnicas cuantitativas y
procedimientos estadísticos, en especial el cálculo de probabilidades, que fueron
determinantes en la formación de la teoría general de los sistemas.
La determinación de conceptos en la teoría general de los sistemas, los conceptos
fundamentales de ésta son adoptados de otras ciencias, siguiendo el objetivo de propuesta
sistémica de unificación de la ciencia y el análisis científico.
Se han postulado múltiples enfoques que amplían la perspectiva de la teoría de sistemas, entre
ellos: teoría de la comunicación, teoría de los juegos y teoría de las decisiones. (Bajo, M.T.,
2004)
2.5.-Tecnicas y Herramientas.-borras cuadro solo el contenido
TECNICAS HERRAMIENTAS
Observación Ficha de Observación
Entrevista Guía de Entrevista
Encuesta Cuestionario de Encuesta
2.5.1.-Observacion
Como fue aplicado al tema
2.5.2.-Ficha de Observación
La Entrevista
33
Guía de la Entrevista
1. Estructurada (guiada, controlada, dirigida).
2.5.3.-La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador.
2.5.4.-Cuestionario de la Entrevista
1.-Las que se aplican de forma escrita se denominan cuestionario.
2.-Las que se aplican oralmente se le llama entrevista
2.6.-Enfoque
La presente investigación se realizará en términos cualitativos, No Experimentales ya que la
misma no se caracteriza por la introducción y manipulación del factor causal o de riesgo para
la determinación posterior del efecto.
El análisis será el método establecido para estudiar de manera científica la muestra
2.7.-Tipos de investigación
Los tipos de investigación utilizados dentro de este trabajo de fueron: descriptiva y de campo.
2.7.1.-Investigación Descriptiva
La investigación descriptiva tiene como objetivo principal el de lograr la descripción de un
evento de estudio dentro de un contexto. Es importante para este proyecto su utilización, ya
que mediante la observación se puede describir el nivel de conocimientos del personal
Administrativo y Operativo.
2.7.2.-Investigación de campo
Pues se llevó a cabo en el lugar de los hechos para obtener información del nivel educativo
dentro del Hospital Básico Baños. Así también se utilizó la investigación bibliográfica, con el
34
propósito de conocer, ampliar y profundizar enfoques y conceptualizaciones de diferentes
autores y páginas de internet.
2.8.-Diseño
Descriptivo-Transversal Porque describimos la situación del estudio, sometimos a parámetros
de medición y componentes del fenómeno a investigar, seleccionamos una serie de aspectos,
indicamos cuales son las personas responsables. Además analizamos simultáneamente la
exposición y el efecto provocado ante la sociedad.
2.9.-Método
Cualitativo- Positivista Porque se a recolectado la información necesaria para el estudio y así
analizar los datos, contestar preguntas de investigación, confiar en la medición numérica
usando estadística.
2.10.-Poblacion y Muestra
Para el desarrollo de ésta investigación se realizó un muestreo aleatorio simple.
La población a investigar es la siguiente: poner en cuadro el personal con totales
Personal que labora en el hospital básico Baños
1.- Personal Administrativo constan un total de 19 Profesionales
2.-Personal Operativo constan un total de 31 Profesionales
Pacientes que se atenderán durante el período de investigación
1.-El número de Pacientes es 100
2.11.-Técnicas de investigación
Para esta investigación se utilizó las encuestas.
2.12.-Instrumentos
Para la recolección de los datos utilizados:
35
Encuestas dirigida a los pacientes, al personal operativo y administrativo Hospital Básico
Baños
Instrumento Informático
2.13.-Resultados de la Encuesta aplicada al Personal Administrativo del Hospital Básico
Baños.
36
1.- Relación Laboral
Tabla N°1
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
PERSONAL FIJO 36
72,00%
PERSONAL TEMPORAL 14 28,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico Nª 1
Análisis e interpretación
Los resultados el porcentaje más alto que es el 72% pertenece al Personal Fijo, en si es una
gran mayoría lo que significa que hay un gran número de estabilidad laboral en el Hospital
Básico Baños y considerando que el 28% pertenece al Personal Temporal que en una parte
mínima.
Los datos obtenidos demuestran un alto porcentaje en la estabilidad del personal que pertenece
al Hospital Básico Baños.
PERSONAL FIJO72%
PERSONAL TEMPORAL
28%
37
2.-La formación que ha recibido de la Organización para el desarrollo de su puesto de trabajo,
le ha resultado:
Tabla N. 2
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
No he recibido formación 13 26,00%
Muy satisfactoria 1 2,00%
Satisfactoria 2 4,00%
Insatisfactoria 23 46,00%
Muy insatisfactoria 8 16,00%
Sin opinion 3 6,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-002
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 26% no ha recibido formación de la organización, 2% muy satisfactorio sobre formación
de la organización,4% satisfactorio sobre formación de la organización, 46% Insatisfactorio
sobre la formación de la organización .Que es el más alto, 16% muy insatisfactorio sobre la
formación de la organización , 6% sin opinión sobre la formación de la organización
En la interpretación de los datos encontramos que en un alto porcentaje se encuentran
insatisfechos sobre la formación que le ha ofrecido el hospital para poder realizar su trabajo
de forma adecuada
No he recibido formación
26%
Muy satisfactoria 2%
Satisfactoria4%
Insatisfactoria46%
Muy insatisfactoria16%
Sin opinión6%
38
3.- Las posibilidades de formación para su desarrollo profesional, que le ofrece la
Organización, le parecen:
TABAL N.3
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy satisfactorias 1 2,00%
Satisfactorias 5 10,00%
Insatisfactorias 23 46,00%
Muy insatisfactorias 9 18,00%
Sin opinion 12 24,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-003
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 2% muy satisfactorio sobre formación para tu desarrollo, 10% satisfactorio sobre
formación de la organización para tu desarrollo, 46% Insatisfactorio sobre la formación de la
organización para tu desarrollo .Que es el más alto, 18% muy insatisfactorio sobre la
formación de la organización para tu desarrollo, 24% sin opinión sobre la formación de la
organización.
En la interpretación podemos verificar que la institución no presta la formación adecuada para
el desarrollo profesional en la organización.
Muy satisfactorias2%
Satisfactorias10%
Insatisfactorias46%
Muy insatisfactorias
18%
Sin opinión24%
39
4. - La respuesta de la Organización a las necesidades y peticiones de formación de los
Trabajadores, es:
TABLA N.4
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy satisfactoria 1 2,00%
Satisfactoria 3 6,00%
Insatisfactoria 41 82,00%
Muy insatisfactoria 4 8,00%
Sin opinion 1 2,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-004
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 2% muy satisfactorio sobre la respuesta de la organización a las necesidades y petición de
la formación, 6% satisfactorio sobre la respuesta de la organización a las necesidades y
petición de la formación , 82% Insatisfactorio sobre la respuesta de la organización a las
necesidades y petición de la formación .Que es el más alto, 8% muy insatisfactorio sobre la
respuesta de la organización a las necesidades y petición de la formación, 2% sin opinión
sobre la respuesta de la organización a las necesidades y petición de la formación.
En la interpretación de notamos que la mayor parte de los encuestados coinciden con la falta
de respuesta de la organización a las necesidades y petición de la formación.
Muy satisfactoria 2%
Satisfactoria6%
Insatisfactoria82%
Muy insatisfactoria8%
Sin opinión2%
40
5.-El trabajo que desempeñas te resulta:
TABLA N.5
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy satisfactorio 5 10,00%
Satisfactorio 26 52,00%
Insatisfactorio 13 26,00%
Muy insatisfactorio 4 8,00%
Sin opinion 2 4,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-005
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 10% muy satisfactorio sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 52%
satisfactorio sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 26% Insatisfactorio sobre
la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 8% muy insatisfactorio sobre la respuesta le
resulta el trabajo que desempeña, 4% sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña.
La interpretación que realizamos al personal que labora en el Hospital expresa en su mayoría
la satisfacción sobre el trabajo que desempeña.
Muy satisfactorio
10%
Satisfactorio52%
Insatisfactorio
26%
Muy insatisfactori
o8%
Sin opinión4%
41
6.-Cree que, con las tareas y responsabilidades que se le asignan, el grado de aprovechamiento
de su capacidad profesional es:
TABLA N.6
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy alto 2 4,00%
Alto 21 42,00%
Bajo 19 38,00%
Muy bajo 5 10,00%
Sin opinion 3 6,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-006
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 4% muy alto sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 52% satisfactorio sobre
la respuesta le resulta el trabajo que desempeña, 26% Insatisfactorio sobre la respuesta le
resulta el trabajo que desempeña, 8% muy insatisfactorio sobre la respuesta le resulta el
trabajo que desempeña, 4% sobre la respuesta le resulta el trabajo que desempeña.
La interpretación de las encuestas realizadas al personal la mayor parte expresa que las tareas
y responsabilidad que se le asignan el grado de aprovechamiento en su mayor parte en muy
bajo, por lo cual influye en la atención al usuario.
Muy alto4%
Alto42%
Bajo38%
Muy bajo10%
Sin opinión6%
42
7.-La información que se le da para la correcta ejecución de tu trabajo, es:
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy satisfactoria 0 0,00%
Satisfactoria 6 12,00%
Insatisfactoria 29 58,00%
Muy insatisfactoria 8 16,00%
Sin opinion 7 14,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-007
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 0% muy satisfactorio sobre la respuesta de la información que se le da para la correcta
ejecución del trabajo, 12% satisfactorio sobre la respuesta de la información que se le da para
la correcta ejecución del trabajo, 58% Insatisfactorio sobre la respuesta de la información que
se le da para la correcta ejecución del trabajo, 16% muy insatisfactorio sobre la respuesta de la
información que se le da para la correcta ejecución del trabajo, 14% sin opinión sobre la
respuesta de la información que se le da para la correcta ejecución del trabajo.
La interpretacion de los datos al personal encuestado se de nota un alto grado de insatisfaccion
en la correcta ejecucion de su trabajo.
Muy satisfactoria
0%Satisfactoria
12%
Insatisfactoria
58%
Muy insatisfactori
a16%
Sin opinión 14%
43
8.-En qué medida cree que se cumplen en su Organización, las siguientes afirmaciones: Grado
de Cumplimiento
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Bajo 33 66,00%
Bajo 10 20,00%
Alto 5 10,00%
Muy Alto 1 2,00%
Sin Opinión 1 2,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-008
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 66% muy bajo sobre la respuesta del grado de cumplimiento de la organización, 20% bajo
sobre la respuesta del grado de cumplimiento de la organización, 10% alto sobre la respuesta
del grado de cumplimiento de la organización, 2% muy alto sobre la respuesta del grado de
cumplimiento de la organización, 2% sin opinión sobre la respuesta del grado de
cumplimiento de la organización.
En la interpretacion de los datos encontramos que un alto porcentaje se encuentra negativo
sobre la respuesta del grado de cumplimiento de la organización.
Muy Bajo66%
Bajo 20%
Alto10%
Muy Alto2%
Sin Opinión2%
44
9.-Nos organizamos y actuamos buscando prestar al usuario el mejor servicio
posible.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
a.-Se confía en la capacidad de las
personas y se busca su desarrollo
profesional. 21 42,00%
b.-Se comparten los objetivos y se
busca la participación de todas las
personas para conseguirlos. 6 12,00%
c.-Existe, a nivel general, interés en
los profesionales por actuar
eficientemente y con calidad. 12 24,00%
d.-Se trabaja en equipo y de forma
coordinada entre todas las Unidades. 11 22,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-009
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 42% se busca el desarrollo profesional, 12% se buscan los objetivos y se busca la
participación de todas las personas, 24% interés en los profesionales por actuar eficientemente
y con calidad, 22% se trabaja en equipo y de forma coordinada entre todas las unidades.
En la interpretacion de los datos la mayoria coinciden en que confía en la capacidad de las
personas y se busca su desarrollo profesional, la confianza se afianza en la organización.
a.-Se confía en la capacidad de las
personas y se busca su
desarrollo profesional.
