配送最適化

各社取り組み事例（ベタープラクティス）

配送最適化 各社取り組み事例（ベタープラクティス）について

以下で、ワーキンググループ参加企業で取り組まれている配送最適化の事例を紹介する。配送最適

化に資する取組を「ベタープラクティス」として広く周知・共有し、多くの企業に参考にしていただくことで、

業界全体の配送最適化の推進に貢献することを目的に作成した。ここでは、配送ネットワークの見直し、

配送ロット・配送頻度の集約、配送スケジュール・処理能力の調整などによって、効率性向上の成果をあ

げた２１社の事例をとりあげている。資料は各社から報告されたものを掲載している。

（ｃ）2012 財団法人 流通経済研究所

○配送最適化ベタープラクティス事例各社取組事例の位置づけ

●流通経路

メーカー↓

卸DC

メーカー↓

小売センター

卸DC↓

店舗

小売センター↓

店舗

配送ネットワーク見直し 16 , 8 , 9 , 13

,165 5 , 9 , 13 , 16

配送ロット・頻度集約 1 1 411 , 12 , 14 ,

15

配送スケジュール・処理能力の調整

1 ,3 1 , 20 2 ,107 , 9 , 11 , 17 ,

18 , 19 , 21

●取組みパターン

（ｃ）2012 財団法人 流通経済研究所

1 味の素2 花王3 伊藤忠食品4 三井食品5 アークス6 イオンリテール7 イズミ8 イズミヤ9 イトーヨーカ堂10 コメリ

11 サークルKサンクス12 ＣＦＳコーポレーション13 セブン－イレブン・ジャパン14 ダイエー15 ファミリーマート16 フジ17 マルエツ18 ミニストップ19 ヤオコー20 ユニー21 ライフコーポレーション

○配送最適化ベタープラクティス事例取組企業一覧

加工食品配送最適化への取組

＜１＞．配送の最適化取組 （Ｐｈａｓｅ １） １層、２層取組１．取組の背景と課題 （小売業の要請とメーカーの責務）２．目的とゴール （品質・コストの両立）【効率ロジと標準化ＥＤＩ】３．具体的取組内容 （１層：メーカー連合）４．具体的取組内容 （２層：メーカー・卸間取組）５．今後の課題 （３層：小売・卸・メーカー間の新ＳＣＭ協議）

＜２＞．配送の最適化取組 （Ｐｈａｓｅ ２） ３層取組６．現状取組Ｐｈａｓｅ １の振り返りと Ｐｈａｓｅ ２のポイント７．センターの待機時間圧縮取組－４例８．目指すべき姿

味の素株式会社

１．取組の背景と課題

１）．卸売業への倉入（例：汎用物流センター）２）．卸運営の小売業専用センターへの倉入（例：量販・ＣＶＳ専用センター）３）．直送（例：小売業センター、ギフト店、業務用ユーザー）

小売業・卸売業の要請に応える・小口ロット・商品鮮度・欠品ペナルティ・庭先条件・短いリードタイム･･･

メーカーの責務（在庫機能はメーカー）・物流品質の向上（欠品ゼロ、鮮度要求に応える）

・納期の遵守（厳しい庭先条件）

「品質とコスト」が両立できない（個別対応、多元的管理が必要）

→人的ミス、コストＵＰを誘発

背 景

課 題

■食品メーカーの配送先 当社：発注元4,800 荷届先7,800

■現状

解決の方向性

「個別最適化」から

３層が協働し、

業界の新「標準化」策定し、

豊かな国民生活に資する。

２．「配送最適化」 目的とゴール＜課題解決の方向性＞

「品質とコスト」両立のために

→「①効率ロジと②標準化ＥＤＩの活用」効率ロジ：出荷ロットＵＰ（共同配送、定曜日配送・・・）

標準化EDI：物流品質ＵＰ＆省人化（日食協標準フォーマット、ファイネットＶＡＮ）

１層内（メーカー連合）、２層間（メーカー・卸間）の取組

＜具体的には＞

１）．納品量のまとめ

２）．「格納」をイメージした発注

・大ロット配送、パレタイズ配送、定曜日配送

・中継物流を利用した共同配送、ミルクラン(巡回集荷）

②標準化ＥＤＩ（卸売業と）

１）．フォーマット・レイアウト統一

２）．インプット作業不要

３）．往復（受発注→出荷案内データ） 非ＥＤＩ発注の例；チェック（ミス）とインプット（コスト）

①効率ロジ

＜物流豆知識＞・トラックの商品積載数１０ｔ車：ﾊﾟﾚｯﾄ１６枚（の倍数）積載（約700ｹｰｽ) 8.5ｔ４ｔ車：ﾊﾟﾚｯﾄ ８枚（の倍数）積載（約300ｹｰｽ) 3.3ｔ・パレットはT-11型（JPR）が主流

・物流センターの人時生産性

300ｹｰｽ/時棚 入 れ

800ｹｰｽ/時検 品

1,200ｹｰｽ/時ﾄﾗｯｸ降ろし

人時生産性作業名

３.-1具体的取組内容：メーカー連合（効率ロジ）

メーカーのメリット：大ロットor共配での配送による積載率ＵＰ荷届先のメリット ：大ロット納品による、入荷効率化・配送車輌削減

①三大都市圏（首都圏、中京圏、近畿圏） 全国人口の６０％ 当社出荷比７０％（家庭用商品）

②それ以外のエリア 全国人口の４０％

３.-2【メーカー連合】 １）．メーカー共同配送（効率ロジ）

三大都市圏：各社直送、それ以外エリア：中継物流＆共同配送

３.-3【メーカー連合】 共同配送ＭＡＰの一例（効率ロジ）

色付き = 共同配送地域

【メーカー９社と菱食】 「スコアカード」取組について①受発注オンライン率②受発注単位③計画納品④指定時間納品⑤パレタイズ納品⑥返品ルール運用 ・・・６項目を、メーカー・卸で共同スコアリングし、目標とのギャップを分析し、その解消プランを導き出す取組。

４.-1具体的取組内容：メーカー・卸間取組（効率ロジ＆標準化ＥＤＩ）

４.-2【メーカー９社と菱食】 プロセス→年度でPDCA回す（効率ロジ＆標準化ＥＤＩ）

＋ ＋

《効果検証》通信回数、 配送回数、 送状枚数、 検品回数、格納回数、 仕入計上回数、 請求照合回数・・・

双方のすべての工数が１／３に（▲６７％）

卸売業：検品・格納作業生産性向上

メーカー：商品ピッキング、トラック積載作業生産性向上

理論試算：同一商品を３日連続少量発注→ハイ面単位発注に変更

４.-3【取組の効果検証】 １）．最適な「受発注単位」実施

「ハイ」･･･パレットへの商品積みつけ（パレタイズ）数の事

ハイ段

この場合は”３段”

（効率ロジ＆標準化ＥＤＩ）

４.-3 【取組の効果検証】 ２）．「計画納品」実施

《効果検証》卸売業：発注・荷受業務時間削減メーカー：受注・納品時間削減（待機時間含む）卸売業＆メーカー：配送頻度削減による環境面での貢献

発注・納品回数 【Ｂ社】▲２６％ 【Ｃ社】▲３３％

具体的取組：先行Ａ社（計画納品：隔日）と同様に、Ｂ社・Ｃ社も計画納品を実施。

・発注担当者の意識が高い（格納を意識した発注）と継続する

・計画納品が頓挫する主要因は、小売業の急な発注

（効率ロジ＆標準化ＥＤＩ）

４.-3【取組の効果検証】 ３）．「パレタイズ納品」実施

※その他のﾊｲ面発注効果（例：トラック積込効率、保管効率、待機時間、誤量誤品極小化）未試算

《効果検証》 Ａは（Ｂを１００とすると）、 ①メーカー（ピッキング、積込み）：７８（▲２２％）

②メーカー＆卸売業（荷卸、検品）：７１（▲２９％） ③卸売業 （入庫格納）：６７（▲３３％）

具体的取組例：出荷量大・頻度多の商品は「受発注単位」を「パレタイズ数」に

試算：１日の入庫 １，０００Ｃ／Ｓ（ １００アイテム） うち６００Ｃ／Ｓ（１５アイテム）は単品・パレット積載

残り４００Ｃ／Ｓ（８５アイテム）について、下記Ａ、Ｂの想定でＡの作業効率の優位性を確認する。

（効率ロジ＆標準化ＥＤＩ）

＜食品メーカ－総括＞

５．今後の課題 （その１）

コスト内訳 配送６６％、保管１７％、他１７％） （２００５年 ＪＩＬＳ）

メーカー：物流費の大部分は配送費が占める。

過去１．２層間の取り組みで改善してきたが

現状、欠品防止､緊急対応により足踏み状態にある。

１．２層間で改善 足踏み状態

＜食品業界物流コスト内訳＞ メーカー 卸 小売

＜食品メーカーのＣＯ２排出量削減推移＞

５．今後の課題 （その２）

卸は、その他（ピッキング、物流管理等）が高い

小売も、その他（管理コスト）のウエイトが高い

３層間の新SCM協議が必要

→統合的なサービス維持＆コスト削減を視野に

業界の「標準化」の策定・普及が肝要である。

＜食品業界物流コスト内訳＞ メーカー 卸 小売

＜食品卸、小売総括＞

＜今後の配送最適化へ向けて＞

６．メーカー卸 １層、２層間取組のまとめ

＜課題解決の方向性＞

「品質とコスト」両立のために

→「標準化ＥＤＩと効率ロジの活用」効率ロジ：出荷ロットＵＰ（共同配送、定曜日配送・・・）

標準化EDI：物流品質ＵＰ＆省人化（日食協標準フォーマット、ファイネットＶＡＮ）

現状：１層内（メーカー連合）、２層間（メーカー・卸間）の取組

＜具体的には＞

１）．納品量のまとめ

２）．「格納」をイメージした発注

・大ロット配送、パレタイズ配送、定曜日配送

・中継物流を利用した共同配送、ミルクラン(巡回集荷）

・・・３層の取組は 不十分

６．製配販 ３層間の取組に向けて(最も配送しないロジ）

■メーカー・卸・小売専用センター間

成功事例の拡大 新規取組

１．パレット・問題

１）積替の停止

２）パレットonパレット納品３）パレットの統一

２．待機時間の圧縮

１）入出庫・タイミング・量の共有化

２）専用バース、納品日・時間の設定

１．欠品問題（カット品の位置づけ、max納品率９９．５％、在庫日数７日～１０日）２．小売業からのリードタイム問題（卸の見込発注／構え在庫増）３．商品鮮度基準の緩和（脱１／３ルール、ＢＣランク品の位置付け）

