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COORDINACIÓN GENERAL DE EMPRESAS PÚBLICAS - DIRECCIÓN DE GESTIÓN EMPRESARIAL PÚBLICA 1

Guía metodológica de planificación estratégica para empresas públicas de la función ejecutiva2


Guía metodológica de planificación estratégica para

empresas públicas de la Función Ejecutiva1

COORDINACIÓN GENERAL DE EMPRESAS PÚBLICASDIRECCIÓN DE GESTIÓN EMPRESARIAL PÚBLICA

1 El uso de la presente guía metodológica es referencial para la elaboración de planes estratégicos de las empresas públicas de la Función Ejecutiva, cualquier duda o aclaración se solicita el acercamiento a la Coordinación General de Empresas Públicas.


Senplades

GUÍA METODOLÓGICA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA

Senplades / Quito, 201528 páginas, 21 x 29,7 cm

Los contenidos de esta publicación se pueden citar y reproducir, siempre que sea sin fines comerciales, y conla condición de reconocer los créditos correspondientes, refiriendo la fuente bibliográfica.

Publicación de distribución gratuita

© Senplades, 2015

Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, SenpladesJuan León Mera N° 1936 y Av. PatriaQuito, EcuadorTel: (593) 2 3978900www.planificacion.gob.ec


INTRODUCCIÓN 9

OBJETIVO GENERAL 10

ESTRUCTURA GENERAL PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA

10

INSTRUCTIVO GENERAL PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA

11

1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 11

1.1. MARCO NORMATIVO 11

1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 11

1.3. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA 11

1.4. FACULTADES, COMPETENCIAS, ATRIBUCIONES Y ROL 12

1.5. CATÁLOGO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 13

2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO 14

2.1. ANÁLISIS PESTEL 14

2.2. ANÁLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS) 15

2.3. ANÁLISIS DEL MERCADO NACIONAL (OFERTA, DEMANDA, COMPETIDORES) 17

2.4. ANÁLISIS DEL MERCADO INTERNACIONAL (OFERTA, DEMANDA, COMPETIDORES) 17

2.5. ANÁLISIS FODA 17

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA 18

3.1. MISIÓN 18

3.2. VISIÓN 19

3.3. VALORES EMPRESARIALES 19

3.4. POLÍTICAS EMPRESARIALES 20

4.FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ARTICULACIÓN AL PNBV VIGENTE ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS

20

4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 20

4.2.ARTICULACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL PNBV VIGENTE, LAS AGENDAS SECTORIALES Y LAS POLÍTICAS INTERSECTORIALES

21

4.3. MAPA ESTRATÉGICO 21

4.4. ESTRATEGIAS 22

4.5. INDICADORES, LÍNEA BASE, METAS PLURIANUALES Y RESPONSABLES 22

5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO 26

6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO 27

7. GLOSARIO DE TÉRMINOS 27

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 27

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA 27

Contenido


INTRODUCCIÓN

La Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP) establece que el Directorio de la empresa pública tiene entre sus facultades: “aprobar las políticas aplicables a los planes estratégicos, objetivos de gestión, presupuesto anual, estructura organiza-cional y responsabilidad corporativa”. (LOEP, 2009: Art. 9).

Con este antecedente, la Coordinación General de Empresas Públicas de la Se-cretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Senplades) ha identificado la ne-cesidad de elaborar una Guía Metodológica de Planificación Estratégica para Em-presas Públicas de la Función Ejecutiva, con el fin de establecer los parámetros y lineamientos específicos que deben considerar las empresas públicas el momento de elaborar y presentar sus planes estratégicos. Este documento permitirá contar con una visión global de la situación actual y futura de la empresa pública a través del desarrollo de proyectos y programas.

La implementación de esta herramienta en las empresas públicas permitirá direccio-nar y ejecutar la gestión empresarial, así como articular y alinear los objetivos plantea-dos por la empresa con los objetivos, políticas, lineamientos y estrategias de la plani-ficación nacional (Plan Nacional para el Buen Vivir - PNBV) y las agendas sectoriales. También posibilitará evaluar la ejecución de los programas y los proyectos a través del cumplimiento de los objetivos y metas planteados en su planificación estratégica.

De esta manera, la planificación busca mejorar la gestión empresarial pública no como un fin, sino como un paso previo para alcanzar otros objetivos más ambiciosos en la búsqueda de la eficiencia a través de la gestión, la planificación y el direcciona-miento estratégico en las actividades a ejecutar por parte de las empresas públicas.