42%
b.-Se comparten los objetivos y se
busca la participación de
todas las personas para conseguirlos.…
c.-Existe, a nivel general, interés
en los profesionales por
actuar eficientemente y
con calidad. …
d.-Se trabaja en equipo y de
forma coordinada entre
todas las Unidades.
22%
45
10.-Elija los tres aspectos que más pueden influir en la mejora de su satisfacción
Profesional:
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
1. Condiciones de trabajo (medios, seguridad, horario,
calendario 7 14,00%
2. Formación 8 16,00%
3. Promoción y desarrollo profesional Docente 13 26,00%
4. Reconocimiento al trabajo realizado 7 14,00%
5. Retribución 1 2,00%
6. Relación con el mando 1 2,00%
7. Posibilidades de participación 0 0,00%
8. Organización y funcionamiento 0 0,00%
9. Clima y ambiente de trabajo 1 2,00%
10. Comunicación interna 6 12,00%
11. Conocimiento y adecuación de los objetivos 6 12,00%
12. Estilo de la dirección 0 0,00%
13. Otros aspectos 0 0,00%
TOTAL 50 100,00%
Fuente: Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
46
Grafico N-10
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 14% condiciones de trabajo, 2% formación, 26% promoción y desarrollo profesional
docente, 14% reconocimiento al trabajo realizado, 2% retribución, 2% Relación con el
mando, 0% Posibilidades de participación,0% organización y funcionamiento,2% clima y
ambiente de trabajo, 12% comunicación interna, 12% conocimiento y adecuación de los
objetivos, 0%estilo de la dirección, 0% otros aspectos.
La interpretacion de los datos a los encuestados de notan una ausencia de capacitacion por lo
cual deben contar con una formacion integral.
1. Condiciones de trabajo (medios,
seguridad, horario, calendario
14%
2. Formación16%
3. Promoción y desarrollo
profesional Docente26%
4. Reconocimiento al trabajo realizado
14%5. Retribución
2%
6. Relación
con el mando
2%
7. Posibilidades de participación
0%
8. Organización y funcionamiento
0%
9. Clima y ambiente de
trabajo2%
10. Comunicación interna
12%
11. Conocimiento y adecuación de los
objetivos12%
12. Estilo de la
dirección0%
13. Otros aspectos0%
47
2.14.-Encuestas a pacientes que usan el servicio del Hospital Básico Baños.
1.-Recibio cortesía por parte del personal administrativo que le atendió al ingreso.-
TABLA N. 1
FRECUENCIA VARIABLE PORCENTAJE
SI 73 73,00%
NO 27 27,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-001
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 73% fue atendido con cordialidad 27% no fue atendido con cortesía.
La interpretación de los datos nos dé notan que hay un alto grado de amabilidad por parte
del personal del Hospital Básico Baños.
SI73%
NO27%
48
2.-Facilidad para trámites administrativos que tuvieron que hacer para ingresar.-
TABLA N.2
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 64 64,00%
SI 36 36,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-002
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 64% no se facilitaron los tramites 36% se facilitaron los tramites.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo ya que los trámites
administrativos no tienen la facilidad suficiente para realizar los mismos.
NO64%
SI36%
49
3.-Rapidez del proceso administrativo de ingreso.-
TABLA N.3
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 64 64,00%
SI 36 36,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-003
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 64%no hubo rapidez del proceso administrativo para el ingreso 36% si hubo rapidez del
proceso administrativo
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo ya que la rapidez al ingreso
de un apaciente no tienen la facilidad suficiente para realizar los mismos.
NO64%
SI36%
50
4.-El Comportamiento del personal con las personas que le visitaron fue buena.-
TABLA N.4
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 78 78,00%
SI 22 22,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-004
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 78% la atención por parte del personal no fue buena con las visitas 22% la atención por
parte del personal si fue buena con las visitas.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo porque no se recibe la
cordialidad del personal con visitas a los pacientes.
NO78%
SI22%
51
5.-Respeto con el que se ha sentido tratado por el personal
TABLA N.5
OPINION
Respeto con el que se
ha sentido tratado por
el personal PORCENTAJE
NO 88 88,00%
SI 12 12,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-005
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 88% no ha sido tratado con respeto por el personal 12% si ha sido tratado con respeto por el
personal.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo ya que los pacientes se
sienten maltratados por parte del personal lo que nos da una mala referencia.
NO88%
SI12%
52
6.-Comodidad de las instalaciones para las visitas
TABLA N.6
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 91 91,00%
NO 9 9,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-006
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 91% si tuvo comodidad en las instalaciones 9% no tuvo comodidad en las instalaciones.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel positivo al ver que las visitas se
sienten cómodas en las instalaciones del Hospital.
SI91%
NO9%
53
7.-Rapidez al responder a su llamada a central telefónica del Hospital
TABLA N.7
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
NO 87 87,00%
SI 13 13,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-007
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 87% no tuvo rapidez en las llamadas 13% si tuvo rapidez en las llamadas.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo porque el nivel de respuesta
telefónica es pésima lo cual puede ocasionar retrasos en la atención.
NO87%
SI13%
54
8.-¿ Cree usted que su centro de salud cuenta con el personal y los medios necesarios para
atender a la población ?
TABLE N.8
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 74 74,00%
NO 26 26,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 74% si cree que cuenta con el personal suficiente 26% no cree que cuente con el personal
suficiente.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel positivo ya que la población está
acorde con el número de personal para que los atienda a los usuarios que usan este servicio.
9.-En caso de que su respuesta a la pregunta anterior haya sido un NO, señale por favor qué
piensa que hace falta en el centro de salud o el consultorio (puede señalar más de una
respuesta)
SI74%
NO26%
55
TABLA N.9
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTANJE
a. Medicos 7 26,92%
b.-Enfermeras o practicantes 2 7,69%
c.-Personal administrativo
(personas encargadas de dar
cita, atender el teléfono, etc.) 10 38,46%
d.-Laboratorios 2 7,69%
e.-Poder hacerse radiografías 4 15,38%
f.-Ambulancias 1 3,85%
g.-Otros ¿cuáles ? 0 0,00%
TOTAL 26 3,85%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-009
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 26,92% médicos, 7,69% enfermeras o practicantes, 38,46% personal administrativo, 7,69%
laboratoritos, 15,38% poder hacerse radiografías, 3,85% ambulancias, 0% otros.
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo sobre la falta de personal
administrativo para la atención del usuario.
a.-Médicos 27%
b.-Enfermeras o practicantes
8%
c.-Personal administrativo
(personas encargadas de dar
cita, atender el teléfono, etc.)
38%
d.-Laboratorios 8%
e.-Poder hacerse radiografías
15%
f.-Ambulancias 4%
g.-Otros ¿cuáles ? 0%
56
10.-Generalmente decimos que alguien es un buen profesional cuando hace bien su trabajo. El
personal en general hizo bien su trabajo
TABLA N.10
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTANJE
SI 35 35,00%
NO 65 65,00%
TOTAL 100 100,00%
Fuente: Encuesta a usuarios atendidos en el Hospital Básico Baños
Elaborado por: Verónica Proaño
Grafico N-010
Analizados los resultados de la tabulación de las encuestas.
El 65% no hizo bien su trabajo, 35% si hizo bien su trabajo
La interpretación de los datos nos acentúa en un nivel negativo en forma general ya que que
el profesional no hizo su buen trabajo.
SI35%
NO65%
57
2.14.- Conclusiones del capitulo
Enfoque pertenece a un diseño cualitativo porque permite reflexionar sobre un problema
Tipos de investigación, Investigativo, Teórico, Social, Practico
Métodos y técnicas de investigación
Inductivo-deductivo, Analítico y sintético, Histórico-Lógico, Tecnicas y Herramientas.-borras
cuadro solo el contenido
Observación, Ficha de Observación, La Entrevista, Guía de la Entrevista, La Encuesta,
Cuestionario de la Entrevista.
Enfoque.-La investigación se realizará en términos cualitativos, No Experimentales, el análisis
será el método establecido para estudiar de manera científica la muestra del objeto de
investigación.
Tipos de investigación.-
Investigación Descriptiva, Investigación de campo, Diseño
Método.-Cualitativo- Positivista Porque se a recolectado la información necesaria para el
estudio y así analizar los datos
Población y Muestra.-Personal que labora en el hospital básico Baños
Técnicas de investigación.-las encuestas, Instrumentos para la recolección de los datos
utilizados encuestas dirigida a los pacientes, al personal operativo y administrativo Hospital
Básico Baños
Resultados de la Encuesta aplicada al Personal Administrativo y Operativo del Hospital
Básico Baños se encuentra inclinado a la parte de falta de atención al personal en si con falta
de capacitaciones de incentivos de entrega de la suficiente información para realizar el trabajo
de forma adecuada, el usuario externo se inclina a la falta de rapidez en los procesos
administrativos y su mala información para los mismos.
58
CAPITULO III
LA PROPUESTA
3.1.-Tema
Modelo de Gestión para mejorar la Atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños
3.2.-Propósito
Mejorar la atención al usuario de forma oportuna adecuada y ágil basándonos a la calidad,
calidez
3.4.-Desarrollo de la propuesta
El Modelo de Gestión para mejorar la atención a los Usuarios del Hospital Básico Baños,
provee los lineamientos de organización de los recursos de los hospitales y cómo deben ser
entregados los servicios de
Salud a la población.
3.5.-Aspectos generales
3.5.1.-Antecedentes Hospital Básico Baños
El Hospital Básico Baños se crea en el año de 1978, con un pabellón para el área
administrativa y otra para hospitalización
Tomando en cuenta que el Hospital Básico Baños tiene como propósito o misión brindar
atención humanitaria y solidaria a todos los usuarios del Cantón Baños sin distinción de clase
social, raza o religión, bajo principios de calidad y afecto, con eficiencia y oportunidad,
dejando a un lado fines de lucro, siendo solidarios con aquellos pacientes menos favorecidos
en la parte económica, a quienes se les brinda atención gratuita.
La Coordinación Zonal 3 de Salud, a través de la Dirección Distrital de Baños, reapertura
oficialmente el Hospital Básico de Baños, junto a autoridades provinciales, cantonales y del
Ministerio de Salud Pública el 25 Julio del 2014.
59
Esta infraestructura de salud fue remodelada y repotenciada, para brindar una atención
oportuna con calidad, calidez y efectividad a la población de las parroquias de Baños, Río
Blanco, Río Verde y Río Negro, que suma alrededor de 22.406 habitantes.(HBB 2014)
3.5.2.-Ubicación
El hospital Básico Baños Calle Luis A Martínez y calle principal referencia junto al Hospital
IESS(HBB 2014)
3.5.3.-Misión y Visión Institucional
3.5.3.1.-Misión
Nuestra misión en el Hospital Básico Baños es mejorar la salud de todas las personas que
atendemos a través de servicios para la salud pertenecientes a la comunidad que establecen las
pautas para una atención de alto nivel.) HBB 2014)
3.5.3.2.-Visión
La visión del Hospital Básico Baños es reconocido como modelo y motor de la salud pública,
mejorando la salud de la comunidad por medio de servicios, que sean accesibles, compasivos
y orientados a la familia. ) HBB 2014)
Para la comprensión del Modelo de Gestión para mejorar la atención a los Usuarios del
Hospital Básico Baños, es necesario tomar en cuenta elementos que explican el que hacer, que
es propio o característico de que se expresa por sí misma y no depende de las circunstancias de
un hospital, orientado con un enfoque de solidaridad. ) HBB 2014)
3.6.- Hospital Básico Baños
Es una institución sanitaria que cuenta con un cuerpo médico organizado para el diagnóstico y
tratamiento, que brinda cuidados de enfermería continuos las 24 horas del día, los 365 días del
año. Contará con los servicios necesarios de apoyo técnico-administrativos financieros, para
desarrollar la prestación de servicios, tanto en el encamamiento como en lo ambulatorio. Esta
definición resalta la función asistencial, como la razón fundamental de todo hospital e indica
que para llevar a cabo dicha función, es necesario contar con apoyo de naturaleza
administrativa. El hospital considera como el centro de su atención al paciente, entendiéndolo
60
como “la persona que solicita un servicio del centro hospitalario”; alcanzando su máxima
expresión en la persona que sufre un padecimiento.
N° FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
1
Garantizar la
calidad
estandarizada al
usuario y a la
Institucion,del
registro a nivel
básico de las
actividades
durante pre
consulta ,la
consulta y la pos
consulta
El Compromiso de
Gestión podría mejorar
la imagen
Continua
existiendo
problemas de
insatisfacción del
Usuario en muchas
áreas de servicio.
Emigración de la
Salud sin políticas
nacionales e
institucionales
claras sobre la
materia
2
Promueve la
Capacitación
continua del
personal
Posibilidades de mejor
desempeño en el puesto
de trabajo
Persiste la mala
atención e
información al
Usuario Interno y
Externo
No resuelve la
atención completa
y a tiempo de un
paciente
3
Estimula que la
toma de decisión
se realice de
acuerdo a los
objetivos del
Hospital
Permita la contratación
de servicios menos
costosos en algunas
áreas y dirigir los
recursos economizados
a otras áreas prioritarias
A pesar de los
esfuerzos, se
mantienen un
exceso de
burocracia y por lo
tanto, de
inflexividad
presupuestaria
La resistencia al
cambio en el
Hospital tienden a
ser mayor
4
Busca
implementar una
cultura de
consulta de
atención integral
para el usuario a
largo plazo
Se puede contratar un
grupo de personas con
habilidades en Docencia
de la Salud para que
puedan capacitar en el
tema
Falta de
información a los
trabajadores del
Hospital con el
cual se crea una
incertidumbre que
podría propiciar
dentro del
hospital, una
Que se produzcan
roces entre los
directivos y el
personal
operativo y
administrativo
donde se podrían
perjudicar el
proceso y
61
resistencia o
inclusive una
oposición al
cambio
consecuentemente
a los usuarios
5
Promueve la
eficiencia en la
administración de
los recursos
existentes
Posibilidad la
formación de alianzas
estratégicos con fines
estratégicos, al ayudar
al hospital en sus
funciones operativas y
administrativa
Ausencia de
campaña de
senbilizacion
efectiva a los
usuarios sobre el
proceso
Manipulación por
parte de los
usuarios al
politizarse las
mismas.
6
Persigue el
mejoramiento
continuo con base
en la
retroalimentación
generada por los
ajuste de
producción.
Reubicación del
personal de acuerdo a
las necesidades de la
unidad y sus servicios
Se
desconcentraron
responsabilidades
sin desconcentrar
los recursos
financieros y
administrativos
existentes en igual
proporción
Aparición de
monopolios de
proveedores de
servicios privados
7
Promueve
incentivos
grupales y por lo
tanto, el control
interno.
Orientación hacia el
desarrollo de un
verdadero sistema de
Capacitación
Se mantienen
limitaciones de
implementación en
el Hospital
Que por estar mal
orientados los
objetivos del
compromiso de
gestión se
arremete contra el
en si y no contra
su debida
corrección
8
Fomenta la
participación
comunal en el
sector salud
Las unidades del
Hospital podrían
interactuar entre si para
mejorar el servicio
global
Al contratar
servicios privados
para el hospital
pierde control
sobre el
cumplimiento de
las garantías
laborales de los
empleados de esas
Despido de
personal que
serán
reemplazados por
la contratación de
los servicios
privados
62
compañías
privadas.
9
Promueve los
nombramientos
del personal
Eficiente que
cumple con el
compromiso de
gestión.
Existe una amplia oferta
en el mercado laboral
de profesionales
Que se podría
realizar los
contratos
ocasionales en
forma continua
como pruebas.
Lo que acarrearía
es subir la carga
económica con el
finiquito de los
contratos
ocasionales
cuando los
profesionales no
respondan como
espera el Hospital
10
Mejorar la
infraestructura
existente. Al
flexibilizar un
poco al nivel
local, la gestión
de pequeños
fondos
Se contaría con una
mejor atención al
Usuario Externo e
Interno
Se debería
gestionar
financieramente ya
que no se cuenta
con el presupuesto
solicitado al inicio
de año
Que no se otorgue
lo solicitado
financieramente.
3.7.-Funciones del Hospital Básico Baños
El hospital desarrollará en mayor o menor intensidad las siguientes funciones dependiendo de
su tamaño, capacidad de resolución y especialización.
3.8.-Competencias por nivel del Modelo de Gestión
3.8.1.-Nivel Gerencial
En este nivel existen dos estructuras:
63
3.8.2.-Comité Directivo:
Este Comité integrado por las máximas autoridades de la institución que conforman el Modelo
de Gestión y es presidida por la máxima autoridad del Hospital Básico Baños.
Tiene a su cargo las definiciones estratégicas relativas a la articulación y desarrollo del
Modelo de Gestión a través de políticas, lineamientos para su regulación, coordinación y
articulación, en el marco de los objetivos estratégicos del Sistema Nacional de Salud, con
respeto de los derechos, dignidad de las personas, equidad en la atención integral de salud,
tales como, las normas destinadas a definir los niveles de atención, de complejidad –
capacidad resolutiva- necesarios para distintos tipos de prestaciones y los estándares que serán
exigibles.
3.8.3.-Comité Operativo- Administrativo
Está conformada por el personal Operativo y Administrativo del Hospital Básico Baños, la
operativización de los lineamientos estratégico a través del diseño de políticas, lineamientos
para su regulación, coordinación y articulación, para satisfacer las necesidades de salud de la
población, en el marco de los objetivos estratégicos, con respeto de los derechos, dignidad de
las personas, equidad en la atención integral de salud, tales como, las normas destinadas a
definir los niveles de atención, complejidad – capacidad resolutiva- necesarios para distintos
tipos de prestaciones y los estándares que serán exigibles.(MSP2010)
3.9.- Identificación de Paciente
3.9.1.- Recogida de datos administrativos
A todo usuario/a externo/a que sea atendido en el Hospital Básico Baños, se le realizará una
recogida de datos administrativos (verificándose con un documento acreditativo cédula y/o
Pasaporte). Si ya se le hubiesen recogido con anterioridad, se procederá a la actualización o
comprobación de los mismos.
3.9.2.-Paciente que ingresa por consulta externa previo a una cita médica
Los profesionales deben examinar la solicitud de la cita y contrastarlo con los datos de la
cedula y/o pasaporte. A su vez se procederá a la validación de otros datos para constatar que
64
no existen errores en la cita (día, hora, consulta, etc.) cotejándolos con el listado/ agenda de la
consulta.
El uso de la Tarjeta y/o carnet del paciente para la comprobación de estos datos queda a
criterio del Hospital Básico Baños. Si bien la Tarjeta y/o carnet no se establece como un
documento para la identificación inequívoca del paciente, es imprescindible que el paciente la
presente en todos sus contactos dentro del Hospital, pues es necesaria para otras prestaciones.
Los datos que constan en la cita enviada al domicilio son los siguientes:
-Número de la cedula de ciudadanía
-Dos nombres y dos apellidos del paciente (Si los tiene)
-Fecha de nacimiento y edad
-Número de Historia
3.9.3.-Verificación verbal
La validación de los datos identificativos del paciente se repetirá verbalmente preguntando en
todos los contactos de la atención. Para ello se le preguntará al paciente: el número de cédula
de identidad, sus nombres y apellidos.
3.9.4.-La política de identificación
En las Unidades del Ministerio de Salud Pública y por ende en el Hospital Básico Baños, son:
3.10.-Servicios que Presta
3.10.1.-Consulta externa
La consulta externa es el departamento en el cual se imparte atención médica a los enfermos
no internados y cuyo padecimiento les permite acudir al hospital. La atención médica en
consulta externa puede ser de diversa índole pero principalmente consiste en el interrogatorio
y examen que conducen al diagnóstico y a la prescripción de un tratamiento.
3.10.2.- Emergencia
El Servicio de Emergencia constituye la dependencia del Hospital encargada de asegurar una
atención médico-quirúrgica oportuna y eficiente a toda persona que en forma súbita, violenta e
65
imprevisible, se encuentra en peligro inminente de muerte o alteración grave o permanente de
su estado de salud. Funciona en forma permanente las 24 horas del día.
3.10.3.-Gineco-Obstetricia
Brinda atención a usuarias de parto normal, cesáreas, métodos de esterilización definitivas,
casos de patología obstétrica, clínicos y quirúrgicos de esta especialidad.
3.10.4.-Cirugía
Brinda atención quirúrgica a usuarios externos en las diferentes especialidades, atención de
cirugías programadas de acuerdo al calendario cirugías de emergencia durante los 365 días del
año las 24h del día.
3.10.5.-Medicina General
Este servicio brinda atención a usuarios desde los 15 años de edad, con las especialidades de
Medicina Interna, Clínica, Cirugía, Traumatología y Ortopedia, Psicología.
3.10.6.-Odontología
Presta asistencia odontológica preventiva y curativa en general, atendiendo y aplicando
tratamiento clínico-bucal, a fin de preservar el bienestar y la salud bucal de los pacientes
tratados.
3.10.7.-Psicología
La psicología clínica es el campo que dirige el estudio, diagnóstico o tratamiento de problemas
o trastornos psicológicos o conducta anormal. Se dedica al bienestar humano y se enfatiza en
la búsqueda del conocimiento.
3.10.8.-Laboratorio clínico
El Laboratorio clínico es el lugar donde los técnicos y profesionales en bacteriología, realizan
análisis clínicos que contribuyen al estudio, prevención, diagnóstico y tratamiento de
problemas de salud. En el laboratorio clínico se obtienen y se estudian muestras biológicas,
66
como sangre, orina, excremento, líquido sinovial, exudados faríngeos y vaginales, entre otros
tipos de muestras (HBB 2010)
3.11.-Quien es el paciente
Es un individuo que tiene necesidades y derechos al igual que su familia; el personal de salud
sabe todo lo que el paciente necesita para su comodidad y bienestar, en ocasiones no se logra
satisfacer estas esperanzas en el enfermo.
El regresar a un hospital significa algo diferente para cada individuo que varía de acuerdo a
experiencias y circunstancias que le llevan a este sitio. Todos los pacientes en general llegan
nerviosos e inquietos debido al desconocimiento de ese entorno nuevo en el que va a tener que
pasar por horas o aun días dependiendo de la gravedad de la patología que les aqueja. Nuca
están completamente seguros de los que significante la internación en determinado servicio y
de cuales sean los resultados. Los familiares pueden ayudar a menudo describiendo las
preferencias de este, sus hábitos y sus inquietudes especiales.
El paciente que ha estado enfermo por mucho tiempo se siente a menudo solo y que esta
demás: Un periodo durante el que siente que la enfermera se dedica exclusivamente a
atenderle a su persona, contribuye a que el día brille para el
El individuo que acaba de ser víctima de algún tipo de incapacitación permanente, necesita
rehabilitación física y medidas especiales de protección. Resulta muy difícil tratar su
depresión y ayudarle a salir de ello. Sus problemas de readaptación y aceptación son con
muchas frecuencias graves y muy difíciles de superarlas. Luis R. (2009)
3.12.-Derechos Del Paciente
3.12.1.-Atención Adecuada
a.-La gente tiene derecho a esperar que el personal de salud estén preparados para ejercer su
profesión y anticipar que estas personas pondrán todos sus conocimientos, su buen criterio y
su capacidad en prescindir la atención requerida y en llevarla a cabo.
67
b.-Tiene derecho a esperar que el enfermo tenga libertad de elegir de ayudar a que se tomen
decisiones y a planear su cuidado.
c.- A esperar que cada cosa que se haga para el enfermo le sea interpretada; que es libre de
hacer preguntas y que deben ser contestadas son honestidad.
d.-El paciente y su familia tienen derecho a esperar que se les tratara con respeto,
consideración y comprensión, el paciente espera que el personal sea comprensivo y ayude al
igual que a su familia a sentirse a gusto en el ambiente hospitalario haciendo todo lo posible
en vista de la comodidad del paciente, el dolor y las molestias sean atendidas inmediatamente
inspeccionando al paciente en busca de algún signo y síntoma de anormalidad que nos dará
una señal de mejora o que habrá necesidad de cambiar de medicamentos utilizados en el
tratamiento de su patología.