※欠品ペナルティ・リードタイムをセットで解決できれば、最適化実現（＝最も配送しないロジ）

■３層間での協議→サプライチェーン全体の管理簡素化

ハイ面発注

計画納品

： 取組可能

７．センターの待機時間圧縮取組

納品計画（納品時間、納品曜日等）の遵守６．今後の課題

「スコアカード」で納品遵守状況を可視化する３時間→１時間内に

５．効果検証

メーカー納品日を、「月水金」組と「火木土」組に分けかつ、駐車バースナンバーを固定し、待機時間を短縮する (納品頻度削減・定位置)

４．取組のプロセス

限りある車輌駐車バースに、各メーカーが競争で駐車するため、待機を余儀なくされる

３．具体的取組内容

車輌待機時間の圧縮２．取組の目的・ゴール

卸売業Ａセンターで荷卸に３時間かかる１．取組の背景・課題

成功のポイント： １卸：多メーカー（卸のセンターコントロール・継続力）

卸汎用センターの事例（１）（卸・食品）

商流・物流の帳合連携強化、倉庫内で入出庫量タイミングの可視化

６．今後の課題

取組奏功し、荷卸時間が通常時間に戻る（１時間内）５．効果検証

出庫が滞り倉庫内がパンクし入荷できなくなる状況の把握→情報統合→判断→実施

４．取組のプロセス

秋に立ち上げた倉庫がピーク時にパンク→アイテム・時期・数量の入出庫日程、在庫レイアウトの改善

３．具体的取組内容

車輌待機時間の圧縮２．取組の目的・ゴール

小売業Ｂセンターで荷卸に１０時間かかる１．取組の背景・課題

７．センターの待機時間圧縮取組

成功のポイント： 商流・物流の帳合が違う→連携強化

専用センターの事例（1）（ＳＭ・食品）

事前計画で倉庫内人的配置の計画化、納入先指示の強化→倉庫内でシーズンの出庫波動の可視化

６．今後の課題

取組奏功し、荷卸時間が通常時間に戻る（１時間内）５．効果検証

出庫がスムーズに行えなかった→シーズンで倉庫の荷量が増加するタイミングの改善策の具体化

４．取組のプロセス

倉庫側の出庫計画、入庫時間の確保３．具体的取組内容

車輌待機時間の圧縮２．取組の目的・ゴール

小売業Ｃセンターでギフトの荷卸に６時間かかる１．取組の背景・課題

７．センターの待機時間圧縮取組

成功のポイント：出庫の円滑化計画、入庫の時間確保

専用センターの事例（２）（ＧＭＳ・ギフト）

領域拡大時のサプライチェーン構築事前準備、６．今後の課題

取組奏功し、荷卸時間が通常時間に戻る（１時間内）５．効果検証

配送店舗が激増した状態でトップシーズンを迎え、倉庫キャパオーバーした状況の改善→外部倉庫の活用、納品頻度削減

４．取組のプロセス

倉庫側オペレーションの改善依頼３．具体的取組内容

車輌待機時間の圧縮２．取組の目的・ゴール

小売業Ｄセンターで荷卸に１０時間かかった１．取組の背景・課題

７．センターの待機時間圧縮取組

成功のポイント：社内外の部門間の壁＆現場改善力アップでスピード突破

専用センターの事例（３）（ＧＭＳ）

・日本型多SKU・商慣行は、多段階/多部門(３層+委託業者)での情報・計画一体化ができないと、どこかにムリ・ムダが発生し易すく、かつ品質の維持に継続的努力が必要。

・特に専用センターは、開設前の入念な繁忙期準備が必要。

８．目指すべき姿（スマート・サプライチェーンへ)

小売様のマネジメント+

委託業者様の「現場力」＋

メーカー・卸間の多部門連携

サプライチェーン全体の管理項目簡素化＆事前準備項目充実・基礎力向上（ムダ：時間・コスト・人）

「グリーン物流」の実現

配送効率化のベタープラクティス

～事例紹介～

花王カスタマーマーケティング株式会社花王株式会社 ロジスティクス部門

ＳＣＭＳＣＭ

ＤＣＭＤＣＭ ＩＴ・基盤ＩＴ・基盤

物流面・システム面・店頭（売場）を連携させることで

顧客満足拡大を実現すると同時に

オペレーションコスト削減を実現する

効果・効率的な商品供給体制と

店舗ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝの確立

最適な売場・売り方の実現

効果・効率向上を見据えた

システム運用

・店舗納品時間・発注、納品、補充頻度

～最適なSKU・ﾌｪｲｽ実現

ｱｳﾄ⇔販促連携～

～誰にでも、手間・暇・モレ少なく～

顧客満足の向上と業務効率化の取組み

取組み範囲 取組み体制

ベンダー 小売業様物流センター

需要情報の共有

供給体制の協調

事例紹介テーマ

All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation

取組みの背景

ホールディングス会社 ＳＭ運営会社

ＤＧ運営会社物流センター共用

両社の店舗は同一エリアに出店・併設されているにも関わらず、発注～店舗への納品時間が個別に設定されていたため、ＳＣＭの視点で不効率な運営となっていた。

取組み企業の概要

現状の問題点

All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation

1Ｄ 2Ｄ 3Ｄ9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

店舗発注締 ＳＭＤＧ

センター入荷ＳＭＤＧ

センター仕分ＳＭＤＧ

店舗納品 ＳＭＤＧ

③配送時間が長い

１２Ｈ

①ＳＭ店のＬＴが長い

②ベンダー納品時間が別々

４８Ｈ

改善の考え方

1Ｄ 2Ｄ 3Ｄ9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

店舗発注締 ＳＭＤＧ

センター入荷 ＳＭＤＧ

センター仕分 ＳＭＤＧ

店舗納品 ＳＭＤＧ

1Ｄ 2Ｄ 3Ｄ9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

店舗発注締 ＳＭＤＧ

センター入荷 ＳＭＤＧ

センター仕分 ＳＭＤＧ

店舗納品 ＳＭＤＧ

１２Ｈ

９Ｈ

従来スケジュール

見直しスケジュール

待機

All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation

両社店舗の発注～納品スケジュールを、店舗作業と店舗配送の両方の効率を考慮し見直した。物流上では「店舗納品時間」と「配送計画の見直し」が必要となった。

③配送時間を短縮①ＳＭ店のＬＴを短縮

３６Ｈ②ベンダー納品時間を合わせる

見直し内容 ： 納品時間All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation

見直し後の店着時間

指定時間

従来の店着時間

ＳＭ店舗～１６：００まで

～１８：００まで

ＤＧ店舗開店（早朝）～１１：００まで

開店（早朝）～１３：００まで

開店（早朝）～１５：００まで

ＳＭ店舗Ａ店 8：00Ｂ店 8：30Ｃ店 9：15Ｄ店 12：30

ＤＧ店舗Ａ店 15：20Ｂ店 16：10Ｃ店 17：20Ｄ店 19：30

※店着時間は指定時間±30分以内 ※陳列人員の配置は「指定時間」以降とする

指定時間

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20車両１車両２車両３車両４車両５車両６

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20車両１車両２車両３車両４車両５

配送 積込 待機

時間・台数の削減

All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation見直し内容 ： 配送計画

All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation改善効果 ： 配送時間と配送効率

物量

３

７

車両

６台

６台

回転

１．０

１．４

積載

５０％以下８０％

ＤＧ

ＳＭ

2019181716151413121110987改善前

配送待機 積込

配送必要時間（１２Ｈ）

ＤＧ

ＳＭ

2019181716151413121110987

配送必要時間（９Ｈ）

ＳＭ／ＤＧ共配実施

改善後

物量

３

７

車両

５台

回転

２．７

積載

８０％

配送効率化、センター能力向上ｾﾝﾀｰ運営会社

ＳＭ、ＤＧの同時納品納入ベンダー

夕刻～夜→午前中心の店舗納品ＤＧ会社

リードタイム短縮（発注の翌日店着）ＳＭ会社

改善効果

All Rights Reserved, Copyright © Kao Corporation

今後の課題

日々の物量波動への対応

・特売商品分散

・曜日別発注グループの見直し

改善効果

改善効果のまとめと今後の課題

入庫作業効率化の取組み入庫作業効率化への取組み

【時間指定入庫】

伊藤忠食品株式会社

入庫作業改善【時間指定による見込み効果】

パレット降ろし・バラ降ろしの使用バース数を変更（調整）現状：時間帯に関係無く使用バース数を固定現状：時間帯に関係無く使用バース数を固定バラ降ろしバラ降ろし88バースバース パレット降ろしパレット降ろし66バースの設定バースの設定※※接車台数は接車台数は22台台