El propósito de esta Guía Metodológica de Planificación Estratégica para Empresas Públicas de la Función Ejecutiva es brindar una herramienta útil y práctica a las em-presas públicas al momento de desarrollar su planificación estratégica, con el fin de que ésta cuente con los elementos necesarios para su implementación dentro de un período de Gobierno y su fácil evaluación empresarial en un tiempo determinado.

La guía será puesta en práctica mediante el instructivo que contiene las metodo-logías seleccionadas y las más aplicables para la elaboración del plan estratégico de una empresa pública, el mismo que contempla: los parámetros generales de la gestión de la empresa, de acuerdo a su normativa legal vigente; el análisis de los lineamientos de política pública a partir de las estrategias plasmadas en el PNBV, principalmente en los objetivos 1, 10 y 11 que hacen referencia a las em-presas públicas, a las agendas zonales, la Estrategia Nacional para la Igualdad y la Erradicación de la Pobreza y la Estrategia Nacional para la Transformación de la Matriz Productiva; el estudio de mercado interno y/o externo de acuerdo al giro de negocio de la empresa; el planteamiento de objetivos estratégicos empresariales desarrollados sobre la base de las metas, los indicadores y los proyectos que ge-nere la empresa pública para el cumplimiento de sus objetivos.


OBJETIVO GENERAL

Elaborar una Guía Metodológica de Planificación Estratégica para Empresas Públi-cas de la Función Ejecutiva, con el fin de que las empresas públicas cuenten con una herramienta útil al momento de elaborar y actualizar sus planes estratégicos, articulados al Plan Nacional para el Buen Vivir (PNBV).

ESTRUCTURA GENERAL PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA

PRESENTACIÓN ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 1.1. Marco normativo. 1.2. Descripción de la empresa. 1.3. Análisis de ciclo de vida de la empresa. 1.4. Competencias, facultades, atribuciones y rol. 1.5. Catálogo de productos y servicios. 1.6. Cadena de valor.2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO 2.1. Análisis Pestel. 2.2. Análisis de actores involucrados (stakeholders). 2.3. Análisis del mercado nacional (oferta, demanda, competidores). 2.4. Análisis del mercado internacional (oferta, demanda, competidores). 2.5. Análisis FODA. 3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA 3.1. Misión. 3.2. Visión. 3.3. Valores empresariales. 3.4. Políticas empresariales. 4. FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ARTICULACIÓN AL PNBV VIGENTE, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS 4.1. Objetivos estratégicos empresariales. 4.2. Articulación con los objetivos del PNBV vigente, las agendas sectoriales y las políticas intersectoriales. 4.3. Mapa estratégico. 4.4. Estrategias 4.5. Indicadores, línea base, metas plurianuales y responsables. 5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO7. GLOSARIO DE TÉRMINOS8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


INSTRUCTIVO GENERAL PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉ-GICO DE EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA

1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA1.1. Marco Normativo

Mencionar en orden jerárquico los principales estamentos jurídicos y las políticas pú-blicas que rigen o se relacionan directamente con la actividad empresarial, tales como:

- Constitución de la República. - Ley Orgánica de Empresas Públicas. - Plan Nacional para el Buen Vivir. - Agendas de coordinación intersectoriales y sectoriales (políticas). - Constitución de la empresa (Decreto Ejecutivo). - Y otras leyes afines al giro de negocio.

1.2. Descripción de la empresa

Realizar una breve reseña histórica de la empresa pública, citando los hitos más re-levantes y explicar de forma clara y rápida la forma de operación, haciendo énfasis en los campos de acción o las unidades de negocios con las que trabaja.

1.3. Análisis del ciclo de vida de la empresa

Presentar la gestión de la empresa pública, desde la creación a través de su Decreto Ejecutivo, hasta la actualidad, citando los resultados más representativos en el aspec-to de desarrollo organizacional, talento humano, comercial y económico – financiero.

Para una visualización general de la información, se debe esquematizar una línea de tiempo en un gráfico, donde se detalle la fase del ciclo de vida en el que se encuentre la empresa pública. Para determinar la fase en la que se encuentra se deben considerar las siguientes características:

- Nueva: son empresas de reciente creación, que generalmente tienen hasta un año de ejecución de actividades, no generan rentabilidad y reciben finan-ciamiento por parte del Estado. En esta modalidad ingresan las sociedades anónimas transformadas en empresas públicas, independientemente de que reciban o no financiamiento de parte del Estado.