El personal es capaz de sentir una comprensión simpatizante. No. deja nunca de mostrarse
amable ni de hacer todo lo que esté en su poder para ayudar en alguna forma.
3.12.2.- Información Suficiente, Clara, Oportuna y Veraz
La libertad de elección o de autodeterminación es un derecho humano básico, que se conserva
intacto en caso de enfermedad. Pero para poder decir, hay que estar informado, por lo que
cualquier persona objeto de asistencia sanitaria tiene derecho a conocer detalladamente todos
los aspectos relativos a su salud, a los tratamientos previstos, las personas responsables de los
mismos, los posibles riesgos la evaluación previsible de la enfermedad. En consecuencia, cada
uno de los profesionales que intervengan en su cuidado tiene el deber de transmitir la
información correspondiente a su ámbito de actuación y de obtener el acuerdo del paciente
para la instauración de las medidas previstas.
3.12.3.- Ser Tratado Con Confidencialidad
Es el derecho a esperar que toda la información generada en el proceso asistencial sea
confidencial está recogido en los códigos deontológicos tradicionales de los profesionales de
salud, en los que se determina claramente que los datos relativos a la atención de un paciente
pueden ser compartidos con las personas implicadas en su cuidado.
68
Ahora bien, en la práctica cotidiana, este derecho puede entrar en contradicción con otros o
con determinadas responsabilidades del personal de salud,-como alguien sometido a los malos
tratos (más frecuente, en mujeres, niños y ancianos), o como ocurrirá en el caso de mantener el
secreto profesional ocasionara un riesgo claro e inmediato para el bienestar de los demás (por
ejemplo, enfermedades infectocontagiosas graves, como el SIDA).
En estas situaciones y en otras similares el profesional de salud deberá comentar el problema
con el equipo asistencial, someterlo, si procede, a la consideración del comité ético de la
institución en la que trabaje y, en última instancia, regirse por la legislación vigente en su país.
3.14.- Prevención de enfermedades
Se orienta principalmente a que el personal del Hospital, reciba los beneficios de las medidas
de la prevención en la detección temprana de un padecimiento, de inmunizaciones, de riesgo
ambiental interno y de bioseguridad laboral dentro del hospital.
Modelo de Atención debe realizar medidas preventivas de padecimientos específicos en su
área de influencia, según el tipo de hospital y propondrá al sistema de salud, acciones
concretas para reducir la morbilidad de un padecimiento específico.
3.15.- Curación de enfermedades
Un hospital debe estar preparado para su función principal, que es la curación de
enfermedades y para ofertar sus servicios de acuerdo a la demanda existente en su área de
influencia.
3.16.- Rehabilitación de padecimientos físicos o psíquicos
El Hospital implementa acciones o bien servicios, destinados a la pronta incorporación de los
pacientes a su entorno y labores, así como a limitar en lo posible el daño y las secuelas
originadas por su enfermedad.
69
3.17.- Descripción del Modelo
3.17.1.- Principios
Cada país desarrolla un sistema o bien un modelo de cualquier naturaleza, basado en las
aspiraciones, anhelos, visiones o esperanzas del conglomerado social, partiendo de
principios ideológicos (política),doctrinarios (atención médica), y principios fundamentales
(morales y éticos) concernientes al ser humano.
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, reúne esos aspectos
para darle sustento sólido, al desarrollar los diferentes procesos y actividades para lograr sus
fines. Solidez que garantiza su existir y perduración a través de un período prolongado, eso sí,
ese mismo período será el encargado de mejorar los procesos y procedimientos, así como las
diversas tecnologías empleadas.
La solidaridad es una actitud de práctica cotidiana, basada en la justicia social, cuya finalidad
es el ser humano. La práctica de la solidaridad, no hace distinción de afiliación política,
nacionalidad, raza, sexo o credo religioso, es por ello que el modelo fundamenta la solidaridad
con el paciente, tomándolo como un ser integral con necesidades físicas, emocionales,
espirituales y sociales y con el personal.
Este concepto viene a confirmar y a reforzar uno de los principios de la atención médica, el de
la Universalidad (para todos).
El principio de la atención humana, indica que al paciente hay que atenderlo en una forma
integral, en los aspectos propios de su ser, respetando sus derechos individuales a ser atendido,
en su privacidad, confortabilidad, creencias, costumbres, espiritualidad, aficiones, etc. Y
orienta a los resultados esperados, en la satisfacción del paciente, en sus componentes de
accesibilidad (física, horario, costumbres, idioma, etc.),así como de una atención oportuna,
pronta, continua e integral.
70
Lo anterior, consolida el principio de la calidad, que es hacer las cosas bien y con los insumos
necesarios, que garanticen la seguridad para el que recibe un servicio o un procedimiento y la
satisfacción de quien lo hace; la calidad en la práctica médica, en enfermería y extensivo a
toda actividad hospitalaria, es medible, a través de metodologías de evaluación específicas,
basada en normas, protocolos, criterios, procesos, etc. Esa calidad debe estar reflejada por la
opinión del paciente, del entorno familiar, de la comunidad y del trabajador, que se traduce en
los resultados de satisfacción.
La utilización de los insumos del hospital con eficacia y eficiencia, apoya al principio de
calidad, ya sea en el diagnóstico, en el tratamiento o en los cuidados, haciendo extensivo
también a todo el que hacer hospitalario, así como al principio de productividad.
El principio de la transparencia, es el cumplimiento de las disposiciones reglamentarias (éticas
y legales), instituidas para el funcionamiento del hospital, las cuales deben ser demostrables
por los medios establecidos. Se expresa con la práctica cotidiana de la honestidad en cada uno
de los actos realizados por el personal del hospital, los cuales deben ser orientados con
responsabilidad para con la institución, los pacientes, compañeros de trabajo, las autoridades y
finalmente la sociedad.
La participación comunitaria es uno de los pilares esenciales para el éxito de el Modelo de
Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios l, a través de ella, se conoce y
profundiza acerca de las necesidades de la comunidad, haciéndola partícipe en diferentes
programas y servicios de la institución y al mismo tiempo que sea la comunidad quien ejerza
un papel de fiscalizador moral y social del hospital, lo que facilita la prestación de servicios de
salud, orientada por las demandas de la población.
3.17.2.- Componentes clave
Para dar vida a los principios del El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a
los usuarios y llevarlos a la práctica, es fundamental elevar a su máxima expresión: la parte
asistencial, con sus componentes de diagnóstico, tratamiento, valoración y cuidados de los
pacientes y; la parte administrativa, con todos sus componentes de capacitaciones como apoyo
indispensable para el éxito delo asistencial.
71
La parte asistencial está conformada por el personal médico y el personal de enfermería,
quienes tienen dentro de su responsabilidad, la asistencia directa al paciente.
La parte administrativa, se constituye como la base para el buen funcionamiento del área
asistencial, garantizando que los diferentes departamentos y servicios hospitalarios, cuenten
con el abastecimiento continuo de materiales y suministros en forma eficiente y oportuna, a
través de la estandarización y sistematización de los procesos. Así mismo, es indispensable
contar con un sistema de mantenimiento efectivo, registros biomédicos y contables oportunos
y confiables y con recursos humanos dispuestos a un cambio de actitud favorable a este
modelo.
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, contiene un
sustento teórico conceptual, que orienta a los componentes indispensables para lograr el
objetivo principal, que es el paciente.
3.17.3.- Instrumentos de gestión
Dentro del ámbito asistencial y administrativo, se deben implementar procesos que favorezcan
el mejoramiento de la calidad de la atención y la satisfacción del paciente en el servicio que
recibe
a) Ámbito asistencial
Dentro del área asistencial, se hace necesario reorientar acciones como:
• Instalación paulatina de la dirección por objetivos, como paso para evolucionar hacia la
mayor capacidad de gestión de los servicios clínicos.
• Política de capacitaciones habituales para el personal administrativa y operativa.
• Creación del Servicio de Admisión y Documentación Clínica a cargo de un profesional, para
lograr una adecuada gestión de los servicios que necesita el paciente y su documentación e
información unificada.
• Creación del servicio de atención al público.
72
• Incremento de la dedicación y calidad del cuidado a través de la incorporación de procesos
que aumenten las horas de cuidado al paciente.
b) Ámbito administrativo y de apoyo
Para el ámbito administrativo y de apoyo las acciones se encaminan a:
• Fortalecimiento de procesos y procedimientos, y análisis de los mismos.
• Contabilidad analítica y de costos por procesos y procedimientos.
• Gestión de insumos y medicamentos lo más cerca posible del concepto “justo a tiempo “que
implica disponer del material en el momento y el lugar adecuados.
• Valoración del desempeño y aplicación de criterios para incentivar al personal vinculado a
los resultados.
• Plan Estratégico basado en la planificación participativa, programación, presupuestos y
sistemas de información.
• Sistema de información gerencial que proporcione al equipo directivo, elementos
informativos y de análisis para la oportuna toma de decisiones.
• Formación continua de responsables ejecutivos y mandos medios, como instrumento de
gestión y motivación de las transformaciones.
3.17.4.- Requisitos indispensables
Para el desarrollo del, es imprescindible contar con una organización, que defina claramente
sus objetivos, políticas, estrategias, funciones, jerarquías y obligaciones, haciendo resaltar los
procesos de suministros y plan de capacitaciones en el Modelo de Atención de Gestión para
mejorar la atención a los usuarios mantenimiento, así como contar con registros hospitalarios y
contables, confiables y oportunos, para facilitar la toma de decisiones.
3.17.5.- Organización
Para la aplicación del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios,
es necesario desarrollar una estructura organizativa, cuyo fundamento es que el hospital debe
ser dirigido por un equipo de profesionales de la salud, con formación acorde al puesto y un
perfil de gestión en su disciplina.
73
3.17.6.-Sistema de suministros
El sistema de suministros, se concibe como un ciclo integral, que incluye la planeación y
programación de necesidades, la implementación de mecanismos eficientes, de adquisición,
almacenamiento, distribución y monitoreo permanente del abastecimiento.
Se compone básicamente, de la estrategia en el diseño de los procesos en el desarrollo de la
demanda, las áreas de contratación, la efectiva utilización de la tecnología de información y
las partes normativa, metodológica y organizacional.
Su objetivo es la disponibilidad de los insumos en la cantidad y en el momento que se
requieren.
Para la gestión eficaz y oportuna del personal operativo y administrativo de todo el equipo, él
modelo requiere la utilización de un sistema integrado de capacitación, el cual es una
herramienta de planificación y control que tiene como objetivo, brindar el mejorar el servicio
al usuario interno y externo.
3.18.-Características del modelo
Se reconocen características básicas en el modelo:
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios
• El Hospital se centra en el paciente, y considera al trabajador hospitalario, como un
compañero solidario.
• La base fundamental del Hospital es el servicio integral.
• La estructura, debe estar basada en la funcionalidad que implica el cambio de una
organización por servicios a otra organizada por procesos, donde lo que importa es solucionar
el problema del paciente y no a qué servicio pertenece.
• Un nuevo organigrama funcional, basado en los servicios asistenciales, con estructuras de
apoyo y direcciones facilitadoras de la tarea básica, que es la atención al paciente.
74
• Estructura basada en la participación de los mandos medios, cambios institucionales,
liderazgo de la dirección y un equipo con autonomía funcional.
• Aplicación de los criterios de la medicina basada en la evidencia, poniendo en marcha las
Guías de Práctica Clínica y los Protocolos de Atención Profesional, para garantizar un mismo
nivel mínimo de atención, a toda la población.
• Incorporación de métodos de atención, para comodidad del paciente.
• Mejora continua de la calidad, tanto asistencial (aplicación de los mejores recursos técnico-
científicos disponibles en el medio) como administrativa para garantizar la calidad de atención
recibida por el paciente.
• Delegación de responsabilidades y descentralización de funciones, que obliga a fortalecer las
subdirecciones y departamentos, para que actúen en coordinación e interrelación.