時間帯により使用バース数を変更時間帯により使用バース数を変更

6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:30迄バラ 8 8 8 8 8 8 8 8パレット 6(2台) 6(2台) 6(2台) 6(2台) 6(2台) 6(2台) 6(2台) 6(2台)

6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:30迄バラ 5 5 5 8 11 11 11 11パレット 9(3台) 9(3台) 9(3台) 6(2台) 3(1台) 3(1台) 3(1台) 3(1台)

平均入庫物量：平均入庫物量：1,0501,050アイテムアイテム 52,00052,000ケースケース

近似数実績近似数実績

11/1311/13 1,0561,056アイテムアイテム 52,18452,184ケースケース納品車輛台数納品車輛台数 バラバラ 9292台・パレット台・パレット 5858台台検品者検品者1212名名 作業終了時間作業終了時間1414：：3030

11台当りの荷降ろし時間（平均）台当りの荷降ろし時間（平均）バラ：バラ：4040分分 パレット：パレット：1515分分

時間指定を行なう事により時間指定を行なう事により1010：：0000までにパレットまでにパレット降ろしを集中入庫。降ろしを集中入庫。以降消化率の悪いバラ降ろしを集中的に作業以降消化率の悪いバラ降ろしを集中的に作業

する事により作業終了時間の短縮を図る。する事により作業終了時間の短縮を図る。

1313：：3030～～1414：：3030に費やしたに費やした

5.55.5人時削減可人時削減可

■待機車輛削減による近隣道路での路上駐車撲滅■待機車輛削減による近隣道路での路上駐車撲滅■計画性を持った作業の実施（事前人員配置・スペースの確保等）■計画性を持った作業の実施（事前人員配置・スペースの確保等）■入庫作業終了時間の短縮により、連動する出庫作業時間の短縮にも繋がる■入庫作業終了時間の短縮により、連動する出庫作業時間の短縮にも繋がる