- Crecimiento: etapa en la que la empresa se abre hacia nuevos mercados y desarrolla nuevos productos. Financieramente debe empezar a cubrir con parte de sus costos operacionales (sueldos y salarios). En general se considera una empresa en etapa de crecimiento cuando tiene entre tres y cinco años de existencia, dependiendo del sector.

- Madurez: logra el posicionamiento en el mercado, sus objetivos alcan-zan la eficiencia y genera rentabilidad (autosustentable) o al menos alcanza su


Nivel Facultad

Planta Central Rectoría, regulación y planificación

Subsecretarías Regionales Regulación, coordinación

Direcciones Provinciales Coordinación, control y gestión

Direcciones Parroquiales Gestión

punto de equilibrio (cinco años en adelante). Podría realizar transferencias de excedentes al Presupuesto General del Estado (PGE).

- En declive: no cumple con los objetivos planteados de acuerdo al giro del negocio de la empresa y termina con su período de ejecución de proyectos para el que fue creada.

Los tiempos citados en las fases del ciclo de vida son referenciales y la empresa pública deberá evaluar su aplicabilidad según el giro del negocio.

Ilustración N° 1. Ciclo de vida

1.4. Facultades, competencias, atribuciones y rol

Al respecto la Guía Metodológica de Planificación Institucional menciona lo siguiente:

Facultades: Son las capacidades para el ejercicio de una competencia por parte de un nivel de gobierno. Por ejemplo

Competencias: Son el conjunto de acciones o actividades que, en forma exclusiva o compartida, realizan legítimamente uno o varios niveles de gobierno. Son compo-

Fuente y elaboración: CGEP, Senplades


nentes de un sector en los cuales una institución o nivel de gobierno tiene capaci-dad o potestad de ejercicio. Por ejemplo, en el caso de salud podría ser:

- Vigilancia de la salud pública - Gestión de la salud - Provisión de servicios de salud

Atribuciones: Son las actividades que las entidades públicas desarrollan para la ejecución de sus competencias, en función de sus productos y servicios. Ejemplo: para el Ministerio de Salud, una de sus atribuciones será: “Formular y ejecutar la política integral de salud del país.

Rol: Es el papel que cumple cada entidad para orientar su gestión hacia el cumpli-miento del mandato constitucional y las políticas nacionales.

En base a los conceptos antes mencionados, la empresa pública debe identificar las facultades, competencias, atribuciones y roles más aplicable al accionar de la entidad tomando en cuenta el decreto ejecutivo de creación; los principios del PNBV vigente; las políticas sectoriales y los estamentos legales que norman la ges-tión de las empresas públicas.

1.5. Catálogo de productos y servicios

Detallar los productos y/o servicios actuales que ofrece la empresa pública, relacio-nados con el giro específico del negocio y los que sean asignados por el Ejecutivo.

1.6. Cadena de Valor

A más de ser una representación gráfica que muestra las macro actividades estra-tégicas que realiza una empresa pública, es una herramienta gerencial que permi-tirá a la empresa mostrar su valor agregado y ventajas competitivas, identificando sus procesos y actividades más importantes.

La cadena de valor se construye una vez que hayan sido identificados los produc-tos primarios que se encuentran establecidos en el Decreto de Creación (giro de negocio, objeto de creación), los mismos que serán visualizados en las macro acti-vidades con el fin de mostrar la forma de operar de la empresa pública.


Ilustración N° 2. Cadena de Valor

2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRENTE AL ENTORNO2

2.1. Análisis Pestel

Es una herramienta de planificación estratégica que permite definir y analizar el entorno en el que se desenvuelve la empresa, a través de diversos factores que a continuación se detallan. Las empresas públicas deberán identificar aquellos ele-mentos que tengan relación directa o influyan en las actividades empresariales.

Factores políticos: incluye aquellos en los que incide la administración pública (Gobierno), considerando la legislación, la política, las restricciones y los incentivos gubernamentales que rigen en el momento de toma de decisiones de la empresa y del sector. También considera las predicciones de la situación política y cómo estas pudieran afectar positiva o negativamente el accionar de la empresa pública, o in-cidir en el sector económico en el que la empresa se desenvuelve.

Ejemplos:- Cambio de autoridades que tengan relación directa con la gestión de la empresa pública.- Estabilidad política.- Regulación de importaciones y exportaciones.

Factores económicos: mediante un análisis que determina la situación económica del país y las tendencias de la economía local, es posible identificar los factores es-pecíficos de la industria y el tipo de mercado en el que se enfoca la empresa pública.