• Incremento de la dedicación y la calidad del cuidado directo a los pacientes.
3.18.1 Orientación
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, reorienta su
organización y su funcionamiento hacia el interés del paciente y del personal, prestando su
atención a situaciones como información personalizada, mejora de los horarios de atención,
historia clínica única, trato guiado por principios doctrinarios, derechos individuales, y la
satisfacción del personal hospitalario y paciente en su estancia en la institución.
Desarrollo de un modelo de Gestión para mejorar la atención a los Usuarios del Hospital
Básico Baños contiene un sustento teórico conceptual, que orienta a los componentes
indispensables para lograr el objetivo principal, que es el paciente.
3.18.2.-Productividad
Cada hospital posee una capacidad física instalada, la cual tiene como producto final
indicadores precisos, que determinan la adecuada utilización de los bienes y recursos
disponibles.
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico
Baños e basa en el fortalecimiento e implementación de procesos que contribuirán a la
75
utilización eficiente de los recursos físicos, recursos técnicos y recursos humanos para lograr
los objetivos establecidos de la institución.
3.18.3.-Administración
El modelo promueve el fortalecimiento de los mandos medios, en la delegación de
responsabilidades y descentralización de funciones, que obligan a fortalecer las subdirecciones
y departamentos, para que actúen en coordinación e interrelación.
3.18.4.-Presupuesto
Se hace necesario dar un giro que establezca que los insumos y los bienes que son utilizados
para el paciente, es responsabilidad del área administrativa y serán ellos los que los provean en
forma adecuada y oportuna. Se deben establecer mecanismos para que la estructura financiera,
responda al logro de un presupuesto asignado por producción y objetivos y que identifique un
equilibrio en los gastos.
3.18.5.-Recursos humanos
El recurso humano es el elemento clave para el desarrollo y modernización del hospital, por
ello, este componente orientará sus esfuerzos hacia el cambio de actitud del trabajador,
promoviendo el trabajo en equipo, la identidad del trabajador en la institución (implicación y
compromiso),la responsabilidad individual y fortalecimiento del recurso humano, a través del
fomento de la carrera administrativa y el desarrollo de un clima favorable en la institución, con
base en una adecuada administración del recurso humano disponible.
3.18.6.-Participación Comunitaria.-
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico
Baños, dentro de la estructura organizacional propuesta, contará con un Consejo Comunitario
que fungirá como un órgano independiente y ajeno a la estructura orgánica del Ministerio de
Salud Pública , con el objetivo de fortalecerlas buenas prácticas de gestión pública, lo que
obedece a la inquietud de crear condiciones adecuadas para promover el fortalecimiento,
desarrollo e implementación de medidas organizacionales, funcionales, técnicas y
administrativas en las unidades ejecutoras, para que garanticen que los procesos internos en la
76
administración, ejecución, registro y control de los recursos financieros de la entidad , se
realicen con transparencia y calidad de gestión, así como ser un enlace entre la comunidad y la
institución.
3.18.7.-Atención humana
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico
Baños, pretende fortalecer la parte asistencial como la base fundamental y responsable de la
atención y la satisfacción de las necesidades del paciente, en todos los momentos de su estadía
hospitalaria, incrementando la dedicación y la calidad del cuidado, a través de incorporar
procesos que contribuyan en acciones que no son propias de la disciplina y utilizarlas en
atender las necesidades propias del paciente en su cuidado, introducir métodos de atención que
brinden comodidad al paciente como acortamientos de tiempos de espera, Comunicación y
relaciones efectivas y ética en la prestación de los servicios.
3.19.- Objetivo del modelo
Trasformar el concepto de hospital tradicional en donde el paciente es considerado como un
objeto, hacia el concepto de hospital en donde el paciente sea el objetivo primordial de todas
las acciones, y el trabajador se sienta motivado y convencido de su labor dentro de la
institución, aumentando la Productividad y la calidad de los servicios.
3.20.- Resultados esperados del modelo
El hospital genera expectativas entre las diferentes personas individuales e institucionales, a
las que tiene que satisfacer con sus servicios.
3.20.1.- Pacientes
El modelo pretende la satisfacción del paciente a través de lo siguiente:
• Satisfacción en sus necesidades administrativas al ingresar al Hospital.
• Atención confortable en su estadía hospitalaria, dentro del cual figuran aspectos tales
como: que el personal administrativo y operativo se encuentre capacitados para el
direccionamiento correcto del paciente, que el hospital se encuentre limpio, ordenado,
iluminado, pintado, sin basura o chatarra, con una alimentación adecuada e higiénica.
77
• Respeto de derechos y hábitos.
• Atención personalizada dentro del hospital: señalización correcta, uniformes de los
trabajadores, ropa de cama identificación de los pacientes, identificación de los
profesionales, buen trato, entre otros
• Información sobre su estado.
3.20.2.-Empleados
El Modelo pretende la satisfacción del empleado, a través de:
• Un marco laboral satisfactorio que implica la realización de sus aspiraciones.
• Desarrollo y respeto de la carrera administrativa.
• Una identidad organizacional.
• Respeto a derechos individuales.
3.20.3.- Ministerio de Salud Pública
El Ministerio de Salud Pública, como ente rector, a través de la implementación del modelo,
pretende que los hospitales contribuyan a obtener los siguientes resultados:
• Que el hospital sea productivo.
• Atención eficiente y eficaz hacia el paciente, basada en los principios de equidad y calidad.
• Satisfacción creciente de los pacientes, sus familias y la comunidad.
• Que se cumplan los objetivos de las políticas de salud.
• Que el hospital haya obtenido resultados a corto plazo (objetivos anuales), mediano y largo
plazo.
• Incremento de credibilidad de los servicios que presta el hospital.
3.20.4.- La comunidad
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico
Baños, pretende la satisfacción de la comunidad a través de:
• Credibilidad para el uso del hospital.
• Atención oportuna, pronta, eficaz y con calidad.
• Diagnóstico, tratamiento y cuidado, de acuerdo a necesidades individuales.
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• Respeto de derechos, hábitos, cultura, en la atención y estadía hospitalaria.
• Resultados verificables.
• Transparencia en el uso de los recursos.
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios del Hospital Básico
Baños, con sus principios, componentes, requisitos, cultura, características y rasgos básicos,
tienen como OBJETIVO PRIMORDIAL: “LA RECUPERACIÓN DEL PACIENTE”, para la
satisfacción del mismo, del conjunto de trabajadores de la salud, de la comunidad y de las
diferentes autoridades.
Para que estos resultados se alcancen es necesario que el hospital cuente con una estructura
sólida y funcional y con una mejoría continua de la calidad.
Este es el hospital solidario, con el paciente, porque satisface sus necesidades; solidario con
los trabajadores hospitalarios, ya que cada acto realizado a cabalidad y con convicción,
contribuye y facilita a otra actividad emprendida por otro trabajador y; solidario con la
comunidad, en la utilización adecuada de sus impuestos. Aplicación del Modelo
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, se ha diseñado
como resultado del análisis de los Servicios del Ministerio de Salud Pública, específicamente
del contexto de la Red Hospitalaria Nacional actual, así como la revisión documental y
actualizada del Modelo de Gestión, y administración hospitalaria, disposiciones legales y
doctrinarias, lo que permite proponer un cambio de imagen de la atención y la gestión
hospitalaria, enfocada a cumplir con las necesidades de la demanda.
1.- Cambios institucionales para la configuración del El Modelo de Atención de Gestión para
mejorar la atención a los usuarios
El Modelo de Atención, se orientará a promover los cambios institucionales básicos en los
hospitales, para apoyar la modernización y desarrollo hospitalaria, a través del mejoramiento
de la atención, la gestión y la prestación de servicios. Dichos cambios se concentrarán (pero
79
no se limitarán), a una serie de transformaciones interrelacionadas que se constituyen en la
base del modelo.
En consecuencia, los cambios institucionales se convierten en la base del desarrollo del
Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios A continuación se
esquematiza la estructura
Lógica
2.- Imagen objetivo de la implementación del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la
atención a los usuarios .Uno de los fines de la Modernización y Desarrollo del Hospital, es
lograra través de la implementación del , El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la
atención a los usuarios el mejoramiento del hospital en lo que respecta a su producción y la
calidad en la prestación de servicios, puntualizando en áreas estratégicas del hospital, tal como
se describe en los cuadros siguientes:
3.-Implementaciones estructurales en el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la
atención a los usuarios dentro del Modelo, se propone un cambio en la estructura
organizacional, para que sea funcional, innovadora y eficiente.
Se contempla el fortalecimiento de la Gerencia Administrativa y Financiera y la creación de
tres subdirecciones, implementación de nuevos servicios y promoción de comités, para el
mejoramiento de la gestión hospitalaria, como base, lo cual se muestra en el cuadro siguiente.
3.20.5.- Estructura del modelo
La estructura sugerida por el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los
usuarios, está basada en los principios que guían el modelo. La implementación de la
estructura organizacional del hospital
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HOSPITAL
CONSEJO
HOSPITALARIO
DIRECCIÓN EJECUTIVA
COMITÉS
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA SUBDIRECCIÓN MÉDICA
SUBDIRECCIÓN
ENFERMERIA
SUBDIRECCIÓN
RECURSOS HUMANOS
SERVICIOS
3.20.6.- Consejo Comunitario Hospitalario
Con la incorporación de la atención humana, calidad, participación comunitaria, transparencia
y productividad, como principios en el hospital y vinculando a las autoridades, la comunidad y
el mismo paciente, se da inicio a la implementación de una estructura orientada a alcanzar
resultados precisos:
• Satisfacción del paciente
• Satisfacción del trabajador
• Satisfacción de la comunidad
• Satisfacción del Ministerio de Salud Pública
3.20.7.- Dirección ejecutiva
La Dirección ejecutiva del hospital solidario, es el ente de mayor autoridad y responsabilidad
dentro del hospital. Es garante de la toma de decisiones, que conduzca al logro de los
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resultados esperados en el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los
usuario.
La Dirección conduce, impulsa, dirige, coordina, delega, implementa, supervisa y evalúa,
todas las acciones técnicas, financieras y administrativas, inherentes al hospital.
La Dirección ejecutiva deberá contar con las unidades de comunicación social y asesoría
jurídica.
3.20.8.- Comités
Los comités están conformados por un conjunto de personas, que contribuyen a la solución de
los problemas, para facilitar la toma de decisiones de la Dirección.
Su conformación dentro del hospital, permite una participación y responsabilidad democrática,
basada en una gestión administrativa, que contribuye al mejoramiento continuo de la calidad
prestada.
El Modelo de Atención, propone la conformación de comités técnicos, entre ellos, Comité de
Capacitaciones, Calidad, Mortalidad, Docencia e Investigación y Enfermería y; Comités de
Gestión, entre ellos, de Dirección, Asistencial, Relaciones Laborales y de Compras.
3.20.9.- Nuevos servicios
Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, contempla la creación
de cinco nuevos servicios: atención al público, gestión informática de pacientes, admisión y
documentación clínica, servicios generales y mantenimiento y de calidad, los cuales, se
implementarán con el objetivo de que el hospital preste sus servicios con enfoque integral.
La conformación de los nuevos servicios de cada hospital, será definido en su Manual de
Organización y Funciones.
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3.20.10.- Gerencia Administrativa-Financiera
Con el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, se pretende el
desarrollo de organizaciones flexibles, capaces de garantizar la calidad y continuidad en la
provisión de bienes, servicios e insumos, con el fin de asegurar y brindar una atención de
calidad al paciente.
La estructura organizacional y la descripción de funciones administrativas y financieras, para
las unidades ejecutoras, tienen como objetivo estandarizar y garantizar el funcionamiento
continuo de los servicios y desarrollo de las actividades, así como permitir el logro de las
finalidades establecidas en la Constitución
Política de la República y el Código de Salud, a partir de los principios de transparencia y
productividad.
La Gerencia Administrativa-Financiera, es la responsable de la administración de los recursos
financieros en forma desconcentrada y de garantizar la provisión oportuna y continua, de
insumos y suministros dentro del hospital, principalmente para el área asistencial, de manera
que la prestación de servicios sea con calidad, eficiencia y eficacia así como, garantizar el
mantenimiento permanente del equipo e instalaciones del hospital.