（救済バッチ・未補充による商品捜索削減等）（救済バッチ・未補充による商品捜索削減等）

取組みの背景

納品待ち車輌によるセンター周辺道路での路上駐車が恒常的に発生！

近隣からのクレーム⇒得意先様・センター・警察署

入庫待ちによる救済バッチ発生・格納遅れによる出荷時の商品捜索

入庫作業終了時間が常に遅い！（作業効率が悪い）受付〆時間がルーズ

【入出庫全体の作業人時増加】

【品質・信頼性への問題】

①入荷時間指定設定

大手メーカー、路線業者を対象に6：00～11：00までの間で納品時間の指定を依頼

②入荷受付時間変更現行受付け終了時間

ＰＭ12：00↓

ＡＭ11：00

入荷作業の効率化、待機車輌の削減を図る為

指定時間 6:00 6:30 7:00 11:0010:3010:009:309:008:308:007:30

コカコーラＪオイルミルズサントリーフーズ

伊藤園

宝酒造

はごろもフーズ

キッコーマン

エースコック

サッポロビール

アサヒビール

キリンビール

アサヒ飲料

キリンビバレッジ

サントリービール

三井製糖

にんべん

サンヨー食品

ミツカン

カルビー

湖池屋

日清食品

ハウス食品明星

カルピス

味の素

ヤマサ

大塚

グリコ

ネスレ 理研ビタミン

カゴメ

永谷園

メルシャン

東洋水産

エバラ食品

キューピー

日清フーズＡＧＦ

メーカー便

トナミ10：00～11：00

名鉄9：30～10：30

フットワーク

9：00～10：00

近鉄9：30～10：30

佐川9：30～10：30

福山9：30～10：30

第一9：30～10：30

王子 10：00～11：

00

江川9：00～10：00

新潟 10：00～11：

00

西濃7:30～8：

30

日通8：00～9：00

ヤマト 8：30～9：

30

久留米9：00～10：00

路線便

入庫時間設定

7月・8月の入庫実績を基に時間スケジュールを作成

8月末よりメーカー様（路線業者様）及び物流業者様へヒアリングを実施

得意先様のご協力を頂き、9月17日本部での会議時にて各お取引き先様へ時間指定についての依頼文を配布して頂きました。

得意先様・お取引先様・物流業者様のご協力により

10月1日納品より運用開始時間指定メーカー様：38社

時間指定路線業者様：24社

期間内車輌台数829台

指定時間173台

早着281台

遅着375台

20.9%

33.9%

45.2%

期間内車輌台数233台

指定時間147台

早着17台

遅着69台

63.1%

7.3%

29.6.%

■指定内容が末端（ドライバー）まで伝わっていない。

（受付を行なわずに待機している場合有）

■物量により、指定時間納品不可。■交通事情等、諸状況でずれ込む。

■半数程は指定時間帯での入荷が定着して来ている。

入庫実績【時間指定】 指定時間=指定時間±１５分

入庫実績【入庫受付〆時間】

10月度時間帯平均入庫物量

10,430 10,687

7,336

8,2787,371

5,088

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00以降

約10％

11：00以降の入庫に関しては路線便（集約含む）が多い！

〆時間についても断続的に呼び掛けを行なって参ります。（得意先様からも定期的に各お取引先様にご依頼を行なって頂いております。）

作業実績

時間指定及び〆時間の定着化が出来ていない為、現在の所は取組みによる効果が見られておりません。

296.4307.8

295.9310.2

332.9 337.6317 323.8315.7

365.4 355.9 354.7 359.3 360.8 354340.6

13:55

13:4213:36 13:34

14:11

13:48

13:30

13:23

14:06

13:4313:40

13:20

13:42

13:23 13:25

13:14

0

50

100

150

200

250

300

350

400

3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月

12:43

12:57

13:12

13:26

13:40

13:55

14:09

14:24

08年生産性 09年生産性 08年終了時間 09年終了時間

目標数値入庫作業終了時間 12：30入庫作業生産性 400

※生産性＝事務・検品・フォークマン

■ 入庫物量・アイテムの平準化

■入庫バースの拡大

1日当り 入荷アイテム数１,０００以下、数量６０,０００ケース以下

スペースの有効活用、出荷バースとの調整

■指定時間及び受付〆時間の徹底

今後の課題

実態調査を行い、徹底されていないメーカー様等に対して依頼を強化納品ドライバーに対しても指定時間に関しての啓蒙を実施※状況により、変更・調整を行なう。

ベタープラクティス報告

改善して良化させる必要がある

Ａセンターの物流コストを見直したい

納品が小口各店配送先が多い

多頻度になっている

「配送費：配送委託料」に着目

取組の背景

取組の課題

車両台数を削減するにはどうすべきか？

Ｄ．得意先への協力要請

Ｂ．目標数値の算出と実行案の立案

Ｃ．社内での取組み体制の確立

Ａ．現状の把握と問題の認識

ａ．収支の効果を検証

ｂ．配送コースの在り方に着目

ｃ．営業部署と協同しての状況分析

ｄ．配送コースの見直し、遠距離/小個口先に対する配送頻度修正

取組の目的とゴール

車両台数削減に連動する項目

配送効率の向上 台数削減に伴い、配送費の低減

【目 標】 ⇒ 配送コースの削減

【開始時期】 ⇒ 12年03月期（今期）下期～

配送頻度の抑制に伴う業務面への好影響受注業務省力化

ＣＯ₂の削減 運行数の減少にかかる環境面への好影響

主目的：車両運行数の削減

取組内容とそのプロセス①

現状の把握と認識

納品先の所在/曜日別物量の相関を確認

「非効率」なコース/取引先を見出し、配送頻度（毎日納品→隔日納品）の調整先を抽出。

プロット図

コース別物量集計

取組内容とそのプロセス②

目標数値の算出と実行案の立案

半期での削減目標車輛運行数を設定、単月換算値に基づき削減目標を策定。

実現可能とする為の修正配送コース素案（配送頻度/集約を考慮）を作成。

遠距離/小個口先に対し荷量増を図り、毎日納品から隔日納品に移行（月水金コース/火木土コースの編成）。

社内での取組み体制の確立

主導者/実務担当を拠点並びに営業部署と協同

により構成

配送コース修正に関して営業部署と情報共有、得意先との調整交渉準備を行う。

取組内容とそのプロセス③

得意先への協力要請

配送頻度変更先についても受注リードタイムの変動無し。

毎日配送で受注頻度/物量が一定基準に満たない得意先をリストアップ（配送距離も考慮）。

該当得意先に対し曜日配送への移行/センター納品化（一部客先）を担当営業が打診。

センター納品化 ： センターフィー負担/納品先の事情もあり断念。

曜日配送 ： 担当営業が該当先と交渉、コスト削減意図が受入れられた。

月水金コース/火木土コース組み入れに際し、適当とする配送曜日の交渉。

一部得意先において宅配便/メーカー直送対応に移行。

⇒ 一部の得意先では配送状態を認識しており、曜日配送移行に対する理解を多く頂いた。

配送現場から提起された配送上の問題点について、解決に向けて得意先と調整。

主に配送頻度変更先との交渉

取組内容とそのプロセス④

取組み経過

11年4月 Ａセンター配送改善構想に着手。

17週目～ 配送頻度変更対象得意先への説明/交渉期間。

21週目～ 当初の予定から1ヶ月前倒しで新コースに切替。当面の10日間を試用期間として設定。

Ａセンターに営業側推進担当者が駐在。進捗/検証/調整並びに都度問題解決に取り組んだ。

25週目 2コース削減確認。一部コースの再考により目標値達成に目途。

31週目 管轄部門内で改善効果/課題等について説明会開催。

構想提起からの週毎の状況

現状 延着等の発生はなく、概ね順調に進行。

取組み25週目から

月・水・金コース ・・・ １６コース ⇒ １４コース火・木・土コース ・・・ １５コース ⇒ １３コース

1週間あたり、４コースの削減

8月 9月 10月 8月 9月 10月 8月 9月 10月

実輸送距離計 km 40,644 40,023 43,029 44,484 43,569 45,465 109.45% 108.86% 105.66%

燃 料 使 用 量 ℓ 6,312 6,349 6,541 6,990 6,790 6,703 110.74% 106.95% 102.48%

燃 費 km/ℓ 6.44 6.30 6.58 6.36 6.42 6.78 98 .76% 101.90% 103.04%

実輸送距離計 km 12,866 12,607 9,786 2,390 2,160 2,510 18 .58% 17.13% 25 .65%

燃 料 使 用 量 ℓ 1,600 1,404 1,133 390 351 411 24 .38% 25.00% 36 .28%

燃 費 km/ℓ 8.04 8.98 8.64 6.13 6.15 6.11 76 .24% 68.49% 70 .72%

実輸送距離計 km 2,943 2,808 2,643 6,290 2,990 2,561 213.73% 106.48% 96 .90%

燃 料 使 用 量 ㎥ 480 485 413 937 488 417 195.21% 100.62% 100.97%

燃 費 km/㎥ 6.13 5.79 6.40 6.71 6.13 6.14 109.46% 105.87% 95 .94%

km 56,453 55 ,438 55 ,458 53 ,164 48,719 50 ,536 94 .17% 87.88% 91 .12%

2010年

燃料量 単位発熱量 co2量(kg)

19,202 37.7 49,636

4,137 34.6 9,605

1,378 44.8 3,078

62,320

2011年

燃料量 単位発熱量 co2量(kg)

