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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
“AÑO DE LA UNIÓN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA”
UNIVERSIDAD NACIONAL
“HERMILIO VALDIZÁN”
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
E. A. P. INGENIERÍA DE SISTEMAS
CURSO : TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
DOCENTE : Ing. MARCO VILLAVICENCIO CABRERA
CICLO : V
RESPONSABLES :
CALIXTO CARMEN, Yonel Orlando
CAMPOS ENRIQUE, Ronal Arquímedes
ORTEGA TARAZONA, Dennis Manuel
VALER BEJARANO, Jhersy
HUÁNUCO- PERÚ
2009
ÍNDICE
Pág. 0
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
CAPITULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
3. ALCANCE DEL PROYECTO
4. DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
5. BENEFICIOS DEL PROYECTO
CAPITULO II: ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIOS HUÁNUCO
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. DENOMINACIÓN
1.2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y RESEÑA HISTÓRICA
1.3. UBICACIÓN
1.4. NIVEL EJECUTIVO
1.5. GRUPO ECONÓMICO
2. FINALIDAD
2.1. QUIENES SOMOS
2.2. MISIÓN
2.3. VISIÓN
2.4. OBJETIVOS
2.5. PRINCIPIOS
2.6. VALORES
2.7. POLÍTICAS
2.8. SERVICIOS QUE BRINDA
2.9. PRINCIPALES PROCESOS
2.10. PRINCIPALES INDICADORES
2.11. ESTRUCTURA FUNCIONAL
CAPITULO III: SISTEMA DE REFERENCIA
1. DESCRIPCIÓN
2. PROPÓSITO
3. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO COMO SISTEMA
4. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO COMO ORGANIZACIÓN
CAPITULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
Pág. 1
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
1.1. ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas
Debilidades
Matriz IFE
1.2. ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
Matriz EFE
2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO
2.1. METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS
2.2. MODELO DE SISTEMA VIABLE
CAPITULO V: DEFINICIÓN ESTRATÉGICA Y PROCESOS
1. MAPA ESTRATÉGICO
2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3. GESTIÓN POR PROCESOS
3.1. INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS
3.2. IDENTIFICACIÓN DE MACROPROCESOS
3.3. IDENTIFICACIÓN DE SUBPROCESOS
CAPÍTULO VI: REORGANIZACIÓN, RESTRUCTURACIÓN Y REORDENAMIENTO
1. REDISEÑO SISTÉMICO
1.1. METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS BLANDOS
2. REDISEÑO ORGANIZACIONAL
2.1. MAPA ESTRATÉGICO
Pág. 2
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO UNO__________________________________________________________
Definición del Proyecto1. Objetivos del Proyecto
1.1 General
“Identificar, diagnosticar y plantear propuestas de cambio
en las estructuras y comportamiento buscando la mejora de
los servicios en Unidad de Negocios Huánuco –
Electrocentro.”
1.2 Específicos
“Poner en acción la Teoría y Diseño Organizacional,
intentando acercarnos a su correcta aplicación.”
“Que el presente trabajo sirva como panorama a otras
posteriores investigaciones.”
2. Justificación del Proyecto
Iniciamos nombrando los saberes que debe aprender el Ingeniero
de Sistemas (Saber Comprender, Saber Entender, Saber Pensar,
Saber Decidir y Saber Hacer). Estás cualidades da al Ingeniero
de Sistemas la capacidad de resolver y crear nuevos problemas
en las organizaciones, y el Mundo real.
Hoy en día las organizaciones se clasifican en rápidas y lentas
(rápidas al cambio, al aprendizaje; y lentas a esas mismas). En
nuestra realidad, Huánuco, las empresas parecen caber en la
segunda definición, y por lo mucho vamos al paso de otras
organizaciones del resto del país.
Ahora, como estudiantes de Ingeniería de Sistemas de la UNHEVAL-
HUÁNUCO (“Capital de la Ingeniería de Sistemas del Perú”),
abordamos a la Empresa ELECTROCENTRO S.A. con el fin de hacer un
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
estudio previo organizacional, utilizando los conceptos
aprendidos de Teoría y Diseño Organizacional.
3. Alcance del Proyecto
Con este estudio esperamos diagnosticar los malestares de la
organización y los posibles replanteos, y con ello dar
conocimiento a los usuarios de la Empresa. ‘Hay consumidores del
servicio que sólo hacen uso de este y a cambio únicamente pagan,
pero no están al tanto de los malestares que tiene esta
Empresa’, y esto nos ayudará de premisa para orientarnos hacia
dónde dirigir nuestro estudio.
4. Delimitación del Proyecto
Iniciamos hablando del Grupo DistriLuz que está formado por las
Empresas: ELECTROCENTRO S.A., ELECTRONOROESTE S.A., ELECTRONORTE
S.A., y HIDRANDINA S.A.
Por ello ELECTROCENTRO S.A. como integrante del grupo DistriLuz
ha asumido el reto de la electrificación rural como el referente
más importante para desarrollar proyectos que impulsarán el
desarrollo social, económico y cultural de las zonas de nuestro
país. ELECTROCENTRO cubre las siguientes zonas:
Para el caso de nuestra investigación abordamos la Unidad de
Negocios de Huánuco en la provincia de Huánuco.
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5. Beneficios del Proyecto
Para el equipo
Aprehender los conocimientos prácticos que emergen de la
aplicación de la Teoría y Diseño Organizacional en la
Empresa.
Para la organización
Mejora de la prestación de servicios.
Pág. 5
2
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO DOS________________________________________________________
Marco Referencial
1.1. DENOMINACIÓN
La Sociedad se denomina Empresa Regional de servicio
Público de Electricidad del Centro Sociedad Anónima teniendo
bajo concesión las provincias de Huánuco y Tingo María, pudiendo
utilizar también la abreviatura ELECTROCENTRO S.A. Unidad de
Negocios Huánuco.
1.2. GRUPO ECONÓMICO
ELECTROCENTRO S.A. Unidad de Negocios Huánuco es una Unidad
Geográfica que pertenece a la empresa ELECTROCENTRO S.A.
ELECTROCENTRO S.A. es una empresa de servicio público de
electricidad de derecho privado que pertenece al holding
DistriLuz y se encuentra bajo el ámbito del Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE).
1.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
En 1919 se crea La Empresa Eléctrica Sociedad Industrial de
Huancayo Ltda. con la finalidad de llevar electricidad a la
región central de nuestro país.
En 1955 se reglamento el uso de la energía eléctrica dando la
ley de la industria eléctrica No.12378 orientada a la inversión
del sector privado y a la industria eléctrica, estableciéndose
un régimen de concesiones de servicio público. En 1965 se crea
la Cooperativa Comunal del Centro Ltda. No.127 y se inicia sus
funciones con la Cooperativa de la Alianza para el Progreso que
es financiada por la AID. En 1972, 5 de Septiembre de 1972,
mediante decreto Ley No.19521 normativo de electricidad y
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D.L.19522 Ley orgánica de ElectroPerú se da inicio a una
política de transformación sustancial en el desarrollo
energético del país.