Ejemplos:- Crecimiento de la economía, incremento de la inflación y el PIB.- Recesión económica.

Gestión de la estrategia

Proceso Gobernante

Agregadoras de Valor

Gestión deinfraestructura

Gestión deventas y servicio

al cliente

Gestión financiera

Gestión de talento humano

Gestión jurídica

Gestión de auditoría interna

Gestión de administración

Gestión de planificación

Gestión de comunicación

social

Proceso de Apoyo

Gestión de mercado y producto turístico

Gestión demovilidad y mecánica

Fuente y elaboración: Coordinación General de Empresas Públicas, Senplades

2 La metodología de análisis situacional empleada en esta guía es referencial para las empresas públicas, puesto que cada em-presa empleará su herramienta de diagnóstico más adecuada y aplicable a su giro de negocio.


- Posicionamiento de la competencia.- Cambio de la matriz productiva.- Precio del petróleo a nivel internacional

Factores sociales: referente al análisis de información influyente con el giro del ne-gocio de la empresa pública, relacionados con datos demográficos, de vivienda, educación, proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

Ejemplos:- Tasas de crecimiento y consumo de la población.- Nivel de educación.- Cobertura de servicios.- Emprendimientos para la economía popular y solidaria.

Factores tecnológicos y de innovación: determinar aquellos aspectos tecnoló-gicos y de innovación qué influyen en el desarrollo de proyectos/programas y su relacionamiento directo, de acuerdo al giro del negocio de la empresa pública.

Ejemplos:- Innovación tecnológica.- Aprovechamiento de la tecnología para mejorar la gestión de la empresa.

Factores ecológicos/ambientales: la forma en que las circunstancias ambientales influyen en el normal desenvolvimiento de la actividad empresarial, si debido a es-tos factores la empresa pública debió desarrollar o inhibir acciones.

Ejemplos:- Aumento de conciencia ambiental - Políticas ambientales - Sobreexplotación de recursos no renovables- Impacto ambiental - Cambios climáticos

Factores legales: se refieren a todos los estamentos normativos que rige el accio-nar de las empresas públicas, mismas que pueden influir de forma directa o indi-recta en la toma de decisiones.

- Leyes y marcos normativos vigentes- Figura legal como empresa pública

2.2. Análisis de actores involucrados (stakeholders)

Son los actores clave de las diferentes instituciones que actúan e inciden en el medio en el que se desenvuelve la empresa pública, los mismos que deben ser conformados de acuerdo a lo estipulado en su Decreto de creación (delegados al Directorio), a más de los actores externos que de alguna manera influyen e inciden en la gestión de las empresas públicas.


El análisis e identificación de los actores permitirá a la empresa planificar, toman-do en cuenta los efectos de las relaciones con otros actores, y definir las medidas necesarias para desarrollar con éxito sus acciones. Cada empresa pública tiene diferentes escenarios de funcionamiento. En la siguiente tabla se citan algunos ejemplos genéricos que permitan orientar su desarrollo.

Tabla N° 1. Actores clave involucrados

Actores clave RolRelación

directa / indirecta

Influencia

alto/medio/bajo

DirectorioEmiten directrices generales y aprueban acciones de fun-cionamiento de la empresa pública.

Directa Alto

Senplades

Al ser parte del Directorio, emite directrices generales y aprueba acciones para el funcionamiento de la empre-sa pública.

Aprueba la planificación es-tratégica articulados con el PNBV, proyectos de inver-sión pública y seguimiento de la planificación estratégi-ca de la empresa pública.

Directa Alta

Vicepresidenciade la República

Emite directrices en políticas de transformación de la ma-triz productiva.

Directa Alta

MinisterioCoordinador

Emite directrices según los diferentes programas y polí-ticas de acción de acuerdo al sector.

Directa Media

Proveedoresnacionales einternacionales

Provisión de materia prima/productos/servicios oportu-nos a la empresa pública.

Directa Alta

Fuente y elaboración: CGEP, Senplades


2.3. Análisis del mercado nacional (oferta, demanda, competidores)

Analizar el comportamiento de la oferta y la demanda de los productos y servicios finales que la empresa proporciona a escala nacional, así como de los principales competidores existentes. Con este análisis se establecerán las estrategias futuras para abarcar el comportamiento del mercado en los insumos, productos y/o servi-cios de la empresa, de manera que pueda generar una ventaja competitiva y tenga claro el escenario de acción en el que incursionará o actuará la empresa pública.