20,483 37.7 52,948

1,152 34.6 2,675

1,842 44.8 4,115

59,737

2010年/2011年　配送関連数値推移・比較

軽油 0.0187

ガソリン 0.0183

ＣＮＧ 0.0136

ガソリン 0.0183

ＣＮＧ 0.0136

燃料種別 co2排出係数

燃料種別 co2排出係数

軽油 0.0187

軽油

ガソリン

天然ガス（ＣＮＧ）

実輸送距離総計

燃　料 項　目 単位2010年 2011年 2010年⇔2011年　対比

効果検証

車両台数減に伴う数値推移

コース変更開始月（2011年9月）を基準に対比

実輸送距離：実施月の９月に数値減少、１０月は増車が発生した為若干上昇したが概ね減少傾向に。同３ヶ月比較で９１．１％に低減。

総ＣＯ２排出量：同３ヶ月比較で前年６２．３ｔ から 本年５９．７ｔ４．２％の削減が出来た

今後の課題

改善の継続と売上の拡大

改善の継続

売上の拡大

日々の状況検証

商内の変化情報の事前取得

新規開拓・帳合獲得

売上増が当取組みの前提

配送効率を考慮した営業活動

物量の推移確認

＝今後の展開＝今回の改善を踏まえた上で

必要とするエリア/車両台数を拡充

得意先側とWIN/WINとなる様当社側でも推移や状況把握に努める

新コース移行で取組み完了ではない

更な

る積

載効

率の

向上

に

デリカ共配センターの取り組み

株式会社アークス

現状の物流体制

現状の問題点

1日1店舗で最大13便の納品があるベンダー便の納品が店舗により時間がまちまちである

↓作業の標準化が出来ない

労働時間の短縮が出来ない

※共配センターを設置して物流効率を上げると同時に

店舗作業の効率化をはかる

共配センター設置の目的

・配送の効率化により物流コストを削減する

・配送頻度の削減、また積載効率向上により、

ＣＯ２削減、ガソリン使用量の削減をはかる。

・物流の一元化により店舗作業の軽減をはかる

・納品頻度削減により、時間管理による作業改善を

はかる。

・労働時間削減により店舗コスト削減をはかる。

変更後 1便

変更後 2便、3便

期待出来る改善効果

• 物流コストを年間▲70000（千円）改善できる• 配送回数の削減 13回 ⇒ 3回• 店舗作業改善 ～ 現在試算中

実施に向けて

• 10月下旬 ～ 共配業者の選定• 11月下旬 ～ 配送に関する詳細の詰め• 12月上旬 ～ 説明会• 3月1日 ～ 共配スタート

イオングローバルSCM株式会社イオングローバルSCM株式会社

イオングループ配送効率化の取組効率的調達の取組

2011年8月開設イオン北関東RDC

イオングローバルSCM株式会社

輸送の効率化 案 納品所要時間の削減 案

（１）車輌積載向上 ①発注量集約 ・ケース→パレット→FTL （１）待機時間削減 ①荷受能力拡大 ・荷受時間枠拡大

②ミルクラン ・複数ヶ所立ち寄り集荷 ・３６５日荷受

③共同倉庫 ・施設能力拡大

④帰り便の活用 ・他社と共同取組 ②納品車輌台数削減 ・発注量集約

・求車求貨システム ・共同輸送

（２）車輌稼働率向上 ①車輌回転向上 ・荷受時間枠拡大 ③荷受時間の設定 ・先着順→予約制

②長時間稼動 ・24H車輌活用

（２）荷降し時間削減 ①荷降し時間削減 ・人員増強

・パレット納品推進

②検品立会時間削減 ・ASN推進

輸配送の効率化検討

メーカーさま

メーカーさま

G店舗・

各社C

G店舗・

各社C

XD（仕分・出荷）

RDC（在庫）

卸 さま卸 さま店配

効率化を図りたい効率化を図りたい イオン物流センターイオン物流センター

イオングローバルSCM株式会社

輸送効率化 対応状況

従来 対応

（１）発注単位 ケース ケース→パレット→FTL

（２）ミルクラン集荷 単独集荷 複数ヶ所立寄り

（３）帰り便の活用 単独車輌納品 店配帰り便にて集荷

（４）イオンインフラ活用 一般路線便利用 グループ専用幹線便活用

◇ PB（トップバリュ商品）から開始し、順次拡大

イオングローバルSCM株式会社

従来の評価、改善案

イオンRDC

（在庫）

イオンRDC

（在庫）

ﾒｰｶｰS.P

ﾒｰｶｰS.P

3PLS.P

3PLS.P

Aメーカー工場

Aメーカー工場

Bメーカー工場

Bメーカー工場

Cメーカー工場

Cメーカー工場

イオンRDC

（在庫）

イオンRDC

（在庫）

Aメーカー工場

Aメーカー工場

Bメーカー工場

Bメーカー工場

Cメーカー工場

Cメーカー工場

調達物流ﾈｯﾄﾜｰｸ

調達物流ﾈｯﾄﾜｰｸ

仕入れ仕入れ 仕入れ（FGP）仕入れ（FGP）

［ 非効率な要因 ］ ［対応骨子］

② メーカーが独自で運送会社と契約

① 複数ストックポイントの存在

③ RDC入荷待ち時間の発生

① 店舗配送帰り便を活用しての集荷

② グループ専用幹線便を活用しての輸送

イオングループ全国3,000台の車輌活用

① 多頻度少量発注 ① ケース発注→パレット発注→FTL発注

② 各メーカー様単位での低積載効率 ② ミルクラン集荷による車輌積載向上

従来の体制 再構築案

イオングローバルSCM株式会社

FTL発注対応（イメージ）

発注勧告数量発注勧告数量

FTLライン

Ａ商品

Ｂ商品

（ＦＭ）

Ｃ商品

Ｄ商品

FTL数量FTL数量

FTLライン

Ａ商品

Ｂ商品

（ＦＭ）

Ｃ商品

Ｄ商品

FTLに満たない分はFM商品（高回転商品）で調整

FTL調整

FTL調整

ＦＴＬ・・フル・トラック・ロードＦＭ・・・ファストムーブ商品（高回転商品）の略

イオングローバルSCM株式会社

ミルクラン集荷による車輌積載率向上

AメーカーAメーカー

幹線輸送

BメーカーBメーカー

配送拠点

配送拠点

集荷拠点

集荷拠点

ミルクラン集荷

ミルクラン集荷

AメーカーAメーカー

イオンRDCイオンRDCBメーカーBメーカー

集荷拠点

集荷拠点

立ち寄り集荷

・タッチポイントのミニマム化

・積込、荷降ろし作業の軽減

直接配送

CメーカーCメーカー

CメーカーCメーカー

イオンRDCイオンRDC

・輸送距離の短縮

イオングローバルSCM株式会社

店配車の帰り便を活用した集荷

実車率 約３０％ 向上実車率 約３０％ 向上

メーカー・卸

イオンRDC

グループ店舗

イオンRDC

メーカー・卸 グループ店舗

イオングローバルSCM株式会社

北海道RDC

関東 RDC

沖縄XD

東北 RDC

中部RDC

北陸XD

兵庫RDC

関西NDC四国 PC

広島RDC

新潟XD信州XD

九州RDC

イオングループ専用 広域幹線ネットワーク

地域センター（店配送）

広域センター（在庫/幹線輸送/店配送）

川崎RDC

静岡RDC

関東NXD

中部NXD 関西NXD

センター片道運行→往復便化

イオングローバルSCM株式会社

輸送手段 従来 構築後

FTL（車輌積載１００％） 注-1 10.0% 40.0%

ミルクラン集荷 0.0% 17.0%

車建て 注-2 20.0% 10.0%

イオンインフラ 0.0% 15.0%

路線便（小口輸送） 70.0% 18.0%

合計 100.0% 100.0%注-1：２２％が車輌、１８％がJR貨物

注-2：FTLではないが、トータルコストが低い為、使用

輸送の効率化状況

・ケースベースでの発注・要請のあるメーカーさまのみＦＴＬ発注

・ケースベースでの発注・要請のあるメーカーさまのみＦＴＬ発注

・発注単位の変更：パレット・ＦＴＬ発注の拡大

・発注単位の変更：パレット・ＦＴＬ発注の拡大

イオングローバルSCM株式会社

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2,000

３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９

【資料】 イオン鉄道輸送実績（モーダルシフト）

2008年度 2009年度 2010年度

ｺﾝﾃﾅ/12FT 1,820ｺﾝﾃﾅ

45ｺﾝﾃﾅ

JR貨物活用によるモーダルシフトで２０１０年度は２２千トン/CO2削減

JR貨物活用によるモーダルシフトで２０１０年度は２２千トン/CO2削減

・数値は鉄道コンテナ数を示す

関東RDC積込風景

イオングローバルSCM株式会社

納品所要時間の効率化 対応状況

従来 対応

（１）リードタイム拡大 ２日 ３日

（２）荷受時間帯拡大 ７：００～１２：００ ７：００～２０：００

（３）前日予約制 先着順 前日予約制

（４）発注単位拡大 ケース中心 ケース→パレット→FTL

イオングローバルSCM株式会社

1月30日 1月31日 2月1日 2月2日 2月3日 2月4日

（月） （火） （水） （木） （金） （土）

6 :00～20 :00 6 :00～20 :00 6 :00～20 :00 5 :00～20 :00 5 :00～20 :00 5 :00～20 :00

１４Ｈ １４Ｈ １４Ｈ １５Ｈ １５Ｈ １５Ｈ

入荷物量（ｹｰｽ） 42,614 67,932 59,675 82,806 77,501 40,444 370,972

待機無し 53 77 81 88 103 54 456

～30分待機 - 2 3 18 3 2 28

～60分待機 - - 1 7 - 1 9

61分～待機 - - - - - - -

入荷台数計（台） 53 79 85 113 106 57 493

平均荷降し時間 35分/台 21分/台 41分/台 46分/台 41分/台 32分/台 40分/台

合計

納品受付時間

待機台

数

（台

）

納品実態 （イオン北関東RDC）

・調査：２０１２年１月３０日（月）～２月５日（日）

・待機時間：前日に予約した時刻と荷降開始時刻との差

期間実績 積載個数：７５２ＣＳ／台、待機時間：２１分／台、荷降し時間：４０分／台期間実績 積載個数：７５２ＣＳ／台、待機時間：２１分／台、荷降し時間：４０分／台

イオングローバルSCM株式会社

行動 内容

発注〆

納品時刻調整

車輌積込・出発

車輌積込・出発

納品

発注者

出荷 出荷

受信

卸 発注

卸メーカー

受信

出荷

納品

３日

イオン

イオン 発注

受信

１日 ２日

納品

メーカー

納品

出荷

受信

発注

12:00 24:00 12 :00 12:0024:00

発注納品リードタイム、荷受時間帯

・荷受時間帯６：００～２０：００

・ピーク時期は５：００～２２：００

①リードタイム 比較イオン：３日他社 ：２日

②荷受時間帯 比較イオン：６：００－２０：００他社 ：６：００－１２：００

①リードタイム 比較イオン：３日他社 ：２日

②荷受時間帯 比較イオン：６：００－２０：００他社 ：６：００－１２：００

※ 表は代表的なリードタイムを示す

イオングローバルSCM株式会社

イオン○○RDC 受付台帳 ○月○○日（○）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

BO社 BO社 BP社 BQ社

AU社 AU社 AW社 AW社BK社

BL社

BM社

AU社

BN社

BH社

BH社

BI社

BJ社

BD社

BE社

BF社

BG社

AZ社

BA社

BB社

BC社

AW社AX社 AX社AY社 AU社

AU社

AV社AW社

AP社AQ社AR社

AS社 AS社 AS社

AK社 AL社

AL社

AL社

AT社

Y社AJ社

AK社

AK社AI社

AI社 AI社

AI社AI社

AG社

AH社 AH社 AH社 AI社 AK社 AK社 AK社 AM社 AO社

AD社

AE社

AF社

Z社

AB社 AC社

AC社

W社

X社 X社 Y社 Y社V社

W社 W社 W社U社 P社 P社 V社

S社 T社 T社 T社P社 Q社 R社 S社N社 O社 P社 P社

G社G社H社 I社 I社 I社 J社 K社 L社 M社

E社 F社 G社 G社

C社

D社 D社 D社

21:00

A社

A社

B社

B社

C社 C社 C社 C社 C社

17:00 18:00 19:00 20:0013:00 14:00 15:00 16:009:00 10:00 11:00 12:005:00 6:00 7:00 8:00時間ﾊﾞｰｽ

前日予約制（受付台帳）

前日予約制 導入効果車輌待機時間

◇ 導入前・・・ 平均６０分/台◇ 導入後・・・ 平均２１分/台

前日予約制 導入効果車輌待機時間

◇ 導入前・・・ 平均６０分/台◇ 導入後・・・ 平均２１分/台

総括、今後の課題

◇ 前日予約制の改善

・実態は納品形態別（バラ⇔パレット、単一SKU（注）⇔複数SKU）の差別化がなく、一律車輌一台当り1時間の割り振りをしており、結果空き時間、待ち時間が発生している。

・今後、納品形態別に割り振りをする事により、余裕ミニマムを実現したい。

◇ 輸配送の効率化

・自社開発商品（トップバリュ）についてはスキーム変更をほぼ完了・今後、NBメーカーさまについても拡大を実施したい。

◇ モーダルシフトの拡大

・長距離輸送に関しては、モーダルシフトによるイオンセンター納品を拡大したい（トラック輸送以下のコスト、品質の維持・向上が条件）

・ＪＲ貨物さま、取引メーカーさま、３ＰＬさまと「鉄道輸送研究会」を発足（２０１２年３月１２日 メーカーさま２３社が参画）

◇ 単品大量商品の在庫型→経由型へのシフト

・センターでは在庫する事無く店別仕分を実施する

（注）SKU（Stock-keeping Unit）： 流通事業者や物流事業者などが、在庫または販売を管理する最小の単位または分類のこと。

店舗配送便の効率改善

共配チルド物流の朝便と昼便の配送構成比の変更によるコスト改善

株式会社イズミ 物流課

【取組みの背景と課題】取組みの課題

▼朝便に発注が集中しており効率の悪い配送が課題

・朝便に物量が偏っており、使用車輌が朝に集中し車両増となっている

・⇒効率改善とCO2削減の為に、物量構成の改善と車輌便構成の変更が課題

昼便昼便 前倒し便前倒し便

3939便便 1313便便

１日固定１日固定3939車両車両

半日固定半日固定4040車両車両

スポット便スポット便1313車両車両

現状現状

トータル便数トータル便数 ９２車両９２車両

39+4039+40＝＝7979便便

朝便朝便

25.0%25.0%75.0%75.0%全エリア全エリア

昼便昼便朝便朝便

【具体的な取組】

1.課別の便の変更案と調整課題(午前中に必要の無い商品は、昼便に回す)

受発注の仕組みの変更(発注〆時間と店着時間)

店舗にてＭＨの移動が必要

仕入先のセンター納品については、朝便，昼便の納品をそれぞれ個々分納する

受発注の仕組みの変更が必要

センターピッキングの作業時間を考慮し、仕入先の納品時間変更が必要

受発注の仕組みの変更が必要

特になし（変更済み）

課題

洋日配を全量昼便配送に変更デイリー

現行の配送を維持精肉

冷凍魚を昼便配送に既に変更鮮魚

全体の４５％の物量を昼便配送する合計

現行の配送を維持青果

冷凍原料を昼便配送に変更惣菜

具体的な対応課

課別便変更案と課題

鮮魚(冷凍魚)

惣菜(冷凍原料)

デイリー(洋日配)

発注〆時間 納品 ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ

前々日 19時 当日 7時 36時間

前日 12時 当日 12時 25時間リードタイムの短縮

2.配送スケジュールの変更及び店舗ＭＨの変更

3.工程

≪変更のポイント≫①物量シュミレーションと店舗開店時間から、店舗配送計画の立案②店舗マネジャーへの説明実施③店舗別の店着時間の調整④配送委託業者との調整(コスト)⑤社内カイゼンチームとの連携し、店舗においてＭＨの移動

(午前集中型 ⇒ 午前～午後分散型)

全体調整

随時全体管理

(物流課)

１ヶ月商品部

２ヶ月センター

(人・車輌)

９月７月６月５月

３ヶ月

１～３ヶ月

準備期間

店舗(ＭＨ)

システム

８月項目

調整期間

9/

16店着より実施

4．店舗作業の効率化午前中に集中する作業を均衡化する

(午前中に必要の無い商品は、昼便で配送する)