En 1982, 8 de Mayo, se aprueba la creación de las Empresas
Regionales, en cumplimiento a lo dispuesto por la Ley general de
electricidad No.23406 por lo que mediante Resolución Ministerial
319-83-EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas, el 21 de
diciembre de 1983 se crea la Empresa Regional de Servicio
Público de Electricidad del Centro ELECTROCENTRO S.A., basándose
en la estructura jurídica de la Empresa Sociedad Industrial de
Huancayo y la Unidad Operativa Región Centro, y su constitución
como empresa pública1 de derecho privado2 se formalizó mediante
escritura pública el 6 de agosto de 1984.
La concesión de ELECTROCENTRO S.A. abarca los departamentos de
Ayacucho, Huancavelica, Junín, Pasco y Huánuco.
Al inicio de sus operaciones el 1º de Julio de 1984,
ELECTROCENTRO S.A. atendía 84 800 clientes; hoy ELECTROCENTRO
S.A. se siente complacido de que más peruanos en la Sierra y
Selva Central del Perú ven iluminadas su sonrisa por el servicio
que la Empresa les brinda.
Una de las bases del éxito empresarial de ELECTROCENTRO S.A.
radica en la excelente atención que todos y cada uno de sus
trabajadores ofrece a cada cliente que son el verdadero motivo
de existencia de la Empresa.
En 1999, por el proceso de privatización iniciado por el
Gobierno del Ing. Alberto Fujimori F. El grupo Gloria se
adjudico el 30% de las acciones de ELECTROCENTRO S.A.
iniciándose de esta manera un cambio fundamental en su
administración.
En Julio del 2001 por incumplimiento del contrato de
privatización por parte del Grupo Gloria, la empresa retorna a
la Administración del Estado.
Actualmente la actividad principal de Electrocentro S.A. es la
distribución y comercialización de energía eléctrica dentro del
área de sus concesiones, comprendidas en las regiones de
1 Pública, porque presta servicios a la ciudadanía huanuqueña.2 El sufijo S.A. (Sociedad anónima) que usan las empresas las categoriza como privadas. Además ELECTROCENTRO S.A. pertenece al Grupo DistriLuz.
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Huánuco, Pasco, Junín, Huancavelica y parte de Ayacucho. El
capital de la sociedad suscrito al cierre del ejercicio 2006 es
de 575 803 868 (quinientos setenta y cinco millones ochocientos
tres mil ochocientos sesenta y ocho nuevos soles) íntegramente
suscrito y pagado (ELECTROCENTRO S.A. 2006).
1.4. UBICACIÓN
Oficina principal de Electrocentro: Huancayo, Jirón Amazonas
641. Teléfono: (062) 481300.
ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIO HUÁNUCO
Departamento Huánuco
Provincia Huánuco
Distrito Amarilis
Domicilio AV. Túpac Amaru 101 - 103
Teléfono 062-513090
1.5. NIVEL EJECUTIVOJefe de Unidad de Negocio Sr. Ernesto Sihuay Arias
Jefe Administración de UU.NN Sr. Lindorfo Cabello Calixto
Jefe Comercial de UU.NN Sr. Juan Chávez Moscoso
Jefe Técnico de UU.NN Sr. Admer Ortega Salcedo
Analista Contable Sr. Edwin Cárdenas Pezo
Analista de Sistemas Sr. Luis Meza Ordóñez
Analista de Mediciones de
Calidad
Sr. Froilan Fausto López
Analista de Atención Clientes Sr. Teodomiro Pirca Huaman
2. FINALIDAD
2.1. QUIÉNES SOMOS
Somos una persona jurídica organizada como Sociedad Anónima
que realizamos actividades relacionadas con la distribución y
comercialización de energía eléctrica, dentro de nuestra zona de
concesión, que son los departamentos de Huánuco, Pasco, Junín,
Huancavelica y parte de Ayacucho. En adición, y en menor medida,
desarrolla actividades de sub-transmisión, su ámbito de
jurisdicción comprende los departamentos de Junín, Cerro de
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Pasco, Huancavelica, Huánuco, Ayacucho y parte del departamento
de Lima.
2.2. MISIÓN
Atender las necesidades de nuestros clientes con una oferta
de servicios que contribuya a mejorar la calidad de vida, con el
apoyo de los recursos humanos más calificados y desempeño
nuestras tareas con seguridad, preservando el medio ambiente e
incorporando permanentemente nuevas tecnologías para la
presentación de un servicio confiable y rentable.
2.3. VISIÓN
Ser reconocida como una empresa de distribución eléctrica
de excelencia, que brinda servicios de calidad a sus clientes, e
incentiva y premia la creatividad y desempeño de sus
trabajadores.
2.4. OBJETIVOS
Brindar un excelente servicio de energía Eléctrica, dentro
de su ámbito de responsabilidad, en las mejores condiciones
de calidad, cantidad, confiabilidad y costos.
Lograr que se brinde el servicio de energía eléctrica a los
clientes, dentro de su ámbito de responsabilidad, en forma
continua y en las mejores condiciones de calidad y cantidad,
mediante una eficiente y eficaz gestión comercial.
Lograr que la generación, Transmisión y Distribución de la
Energía eléctrica, dentro de su ámbito de competencia, se
realice en forma continua y eficiente, en las mejores
condiciones de calidad, oportunidad y costo.
2.5. PRINCIPIOS
Los acuerdos son acuerdos.
Concordar es igual a ejecutar dentro de los plazos
establecidos y en las condiciones pactadas.
Toda reunión de trabajo deber tener un Acta y todos los
integrantes son responsables de los acuerdos de esta acta.
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Todos los colaboradores tienen la potestad de hacer lo
correcto.
Buscar la excelencia en todas las actividades.
Aprovechar al máximo el tiempo, dando prioridad a las
actividades haciendo Primero la Primera Prioridad.
La omisión y la rutina son el Principio del Fin.
Lo importante es hacer que las cosas Ocurran.
Todo el Desgaste Interno debe ser Reservado para la atención
a nuestros clientes.
2.6. Valores
(1) Calidad de servicio
Brindar un servicio continuo, confiable y oportuno.
(2) Reconocimiento del recurso humano
Los trabajadores son el activo más importante de la
organización.
(3) Responsabilidad
Realizar nuestras actividades con eficiencia y eficacia,
cumpliendo las normas y directivas impartidas.
(4) Seguridad
Asegurar que al final de cada jornada los trabajadores
retornen a sus hogares sin lesiones. Las labores e
instalaciones no deben generar ningún tipo de riesgo.
(5) Ética empresarial y personal
Actuar con respeto a las normas, con transparencia y
honestidad, en concordancia con los lineamientos de la
Empresa. No transgredir las normas.