2.4. Análisis del mercado internacional (oferta, demanda, competidores)

Analizar cómo se desenvuelve la misma industria en otros países lo que permita tener una visión hacia dónde debe llegar la gestión de la empresa y verificar el com-portamiento de la industria en determinado mercado internacional. Con este análi-sis se podrán establecer estrategias futuras para desarrollar insumos, productos y/o servicios de la empresa.

2.5. Análisis FODA

Por ser la metodología de fácil implementación, se recomienda desarrollar el análi-sis FODA, pues tiene como objetivo identificar los factores positivos y negativos de la empresa, tanto en su ambiente interno como externo. Esto permitirá elaborar un estudio estratégico en el que se identifiquen las fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas de la empresa pública.

Fortalezas: son características positivas internas que posee la empresa pública o entidad. Deben potenciarse para lograr una gestión eficiente e impactos nacionales positivos, los que permitan, a su vez, el crecimiento interno tanto administrativo como operacional.

Oportunidades: son características positivas externas. Factores del medio que de-ben aprovecharse para el beneficio de la empresa, con el fin de obtener una mejor gestión y desarrollo del giro de negocio a corto, mediano y largo plazo. Estos ele-mentos salen del análisis Pestel.

Debilidades: son deficiencias internas de la empresa, las mismas que deben ser identificadas, modificadas o eliminadas por cada área del trabajo al que corresponda.

Amenazas: son situaciones negativas externas que inciden en el accionar de la empresa, y aunque no pueden cambiarse, deben tomarse en cuenta para minimi-zar su impacto y crear nuevas estrategias de mercado. Estos elementos salen del análisis Pestel.


Ilustración N° 3. FODA

Una vez elaborado el FODA, se debería aplicar el análisis de la matriz de evaluación de factores3 que permita establecer las principales conclusiones. Este análisis debe adjuntarse como anexo al documento.

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EMPRESA

3.1. Misión

Es la razón de ser de la empresa que parte del rol y las competencias de la misma. El consenso y la participación son elementos fundamentales a la hora de definir la misión, ya que buscan el compromiso y la motivación necesarios para movilizar a las y los integrantes de la empresa.

La misión abarca el ámbito de acción de la empresa en todos sus niveles. Respon-de a la naturaleza de las actividades empresariales y a la población a la que sirve. Se caracteriza por:

- Identificar el ámbito de acción de la entidad, basado en su decreto de creación;- Ser clara, positiva y concisa. - Atraer la comprensión y el apoyo de entidades externas.

FODAInterno Externo

Fortalezas

Personal capacitado que brinde asistencia técnica, administrativa, operacional.

Falta decompromisopor parte del personalen cuanto a calidezy servicio

Incremento del turismo nacional

e internacional

La baja de preciospor parte de

aerolíneasinternacionales que pert-enecen al sector privado

+ +

- -

Oportunidades

AmenazasDebilidades

Fuente y elaboración: Senplades 2013, Guía para la elaboración de planes estratégicos.

3 El análisis de la matriz de evaluación de factores se deja a criterio de cada empresa pública.


Para su formulación se sugiere responder a cuatro preguntas básicas:- ¿Quiénes somos?- ¿Qué ofrecemos?- ¿Qué buscamos?- ¿A quién va dirigido?

Ejemplo de misión: “Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos ali-menticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales”.

3.2. Visión

Es una imagen proyectada a futuro que describe la situación a la que la empresa desea llegar dentro de un horizonte de tiempo determinado. La visión se nutre de los distintos puntos de vista de las y los servidores, y determina cómo debe ser la empresa para cumplir con el propósito nacional y empresarial.

Para formular una visión empresarial se sugiere cumplir con las siguientes características:

- Ser positiva, clara y concisa. - Apelar a valores e intereses comunes.- Dimensionar el tiempo (Propone la situación de la empresa en un horizonte de tiempo).- Es ambiciosa pero realista.

Ejemplo de visión: “Hasta el año 2017 ser la empresa líder en el país en apoyo a la defensa, seguridad y desarrollo industrial marítimo”.

3.3. Valores empresariales

Son un conjunto de normas y creencias consideradas aceptables y deseables, que guían la gestión de la empresa así como también representan su orientación y cul-tura empresarial. Toda organización tiene un conjunto de valores que pueden estar implícitos o explícitos y que deben ser analizados y, si fuera el caso, ajustados y redefinidos en función de la naturaleza y el propósito de la empresa pública.