25.0%75.0%全エリア

昼便朝便

45.0%55.0%全エリア

昼便朝便

現状の便比率 計画の便比率

100.0%25.0%75.0%便比率

10.0%49650446デイリー

46.7%1657788精肉

44.8%1476681鮮魚

25.0%1,152288863合計

65.0%1439350青果

1.3%2013198惣菜

昼比率合計昼便朝便

各課便別の実績(配送カゴテナ数/日：広島エリア) 各課便別の計画

100.0%44.0%56.0%便比率

48.0%496238258デイリー

46.7%1657788精肉

44.8%1476681鮮魚

44.0%1,152507645合計

65.0%1439350青果

16.4%20133168惣菜

昼比率合計昼便朝便

【効果確認】1.配送車輌数

※昼便が出ていなかった７店舗に、昼便配送を開始した為、一部車輌数が増加したが

トタルでは減車となった。

総車輌の減車数 ⇒ ２７台の減車となり、コスト改善とCo2改善の実現が出来た。

2.店舗ＭＨの均衡化店舗ＭＨの削減数及び、ＭＨ移動の実績数値については数値データ取れず、今後の課題として確認作業を実施

4

40

半日固定

92133939改善前

0

チャーター

前倒し

65

合計

6161改善後

朝便の固定車利用

１日固定使用条件

昼便朝便

【効果確認】

総車輌の減車数 (９２車両 ⇒ ６５車両) ２７車両の減車によるコスト改善半日固定車輌を減便し、１日固定車輌の増便でカバーすることによるコスト改善

昼便 前倒し便

39便 13便 １日固定39車両半日固定40車両

スポット便13車両

改善前

トータル便数 ９２車両

朝便

61+4便

昼便

61便

前倒し便

廃止

トータル便数６５車両ポイント！⇒前倒しの商品は昼便で配送

改善後

39+40＝79便

朝便

１日固定61車両

半日固定4車両

スポット便0車両

コスト改善の実現達成

【今後の課題】

①課別の配送物量構成比が崩れれば、スポット車輌の増便が必要

（商品部と定期確認作業）

定期的な課別物量構成比の調査実施

（３ヶ月ごと：２，５，８，１１月実施）

②朝便から昼便へのシフトにより店舗作業の効率が出ているか？

カイゼン課にて進捗の検証が必要

生産工場～センター直送による配送便・構内作業削減取組み

飲料主力特売商品の製造工場から当社配送センターへ直送⇒店舗配送

メーカー倉庫を経由しない中間配送便削減取組み

イズミヤ株式会社

■背景特売等一括仕入時でもメーカー倉庫を経由した納品となっている

“無駄の排除” 相互調整を行うことによって中継地点を排除することによってお互いにメリットとなる

★当社・・・調達原価削減

★メーカー・・・物流費の削減

■課題配送センターの通常納品スケジュールに大きな余裕はない一括受領容量に限りがある継続性が不確定

■効果・目標 ・・・ 《メーカー倉庫を通過させないことによる効率アップ》メーカー倉庫での構内作業不要メーカー倉庫⇒配送センターへのトラック便不要

・・・ 商品原価に係わる経費削減、トラック便数の削減

【商品調達原価の削減】

取組み内容・プロセス

■商品選定 ・・・ コーヒー飲料

【通常特売商品の流れ】

工場⇒メーカー中間倉庫⇒当社配送センターへ商品納品

【今回取組み】 ※メーカー生産工場から当社配送センターへ直送便にて一括納品

工場⇒当社配送センターへ商品納品へ

イズミヤ配送センターメーカー倉庫

メーカー工場

（通常の流れ）

《ﾒｰｶｰ直送》

■課題への対応

配送センター構内スペース、荷受体制

⇒⇒納品計画と構内作業計画の照らし合わせで荷受け可能日時

の設定

納品トラック便の日程・時間調整

※メーカー（ベンダー）⇔商品担当者⇔物流担当者⇔配送センター 情報交換

⇒⇒構内での別作業体制

配送センターとの作業調整

※物流担当者⇔配送センター構内担当者

今後の課題

■トラック便の削減メーカー倉庫⇒配送センターへのトラック便削減

配送トラック11t×95台の削減Co2・・・3.5t ※従来ﾄﾝｷﾛ法算出排出量の削減

■メーカー倉庫構内作業（入出庫作業・保管作業）軽減当社配送センターでの臨時費用の発生

■結果として商品原価削減へと繋がった費用削減 > 臨時費用 ・・・ 商品原価削減を実現

効果 /上期

■商品拡大とセンター能力の限界

現状、ほぼフル状態で配送センターを効率運営を行なっている中

更なる拡大策を見出す必要がある。

エリアセンターの機能集約化

配送～販売の連携事例

株式会社イトーヨーカ堂

■エリア毎のカテゴリーセンター化から８年経過コスト改善と店への配送サービスが固定化

■各カテゴリーセンターとの契約が満了

１．取組みの背景・目的

■センター経営の安定化３カテゴリーセンター → １総合センター

■店への配送サービス向上

引上げ物流の改善（配送備品統一）

２．取組みの考え方

■共同運営思想

センター収支と配送サービスの共有化

メリットは両社でシェアー

■センターの安定経営

配送効率の向上

（カテゴリー混載、店着時間見直し）

センター稼動率アップによる固定費削減

３．具体的な取組み①

ﾍﾞﾝﾀﾞｰ（首都圏）

ﾍﾞﾝﾀﾞｰ（ｴﾘｱ）

店舗

ＴＣ衣料住居

日用品

加工食品

総合ｾﾝﾀｰ

ﾍﾞﾝﾀﾞｰ（首都圏）

機能集約化

ﾍﾞﾝﾀﾞｰ（ｴﾘｱ）

店舗

３．具体的な取組み②

１．加工食品定番便

２．日用品便

３．加工食品特売便

４．ＴＣ便（衣料住居）

５．ＴＣ便（衣料住居）

６．ＴＣ便（衣料住居）

カテゴリー混載便

１．加工食品定番便

２．加工食品特売便

３．ＴＣ便（衣料住居）

４．ＴＣ便（衣料住居）

日用品混載

日用品、衣料住居混載

３．具体的な取組み③

店着時間の見直し

■加工食品定番便以外は全て見直し（定番便は朝の品出しに連動）

■ダイヤグラムの作成はセンター運営会社物流部が店舗と調整（店にメリットを提示）

３．具体的な取組み④－１

稼動時間の見直し

■構内稼動時間 ６．５時間 →１３．５時間

■改善のポイント・日用品の荷受時間前倒し・マテハン（仕分）を可動式に統一作業時間の短縮 ４時間 → ３時間

３．具体的な取組み④－２

センター名 ｶﾃﾞｺﾞﾘｰ 稼動時間 工程

荷受

仕分

荷受

仕分

荷受

仕分

荷受

仕分

荷受

仕分

荷受

仕分

１３．５時間

20

４時間

４時間

６．５時間

16 17 18 1912 13 14 158 9 10 114 5 6 7

Ｃセンター 加工食品

加工食品

日用品

Ａセンター 衣料住居

Ｂセンター 日用品

衣料住居

Ｃセンター

４．取組みのプロセス

マスタープランの作成

センター運営会社のコンペ

センター運営会社とコスト試算

ベンダーへの説明会

店長への説明会

実施

５．取組みの効果－①

配送：センター収支黒字（１０年度）

販売：経費削減、店内物流の簡素化

両社：ＣＯ２排出量の削減 ▲５．６％走行距離の削減 ▲８．５％

５．取組みの効果ー②

統合センターの配送効率（０９年１０月～１０年９月）

配送距離（km） 昨比 燃料（ℓ） 昨比 ＣＯ2（ﾄﾝ） 昨比

10月 76,093 79.3% 17,561 79.3% 45.5 79.3%

11月 82,172 78.5% 19,424 80.1% 50.3 80.1%

12月 95,433 87.0% 22,978 87.9% 59.5 87.9%

１月 85,199 96.6% 20,471 98.6% 53.0 98.6%

２月 78,300 95.1% 18,805 99.1% 48.7 99.1%

３月 87,562 96.7% 20,387 96.7% 52.8 96.7%

４月 89,872 97.4% 20,827 104.3% 53.9 104.3%

５月 90,337 97.8% 20,011 100.5% 51.8 100.5%

６月 93,904 95.2% 22,117 101.3% 57.3 101.3%

７月 93,834 98.4% 22,252 103.5% 57.6 103.5%

８月 83,084 86.2% 19,898 87.1% 51.5 87.1%

９月 80,556 94.0% 18,855 101.0% 48.8 101.0%

年間計 1,036,346 91.5% 243,585 94.4% 630.9 94.4%

　車両の大型化　１０ﾄﾝ車　３５％　　→　４６％

統合後

６．今後の課題

■更なる配送効率の向上

（早朝時間帯納品の実施）

■異なる温度帯商材の機能集約

（ドライ商材と生鮮商材）

コメリと花王様の取り組み事例

～発注業務の集約による 店舗・物流作業の平準化～2007年～2008年の取り組み事例より

製 ⇒ 販 の連携

株式会社 コメリ

目的とゴール■ 流通ＢＭＳ導入に伴い、店舗からの緊急発注を無くす

■ 店舗作業を軽減し、相互物流業務の平坦化を図る

背景□ 本来、ＥＤＩは緊急発注（手書発注）が無いことが原則

メーカーと小売が協同して、仕組み変更の対応策が必要コメリと花王様が自ら実践し、業界に波及させる実例作る

取り組みの目的と背景

物量波動は、サプライチェーンマネジメントに様々な弊害をもたらしている

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

20,000

06/ 0

1 /03

0 6/ 0

1/0 6

0 6/0

1 /10

0 6/ 0

1/1 3

0 6/0

1 /1 7

06/ 0

1/2 0

0 6/0

1 /2 4

06/0

1 /27

0 6/ 0

1/3 1

0 6/0

2 /03

0 6/ 0

2/0 7

0 6/0

2 /1 0

06/ 0

2 /14

0 6/0

2 /1 7

06/ 0

2 /21

0 6/0

2/2 4

0 6/0

2 /28

06/ 0

3/0 3

0 6/0

3 /07

06/ 0

3 /10

0 6/0

3 /1 4

06/ 0

3 /17

0 6/ 0

3/2 1

06/0

3 /24

06/ 0

3/2 8

0 6/0

3 /31

06/ 0

4/04

0 6/ 0

4/0 7

06/ 0

4 /11

0 6/ 0

4/1 4

06/ 0

4 /18

06/ 0

4/2 1

0 6/0

4 /2 5

06/ 0

4/2 8

0 6/0

5/0 2

0 6/0

5 /05

0 6/ 0

50/ 9

0 6/0

5 /12

0 6/ 0

5/1 6

0 6/0

5 /1 9