(6) Trabajo en equipo
La labor del personal debe estar orientada a lograr
objetivos comunes, dentro de un ambiente de trabajo en
el que prime el respeto, la tolerancia y la buena
comunicación, propiciando la utilización de las
competencias individuales.
(7) Competencia
Contar con los trabajadores debidamente capacitados para
garantizar la eficiencia y eficacia del trabajo
realizado.
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(8) Conciencia social
Estar constantemente relacionado con la comunidad,
buscando conciliar el crecimiento de la empresa con el
desarrollo de la sociedad al cual se sirve.
(9) Orientación al logro
Actitud clara y acción eficiente focalizadas hacia los
objetivos establecidos, relacionados a la maximización
del valor de la Empresa, y generar mayor bienestar para
los trabajadores y la sociedad.
(10) Lealtad
Actuar con fidelidad, honor y gratitud a la Empresa y
sus directivos, respetando los derechos de los
semejantes.
2.7. POLÍTICAS
A. Política Monetaria
Desde mediados de 1998, los diferentes shocks externos se
tradujeron en un recorte del crédito al sector privado y en una
elevación de la tasa de interés. A la fecha, esta última se ha
acercado a los niveles de comienzos de 1998. Sin embargo, el
crédito al sector privado aun no se ha recuperado del todo,
manteniendo una tendencia estable e inferior a la de mediados de
1998. Finalmente, se espera que continúe el ritmo decreciente en
la tasa de interés, aunque la dificultad de las entidades
financieras por identificar a empresas viables, sujetas de
crédito, hacen difícil prever en qué momento la banca recuperará
la confianza en los empresarios peruanos.
B. Política Fiscal
Si bien la caída de los ingresos tributarios durante 1999
puede ser explicada por la recesión económica, la expansión del
gasto público este año ha determinado un incremento preocupante
en el déficit fiscal. A pesar de que durante los últimos dos
meses de 1999 la demanda interna se ha recuperado y se ha
logrado un aumento en los ingresos tributarios, si la tendencia
por el lado del gasto es controlada, es probable que el Gobierno
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no pueda cumplir con la meta propuesta para el año 2000: 1.9% de
déficit.
C. Política Externa
A partir del tercer trimestre de 1998, los capitales de corto
plazo han disminuido en US$ 836 millones. Actualmente presentan
niveles negativos como consecuencia del incremento en la
percepción del riesgo país en los países emergentes, ocasionado
por la crisis externa. Del mismo modo, la inversión en cartera
ha tenido un comportamiento negativo en los últimos dos años.
Sin duda, estos capitales son los más volátiles si los
comparamos con la inversión directa y los préstamos de largo
plazo, que se han mantenido estables a pesar de la crisis
externa. Sin embargo, a pesar de que las cifras son aún
preliminares, la tendencia parece revertirse para el cuarto
trimestre debido principalmente a las operaciones de Bolsa
anunciadas por Telefónica.
2.8. SERVICIOS QUE BRINDA
ELECTROCENTRO S.A. Unidad de Negocio Huánuco realiza
actividades propias del servicio público de electricidad en la
Región de Huánuco y Tingo María, como son la Venta y
Distribución de energía eléctrica.
2.9. PRINCIPALES PROCESOS
Proceso de atención al Cliente.
Proceso de distribución de energía eléctrica.
Proceso de comercialización de energía eléctrica.
Proceso de adquisiciones de bienes y servicios.
Proceso de actualización de datos.
Proceso de cortes de suministro.
2.10. PRINCIPALES INDICADORES
Índices de puntualidad de Pago
Índice de desempeño profesional
Cantidad de nuevos clientes
Coeficiente de electrificación
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Pérdidas de distribución
Rentabilidad Patrimonial
2.11. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
ORGANIGRAMA DE ELECTROCENTRO
Análisis e Interpretación del organigrama: La estructura general
de ELECTROCENTRO S.A. presenta un diseño de estructura matricial
de la Organización ELECTROCENTRO S.A.
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ORGANIGRAMA DE ELECTROCENTRO S.A
UNIDAD DE NEGOCIOS HUÁNUCO
Análisis e Interpretación del organigrama: La estructura general
de la UNIDAD DE NEGOCIOS HUÁNUCO presenta un diseño de
estructura funcional de la Organización.
La Jefatura de la UU.NN HUANUCO es una unidad de línea
dependiente de la Gerencia Regional y tiene dependencia
funcional de las Gerencias Corporativas de proyectos, Técnica,
Comercial, Administración y Finanzas.
La Jefatura de la Unidad de Negocio está constituida por los
siguientes cargos:
Jefe de Unidad de Negocio
Analista de Sistemas
Analista de Mediciones de Calidad
Asistente Administrativo
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Jefatura de la UUNN. Huánuco
Administración Comercial Distribución
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La Jefatura de Administración es una unidad de línea dependiente
de la Jefatura de la UU.NN y tiene relación funcional con la
Gerencia Regional de Administración y Finanzas.
La Unidad de Administración de la UU.NN HUANUCO está constituida
por los siguientes cargos:
Jefe Administración de UU.NN.
Analista Contable
Analista de Cobranzas
Auxiliar Almacén
La Unidad Comercial de la UU.NN HUÁNUCO es una unidad de línea
de la UU.NN y tiene relación funcional con la Gerencia Regional
Comercial y la Gerencia Corporativa Comercial.
La Unidad Comercial de la UU.NN HUANUCO está constituida por los
siguientes cargos:
Jefe Comercial de UU.NN.
Supervisor de Control de Perdidas
Técnico Electricista Comercial
Analista de Atención Clientes
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La Unidad de distribución es una unidad de línea de la UU.NN y
tiene relación Funcional con la Gerencia Regional de
Distribución y la Gerencia Corporativa Técnica.
La Unidad de Distribución de la UU.NN HUANUCO está constituida
por los siguientes cargos:
Jefe Técnico de UU.NN.
Técnico Electricista de Distribución
Técnico Operador de Grúa
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3
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CAPÍTULO TRES________________________________________________________
Sistema de Referencia
1. DESCRIPCIÓN
La Empresa se denomina Empresa Regional de Servicio Público
de Electricidad del Centro Sociedad Anónima - Unidad de Negocio
Huánuco. Pudiendo utilizar también la abreviatura
“Electrocentro S.A. UUNN Huánuco.”
2. PROPÓSITO
Realizar actividades relacionadas con la distribución y
comercialización de energía eléctrica, dentro de nuestra zona de
concesión, que son las provincias Huánuco y Tingo María.
La Unidad Comercial de ELECTROCENTRO – HUÁNUCO, es el ente
encargado de que el servicio eléctrico llegue correcta y
oportunamente a los usuarios, mediante una eficiente y eficaz
gestión comercial.