Los valores de una empresa deben ser conocidos por todos sus miembros, pues son los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y promueven un cambio de pensamiento en las personas. Éstos, una vez que se encuentren explícitos y bien definidos, se convierten en la inspiración y pauta de comportamiento.

Para ello se sugiere definir lo siguiente:

- ¿Cuál es la forma en la que hacemos nuestro trabajo?- ¿Cuál es la forma en la que deberíamos hacer nuestro trabajo?


- ¿Qué ventajas ofrece la forma en la que hacemos nuestro trabajo?- ¿Al interior de la empresa se perciben relaciones de igualdad de oportunidades y trato para todos y todas?- ¿La gestión empresarial se realiza con liderazgo, compromiso y con el propósito de garantizar los derechos de la población en su diversidad?

3.4. Políticas empresariales

Son líneas de acción que rigen las actividades de las empresas públicas en fun-ción de las directrices establecidas por el Directorio en sus diferentes áreas, como pueden ser de calidad, seguridad, responsabilidad social empresarial, entre otros, dependiendo el giro de negocio de la empresa pública.

4. FIJACIÓN DE OBJETIVOS, ARTICULACIÓN AL PNBV VIGENTE, ESTRATE-GIAS, INDICADORES Y METAS

4.1. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los propósitos que la empresa desea alcanzar en un determinado tiempo. Se fijarán luego de la revisión del rol de la empresa en función a su decreto de creación, el diagnóstico situacional obtenido en el FODA, análisis de mercado (oferta y demanda nacional e internacional) y la determinación de ele-mentos orientadores, las que en conjunto determinan los resultados que persigue la empresa en el horizonte de la planificación estratégica. Los objetivos deben ser:

- Redactados: verbo en infinitivo- Específicos: claros, bien definidos y comprensibles.- Medibles: ser evaluados de acuerdo a un parámetro cuantificable.- Delegables: designar a un responsable para su cumplimiento y evaluación.- Realizables: que sean posibles de ejecutar con los recursos disponibles.- Temporales: Con un tiempo asignado que pueda ser alcanzado dentro de un período de tiempo.

Se debe considerar que los objetivos estratégicos deben ser de mediano y largo plazo. Estos deben partir de las siguientes preguntas básicas:

- ¿Cómo puede la empresa pública coadyuvar a cumplir con los objetivos del Plan Nacional para el Buen Vivir?- ¿Qué es lo que se desea o se debe lograr para alcanzar un cambio sustancial en el sector? (desde la perspectiva y atribuciones de la empresa)- ¿Cuáles son las prioridades de la empresa?- ¿Qué debe ser resuelto con urgencia?

Antes de determinar los objetivos estratégicos es recomendable identificar las prin-cipales perspectivas o líneas de acción claves, en las que se enmarcará el trabajo de la empresa pública. Esto permitirá formular con mayor facilidad los objetivos estratégicos empresariales.


Las perspectivas o líneas de acción dependerán de los resultados que persiga la empresa durante el período determinado, mismos que pueden ser: financieros, operativos, eficiencia empresarial, gobierno corporativo, rentabilidad social, satis-facción del usuario, talento humano, calidad, cambio de matriz productiva, entre otros.

4.2. Articulación con los objetivos del PNBV vigente, las agendas sectoriales y las políticas intersectoriales

Una vez identificados los elementos orientadores de la empresa pública, es nece-sario alinear sus objetivos estratégicos con los objetivos y políticas del Plan Nacio-nal para el Buen Vivir vigente, y proceder a la articulación con las políticas inter-sectoriales contenidas en las Agendas Sectoriales de los Consejos Sectoriales de Política y, por otro lado, con las políticas sectoriales de los ministerios y secretarías de Estado ejecutoras.

Tabla N° 2. Articulación con los objetivos del PNBV vigente, políticas sectoriales e intersectoriales

4.3. Mapa estratégico

Permite visualizar de forma resumida la misión, visión, perspectivas, objetivos y es-trategias programadas en la planificación estratégica, la siguiente ilustración permi-tirá observar de forma general el rumbo que tomará la empresa pública para lograr su visión hasta el período vigente del Plan Nacional para el Buen Vivir.

Ilustración N° 4. Mapa estratégico de la EP (Período)

PNBV Vigente MinisterioCoordinador

Ministeriosectorial

EmpresaPública

Objetivo Política Políticas intersectoriales

Políticassectoriales

Objetivosestratégicos



Misión

Visión

Perspectivas

Objetivos Estratégicos

Mapa Estratégico

Estrategias


4.4. Estrategias

Las estrategias son un conjunto de acciones que surgen de los objetivos estraté-gicos empresariales, cuando se busca los medios y la forma de implementar los objetivos establecidos.