Esta nueva visión de servicio, permitirá incorporar procesos y técnicas de gestión con el fin de
elaborar presupuestos totalmente vinculados con la producción, así mismo la emisión y
análisis de reportes con el fin de tomar decisiones oportunas.
El objetivo principal, es garantizar que los diferentes departamentos y servicios de salud del
Hospital, cuenten con el abastecimiento continuo de materiales y suministros en forma
eficiente y oportuna a través de la estandarización y automatización de los procesos,
implementación de puntos de control en cada una de las etapas del gasto, estableciendo niveles
mínimos, máximos y punto de re orden en la bodega general, departamentos y servicios, así
como la elaboración oportuna del plan de compras, para brindar servicio de calidad al
paciente. Aunado a ello, debe garantizar mantenimiento de la estructura física, instalaciones y
equipos, para la buena operación del hospital. Es necesario que la Gerencia Administrativa
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Financiera cuente con tres áreas, administrativa, financiera y de mantenimiento y servicios
generales.
3.21.-Gerencia Administrativa Financiera
3.21.1.-Actividades Generales
3.21.1.1.-Administrativo Financiero
ACTIVIDADES ESENCIALES
Planifica, coordina y controla la gestión de las instancias bajo su cargo.
Asesora a las dependencias en la materia de su competencia.
Coordina y controla la aplicación de políticas, normas e instrumentos en el ámbito de su
competencia.
Coordina y controla las actividades administrativas del talento humano, materiales,
tecnológicas, de documentación, económicas y financieros de la institución a nivel
distrital, de conformidad con las políticas emanadas de la autoridad y con lo dispuesto en
las leyes, normas y reglamentos pertinentes.
Planifica y coordina los programas, proyectos y presupuestos en el ámbito de su
competencia.
Coordina y controla la aplicación de las metodologías y procedimientos para fortalecer la
gestión de desconcentración operativa de los procesos administrativos, financieros y
talento humano.
Coordina la contratación de los seguros de los bienes de la entidad.
Coordina y controla la aplicación de políticas de desconcentración de la Gestión
administrativa financiera.
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3.21.2.-Departamento de Compra
ACTIVIDADES ESENCIALES
Define el plan de compras públicas, adquisiciones y contrataciones, adquisiciones de
bienes de larga duración y de control.
Supervisa la aplicación de lineamientos generales, políticas y estándares de la
administración de activos fijos, atención de requerimientos.
Revisa y elabora informe de ejecución de custodia y uso de bienes y compras generales.
Audita y custodia los bienes muebles e inmuebles y equipos de propiedad de la
institución.
Revisa y elabora comprobantes e informes de órdenes de pago, compras generales,
adquisición de pasajes aéreos, reembolsos y pasajes premio a nivel zonal.
Revisa y elabora reportes de ingresos, egresos y consumos de suministros, materiales y
bienes de larga duración.
Revisa y elabora informe generados en proceso de compras públicas, ejecución del Plan
Anual de Compras, informe consolidado de los activos fijos, personas responsables de la
custodia y uso, procesos donde se encuentran grado de utilización y estado de
conservación de los mismos a nivel zonal.
Maneja el inventario actualizado de Activos Fijos y Bodega.
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3.21.3.-Departamento de Contabilidad
ACTIVIDADES ESENCIALES
Supervisa y procesa las gestiones concernientes a la entrada y salida del personal en el
IESS, Ministerio de Finanzas.
Revisa y elabora la consolidación de descuentos.
Supervisa y procesa la Pre-planilla en el sistema presupuestario de remuneraciones y
nomina ESIPREN.
Revisa y realiza el cálculo, registro y consolidación de ingresos.
Revisa y realiza el pago en informe de la Décima Cuarta Remuneración, Décima Tercera
Remuneración.
Supervisa y realiza los procesos del cuadre contable y constataciones físicas del
inventario de activos fijos de la institución.
Revisa y ejecuta el registro contable de los comprobantes únicos de registro (CUR), gasto
devengado del Hospital.
Revisa y ejecuta el registro contable de los comprobantes únicos de registro (CUR),
contable por la depreciación de los bienes de larga duración del Hospital.
3.21.4.-Departamento de Almacén
ACTIVIDADES ESENCIALES
Elabora informe de los saldos mensuales a la Dirección Administrativa tanto de
suministros y medicamentos de stock, como los de tránsito.
Realiza el inventario para las proyecciones de los diferentes pedidos.
Prepara revisa y controla los pedidos de los diferentes programas para su respectivo
despacho.
Realiza el control del manejo y temperatura de las cámaras frías para el almacenamiento
de las medicinas que requieren determinadas temperaturas según especificaciones.
Realiza las provisiones de los suministros.
Participa en las actas de entrega recepción dispuestas por las autoridades competentes
para la legalización de acuerdo a la norma vigente.
Direcciona la entrega de requerimientos de suministros de acuerdo a las solicitudes
previa autorización.
Realiza la programación logística para el envío de las medicinas según especificaciones.
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3.21.5.-Departamento de Servicios Generales y Mantenimiento
ACTIVIDADES ESENCIALES
Supervisa la elaboración del plan de mantenimiento preventivo y correctivo del inmueble
y parque vehicular del distrito.
Revisa los comprobantes de Órdenes de Pago referentes a los servicios contratados para
el establecimiento por compra de accesorios, materiales y piezas para el mantenimiento
de los bienes y vehículos institucionales.
Define y elabora el plan de renovación del parque automotor .
Controla la ejecución de lineamientos de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles
e informes de trabajo de técnicos y choferes, revisión de vehículos y pagos,
administración del transporte
Revisa y elabora salvoconductos y documentos de legalidad que soporten el servicio de
transporte
Supervisa el trámite del pago de matrículas de los vehículos.
Supervisa y maneja los sistemas de información de administración y seguimiento
documental, información de bienes de larga duración y control y servicios, control de
transportes.
Revisa y elabora solicitud de pago por compra de accesorios y materiales para el reparo y
mantenimiento de los bienes para el establecimiento, utilización de combustible y
lubricantes, compra de piezas y accesorio de vehículos.
3.22.- Subdirección médica
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios y, reorienta las
actividades asistenciales hacia una atención humana e integral del paciente. La subdirección
médica, es la responsable de dirigir y coordinar los servicios clínicos, de diagnóstico y de
tratamiento del paciente como un ser integral.
La subdirección, buscará el sostenimiento de una educación continua de su personal y definirá
(dependiendo de las funciones propias del hospital) los criterios de investigación y enseñanza
de acuerdo a las necesidades del hospital y del sistema de salud, así como las funciones de
promoción de la salud y prevención de enfermedades. Para el caso de los hospital , es
necesario que la subdirección médica.
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3.22.1.-Subdireccion Médica
ACTIVIDADES ESENCIALES
Revisa informes distritales de coordinación, implementación y ejecución de leyes, políticas
públicas, planes, proyectos y otros instrumentos, para la promoción la salud con enfoque de
acción sobre los determinantes sociales y culturales, interculturalidad, derechos, género,
inclusión, participación social y equidad
Revisa informes de la aplicación de planes y ejecución de estrategias de educación y
comunicación para la prevención y promoción de la salud, con enfoque de acción sobre los
determinantes sociales, interculturalidad, derechos, género, inclusión, participación social y
equidad, en coordinación con las instancias correspondientes
Revisa reportes sobre indicadores básicos de equidad en salud, de acuerdo a los
lineamientos establecidos desde el nivel central; reportes distritales sobre la protección y
vigilancia de los saberes, lugares y prácticas ancestrales y tradicionales en salud de los
pueblos y nacionalidades
Revisa reportes, registro y análisis de los casos de impacto a la salud humana por
exposición a riesgos ambientales
Revisa informes sobre la competencia cultural de los servicios de salud del Sistema
Nacional de Salud en el distrito; Informes de organización y fortalecimiento de espacios
de participación social en salud
Revisa informes de procesos de veedurías ciudadanas, otras formas de control, procesos de
exigibilidad de derechos y rendición de cuentas
Revisa informes distritales de inclusión de hombres y mujeres de sabiduría del sistema de
medicinas ancestrales, en el Sistema Nacional de Salud de acuerdo a lineamientos
establecidos para el ejercicio de sus prestaciones
Revisa informes sobre el relacionamiento con los Gobiernos Autónomos Decentralizados
para ejecución de la política pública para promoción y protección de derechos en salud
ambiental
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3.22.2.-Comites
ACTIVIDADES ESENCIALES
Revisa y elabora informes de la aplicación de las políticas públicas, leyes, reglamentos y
otros instrumentos jurídicos y normativos, para la prevención y el control de enfermedades
transmisibles, inmuno prevenibles y enfermedades no transmisibles, con potencial
epidémico y pandémico, así como otros eventos de interés en salud pública
Revisa y elabora informes de acciones integrales de prevención y control de eventos,
enfermedad y/o grupo de enfermedades de importancia para la salud pública
Revisa y elabora informes del fortalecimiento de las estrategias de vacunación
Revisa y elabora informes de evaluaciones sobre inmunizaciones
Revisa y elabora informes distritales de la aplicación de los lineamientos para el monitoreo
y evaluación de políticas y planes para la prevención y control de eventos, enfermedad y/o
grupo de enfermedades de importancia para la salud pública
Identifica y propone los requerimientos de capacitación en el ámbito de su competencia, en
coordinación con Talento Humano
Realiza las demás actividades requeridas por su jefe inmediato en su ámbito de acción
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3.22.3.-Servicios
3.22.3.1.-Registros Hospitalarios
3. ACTIVIDADES ESENCIALES
Elabora banco de datos de la información estadística e indicadores de salud del distrito.
Elabora informes de control del cumplimiento de estándares e indicadores de planificación
en su respectivo distrito.
Elabora informes de monitoreo, validaciones y controles de calidad del dato
Elabora bases de datos distritales, validadas y en base a los lineamientos emitidos desde
planta central
Codifica los diagnósticos para el perfil epidemiológico en base a la familia de clasificaciones
estadísticas institucionales.
Elabora informes de necesidades de capacitación sobre el uso de los instrumentos y
herramientas de levantamiento de información
Elabora reportes de control del cumplimiento de metodologías, manuales y procedimientos
para recolección, validación, procesamiento y análisis de datos e información institucional
del distrito, en base a los lineamientos emitidos desde planta central
3.22.3.2.-Trabajo Social
ACTIVIDADES ESENCIALES
Realiza estudios sobre casos sociales (cambios de lugar de trabajo, licencias, calamidades
domésticas, entre otros) de los funcionarios del distrito.
Resuelve casos sociales complejos y coordina de manera multidisciplinaria con los
profesionales de la salud y otras áreas para la atención social de los usuarios.
Elabora informes técnicos de gestión de bienestar social.
Realiza el seguimiento del cumplimiento de los programas de jubilación y pasantías del
distrito.
Ejecuta el plan anual de visitas domiciliarias.
Participa en la elaboración del programa de Medicina Preventiva, visitas domiciliarias.
Realiza el seguimiento del cumplimiento de los beneficios de los servidores y trabajadores
públicos del distrito.
Realiza el control trimestral en el distrito del cumplimiento del porcentaje de personal
vinculado con capacidades especiales, genera propuestas y convenios para su vinculación
laboral y realiza un seguimiento minucioso de la adaptación del personal.
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3.23.- Subdirección de enfermería
La subdirección de enfermería, forma parte esencial de la institución hospitalaria asistencial,
presta servicios de cuidados al paciente, a la familia y a la comunidad. Es además fuente de
formación e información de profesionales de la salud.
Las características más significativas de la subdirección de enfermería son:
• Presta atención las 24 horas del día, todos los días del año.
• Concentrar al personal que representa la mayor parte del total. Por sus funciones,
se requiere más enfermeras que cualquier otro tipo de profesionales de la salud.
• Integra las acciones del equipo de salud para brindarlas al paciente.