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3. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO COMO SISTEMA
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-Mantaro
-REP-Compra de medidores ($CASH)
-Huánuco(Venta)
1
2
3
A
T
C
OSINERGMIN
-Facturación-Lectura de medidores-Repartición de Recibos-Consumo diario
-Bienes-Ingresos y Egresos-Recursos Humanos-Estados Financieros-Otros
-Instalaciones-Postes-Instalaciones Redes-Revisión de obras
Recursos IntangiblesSistema de Gestión de Calidad
Pilares: Círculos de CalidadSeguridad
ResponsabilidadImplementación de seguridad
Seguridad
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4. ELECTROCENTRO S.A. UUNN – HCO. COMO ORGANIZACIÓN
Pág. 19
Transmisión
Generación
Distribución
Jefe de Unidad
Comercial Administración Técnica
4
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CAPÍTULO TRES________________________________________________________
Diagnóstico de la Organización
1. Diagnóstico Organizacional3
El Diagnóstico Organizacional de Electrocentro S.A. Unidad de
Negocio Huánuco, se llevó a cabo a través de evaluaciones
internas (Fortalezas, Debilidades) y externas (Amenazas,
Oportunidades) de la organización.
1.1. ANÁLISIS INTERNO
Para realizar el Análisis Interno se evaluó todas aquellas
fortalezas y debilidades en las distintas áreas organizacionales
de la Unidad de Negocio Huánuco:
- Administrativa: Planeamiento, dirección, organización,
coordinación e integración, control.
- Comercial
- Producción y Operaciones
- Contabilidad
- Sistemas de Información
A. Fortalezas : Siendo las fortalezas encontradas las
siguientes:
Sistema de información gerencial: Actualmente se está
desarrollando el Datawarehouse4, en un inicio el
3 Basado en un Trabajo de Ingeniería Empresarial-2008I. MARTINEZ FLORES, SUSANA LIZETH 20031203754 Base de Datos de análisis comercial: es una base de datos para análisis sobre estrategias de negocios más que operaciones rutinarias.
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Datamart5 de Interrupciones y el de Ventas; los
cuales servirán para una correcta toma de decisiones.
Capacidad de pago: Hemos logrado alcanzar grandes
índices de liquidez lo que nos permitirá afrontar
nuestros compromisos sin ningún contratiempo.
Pérdidas de energía controlables: Se ha logrado
llevar los niveles de pérdidas de energía.
Pertenecer a Megaluz: Actualmente desde julio del
2001 pertenecemos a Megaluz, grupo constituido por
Electrocentro, Hidrandina, ENOSA, ENSA.
Conocimiento del negocio: Se cuenta con personal
altamente capacitado que conoce el negocio eléctrico
lo cual hace que las tareas sean más fáciles.
Sistema de tercerización: Luego de un análisis de la
cadena de valor de nuestra empresa se decidió que las
actividades susceptibles deben ser encargadas a
empresas especializadas.
Personal Capacitado: Contamos con un excelente
departamento de asistencia social, en el cual se vela
por los intereses de nuestros colaboradores, se
preocupa por la capacitación mejora de los mismos.
Monopolio natural: Por la misma naturaleza y
posición geográfica nos encontramos en una posición
privilegiada ante posibles nuevos competidores
B. Debilidades : Siendo las debilidades encontradas las
siguientes:
Instalaciones antiguas: Muchas de nuestras
instalaciones tienen mucho tiempo de vida, existiendo
equipos que ya no son producidos por el fabricante.
Poca Inversión: Las inversiones se encuentran
limitadas, las mismas que son aprobadas desde la sede
corporativa.
Pérdida de credibilidad ante terceros: No estamos
cumpliendo con los plazos pactados a los proveedores
5 Base de datos de Negocios.
Pág. 21
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
de bienes y servicio llegando a existir muchos
problemas con ellos. Hasta existen pérdidas de
documentos
Falta de marketing empresarial: No existe un plan de
marketing integral para la empresa.
Incumplimiento de planes: Muchos de los planes,
proyectos, entre otros pasaban a engrosar las filas
de los expedientes para su ejecución gastando los
recursos de la empresa de manera
Falta de adecuada política del personal: Existen
acciones aisladas de mejora, pero esta mejora debe
ser sostenible en el tiempo.
Falta de plan de contingencias operativas: Este plan
necesita de una inversión cuantiosa para poder tener
transformadores en stand-by.
Falta de implementación de equipos de seguridad:
Faltan dotar a un 100% de equipos de seguridad los
cuales son imprescindibles para realizar las labores
diarias.
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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITOFORTALEZAS Peso Calificación P.P.1. Sistema de información gerencial 0,08 4 0,322. Capacidad de pago 0,05 3 0,153. Pérdidas de energía controlables 0,06 3 0,184. Pertenecer a Megaluz 0,04 3 0,125. Conocimiento del negocio 0,06 4 0,246. Sistema de tercerización 0,04 3 0,127. Personal Capacitado 0,05 4 0,208. Monopolio natural 0,1 4 0,40DEBILIDADES 0,001. Instalaciones antiguas 0,06 2 0,122. Poca Inversión 0,08 2 0,163. Pérdida de credibilidad ante terceros 0,07 1 0,074. Falta de marketing empresarial 0,06 1 0,065. Incumplimiento de planes 0,07 1 0,076. Falta de adecuada política del personal 0,07 2 0,147. Falta de plan de contingencias operativas. 0,05 2 0,108. Falta de implementación de equipos de seguridad 0,06 2 0,12
TOTAL 1 2,57Fuente: Análisis de las encuestas realizadas por el grupo de trabajo
Pág. 23
Leyenda:
1 = La respuesta es mala.
2 = La respuesta es media.
3 = La respuesta está por encima de la media.
Interpretación: El puntaje obtenido es de 2.57 lo que indica que la empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco se encuentra por encima del promedio lo cual señala que tiene fortalezas internas poco sólidas por lo que debe seguir estrategias que aprovechen mucho mas las fortalezas, y eviten los efectos negativos de las debilidades.
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
1.2. ANÁLISIS EXTERNO Para realizar el Análisis Externo se evaluaron todas aquellas
fuerzas externas que pueden o no beneficiar (Oportunidades) o
afectar (Amenazas) a la organización, considerando:
- Fuerzas económicas.
- Fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales.
- Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.
- Fuerzas tecnológicas.
A. Oportunidades : Siendo las oportunidades encontradas las
siguientes:
Ampliación de cartera de clientes: Nuestro clientes
solamente se clasifican en comunes y mayores, lo
cual no nos da una información real de nuestros
clientes.
Diversificación de los servicios: Los diferentes
clientes tienen diferentes necesidades, por tanto,
las necesidades a satisfacer por nuestro rubro
pueden ser mas de la que nosotros creemos.
Nuevos generadores: Según ley tenemos autorización
para generar con sistemas termoeléctricos e
hidroeléctricos.