06/ 0

5 /23

0 6/0

5 /2 6

06/0

5 /30

0 6/ 0

6/0 2

0 6/0

6 /06

06/ 0

6/09

0 6/0

6 /1 3

06/ 0

6 /16

0 6/0

6 /2 0

06/ 0

6 /23

06/ 0

6/2 7

0 6/0

6 /30

06/ 0

7/0 4

0 6/0

7 /07

06/ 0

7 /11

0 6/ 0

7/1 4

06/ 0

7 /18

0 6/ 0

7/2 1

06/0

7 /25

06/ 0

7/2 8

0 6/0

8 /0 1

06/ 0

8/04

0 6/ 0

8/0 8

06/ 0

8 /11

0 6/ 0

8/1 5

0 6/0

8 /1 8

06/ 0

8/2 2

0 6/0

8 /2 5

06/ 0

8/2 9

0 6/0

9/0 1

0 6/0

9 /05

0 6/ 0

9/0 8

0 6/0

9 /12

06/ 0

9 /15

0 6/0

9 /1 9

06/ 0

9 /22

0 6/0

9 /2 6

06/0

9 /29

06/ 1

0/0 3

0 6/1

0 /06

06/ 1

0/10

0 6/1

0 /1 3

06/ 1

0 /17

0 6/ 1

0/2 0

06/ 1

0 /24

06/ 1

0/2 7

0 6/1

0 /31

06/ 1

1/0 3

0 6/1

1/0 7

06/ 1

1 /10

0 6/ 1

1/1 4

06/ 1

1 /17

0 6/ 1

1/2 1

0 6/1

1 /2 4

06/ 1

1/2 8

0 6/1

2 /0 1

06/ 1

2/05

0 6/ 1

2/0 8

0 6/1

2 /12

0 6/ 1

2/1 5

0 6/1

2 /1 9

06/ 1

2/2 2

0 6/1

2 /2 6

06/ 1

2 /29

コメリ白根センター物量の推移（２００６年１月～１２月）

決算需要

アタックカラーＰＣ（中元）

需要期 半期決算

年末需要（年始）

（平均物量５，０００梱、最大物量１７，０００梱／１回）

（平均：５０８５口）

コメリ白根センターの物量波動

酉の市

●：定番納品 ▲：特売納品

白根ｾﾝﾀｰの受入は不可

現状月 火 水 木 金 土

定番納品日 ● ●特売品納品日 ▲定番構成比 45% 55%平均週物量 4,577 5,594

センター納品（基本）月 火 水 木 金 土

定番納品日 ●特売品納品日 ▲構成比 90% 10%平均週物量 9,144 1,017

センター納品（花王）月 火 水 木 金 土

定番納品日 ● ●特売品納品日 ▲ＶＭＩ ▲定番構成比 20% 30% 20% 30%平均週物量 2034 3,051 2,034 3,051

特売納品日をさらに１回（月曜日）追加し、計画数量の送り込み（ＶＭＩ方式）をすることで、店頭での売上チャンスロスを防ぎ、且つ物量を平準化することが可能であると提案。

ＭＡＸ物量７，０００

需要期が金曜が膨大月曜に物量をシフト

物量の平準化にむけた提案（複数回数納品）

←緊急発注→ ←緊急発注→各店舗は定番発注日以外に緊急発注に頼る運用！

２００６年当時の発注プランまでの経緯

商品別出荷実績（２００６年１月～１２月）

最優先

出荷数量構成が上位３品で４０％を占める商品を月曜日に専用発注日として設定

物量の平準化に対する提案（ＶＭＩ）*VMI・・・・Vendor Managed Inventory

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

20,000

月 水 金 土 月 水 金 土 月 水 金 土 月 水 金 土 月 水 金 土 月 水 金 土 月 水 金 土

１２ １４ １６ １７ １９ ２１ ２３ ２４ ２６ ２８ ３０ １ ３ ５ ７ ８ １０ １２ １４ １５ １７ １９ ２１ ２２ ２４ ２６ ２８ ２９

06年

ＶＭＩ

07年

コメリ白根センター 物量の平準化状況（１１月～１２月）

２００６年と２００７年の比較

0

5000

10000

15000

20000

25000

土 日 月 火 水 木 金 土 日 月 火 水 木 金 土 日 月 火 水 木 金 土 日 月 火 水 木 金 土 日

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

06年

ＶＭＩ

07年

花王様物流センター全梱出荷波動（2007年12月）

２００６年と２００７年の比較

11月 12月 1月 計 11月 12月 1月 計

VMI商品計 57 83 24 164 0 0 0 0その他チラシ追加 36 101 27 164 0 1 0 1１５部門等週１配送 19 32 17 68 0 0 3 3新製品 13 0 9 22 0 0 0 0業務品 11 2 3 16 0 0 0 0定番変更 9 0 0 9 9 0 0 9ギフト 7 10 0 17 0 0 0 0定番外 6 16 10 32 2 3 2 7新店 37 61 55 153 0 0 0 0その他 36 16 7 59 0 0 0 0計 231 321 152 704 11 4 5 20

新潟地区本部全国計

ＶＭＩ３品を全国的に広げる事で売上機会ロス削減、 緊急発注が削減できる。エリアマネジャー承認制へのルール変更の徹底と意識改革

コメリ新潟地区と他地区の緊急発注の状況比較

２００７年の実験実績数値から

コメリからの緊急発注状況

2007年～2008年の実験実績数値から

2月 3月 4月 5月 6月 7月 計

２００７年 109 148 87 74 119 160 697

２００８年 73 88 81 78 58 115 493

増減 -36 -60 -6 4 -61 -45 -204

前年比 67% 59% 93% 105% 49% 72% 71%

白根 1 3 22 1 7 11 45

花巻 8 8 3 2 3 4 28

九州 10 15 6 2 1 5 39

岡山 6 13 5 11 8 12 55

三重 31 17 32 33 19 45 177

福井 10 9 3 9 8 5 44

高崎 5 17 5 13 4 7 51

郡山 2 6 5 7 8 26 54

伝票枚数地区本部

現在の状況

□ 相互の作業が平坦化され無駄な業務がなくなる

□ 新店以外の緊急発注件数は０「ゼロ」

□ ＶＭＩ需要予測向上、欠品機会ロス減

ドライセンターの物流変更について

株式会社サークルＫサンクス

■ベタープラクティス報告

１ 取組の背景と主旨・目的

背景

●2005年と2010年の売上を比較すると、ドライセンターカテゴリー（飲料・ドライ・菓子・酒）と雑貨の売上低下が顕著であり、発注率も低下しており発注作業効率が悪化している

●商品の発注単位の見直しも進められており、多頻度納品の必要性は低下している

●ドライセンターは新商品発売の火曜日及び水曜日の物量が多く問題となっている

店舗での発注作業効率アップのため→発注頻度の見直し、自動発注のしくみの導入が必要

主旨・目的

店舗での発注作業効率のアップ陳列作業効率のアップのため

納品頻度の見直しと納品時間枠の見直しをおこなう

配送センターのコスト削減もはかれ、今後のサービスレベルの

維持とアップに努める

配送センターのコスト削減額の一部を店舗に還元する

配送センターのコスト削減額の一部を店舗に還元する

ドライセンターにおいて

２ 内容

■ドライセンターの週６回納品を週５回納品とする

休配日：月曜日（現行）、木曜日ドライ・菓子の通常品は週３回の同時納品飲料・酒の通常品は週５回納品

■新規商品については全店火曜日納品とする（飲料・酒は通常品も納品）→メリット：ドライ・菓子の新規商品が一括で納品されることにより売場作りの効率化が図れる

火曜日の物量が他の曜日と平均化される

納品頻度の見直し

納品時間枠の見直し

現行

２１：００～ ５：００ １６：００～ ５：００

変更後

■納品時間枠を５時間前倒しし拡大する

実勢は夕方から

飲料夏季毎日配送の見直し

■週７回の毎日配送実施期間を見直す

年間３週～４週削減（地域別に設定）

３ 取組のプロセスとスケジュール

プロセス

展開スケジュール

センター運営会社

CKSU本社

店舗

主要会社と

実施内容の立案

コスト削減額の算出

最終案の確定

コスト還元額の算出

契約書の締結

新配送コース案の作成

実施

新配送コース案の提示

案の説明

全運営会社と

2010年度

下期 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月

・長野 ・関西・中京・北陸

・東北・関東

・新潟・四国・中国

・九州・北海道

2011年度

システム開発

４ 効果検証と今後の課題

効果検証

【CO2削減量】

2011年6月度：4カテ物流変更実施のセンターのCO2前年比→81.3％（ただし１センターの実績）

夏季７月～9月毎日配送実施を鑑みて

年間推定前年比：87.1％

2010年度ＣＯ2量：15,493.22t → 2012年度ＣＯ2：13,494.59t削減量：▲1,998.63t

（2011年度は半稼動のためフル稼働の2012年比較とする）

【曜日別物量の変化】

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

月 火 水 木 金 土 日

5月30日～6月12日開始前

酒

飲料

菓子

ドライ

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

月 火 水 木 金 土 日

6月27日～7月10日開始後

酒

飲料

菓子

ドライ

最大幅 最小幅の差が多い

最大幅 最小幅の差が減少

開始前 開始後

今後の課題

【店舗】

・店舗納品時間変更にともなう人員ローテーションの見直し

・追加となった休配日の木曜日と物量の少ない土曜日の店舗作業の確立

【CKSU本社とセンター運営会社】

・実際のコスト削減額の確認と店舗へのコスト還元額の見直し

株式会社CFSコーポレーションIT推進部

配送最適化ワーキング

ベタープラクティス

目次

• 取組の前提① P3

• 取組の前提② P4

• 取組内容 P5

• 取組結果 P6

取組の前提 ①

すべてのカテゴリーを週2回にまとめるという考えは、非常に難しいです。弊社では、従業員はマルチに業務を行う為、作業シフト上曜日によって偏りが出て、非効率になる為です。物流も平準化できません。