Para su formulación se sugiere tomar en cuenta los siguientes aspectos:

- Ambiente interno y externo identificado en el análisis Pestel y en el análisis FODA (Matriz de evaluación de factores).- Misión, visión y objetivos de la empresa pública.

Ejemplos:

- Desarrollar e implementar planes de difusión de los productos y servicios de las empresas públicas. - Implementar un sistema de evaluación de desempeño y gestión por resultados del talento humano.- Mejorar la implementación de los mecanismos de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en los proyectos de los sectores estratégicos.- Desarrollar alianzas estratégicas o convenios de cooperación específicos con GADs y otras Instituciones públicas, privadas y ONG’s.

En este espacio, la empresa pública debe indicar de forma explícita y clara todas las acciones que ejecutarán para cumplir los objetivos planteados.

4.5. Indicadores, línea base, metas plurianuales y responsables

El indicador es la evidencia cuantitativa o cualitativa utilizada como criterio para valorar y evaluar el comportamiento y la dinámica de las variables que caracterizan los objetivos del proyecto, y para apreciar el grado de realización de los cambios pretendidos. Idealmente los indicadores deben ser independientes, verificables y definidos con precisión en términos de su naturaleza y plazo de tiempo estipula-dos. Deben expresar: quién, cuánto, qué calidad, cuándo y dónde. (Guntler, Bain & Shikiya, s.f:25).

Los indicadores serán las herramientas que determinen la utilidad del ejercicio de planificación. Éstos deberán medir la aplicación de los objetivos estratégicos em-presariales,. Para determinar el avance se definirán metas intermedias, que permi-tan medir los resultados obtenidos y conocer así el cumplimiento de los objetivos.

Los indicadores deben ser explícitos, confiables, comparables, replicables, tempo-rales, por ello deben contar con fuentes periódicas de información, los mismos que deben ser formulados por cada objetivo estratégico, puesto que permitirán medir el cumplimiento.


A continuación se detallan varias propuestas y ejemplos de indicadores según perspectivas establecidas:

Tabla N° 3. Propuesta de Indicadores financieros

Tabla N° 4. Propuesta de indicadores de rentabilidad social


Tipo Indicador Fórmula Frecuenciade mediación



Tabla N° 5. Propuesta de indicadores de talento humano

Tabla N° 6. Propuesta de indicadores de satisfacción del usuario

Tabla N° 7. Propuesta de indicadores Cambio de Matriz Productiva

Elaboración: Coordinación General de Empresas Públicas, Senplades



Tipo Indicador Fórmula Frecuenciade Medición

Satisfaccióndel Usuario

Grado defidelización Clientes fijos/clientes totales Mensual

Requerimientos solicitados

Número de requerimientos atendidos/ número de requerimientos recibidos Mensual

Clientesinsatisfechos Clientes insatisfechos/clientes totales Mensual


MatrizProductiva

Incorporación del valor agregado ecuatoriano (VAE) en la producción

Número de productos con umbral de VAE/número total de productos

Anual

Fortalecer la economía popular y solidaria, micro, pequeñas y medianas empresas

Número de proveedores de la EPS/número total de proveedores

Anual

Reducir las importaciones de bienes primarios

Número de importación de bienes primarios/total de importaciones

Anual

Incrementar la participación de la mano de obra calificada

Número de trabajadores con mano de obra calificada/número total de trabajadores

Anual



Indicadores operacionales

Los indicadores operacionales tienen que ver directamente con el giro del nego-cio de la empresa pública y son objeto de seguimiento, control y evaluación. Por consiguiente, estos deben ser construidos sobre la base del giro del negocio y sus particularidades.

En la Metodología de Seguimiento, Control y Evaluación a las Empresas Públicas elaborado por el Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos, se construyeron indicadores operativos considerando dos aspectos: el sector al que pertenecen y el ciclo de vida de las empresas públicas. Estos indicadores sirven para medir el trabajo realizado en función de la cantidad y la relación con las metas o estándares establecidos previamente.