Uso de tecnología de punta: Existen en el mercado
internacional muchos instrumentos que están a
disposición de todos para lograr una mejora en
nuestras labores.
Negocios en Internet: Debemos aprovechar esta
poderosa herramienta para mostrar nuestra imagen a
los clientes, dando a través del Internet mayores
servicios.
B. Amenazas : Siendo las amenazas encontradas las siguientes:
Robo de infraestructura: Existe una directiva
corporativa respecto a este rubro, pero no es
efectiva, pues se cumple cuando se pone la denuncia.
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Encargos de cobranza FONOVI: Estos encargos de
cobranza forman una imagen distorsionada ante
nuestros clientes, al pensar que la empresa es la
cobradora de estos altos precios.
Desastres naturales: la geografía de la localidad es
muy accidentada, constantemente tenemos problemas de
deslizamientos, derrumbes, huaycos sobre todo en
épocas de invierno, lo que produce serias pérdidas
económicas.
Crecimiento desordenado de la zona urbana: El
crecimiento de los urbanizaciones, asentamientos
humanos etc., no toman en cuenta si tienen los
servicios básicos, pues primero hacen y después ven
si tiene los servicios básicos.
Invasión de franjas de servidumbre: Muchas de las
personas que invaden las franjas de servidumbre no
tienen conocimiento de ello.
Normatividad inadecuada: Los organismos rectores no
han tomado en cuenta las diferentes realidades
geográficas de nuestro país para determinar las
normas.
Pérdidas de clientes libres: Contratos impuestos por
el Estado no permitieron en su momento reformular
los mismos, estableciéndose una competencia desleal
con las generadoras.
Contingencias legales: Existen una gran cantidad de
acciones legales en contra de nuestra empresa
realizada por ex-trabajadores, existiendo riesgos
latentes muy importantes.
Bajo poder adquisitivo: El ámbito de acción de la
empresa tiene a la población más deprimida
económicamente, haciendo que sus consumos de
electricidad sean reducidos o nulos.
Instalaciones dispersas, geografía extensa y
accidentada: El campo de acción de nuestra empresa
es muy disperso existiendo una gran cantidad de
Pág. 25
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pueblos alejados los cuales necesitan de nuestros
servicios.
Pág. 26
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ANÁLISIS DEL SECTOR – MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITOOPORTUNIDADES Peso Calif. P.P.1. Ampliación de cartera de clientes 0,1 4 0,42. Diversificación de los servicios 0,1 3 0,33. Nuevos generadores 0,08 3 0,244. Uso de tecnología de punta: 0,07 4 0,285. Negocios en Internet 0,05 3 0,15AMENAZAS 01. Robo de infraestructura 0,09 2 0,182. Encargos de cobranza FONOVI 0,07 1 0,073. Desastres naturales 0,08 2 0,164. Crecimiento desordenado de la zona urbana 0,09 2 0,185. Contingencias legales 0,08 1 0,086. Bajo poder adquisitivo 0,09 2 0,187. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada 0,1 2 0,2TOTAL 1 2,42
Fuente: Análisis de las encuestas realizadas por el grupo de trabajo
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Interpretación: El puntaje alcanzado es de 2.42 lo que indica que la empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco se encuentra por debajo del promedio (presenta debilidades menores) en su esfuerzo por seguir estrategias que aprovechen las oportunidades, y eviten los efectos negativos de las amenazas.
Leyenda:
1 = La respuesta es mala.
2 = La respuesta es media.
3 = La respuesta está por encima de la media.
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2. DIAGNÓSTICO SISTÉMICO:
2.1. METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS
Estadio 1 y 2: Situación No Estructurada y Estructurada
Generalidades
FONAFE (Administradora de las empresas del Perú) gestiona a
PetroPeru, Banco de la Nación, Banco de Materiales, y otras
empresas que manejan grandes cantidades de dinero, incluida
ELECTROCENTRO S.A.
ELECTROCENTRO S.A. es una empresa gubernamental con
administración privada.
La Municipalidad, los Hospital se rigen bajo las leyes
gubernamentales SIAF, SNIP.
ELECTROCENTRO depende del estado con administración privada
(híbrido-gubernamentales pero privado). Uso de otras políticas
diferente a las gubernamentales. Están supeditadas (dependen del
estado en parte).
Control de calidad a partir del 2007 Marzo, se hace un
seguimiento cada 6 meses. Certificación ambiente y seguridad.
ISO 9001: 2005 se implementa, se prueba, se capacita.
Círculos de calidad: 3 grupos de propuestas de calidad, práctica
de las 5Ss.
Normas y Procedimientos
Outsourcing – Este concepto se utiliza en EsSalud - donde hay un
tercero quien realiza ciertas actividades/procesos en nombre de
la institución y que recibe dinero por hacerlo. Pero en
ELECTROCENTRO S.A. se utiliza el concepto a partir de los 90’s.
Así la lectura de medidores, reparto de recibos de luz,
mantenimiento de máquinas, está tercerizado.
Ventajas:
- Ahorro de costos.
- Menos problemas de costos de personal.
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Desventajas:
- No cumple con los clientes.
- El contrato tiene penalidades a términos monetarios. Multas
para ambas partes.
Identificación de problemas:
1. Las licitaciones quedan desiertas para la tercerización y
los terceros no cumplen con los contratos (Ej. ASITEC.),
incluso procedimientos que califican al proveedor.
2. Política dentro de la empresa (influencias).
APRISTAS. EL personal carga con la imagen de las políticas.
3. Abastecimiento de materiales
- Se realizan compras corporativas en masa.
- No lo hacen directamente de logística.
- Como se tiene los procedimientos gubernamentales, estos
son engorrosos, toman más tiempo. Si la cantidad de compra
de cierto material es 1000, el procedimiento es flexible;
pero, si se trata de 100000 materiales, el procedimiento
puede tardar y ser rígido.
FONAFE pone metas que se tienen que cumplir para que haya
ganancias.
4. Robo de energía
5. Interrupciones: Existe retribuciones a los clientes por
estos fallos.
Ej. La universidad UNHEVAL consume 30000 soles para el
2008-09. A mayor consumo las retribuciones son más altas.
Ej. En el 2001 hubo un apagón por 15 días. Los clientes
volcaron la culpa a ELECTROCENTRO (es en parte en
responsable ya que brinda el servicio, pero gran parte de
la culpa vino de la transmisora de energía REP.) Las
retribuciones fueron: dar un mes o más de energía sin pago
alguno por parte de ELECTROCENTRO S.A. Las entidades que
habían consumido mayor energía eran las más beneficiadas,
pues tenían más tiempo de electricidad gratis.
6. En 1990 hubo más de 100 empleados. Por austeridad no hay
contratos de personal. También existe lo que se llama
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intermediación laboral. Para el 2009 hay aproximadamente
entre 18-22 empleados.
7. ELECTROCENTRO y los intermediarios. No hay políticas de
sueldos y salarios.
