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Navegación submarina:Los investigadores suponen que los peces se organizan en bandadas para asegurar la vida de cada individuo. Gracias a la forma circular pulsante, en ese momento son más que solo un grupo de individuos. En sus movimientos, evidentemente se orientan en el comportamiento de los demás sirviéndose de las neuronas espejo (descubiertas en 1992 por el neurobiólogo Giacomo Rizolatti)

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El trabajo en EQUIPO es omnipresente. Todos somos miembros de un equipo en alguna parte de este mundo globalizado, sea en la vida profesional o particular. Es la base para el desarrollo de la civilización. Hoy en día, hay muchas cosas que solo funcionan en cooperación, y a menudo son más divertidas.

Texto: Isabell Spilker

Salió bien la emboscada, la lanza dio en el blanco. El mamut cayó, a pesar del frío gélido y la noche oscura. Uno lo había atraído, otro le había preparado la trampa, otro había espetado la lanza directamen-te en su corazón. El objetivo: saciar el hambre, asegurar la supervi-vencia. Así era el trabajo en equipo óptimo cuando se trataba de una horda de hombres en la edad de piedra. El factor clave de la historia de la evolución humana. Parece ser una constante antropológica. ¿A quién no se le preguntó ya en una entrevista de trabajo qué tal era su capacidad de trabajar en equipo? Cooperar con otros para alcan-zar una meta es una capacidad que la mayoría de las personas re-claman para sí mismas. Una de las competencias genéricas clave. Y también a las empresas les gusta proclamar que aprovechan las com-petencias de sus equipos. Las decisiones heroicas tomadas por una única mente lúcida son cosa del pasado. La realidad suele ser com-pleja, y por ello es tan importante ahora apostar por la percepción de muchas mentes inteligentes. A menudo suele ser imposible para un único individuo tener en cuenta todas las perspectivas necesarias.

Lo más pequeños y autónomos posibleUn equipo está compuesto siempre por dos o más personas. En este sentido, una familia es un equipo, igual que un equipo deportivo. Y no obstante: «Un equipo de trabajo tiene que tratar temas relevantes para la organización y no solo tomar café juntos», comenta Claudia Buenge-ler, catedrática de Comportamiento Organizacional y Gestión de Per-sonal en la Escuela de Negocios de Ámsterdam y especialista en el

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La fuerzade la comunidad

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campo de la Gestión de la Diversidad en equipos. Gestión de la Diver-sidad significa que las empresas tratan de aprovechar la variedad so-cial de una forma sistemática y constructiva. No solo se trata de evitar discriminaciones, sino también de incorporar personalidades diferen-tes a la plantilla y mantenerlas allí. «Lo que une a los equipos son uno o varios objetivos relevantes para la organización, así como un nivel mí-nimo de interacción social. En equipos virtuales se realiza por correo electrónico, videoconferencias o chats». En términos de la evolución, siempre ha existido el trabajo en equipo, hay muchas cosas que solo se consiguen cooperando. Las tendencias opuestas tuvieron poco fu-turo; como, por ejemplo, el fordismo a principios del siglo XX cuando, después de la I Guerra Mundial, se dividió la fabricación de productos en segmentos mínimos para aumentar la productividad. En los años 1970 muchas empresas comenzaron a reconsiderar esta forma de or-ganización del trabajo. Y en los años 1990 la idea del trabajo en equipo volvió a conquistar terreno con las unidades pequeñas que trabajan de forma autónoma. En Uddevalla, un fabricante de automóviles sueco in-cluso encargó su montaje a equipos autónomos. La comunidad se con-virtió en la forma de trabajo por excelencia, tan eficiente como social.

«El todo es más que la suma de las partes», decía ya Aristóte-les; y, hoy en día, es citado por científicos sociales y psicólogos es-pecializados en equipos. Repartiendo el trabajo en varias personas,

se consiguen mejores resultados. Aunque la repartición del trabajo no sea la característica esencial de un equipo. Para ello, sus miembros tie-nen que cooperar, romperse la ca-beza juntos, beneficiarse unos de otros, crecer juntos y, al final, ser

¿CÓMO PUEDE FORMARSE UN BUEN EQUIPO?