La subdirección de enfermería, está integrada por profesionales de la disciplina de enfermería
con diferentes niveles de formación, acreditadas para poder desempeñar diferentes funciones
en su trabajo. Tiene funciones definidas en tres grandes áreas: hacia el paciente, hacia el
personal y hacia los servicios. Estas áreas a su vez se desglosan en múltiples actividades
dirigidas al cuidado del paciente.
La subdirección, es responsable directa del cuidado y la atención en los diferentes servicios
que integra el hospital, en donde determina y dirige sus propias funciones, trabajando
conjuntamente con las otras subdirecciones para el logro de recuperación del paciente.
Una característica del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios
en el quehacer de enfermería, es que incrementa la dedicación y la calidad del cuidado directo
a los pacientes, rescatando las horas enfermería utilizadas para otros procesos, coadyuvando al
fomento de la(él) enfermera(o) clínica(o), con responsabilidad, eficiencia, eficacia, calidad y
solidaridad.
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3.24.-Subdireccion de Enfermería
ACTIVIDADES ESENCIALES
Genera insumos para la generación de planes de acción para el manejo de eventos y
enfermedades de interés en salud pública
Elabora reportes del sistema integrado de vigilancia epidemiológica de todas las
enfermedades con enfoque comunitario
Elabora informe de aplicación y uso de las metodologías y herramientas de epidemiología,
convencional y no convencional, para fortalecer el modelo de atención y la toma de
decisiones sobre enfermedades y eventos de interés en salud pública
Diagnostica requerimientos de capacitación en epidemiología en el ámbito de su
competencia en coordinación con Talento Humano
Elabora informe del impacto del desarrollo y uso de la epidemiología
Elabora informes de alerta y respuesta implementados a nivel local de eventos de alto riesgo
epidémico
Realiza reportes de las reuniones que permitan la participación activa de las distintas
instancias involucradas, sobre eventos y enfermedades priorizados en salud
3.24.1.-Enfermeria
ACTIVIDADES ESENCIALES
Supervisa y da seguimiento a indicadores para monitoreo de la gestión de suministro de
medicamentos y dispositivos médicos.
Revisa el consolidado distrital del consumo de medicamentos en las unidades de salud
Supervisa reportes de los movimientos del sistema de gestión de inventarios de medicamentos
y dispositivos médicos a nivel distrital
Revisa informes de las necesidades de medicamentos y dispositivos médicos del distrito
acorde a su perfil epidemiológico.
Verifica la implementación y aplicación de atención farmacéutica profesional en las unidades
de salud a nivel distrital de acuerdo al plan.
Supervisa y analiza las propuestas para la actualización del Cuadro Nacional de
Medicamentos Básicos, de acuerdo a la normativa vigente y a las necesidades del distrito.
Supervisa y analiza las propuestas para la actualización del Cuadro Nacional de
Medicamentos Básicos, de acuerdo a la normativa vigente y a las necesidades del distrito.
Supervisa y ejecuta planes, proyectos e informes sobre adquisición, abastecimiento,
monitoreo y seguimiento de implementación de los planes de abastecimiento, distribución y
logística de medicamentos y dispositivos médicos a nivel distrital.
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3.24.3.-Comites
ACTIVIDADES ESENCIALES
Revisa y elabora informes de la aplicación de las políticas públicas, leyes, reglamentos y otros
instrumentos jurídicos y normativos, para la prevención y el control de enfermedades
transmisibles, inmuno prevenibles y enfermedades no transmisibles, con potencial epidémico
y pandémico, así como otros eventos de interés en salud pública
Revisa y elabora informes de acciones integrales de prevención y control de eventos,
enfermedad y/o grupo de enfermedades de importancia para la salud pública
Revisa y elabora informes del fortalecimiento de las estrategias de vacunación
Revisa y elabora informes de evaluaciones sobre inmunizaciones
Revisa y elabora informes distritales de la aplicación de los lineamientos para el monitoreo y
evaluación de políticas y planes para la prevención y control de eventos, enfermedad y/o
grupo de enfermedades de importancia para la salud pública
Identifica y propone los requerimientos de capacitación en el ámbito de su competencia, en
coordinación con Talento Humano
Realiza las demás actividades requeridas por su jefe inmediato en su ámbito de acción
3.25.- Subdirección de recursos humanos
Uno de los pilares fundamentales de la Cultura del Modelo de Atención de Gestión para
mejorar la atención a los usuarios, es el fortalecimiento del recurso humano, con el fin de
cambiar la actitud del trabajador y fomentar el trabajo en equipo.
Para el logro de lo anterior, la Subdirección de recursos humanos, centra su atención en tres
áreas esenciales: la administración de recursos humanos, no solamente como los trámites
tradicionalmente realizados, sino como un ente facilitador de las acciones y mantenimiento de
personal. Aunado a ello, el seguimiento a los procesos desconcentrados de reclutamiento y
selección del personal, cuyo objetivo es promover inicialmente las nuevas ofertas, dentro del
personal del hospital; desarrollo de recursos humanos, esto dependerá de la capacidad de
resolución del hospital y se subdividirá en capacitación y formación (hospitales escuela). La
Subdirección de recursos humanos será la responsable de la gestión administrativa y
metodológica de las dos áreas (formación y capacitación), en concordancia con lo establecido
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a nivel central. El trabajo dentro del hospital, debe ser orientado por las necesidades detectadas
por la Dirección Ejecutiva, la Gerencia Administrativa Financiera y las otras Subdirecciones y
basado en el seguimiento de formación y capacitación individual, para evitar la sub y sobre
utilización del personal del hospital y; Relaciones Laborales, como el vínculo de armonía y
resolución de conflictos entre los trabajadores de salud, para el buen funcionamiento del
hospital y la consecución de los resultados esperados del Modelo de Atención de Gestión para
mejorar la atención a los usuarios
Cabe mencionar que la Subdirección de recursos humanos del hospital , con sus
áreas de trabajo, tiene su razón de ser y se orienta a la satisfacción del trabajador.
La subdirección de recursos humanos, sustentada en lo anterior, dirigirá sus esfuerzos hacia el
fomento de la carrera administrativa y hacia el desarrollo de un clima favorable para el
trabajador, que se refleje en la atención al paciente, basada en lo humano y de calidad.
3.25.1.-Subdirreccion Recursos Humanos
ACTIVIDADES ESENCIALES
Elabora informes del proceso de concursos de méritos y oposición de acuerdo a la normativa
vigente en los entes administrativos que están bajo su jurisdicción.
Elabora informes y ejecuta procesos de selección y contratación dentro de LOSEP y Código
de Trabajo
Elabora informes de validación de los requerimientos de talento humano en base a la
planificación del talento humano institucional
Elabora el numérico posicional y distributivo de sueldos
Elabora informe técnico para creación, supresión y optimización de puestos .
Realiza el proceso de evaluación de desempeño de los entes administrativos bajo su
jurisdicción y elabora el informe consolidado de dicho proceso.
Elabora el orgánico posicional del distrito y de lo entes administrativos sujetos a su
jurisdicción.
Elabora informes de la aplicación de políticas, estándares de cambio de cultura
organizacional, beneficios establecidos por la normativa vigente, programas de incentivos
remunerados y no remunerados , programa de retención de Talento Humano , programa de
Jubilaciones, Programas de pasantías.
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3.25.2.-Departamento de Docencia
3. ACTIVIDADES ESENCIALES
Realiza y coordina programas de inducción de personal
Realiza la convocatoria a los servidores y trabajadores públicos a eventos de capacitación,
según necesidades
Realiza propuestas de cronogramas de capacitación distrital de los servidores públicos y
trabajadores.
Realiza la detección de necesidades de capacitación
Realiza la coordinación y vigila los convenios de capacitación con Universidades e
Instituciones.
Ejecuta proyectos estratégicos para mejorar la formación académica de los servidores y
trabajadores
Realiza tabulaciones de evaluación de los eventos de capacitación y analiza resultados para la
mejora continua.
Elabora el plan de capacitación del distrito de los servidores y trabajadores públicos.
3.26.- Estrategias de fortalecimiento en las áreas de cambios institucionales
• En términos generales el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los
usuarios, pretende el fortalecimiento a través de cambios institucionales en las áreas:
Administrativa-Financiera, Enfermería, Médica y Recursos Humanos, a través de los
siguientes aspectos de gestión:
• Implementación de una estructura organizativa innovadora y eficiente que contribuya
al desarrollo autónomo de los hospitales.
• • Establecimiento de una cultura permanente de planificación estratégica a
nivel hospitalario.
• Establecimiento de una estructura organizacional funcional basada en concepto de
Subdirecciones, Servicios, Comités y Gerencia Administrativa Financiera, con
participación ciudadana.
• Implementación de modalidades de acuerdos y convenios de gestión de Docencia.
95
• Implementación de protocolos de atención, de acuerdo a patologías locales.
• Desarrollo de programas de mejoramiento de la calidad de la atención.
• Incorporación de tecnologías de información como soporte para el desarrollo de
procesos y toma de decisiones.
• Establecimiento de procesos y programas de gestión de desechos hospitalarios.
• Rol facilitador del equipo directivo respecto de la autonomía de las unidades
asistenciales, las herramientas de gestión y la coordinación Inter-servicios.
3.27.- El fortalecimiento del sistema administrativo- financiero
• Organización y mejoramiento de la capacidad de gestión de los hospitales como
unidades ejecutoras responsables del gasto.
• Implementación de herramientas metodológicas y automatizadas (Sistema Integrado
Administrativo-Financiero).
• Implementación de procesos que permitan gestionar y administrar en forma eficiente,
eficaz y transparente los recursos financieros asignados a los hospitales, para disponer
de insumos de calidad en los servicios en forma oportuna, continua y permanente.
• Implementación de procesos que permitan la toma oportuna de decisiones.
• Actualización y control de activos fijos.
3.28.- El fortalecimiento del área de enfermería
• Incremento del cuidado directo.
• Integración de comités que fortalezcan los procesos de gestión de los cuidados.
• Implementación de instrumentos que mejoren la calidad y prestación de los cuidados
del paciente.
• Fortalecimiento de la coordinación con los servicios de apoyo para el mejoramiento de
• los cuidados.
• Implementación de estudios que contribuyan a introducir estrategias en el
mejoramiento de los costos hospitalarios.
96
3.29.-El fortalecimiento de la provisión de servicios
• Provisión de los servicios bajo el concepto de atención humana integral.
• Formulación de programas de mejoramiento de calidad en los hospitales.
• Implementación de unidades de gestión de usuarios, que permiten verificar la
satisfacción de los mismos.
• Reestructuración del esquema de prestación de servicios en correspondencia con
las necesidades locales.
• Mejoramiento de la accesibilidad y la calidad de los servicios.
• Desarrollo de una cultura de atención de calidad en el personal de los hospitales.
• Determinación de la capacidad de resolución de la red pública de
servicios
• hospitalarios.
3.30.- El fortalecimiento de recursos humanos
• Fomento de la carrera administrativa, a través de la implementación de procesos de
valoración y promoción del personal, fortalecida con los procesos de formación y
capacitación individualizados.
• Desarrollo de procesos para la creación o fortalecimiento de un ambiente laboral
favorable, para la satisfacción del trabajador. El fin primordial es la prestación de los
servicios con calidad y atención humana, tanto para el paciente como para el mismo
trabajador.
• Fortalecimiento de la comunicación interna, para reforzar o desarrollar el trabajo en
equipo, orientado hacia la consecución de los objetivos de la institución, a través del
estímulo directo.
• Elaboración e implementación del Manual de Organización y Funciones.
• Elaboración de instrumentos de gestión del área de recursos humanos.
• Implementación de procesos de Capacitaciones al hospital.
3.31.-Estrategias de Fortalecimiento del Modelo de Atención de Gestión para mejorar la
atención a los Usuarios
Gestión Recursos Humanos, Enfermería, Administrativo-Financiero Provisión de Servicios
Implementación de una estructura organizativa innovadora y eficiente que contribuya al
desarrollo autónomo del hospital.
97
Establecimiento de una cultura permanente de planificación estratégica a nivel hospitalario.