2.2. SISTEMA VIABLE DE ELECTROCENTRO UUNN-HCO6
A. SISTEMA UNO (OPERACIÓN)
El sistema uno está conformado por todas las actividades
(operaciones) que realiza actualmente ELECTROCENTRO S.A. UUNN –
HCO, estas operaciones son:
Distribución
Comercialización
Atención al Cliente
6 Basado en un Trabajo de Metodología de Sistemas Viables 2008.
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Atención al ClienteDistribución
Comercialización
ELECTROCENTRO S.A.UUNN – HCO
Gerencia de Distribución
DISTRIBUCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
ATENCION DEL CLIENTE
gerencia de Comercializacion
gerencia Comercial
Gerentes de ProyectosREP (Red de Energía del Perú)Centrales HidroeléctricasFONAFEGobierno RegionalCOES SINAC
Población Huanuqueña
Población HuanuqueñaTécnicos Electricistas
OSINERGRobo de cablesSUNATComisiones de Trifas de EnergíaMinisterio de Economía y Finanzas
Centros de pagoServiluzINDECOPI SERVICE
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IDENTIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES
Pág. 31
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Sistema dos:
Secretaria General: Coordina reuniones de trabajo
para la atención de los clientes y los procesos
internos.
Comercialización:
Coordinar las actividades contables y
financieras
Informe de las cobranzas
Coordinar las actividades para la proyección de
ventas
Informe de las facturaciones
Organizar reuniones de trabajo para el control
de pérdidas
Distribución:
Coordinar el calendario de mantenimiento del
sistemas eléctrico
Informe de la inspección de alumbrado público
Coordina las reuniones para el control de calidad
Atención al cliente:
Coordinar reuniones para los contratos de nuevos
suministros
Reuniones para evaluar reclamos
Informe de nuevos reclamos
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Sistema tres:
Jefatura de administración.
Unidad Comercial:
Aplicar las Relaciones Económicas
previstos para la proyección de inversión
Cuadro de asignación de personal
Unidad de Distribución:
Capacitación al personal técnico
Cuadro de asignación de personal
Adquisición de herramientas, maquinarias
y equipos
Unidad Comercial
Mantenimiento de los sistemas de información
Adquisición de recursos
Normas para la atención al cliente
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Sistema 3*:
Unidad de Control y Supervisión.
Verificación de ventas y compras
Supervisión de las facturaciones
Supervisión de las cobranzas
Monitoreo del control de pérdidas
Controla la adquisición de
suministros
Monitoreo de mediciones
Verificación d la utilización de los
recursos
Controla los procesos de
racionalización eléctrica
Supervisa los planes tarifarios
Supervisión de la satisfacción del cliente
Sistema 4:
Gerencia de Planeamiento.
Entorno:
Conocer las metas futuras en ventas para implementar
estrategias de mercado
Crecimiento Poblacional
Recursos tecnológicos
Economía Regional
Inversionistas de electrificación
Cambios Ambientales
Cambios Políticos
Pág. 34
4
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Sistema 5:
Jefatura de la Unidad de Negocio Huánuco.
CAPÍTULO TRES________________________________________________________
Definición Estratégica y Procesos
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1. MAPA ESTRATÉGICO
Balanced Scorecard
Mapa Estratégico: relaciones causa/efecto/indicadores
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2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
INDICADOR METAS PARA EL 2009 - PLAN OPERATIVO
EJECUCIÓN 2009
ESTRATEGICOS DEL PLAN OPERATIVOANUAL AL I
TRIMAL II TRIM
AL III TRIM
AL IV TRIM
AL I TRIM
1
Crear valor para el Accionista.
1Establecer la capacidad de la empresa para generar valor para el accionista.
Rentabilidad neta 10.57 8.72 9.68 10.15 10.57 13.89
Rentabilidad patrimonial
5.29 4.4 4.96 5.29 5.29 7.38
2Incrementar el número de clientes. 2
Tomar conocimiento y establecer las pautas necesarias para determinar los problemas que puedan estar afrontando los clientes.
Coeficiente de Electrificación 77 75.8 76.1 76.6 77.0 75.7
3 Aumentar la Productividad.
3Controlar los costos de operación Margen Operativo 17.86 14.79 16.40 17.19 17.86 23.17
4
Controlar los gastos de venta y administrativos, manteniéndolos dentro de determinados márgenes de eficiencia.
Gastos de Venta y Administrativo sobre costos de distribución
11.77 12.8 12.3 12.02 11.77 12.66
Costo de servicio sobre ingresos totales 38.5 41.89 40.27 39.35 38.5 37.33
Gastos GIP sobre ingresos totales 16.17 17.94 17.06 16.64 16.17 15.83
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Cobrabilidad 99.6 99.5 99.5 99.5 99.6 101.3
4Mejorar las instalaciones Existentes y Desarrollar nuevos Productos.
5
Mantener un Control sobre el crecimiento de nuestra atención dentro de las zonas de concesión.
Inversiones 104,100 30,985 54,342 79,953 104,100 15,683
5Contar con los Recursos Humanos más calificados. 6
Mantener un alto estándar en la atención cordial al cliente. Aplicación de Encuesta 72.00 72.00 72.00 72.00 72.00 75.2
Pág. 38
PROCESOS DE GESTIÓN
Gestión de la Dirección
Gestión de Administración y Finanzas
Gestión de Proyectos de
Inversión
Gestión Comercial
Gestión Técnica
Gestión Legal Gestión de la Calidad
PROCESOS DE APOYO
Recursos Humanos
Tecnología de la Información
Seguridad e Higiene
Ocupacional
Gestión Ambiental
Logística Calidad y Fiscalización
Control de Pérdidas
Cliente ClienteCOMERCIALIZACIÓN
OPERACIÓN
GENERACIÓN TRANSMISIÓN DISTRIBUCIÓN
PROCESOS PRODUCTIVOS
Ingeniería Empresarial
3. GESTION POR PROCESOS
Algunos de los procesos que realiza dentro de la empresa
ELECTROCENTRO S.A. Unidad de Negocio Huánuco son:
- Proceso de atención al Cliente.
- Proceso de distribución de energía eléctrica.
- Proceso de comercialización de energía eléctrica.
- Proceso de adquisiciones de bienes y servicios.
- Proceso de actualización de datos.
- Proceso de cortes de suministro.
3.1. INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS
Descripción de la Interacción entre los Procesos del Sistema de
Gestión de Calidad.
El proceso Gestión Ambiental no se encuentra dentro del alcance
de certificación7.