¿Qué puede hacer cada uno?• Participar con regularidad

• No esperar nada que

no sea realista

• Identifi carse con los objetivos

del equipo

• Tratar de cooperar lo mejor

posible con los compañeros

del equipo, aunque no sean

nuestros favoritos a nivel

personal

• Hablar abiertamente sobre

los problemas

• Evitar las malas lenguas

¿Qué puede hacer el directivo?• Darles a los miembros del

equipo la sensación de que

cualquier aportación es valiosa

• Crear una visión

• Formular los objetivos

claramente y evaluarlos

• Repartir las tareas de modo

que sean motivadoras

por sí mismas: estimulantes,

variadas, globales; por

ejemplo, mediante rotación

dentro del equipo

• Fomentar la comunicación

entre los miembros del equipo

• Dar autonomía y la mayor

libertad posible en la toma

de decisiones

¿Qué puede hacer la organización?• Crear un ambiente productivo

• Dejar clara la necesidad

de la tarea o innovación; así

se consiguen a menudo

mejores resultados de trabajo

• Seleccionar personas innova do-

ras para el equipo con una

actitud abierta a los cambios

• Seleccionar personas hetero-

géneas para el equipo. Las

mejores ideas suelen surgir

intercambiando opinio nes

diferentes

• Darle al equipo la oportunidad

de aprender unos de

otros y de seguir formándose

• Permitir errores y tomar

medidas consecutivas

adecuadas (no castigar)

• Cuando se alcance un objetivo,

recompensar a todo el equipo

• Averiguar la satisfacción

de los miembros del equipo

mediante encuestas

• Crear nexos entre los distintos

equipos. Los equipos no

trabajan unos contra otros,

sino juntos por el bien de

los objetivos generales de la

organización

«Según nuestro convenci-miento, no hay forma más importante ni eficiente de educarse mutuamente que la co operación» Traducción de una cita de Johann Wolfgang von Goethe, 1749–1832

mejores de lo que hubieran sido como suma de individuos solita-rios. Por una parte, se satisfacen así las exigencias del mundo la-boral y económico; por otra, se contribuye a una mayor satisfac-ción de los empleados que pueden trabajar de forma autónoma. «Las tareas y los entornos laborales son cada vez más complejos», explica Eric Kearney, catedrático de Gestión, Organización y Per-sonal en la Universidad de Potsdam. «Antes había más tareas ruti-narias. Hoy en día, se les exige cada vez más a los empleados que desarrollen ideas propias, que sean creativos, que cuestionen los procesos existentes, para así mejorar y rendir más».

Lo que cuenta es la responsabilidad compartidaLa responsabilidad compartida y la dependencia del rendimiento de los demás es lo que caracteriza un equipo. En las fábricas de hoy en día se suele trabajar en así llamados talleres que planifican y organizan sus tareas de forma bastante autónoma. Hay variantes especiales de equipos como la tripulación de un avión o el cuerpo de bomberos. «Algunos de estos equipos existen solo durante un periodo corto de tiempo. Se trata de evitar que se produzcan ries-gos de seguridad debidos a procesos rutinarios o que se dé pre-ferencia a alguno por simpatía personal», explica Claudia Buenge-ler. La composición puede variar continuamente y, a pesar de ello, los miembros tienen que saber jugar bien en equipo y poder con-fiar los unos en los otros. «Lo mismo sucede en un equipo quirúr-gico: la gente se suele conocer pero, aun así, cada uno tiene que ser reemplazable». Algunos estudios han demostrado que para con-seguir la eficiencia máxima, los equipos tienen que haber trabaja-do juntos varias veces durante algún tiempo. Las duraciones de las intervenciones no se reducen de forma significativa hasta que to-

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Cooperación a la perfección: Las colonias de hormigas,

compuestas de 10 a 20 millones de animales, se reparten las tareas.

Han desarrollado la caza y la cosecha, así como la higiene y la gestión

de residuos. Funciones que solo son posibles en la comunidad de lo

que los biólogos Bert Hölldobler y Edward O. Wilson llaman un

superorganismo. También en grupos más pequeños superan juntas

sus tareas. ¿No le recuerdan una actividad de outdoor coaching

para directivos?

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dos se conozcan y sepan cuáles son las tareas de cada uno: «En la práctica, no obstante, esto no es tan fácil de conseguir», añade Claudia Buengeler.