Fomento de la carrera administrativa, a través de la valoración y promoción del personal,
fortalecida con los procesos de formación y capacitación individualizados.
Desarrollo de procesos para la creación o fortalecimiento de un ambiente laboral favorable,
para la satisfacción del trabajador. El fin primordial es la prestación de los servicios con
calidad y atención humana, tanto para el paciente como para el mismo.
Incremento del cuidado directo.
Integración de comités que fortalezcan los procesos de gestión de los cuidados.
Organización y mejoramiento de la capacidad de gestión del hospital como unidades
ejecutoras responsables del gasto.
Implementación de herramientas metodológicas y automatizadas (Sistema Integrado
Administrativo- Financiero).
Promoción de los servicios bajo el concepto de atención integral.
Formulación de programas de mejoramiento de calidad en el hospital.
Establecimiento de una estructura organizacional funcional basada en conceptode
subdirecciones, con participación ciudadana.
Implementación de modalidades de acuerdos y convenios de gestión, implementación de
protocolos de atención, de acuerdo a patologías locales.
Desarrollo de programas de mejoramiento de la calidad de la atención.
Fortalecimiento de la comunicación interna para reforzar o desarrollar el trabajo en equipo,
orientado hacia la consecución de los objetivos de la institución, a través del estímulo directo.
98
Elaboración e implementación del Manual de Organización y Funciones, elaboración de
instrumentos de gestión del área de Recursos Humanos.
Implementación de procesos de inducción a la institución y al hospital, con el objetivo de crear
identidad y ubicación del personal. Implementación de instrumentos que mejoren la calidad y
prestación de los cuidados del paciente.
Fortalecimiento de la coordinación con los servicios de apoyo para el mejoramiento de los
cuidados.
Implementación de estudios que contribuyan a introducir estrategias en el mejoramiento del
costo hospitalario.
Implementar procesos que permitan gestionar y administrar en forma eficiente, eficaz y
transparente los recursos financieros asignados a los hospitales, para disponer de insumos de
calidad en los servicios en forma oportuna, continua y permanente, implementar procesos
que permitan la toma oportuna de decisiones.
Actualización y control de activos fijos.
Implementación de unidades de gestión de usuarios, que permiten verificar la satisfacción de
los mismos.
Reestructuración del esquema de prestación de servicios en correspondencia con las
necesidades locales.
Mejoramiento de la accesibilidad y la calidad de los servicios.
Desarrollo de una cultura de atención de calidad en el personal de los hospitales.
99
Incorporación de tecnologías de información como soporte para el desarrollo de procesos y
toma de decisiones, establecimiento de procesos y programas de gestión de desechos
hospitalarios, rol facilitador del equipo directivo respecto de la autonomía de las unidades
asistenciales, las herramientas de gestión y la coordinación Inter-servicios, determinación de la
capacidad de resolución de la red pública de servicios hospitalarios.
El Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a los usuarios, se basa en la
estructura organizacional existente en la red hospitalaria nacional, fortalecida con nuevas
unidades administrativas y de concertación social, cuya finalidad es la satisfacción del
paciente, del trabajador, de la comunidad y del Ministerio, e implica un cambio radical en la
cultura y el ambiente laboral del hospital.
Se fortalece la responsabilidad individual, se promueve el trabajo en equipo y la carrera
administrativa de los trabajadores. El cambio en la estructura funcional, se visualiza en un
paso de una organización de servicios a una organización por procesos, en donde cada
trabajador es un pilar fundamental para el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Una diferencia sustancial entre el Modelo de Atención de Gestión para mejorar la atención a
los usuarios de otros modelos implementados, es que éste considera al paciente como motivo
del actuar hospitalario y del sustento ideológico, doctrinario y legal, y del cambio de actitud de
su persona.
100
3.31.-Conclusiones Generales.-
Al terminar el estudio en el Hospital Básico Baños se puede concluir que es una
organización que se encuentra considerada como uno de los mejores hospitales del Cantón
Baños, que en base a políticas, normas y reglas adoptadas ha logrado mantener su
posicionamiento a nivel de los mejores servicios hospitalarios, contando con una excelente
infraestructura y con el mejor talento humano especializado en sus Respectivas áreas.
Teniendo siempre presente sus objetivos y proyecciones han logrado crecer, y se encuentra
hoy considerado como un Hospital, que ha venido evolucionando e integrando a otras
unidades, mejorando así el servicio dentro del hospital y facilitando a sus pacientes la
atención en un solo lugar.
Teniendo en cuenta que la primera impresión en el cliente es de vital importancia, por lo
cual se denota por parte del personal administrativo no cuenta con la Suficiente capacitación
para poder resolver de forma pronta los tramites que involucran a los pacientes para
proporcionar la información necesaria al paciente, el hospital no cuenta con un área
específica. Razón por la cual se considera que es de suma importancia contar con un espacio
dedicado exclusivamente a la atención al usuario.
Al no contar con un Modelo de Gestión para atención al Usuario, que definiría claramente
sus responsabilidades (alcances y limitaciones), el personal del hospital no puede desarrollar
al máximo su potencial restringiendo la eficiencia y eficacia en el servicio al cliente.
101
3.32.-Recomendaciones:
Al desarrollar una Modelo de Gestión para atención al Usuario, el hospital deberá cumplir
con los requerimientos de los usuarios, con el fin de obtener una satisfacción total en sus
necesidades y así conseguir su lealtad. Por lo que debería seleccionar inducir y capacitar a su
personal para obtener un correcto desenvolvimiento.
Uno de los valores que se deben promover y desarrollar es la política que primero. El
Paciente, sabemos que está considerado como la razón principal del Funcionamiento del
Hospital
Debe incorporar el área de servicio y atención al cliente, ya que es esencial conocer en todo
momento lo que el Usuario anhela y necesita para poder satisfacerlo de manera eficiente,
eficaz y oportuna, logrando así una mejora en la relación hospital-usuario.
Debe establecer claramente los parámetros e indicadores que se van a aplicar para evaluar a
su personal con el fin de implementar la respectiva retroalimentación en el caso de que sea
necesario, después de cada uno del personal haya recibido la capacitación adecuada.
Tener como principio fundamental la capacitación permanente de su talento humano así se
logrará fortalecer el principio de excelencia en calidad, servicio y atención al usuario.
Implementar y hacer cumplir los objetivos que se han propuesto conjuntamente, ya que con
ellos se logrará una satisfacción total, tanto del cliente interno como externo, para lo que
será necesario contar con un personal que trabaje por competencia, que se encuentre
capacitado, motivado y así poder brindar los servicios respectivos.
BIBLIOGRAFÍA
-Dr. Mario Paredes 2000, Investigaciones médicas
-Ley Orgánica de Salud, ley 67, Registro Oficial Suplemento 423 del 22 de Diciembre del
2006.
-Salud Comunitaria, manual de salud y capacitaciones, Dr. Julio Cesar Medina Velastegui
2003.
-Descripción general de los beneficios de atención medica 2011
- Administración Moderna, Agustín Reyes Ponce, ED. Limusa
- Administración, A. James Stoner Ed. Prentice Hall
- Lourdes Munich Galindo, "Fundamentos de administración" ED. Trillas
- Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" ED. Mc Graw
Hill
- Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" ED. MC. Graw Hill
-Laris Casillas, J.Administración integral.—México
-http://www.unamosapuntes.com/
-Zuckerman, Alan M. (1998). Healthcare strategic planning: approaches for the 21st century
(en inglés). Health Administration Press. ISBN 1567930689.
-Mendoza, Pedro J.; Robles, Luis R. (2009). Planeamiento Estrategico para la Gerencia en
Salud. Fondo Editorial del Vicerrectorado Académico de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos.
Barrantes Echavarría, Rodrigo. (2006). Investigación. San José, Costa Rica: EUNED.Hernández
Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación. Segunda Edición. Bogotá, Colombia: Mc
Graw Hill
Ministerio de Salud Pública (MSP 210)
ANEXOS
ENCUESTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL HOSPITAL
BASICO BAÑOS
Nombre:
Cargo:
Fecha:
1.- Relación Laboral
Personal fijo
Personal temporal (sustituto y eventual)
2.-La formación que ha recibido de la Organización para el desarrollo de tu puesto de
trabajo, te ha resultado:
No he recibido formación
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Insatisfactoria
Muy insatisfactoria
Sin opinión
3.- Las posibilidades de formación para tu desarrollo profesional, que te ofrece la
Organización ,te parecen:
Muy satisfactorias
Satisfactorias
Insatisfactorias
Muy insatisfactorias
Sin opinión
4. - La respuesta de la Organización a las necesidades y peticiones de formación de los
Trabajadores, es:
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Insatisfactoria
Muy insatisfactoria
Sin opinión
5.-El trabajo que desempeñas te resulta:
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Insatisfactorio
Muy insatisfactorio
Sin opinión
6.-Crees que, con las tareas y responsabilidades que se te asignan, el grado de
aprovechamiento
de tu capacidad profesional es:
Muy alto
Alto
Bajo
Muy bajo
Sin opinión
7.-La información que se te da para la correcta ejecución de tu trabajo, es:
Muy satisfactoria
Satisfactoria
Insatisfactoria
Muy insatisfactoria
Sin opinión
8.-En que medida crees que se cumplen en tu Organización, las siguientes afirmaciones:
Grado de Cumplimiento
Muy
Bajo
Bajo Alto
Muy
Alto
Sin Opinión
9.-Nos organizamos y actuamos buscando prestar al usuario el mejor servicio posible.
a.-Se confía en la capacidad de las personas y se busca su desarrollo profesional.
b.-Se comparten los objetivos y se busca la participación de todas las personas para
conseguirlos.
c.-Existe, a nivel general, interés en los profesionales por actuar eficientemente y con calidad.
d.-Se trabaja en equipo y de forma coordinada entre todas las Unidades.
10.-Elige los tres aspectos que más pueden influir en la mejora de tu satisfacción
Profesional:
1. Condiciones de trabajo (medios, seguridad, horario, calendario)...............
2. Formación..........................................................................................
3. Promoción y desarrollo profesional Docente..........................................
4. Reconocimiento al trabajo realizado.....................................................
5. Retribución.....................................................................................
6. Relación con el mando......................................................................
7. Posibilidades de participación............................................................
8. Organización y funcionamiento..........................................................
9. Clima y ambiente de trabajo.............................................................
10. Comunicación interna........................................................................
11. Conocimiento y adecuación de los objetivos.........................................
12. Estilo de la dirección........................................................................
13. Otros aspectos...........................................................................................
ENCUESTA A PACIENTES QUE USAN EL SERVICIO DEL HOSPITAL BASICO
BAÑOS
Nombre:
Servicio en el que fue atendido:
Fecha:
1.-Cortesía por parte del personal administrativo que le atendió al ingreso.
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
2.-Facilidad para trámites administrativos que tuvieron que hacer para ingresar
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
3.-Rapidez del proceso administrativo de ingreso
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
4.-Comportamiento del personal con las personas que le visitaron
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
5.-Respeto con el que se ha sentido tratado por el personal.
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
6.-Comodidad de las instalaciones para las visitas
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
7.-Rapidez al responder a su llamada a central telefónica del Hospital
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
8.-Condiciones del hospital para preservar su intimidad
SI NO
OBSERVACION…………………………………………………………………
9.-¿ Cree usted que su centro de salud cuenta con el personal y los medios necesarios
para atender a la población ?
SI NO
10.-En caso de que su respuesta a la pregunta anterior haya sido un NO, señale por favor
qué piensa que hace falta en el centro de salud o el consultorio (puede señalar más de
una respuesta)
a.-Médicos
b.-Enfermeras o practicantes
c.-Personal administrativo (personas encargadas de dar cita, atender el teléfono, etc.)
d.-Laboratorios
e.-Poder hacerse radiografías
f.-Ambulancias
g.-Otros ¿cuáles ? ____________________________________________________
____________________________________________________
10.-Generalmente decimos que alguien es un buen profesional cuando hace
bien su trabajo. El personal en general hizo bien su trabajo
Muy Insatisfactoria Muy Satisfactorio