7 Certificación en Gestión de Calidad ELECTROCENTRO S.A. 2009
Pág. 39
5
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3.2. IDENTIFICACIÓN DE MACROPROCESOS
distribución de Energía Electrica
Comercialización de Energía electrica
Materiales electricos
REP
Proveedores de
Materiales electricos
Bloques Energía Electrica (MWh)
Población de Huánuco
- Alumbrado Público- Energía electrica
domicil iaria
PROVEEDORESCLIENTES
Instituciones privadas
Instituciones PublicasEnergía Distribuida por
domicil io o entidad
Plan EstratégicoPlan de mantenimiento
de Redes MT y BT
Institutos y/o universidades y
poblacion de Huánuco
Equipos electricos y vehículos
Recibos de Pago
RECURSOS
3.3. IDENTIFICACIÓN DE SUBPROCESOS
REP
PROVEEDORES DE
MATERIALES ELECTRICOS
Mantenimiento sistema eléctrico
Operación del sistema eléctrico
Control de calidadRecepción de obras
PROVEEDOR CLIENTES
POBLACION DE HUANUCO
INSTITUCIONES PÚBLICAS
INSTITUCIONES PRIVADAS
ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO
PLAN ESTRATEGICO ELABORACION DE PROYECTOS
PLAN PRESUPUESTAL GESTION DE PERSONAL
GESTION DE LOSGISTICA
Pág. 40
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CAPÍTULO TRES________________________________________________________
Reorganización, Restructuración y
Reordenamiento
1. REDISEÑO SISTÉMICO
1.1. MODELO DE SISTEMAS BLANDOS
En caso de darse las licitaciones al los tercerizados
las penalidades monetarias deberían ser más elevadas.
Si bien en la mayoría de las empresas los cargos que se
asumen son con fines políticos, deberían de tener más
control para designar puestos de a sus funcionarios, ya
que ello decidirá el camino favorable o desfavorable de
la organización.
Debido a que las compras corporativas son en masa y por
ende el tiempo de entrega es demasiado, tendría; se
debería de comprar los materiales independientemente.
Eso conllevaría a que la entrega de materiales sea en
la brevedad posible.
Planteamiento de una política de sueldos y salarios.
2. REDISEÑO ORGANIZACIONAL
2.1. ANÁLISIS FODA
Para efectuar un análisis más preciso se tomará en cuenta los
Factores Internos (Fortalezas, Debilidades) y los Factores
Externos (Oportunidades, Amenazas) ya analizados, de los cuales
se obtendrán las siguientes matrices:
Matriz de las estrategias Fortaleza – Oportunidad.
Matriz de las estrategias Fortaleza – Amenaza.
Matriz de las estrategias Debilidad – Oportunidad.
Matriz de las estrategias Debilidad – Amenaza..
Pág. 41
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ESTRATEGIAS FO (Fortalezas - Oportunidades)
La Empresa por lo general debe aplicar objetivos estratégicos
DO, FA o DA para lograr un ambiente donde pueda aplicar
estrategias FO.
ESTRATEGIAS FA (Fortalezas-Amenazas)
La empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco debe
hacer uso de sus fortalezas para evadir o reducir el impacto de
los riesgos externos.
ESTRATEGIAS DO (Debilidades-Oportunidades)
Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco, debe procurar
mejorar sus debilidades por medio del aprovechamiento de sus
oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DA (Debilidades - Amenazas)
Superando las debilidades internas y evadiendo los riesgos
externos, Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco podrá
minimizar ambos aspectos.
.
Pág. 42
Ingeniería Empresarial
FORTALEZAS (F)
F1. Sistema de información gerencial
F2. Disponibilidad en efectivo
F3. Pérdidas de energía controlables
F4. Relaciones empresariales.
F5. Conocimiento del negocio
F6. Sistema de tercerización
F7. Personal Capacitado
F8. Monopolio natural
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO)
O1. Ampliación de cartera de clientes 1. Promover el crecimiento de nuestros servicios.(O2 – F2, F5)
2. Incrementar la rentabilidad de la empresa a través de la
diversificación de productos. (O1, O2 – F4, F5, F7, F8)
3. Construir un Datawarehouse para la toma de decisiones.
(O4, O5, O7 – F1, F2, F6 )
4. Aplicar los recursos económicos previstos para los
proyectos de electrificación. (O3, O6 - F2).
5. Seleccionar y retener al personal altamente calificado. (O2,
O4 – F5)
O2. Diversificación de los servicios
O3. El bajo coeficiente de electrificación.
O4. Avance de la tecnología
O5. La globalización
O6. Falta de iluminación de A.A.H.H.
O7. Negocios en Internet.
O8. Inflación controlada
Pág. 43
FA
CT
OR
ES
INT
ER
NO
S
FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS
FORTALEZA – OPORTUNIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
FORTALEZA (F)
F1. Sistema de información gerencial
F2. Disponibilidad en efectivo
F3. Pérdidas de energía controlables
F4. Relaciones empresariales.
F5. Conocimiento del negocio
F6. Sistema de tercerización
F7. Personal Capacitado
F8. Monopolio natural
AMENAZAS (A)ESTRATEGIAS (FA)
A1. Robo de energía e infraestructura
1. Generar fuentes de trabajo mediante la ejecución de proyectos de
electrificación. (A2, A6 – F5, F7 )
2. Ganar nuevos segmentos de mercado por medio de megaproyectos ejecutados
por la empresa. (A4 - F2, F8)
3. Realizar operativos imprevistos para salvaguardar las pérdidas de eneregia y el
robo de infraestructura. (A1,A2, A6 - F3)
A2. Índices de pobreza de la Región
A3. Desastres naturales
A4. Crecimiento desordenado de la zona urbana
A5. Contingencias legales
A6. Bajo poder adquisitivo de la población
A7. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada
Pág. 44
FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS FORTALEZA – AMENAZA
FA
CT
OR
ES
INT
ER
NO
S
Ingeniería Empresarial
DEBILIDADES (D)
D1. Instalaciones antiguas
D2. Poca Inversión
D3. Pérdida de credibilidad ante terceros
D4. Falta de marketing empresarial
D5. Incumplimiento de planes
D6. Falta de adecuada política del personal
D7. Falta de plan de contingencias operativas.
D8. Falta de implementación de equipos de seguridad
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO)
O1. Ampliación de cartera de clientes
1. Cumplir con la ejecución de la cartera de Proyectos
programados. (O1, O3 – D5)
2. Campañas publicitarias para impulsar y promocionar nuestros
servicios. (O1 – D4)
3. Implementación de herramientas y equipos de última
generación para mejorar y diversificar los servicios. (O2, O4 –
D1, D8)
O2. Diversificación de los servicios
O3. El bajo coeficiente de electrificación.
O4. Avance de la tecnología
O5. La globalización
O6. Falta de iluminación de A.A.H.H.
O7. Negocios en Internet.
O8. Inflación controlada
Pág. 45
FA
CT
OR
ES
INT
ER
NO
S
FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS DEBILIDAD – OPORTUNIDAD
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DEBILIDADES (D)
D1. Instalaciones antiguas
D2. Poca Inversión
D3. Pérdida de credibilidad ante terceros
D4. Falta de marketing empresarial
D5. Incumplimiento de planes
D6. Falta de adecuada política del personal
D7. Falta de plan de contingencias operativas.