A continuación se muestra un ejemplo de indicadores operacionales:

Tabla N° 8. Propuesta de Indicadores operativos

Tabla N° 9. Propuesta de Indicadores de Eficiencia Empresarial

Una vez definidos los objetivos, las estrategias y los indicadores, es necesario que se identifique su línea base, es decir, el nivel de cumplimiento actual. Este será considerado para establecer las metas dentro del período de vigencia del Plan Nacional para el Buen Vivir y el porcentaje de ejecución que se cumplirá año tras año. Las metas establecidas deben evidenciar un compromiso mayor por la EP y no seguir las mismas tendencias de años anteriores. También deben ser realizables en función a los análisis anteriores (PESTAL, FODA).




Operacional

Uso de la capacidad productiva instalada

Número de producción/total de capacidad productiva instalada Mensual

Cumplimientode ventas Ventas realizadas/ventas planificadas Mensual

Índice de productividad

Unidades producidas/unidades programadas Mensual


Eficiencia

Porcentaje de procesos comatosos mejorados

Número de procesos comatosos mejorados/total de procesos comatosos

Mensual

Porcentaje de proyectos de inversión en riesgo

Número de proyectos en riesgo/total de proyectos registrados Semestral

Optimización de costos Reducción porcentual de costos operacionales Mensual


A continuación, se propone una tabla para la presentación de indicadores, línea base y metas:

Tabla N° 10. Indicadores, línea base y metas

5. PROGRAMAS, PROYECTOS Y FINANCIAMIENTO

Los programas y proyectos deben ir planteados en función al cumplimiento de sus objetivos, los mismos que permitirán llevar a cabo las estrategias planteadas. Se debe identificar el tipo de financiamiento que se va a utilizar, ya sea con recursos propios o fiscales.

Priorización Estratégica de Proyectos Para mayor sustento, se pide la presentación de los criterios analizados y aplicados en la priorización interna de proyectos de acuerdo a las necesidades que tenga la empresa. Considerar la priorización de proyectos de acuerdo a la ponderación de-terminada de acuerdo los siguientes elementos:

- Monto- Matriz de riesgos (monto de inversión alto, retorno bajo o no existe seguridad en la demanda efectiva).- Matriz de impactos (impacto positivo que genera a la empresa alto, medio o bajo).- VAN / TIR - Selección de el o los proyectos a ser incluidos en la Planificación Estratégica de la empresa

En el caso de proyectos a ser financiados con recursos fiscales, éstos posterior-mente deberán pasar por la respectiva aprobación del Directorio y contar con el dictamen de prioridad emitido por la Senplades.

A continuación se propone una tabla para la presentación de los proyectos priori-zados internamente por la empresa pública y su respectivo financiamiento. Esto no implica el otorgamiento del dictamen de prioridad de los proyectos requerida por el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas.

Objetivos Estratégicos

de la EP

IndicadorLínea base

Metas

Responsables

NombreFórmula

de cálculo

Unidad de

medida

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3



Tabla N° 11. Programas, proyectos y financiamiento

6. CUADRO RESUMEN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Este punto reunirá la información anteriormente detallada, con el fin de mostrar un pa-norama general de lo que la empresa pública trabajará dentro del período determinado.

A continuación se propone una tabla para la presentación del Plan Estratégico:

Tabla N° 10. Resumen del Plan Estratégico

7. GLOSARIO DE TÉRMINOS

La empresa pública identificará los términos técnicos utilizados en su planificación estratégica, lo cual permitirá una fácil comprensión al lector.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS La empresa pública debe registrar las fuentes bibliográficas utilizadas en la elabora-ción de la planificación estratégica empresarial, en especial en la parte de la meto-dología de diagnóstico que requiere de mayores referencias y fuentes bibliográficas.

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA• Ley Orgánica de Empresas Públicas, Registro Oficial Suplemento 48, Quito, Ecuador. 16 de octubre de 2009.

• Gürtler, G., Bain, C., y Shikiya, H. (s/f). Glosario de Términos para el fortaleci- miento de capacidades en procesos estratégicos. Buenos Aires, Argentina.

• Senplades (2012). Guía metodológica de planificación institucional. Quito: versión electrónica disponible en http://www.planificacion.gob.ec/biblioteca/ (visitada el 09 de julio de 2015).

Objetivos estratégicos Estrategias

Proyectos

NombrePeríodo de

ejecución

Tipo de

gastoMonto

Fuente de

financiamiento

Área

responsable

OBEJTIVOS

DEL PNBV

Vigente

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

EMPRESARIALES

ESTRATEGIAS

PROGRAMAS

/

PROYECTOS

INDICADOR

LÍNEA

BASE

METASÁREA

RESPONSABLE

NOMBRE

FÓRMULA

DE

CÁLCULO

AÑO

1

AÑO

2

AÑO

3



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