商材を大きく3つのカテゴリーにわけ、各カテゴリーにおいて、週2回の発注・納品を基本としています。よって、店舗全体では、週6回の発注・納品となります。

※紙製品、日配・パン等は、別途、毎日発注のパターンで実施しています

発注パターン

通常、棚の奥行きは350mmを使用しているので、11フェイスだと、フェイスだと、55～～66個個の陳列しかできません。

バックルームも狭い店舗が多く、在庫が置けません。

弊社（ハックドラッグ）の品揃えは、11店舗店舗約約15,000SKU15,000SKU（注）（注）あります

この内、11週間に週間に11個以上売れる商品は、個以上売れる商品は、全体の全体の33割程度割程度です。（逆に、7割の商品は、週に1個未満の販売であるということ）

品揃えおよび

商品の売れ方

備考概要項目

水 金 日

○○ホーム

○○ビューティ

○○ヘルス

土木火月

○

水

○

金 日

○ホーム

○ビューティ

○○ヘルス

土木火月

火、水、木、金は非常に人が少ない状態になってしまいます

（注）SKU（Stock-keeping Unit）： 流通事業者や物流事業者などが、在庫または販売を管理する最小の単位または分類のこと。

取組の前提 ②

前述の記載にあるとおり、売数が少ない商品の扱いが多いので、発注単位は1のものが多いです

発注単位

各社様もやられているような、発注点方式による発注システムを採用しています。

自動発注での発注点は、売れ数に応じて算出するようになっており、あまり売れていない商品は、0-1、1-2という値を使用しており、0個になったら、1個になるように、1個になったら2個になるように発注処理をしていました

自動発注システム

内容項目

取組の目的・内容

売れていない商品の発注点は、0-1、1-2という形で算出されるが、これを1-3という発注点に変更し実施（ただし、化粧品等在庫が膨らんでしまうカテゴリーは従来どおりとしました）

実施内容

売場の商品の在庫が、あまり売れない商品だからと言って、0個や1個と言う状態が、店頭での品薄感に繋がるということで、これを無くすことを目的として、取組が行いました。

その際、上記の記述のように、売れていない商品は、0-1、1-2という設定になっているので、毎回1個づつ納品され、物流の仕分け作業および店舗の品出し作業において非効率であった為、これを改善することとしました

目的

内容項目

結果

過去の検証結果より、上記の結果を品出し人時換算すると、5%5%の作業改善の作業改善となりますとなります

店頭の品薄感も改善

※在庫額は微増します

店舗

1SKUあたりの平均納品数量が3.63.6個の計画に対し、個の計画に対し、4.04.0個個となることで物流のピッキング作業が減少し、コストで月額月額380380万万の改善となりました。

作業者の意識改善により、オリコン平均入数オリコン平均入数38.638.6がが39.439.4にあがるにあがることにより月額月額2626万円万円のコスト削減となります。

物流センター

内容項目

セブン‐イレブン店舗までのフローズン物流の仕組みの見直しを行い「物流品質・サービスレベル向上」

と「合理的コスト低減」を実現

株式会社セブン‐イレブン・ジャパン商品本部 物流部

【2010年度ロジスティクス大賞受賞】

第１章

フローズン物流見直し取り組みの背景

セブン-イレブンの共同配送システム

フローズン共配の構築

セブン‐イレブンのフローズン物流はデイリー商品の共同配送が開始されてから、「６年後」 の１９８２年に開始された。

１９９２年以前

※営冷：営業冷凍倉庫会社

フローズン共配・エリアデポの構築

安定的にアイスクリームを店舗へ供給するため、アイスクリームメーカー様のセブン-イレブン専用在庫の倉庫機能を持たせたエリアデポを全国７ヶ所に順次設置し、輸送効率と在庫管理精度が向上し、安定供給インフラの整備を行った。

アイスクリームを重要な商品と位置づけた当社は

※エリアデポ：当社専用のメーカー在庫出荷拠点

フローズン共配・エリアデポを取り巻く環境変化

１９９４年に商品が見やすく買いやすい大型のマウンテン型アイスクリームケースを当時全店舗約５４００店に一斉導入して、結果的にアイスクリーム売上も飛躍的に伸びた。

セブン-イレブンのフローズン物流としても通過物量が増加する好循環となり大きな成功事例となった。

その後もセブンイレブンの店舗数は順調に増加し、2000年度にはフローズン共配センターは最大で４８センター迄拡大し、デイリー商品を扱うチルド・米飯共配センター並みの拠点数となっていた。

フローズン共配全体で赤字となり、共配・エリアデポの仕組み、拠点に関しても制度疲労が発生

アイスクリームの店舗当り売上の鈍化

環境変化で顕在化されたフローズン物流の課題

第２章

環境変化で顕在化された課題

１．構造的な高コスト体質 ⇒

①冷凍環境を維持：重装備なセンター庫内設備と配送車両の設備が必要【作業員人件費も一般倉庫と比べると割高】

固定費率が高い

２．温度管理の課題 ⇒ 温度管理が出来ない空白の時間

①商品政策への課題⇒品質の差別化には高い温度管理レベルは大前提

②配送車両冷凍コンテナの温度管理の課題⇒コンテナ雰囲気温度維持の限界

③納品時店舗作業の課題 (店舗納品時は品出し終了まで常温帯となる)⇒納品処理の優先順位一位はアイスとなる

３．庫内作業での課題 ⇒

環境変化で顕在化された課題

厳しい労働環境//低生産性

①仕分け方法の殆どが種蒔きＤＰ方式の典型的な労働集約型の作業。（マイナス２０℃以下の過酷な労働環境）

②労働人口が減少する中で労働集約型作業としては将来の労働力確保も厳しい状況

お客様ニーズに対応した高品質商品に物流品質が追いつけない可能性があり、生産性向上も見込めないため、フローズン共配は従来のやり方を全て白紙にしてブレイクスルー的抜本的な改革を行う必要があった。

４．その他課題 ⇒ 配送作業//積み込み・納品作業の負荷

第３章

フローズン物流、課題解決の方法論

・保冷シッパー導入・エリアデポ・センター統廃合/再編成・仕分け方法の適正化

高コスト体質改善の方法論

１．エリアデポと共配センターの併設

当初、エリアデポ/共配センターの併設は少なかったが、各メーカー様へ協力を依頼し、共配センターとエリアデポを併設し総物流コストの削減を図る。(在庫拠点を大幅に削減)

徹底した無駄と制約の排除を行い、物流コストの合理的削減を図り、物流費の低減と適正な共配センターの運営利益が確保できる仕組みの構築を行う。

高コスト体質改善の方法論(共配センター統廃合・再構築)

全国センター・エリアデポ（2000年度）

在庫拠点 ５３拠点

全国センター・エリアデポ（2010年度）

在庫拠点 １７拠点 《32%》

第４章

取組み効果

・在庫管理/運営数値改善/環境対応

フローズン共配センター 全国返送実績 《センター返品》

１．アイスクリーム返送率の推移（'９９～'0９年度）

共配センターからエリアデポ（メーカー在庫）へ返送状況推移■2001年度まで増加傾向にあったメーカー返送数量は、取引先情報

システムの提供及び、共配センター・エリアデポ併設、共配センター統廃合により、年々減少している

※返送率：「共配センター⇒エリアデポへの返送数」÷「エリアデポ⇒共配センターへの出荷数」

センター返送率⇒1.6％（01年）→ 0.２％（09年）

フローズン共配センター改善指数推移

１９９９年度～２００９年度の指数推移（１９９９年を指数１００）【作業費経費率】 【配送費経費率】 【経費率】 【店舗数】

改善指数(2009年÷1999年)作業費経費率 :５０％配送費経費率 :６０％センター経費率 :５８％店舗数 :156%

温室効果ガス削減 (環境問題への対応 )

フローズン共配センターの冷却装置は従来、フロン冷媒(オゾン層破壊の懸念)が中心であったが、一部、新築冷凍倉庫では環境に優しいと注目されているアンモニア冷媒へ冷却装置の変更を行った。

センター冷凍庫設備

フローズン配送車の燃費改善

フローズン車両の平均燃費

複合的要素で大幅に改善された。

再構築前05年度：4.63km⇒直近０９年度：５．２８km (１１４%燃費改善)

①道路混雑の少ない夜間時間帯の配送②条件の悪いコース以外は納品時エンジン停止

(本来,冷凍車両は構造上、温度維持の為にはエンジン停止はできないが、保冷シッパーにより納品作業時間短縮が実現できた。)

③車載端末運行/動態管理システムの活用で安全運転指導と経済運転指導を実施している。

第５章

今後の課題

●フローズン物流以外の共配及び川上物流の課題抽出●環境変化で制度疲労化した物流インフラの見直し

消耗品納品回数集約について

株式会社ダイエー

配～販連携による配送最適化取り組み

1. 取組内容

Ｄ社

月 ・ 水 ・ 金

（化粧品混載）月～