D8. Falta de implementación de equipos de seguridad
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA)
A1. Robo de energía e infraestructura
1. Realizar oportunamente los programas de mantenimiento
requerido. (A1, A3 – D3)
2. Crear un plan de contingencias en caso de desastres naturales.
(A3 - D7)
3. Implementar programas de incentivos y políticas laborales para el
personal. (A2, A6 – D6 )
A2. Índices de pobreza de la Región
A3. Desastres naturales
A4. Crecimiento desordenado de la zona urbana
A5. Contingencias legales
A6. Bajo poder adquisitivo de la población
A7. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada
Pág. 46
FA
CT
OR
ES
INT
ER
NO
S
FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS DEBILIDAD – AMENAZA
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁNEAP. INGENIERÍA DE SISTEMASTEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Pág. 47
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Ampliación de cartera de clientes A1. Robo de energía e infraestructura
O2. Diversificación de los servicios A2. Índices de pobreza de la Región
O3. El bajo coeficiente de electrificación. A3. Desastres naturales
O4. Avance de la tecnología A4. Crecimiento desordenado de la zona urbana
O5. La globalización A5. Contingencias legales
O6. Falta de iluminación de A.A.H.H. A6. Bajo poder adquisitivo de la población
O7. Negocios en Internet. A7. Instalaciones dispersas, geografía extensa y accidentada
O8. Inflación controlada
FO
RT
AL
EZ
AS
F1. Sistema de información gerencial FO Promover el crecimiento de nuestros servicios. Incrementar la rentabilidad de la empresa a través de la
diversificación de productos. Construir un Datawarehouse para la toma de
decisiones. Aplicar los recursos económicos previstos para los
proyectos de electrificación. Seleccionar y retener al personal altamente calificado
FA
Generar fuentes de trabajo mediante la ejecución de proyectos de electrificación
Ganar nuevos segmentos de mercado por medio de megaproyectos ejecutados por la empresa.
Realizar operativos imprevistos para salvaguardar las pérdidas de eneregia y el robo de infraestructura.
F2. Disponibilidad en efectivo
F3. Pérdidas de energía controlables
F4. Relaciones empresariales.
F5. Conocimiento del negocio
F6. Sistema de tercerización
F7. Personal Capacitado
F8. Monopolio natural
DE
BIL
IDA
DE
S
D1. Instalaciones antiguas DO
Cumplir con la ejecución de la cartera de Proyectos programados.
Campañas publicitarias para impulsar y promocionar nuestros servicios.
Implementación de herramientas y equipos de última generación para mejorar y diversificar los servicios.
DA
Realizar oportunamente los programas de mantenimiento requerido.
Crear un plan de contingencias en caso de desastres naturales
Implementar programas de incentivos y políticas laborales para el personal.
D2. Poca Inversión
D3. Pérdida de credibilidad ante terceros
D4. Falta de marketing empresarial
D5. Incumplimiento de planes
D6. Falta de adecuada política del personal
D7. Falta de plan de contingencias operativas.
D8. Falta de implementación de equipos de seguridad
Ingeniería Empresarial
2.2. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
Considerando los puntajes ponderados totales de la Matriz IFE (eje
x) y la Matriz EFE (eje y) de acuerdo al estudio anterior:
Matriz IFE Matriz EFE
Ponderado total: 2,57 2,42
Se procede a construir la Matriz IE:
2.3. MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
Para realizar el Mapa Estratégico de la empresa Electrocentro S.A.
Unidad de Negocio Huánuco, se toma en cuenta el análisis de la
Matriz FODA, para luego identificar las perspectivas e iniciar la
construcción del Mapa Estratégico.
a. PERSPECTIVA CLIENTE:
Promover el crecimiento de nuestros servicios.
Pág. 48
Interpretación: La Empresa Electrocentro S.A. Unidad de Negocio Huánuco debe seguir la estrategia de “Conservar y mantener”, es decir que debe aplicar estrategias intensivas que permita aumentar la promoción de sus servicios, el cual elevará el gasto publicitario; además debe diversificar sus servicios previas investigaciones.
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b. PERSPECTIVA FINANCIERA:
Incrementar la rentabilidad de la empresa a través
de la diversificación de productos.
Aplicar los recursos económicos previstos para los
proyectos de inversión.
c. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
Seleccionar y retener al personal altamente calificado.
Realizar operativos imprevistos para salvaguardar las
pérdidas de energía y el robo de infraestructura.
Cumplir con la ejecución de la cartera de Proyectos
programados.
Campañas publicitarias para impulsar y promocionar
Implementación de herramientas y equipos de última
generación para mejorar y diversificar los servicios.
Realizar oportunamente los programas de mantenimiento
requerido.
Crear un plan de contingencias en caso de desastres
naturales
d. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Construir un Datawarehouse para la toma de
decisiones.
Implementar programas de incentivos y políticas la-
borales para el personal.
Buscar el desarrollo tecnológico propio
Pág. 49
Incrementar la Rentabilidad
Aplicar recursos previstos en los proyectos de inversiónCrecimiento de los ingresos por ventas
Contar con un proceso óptimo de atención al cliente (rapidez y efectividad ante la solución de problemas) Incorporar nuevos clientesAmpliar la frontera eléctrica
Seleccionar y retener a personal calificado
Adquisición de herramientas y equipos para el mejoramiento de los serviciosDiversificación de serviciosRealizar campañas publicitarias
Realizar Plan de contingencias en caso de Desastres NaturalesReducir pérdidas de energía e infraestructura
Cumplir con la ejecución de proyectos programados
Realizar programas de mantenimiento requerido
Capacitación del PersonalProgramas de incentivos y políticas al personalConstruir Datawarehouse
Ingeniería EmpresarialMAPA ESTRATÉGICO DE ELECTROCENTRO S.A. UNIDAD DE NEGOCIO HUÁNUCO
FIN
ANCI
ERA
CLIE
NTE
PRO
CESO
S IN
TERN
OS
APRE
ND
IZAJ
E Y
CREC
IMIN
ETO
Pág. 50
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GLOSARIO______________________________________
HOLDING: grupo de empresas dirigido por una de ellas, que posee
un porcentaje de capital de cada una suficiente para su control.
El objetivo principal de un holding no consiste en invertir,
sino en dirigir las empresas subsidiarias de aquéllas que lo
forman. Se puede llegar a crear un holding con el único objetivo
de compartir las políticas de marketing, finanzas y de gestión,
o para crear una gran corporación aumentando el volumen de
negocios de las empresas sin tener que incurrir en los costes de
una oferta pública de adquisición (OPA). Además, permite que
cada empresa conserve su marca registrada y su fondo de
comercio. Un holding controla, por lo general, más capital del
que reflejan sus balances.8
8 Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
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