Diversidad: la clave del éxitoEs más interesante cuando el equipo consiste en miembros prove-nientes de entornos diferentes, sean culturales o étnicos, sean de género, edad o nivel cultural diverso. «Los equipos compuestos de personas diversas tienen mucho mayor potencial, ya solo por sus puntos fuertes tan variados. Esta suele ser la clave del éxito», con-firma Claudia Buengeler. Puede llevar a conflictos enormes o a la formación de subgrupos, que tendrán que compensar una buena gestión y la disposición del equipo a la comunicación. «La diversi-dad es un tesoro. Compartiendo conocimientos y discutiendo hay que hacer accesibles a todos las aportaciones de cada uno. Pero primero hay que conseguir que las personas tan diversas compar-

tan sus opiniones e ideas con los demás. Para ello se requiere mu-cha confianza». Raimund Erger trabaja desde hace casi 20 años como asesor de comunicación y desarrollo de recursos humanos. Sabe que «los equipos no funcionan de forma natural, se tiene que entrenar el trato entre los miembros regularmente. En los bombe-ros no se buscan héroes solitarios, sino compañeros de confianza que cooperen con los demás». En un buen equipo todos los miem-bros tienen un compromiso fuerte, añade. Todos conocen su tarea y aportan sus fortalezas individuales para bien del objetivo compar-tido. «La comunicación es constructiva, se trata de encontrar solu-ciones y se habla abiertamente sobre los errores. Se coopera de buena fe, se es solidario y no se habla mal de los demás». Pero no todos saben jugar en equipo. «Las personas que no sepan adaptar-se no están hechas para formar parte de un equipo», dice Raimund Erger. «Algunos no han aprendido a trabajar en equipo, a otros les cuesta. Alguien que no sea capaz de ponerse en el lugar de otra F

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Líderes natosMARK VAN VUGT es catedrático de Psicología Evolucionista y Organizacional en la Universidad de Ámsterdam. Formuló la teoría del liderazgo evolucionista, según la cual el deseo de liderar y de ser liderado es innato y se basa en nuestras experiencias durante la evolución.

El liderazgo como necesidad biológica: ¿es verdad que preferimos ser liderados por el típico macho alfa?No necesariamente. Pero hemos constatado que un liderazgo fuerte funciona mejor en situaciones de crisis que si el líder es una persona más bien blanda y femenina. Por razones evolutivas, en crisis se suele preferir una persona de aspecto físicamente fuerte. ¿Cuál cree que es la razón?Durante millones de años, hemos ido desarrollando en nuestra mente prototipos sobre por quién queremos ser liderados en qué situaciones. El contexto decide a quién seguimos. Son decisiones totalmente funcionales que lleva a cabo nuestra mente, como parte de nuestra herencia evolutiva. ¿Hay más ejemplos?El individuo que sea más bien inseguro, quiere ser liderado por alguien que sabe más que él mismo. Esto suele significar que se prefieren personas mayores como líderes porque se supone que saben más debido a su edad. ¿Quién es, según esta teoría, el mejor directivo en un equipo?En situaciones en las que la diplomacia, la cooperación y el fomento del trabajo en equipo son lo más importante, el prototipo suele cambiar y se suele preferir un estilo de dirección más femenino, capaz de integrar a los miembros del equipo. Si un equipo o una organización necesitan innovaciones, es recomendable una persona joven. Por el contrario, si se trata de mantener tradiciones, se espera una persona de mayor edad. Hablamos de las expectativas de los empleados hacia sus líderes. Pero son raros los casos en los que el equipo puede elegir su líder, ¿no es así? Sí, se sigue observando a menudo que un directivo no proviene del mismo grupo, sino que es impuesto desde arriba. De este modo, se crea una discrepancia entre el líder que se desea tener y el que se recibe. La innovación sería realmente dejar que el grupo elija sus líderes para aquellos ámbitos en los que tiene la competencia necesaria. Casi nadie es competente en todos los ámbitos. Un buen líder en tiempos de guerra no tiene que serlo en tiempos de paz. La buena dirección se reparte entre varios. Si el deseo de liderazgo es un factor biológico, ¿lo es también el afán de poder? Sí, el afán de poder es innato al ser humano. Descendemos del mono. Y los primates viven en estructuras jerárquicas muy estrictas. Se aspira a ser el individuo dominante porque esto significa tener un montón de privilegios. Es innato aprovechar una posición de gran poder en nuestra propia ventaja: dinero, estatus social, atractivo. Estos son los factores importantes para los directivos masculinos. Para ellos, el poder implica las ventajas más diversas. Para las mujeres esto no tiene tanta importancia. También las mujeres aspiran al poder, pero no suelen utilizarlo tanto en beneficio propio.

Mark van Vugt: psicólogo evolucionista nacido en Ámsterdam en 1967, dedicado al tema de la dirección sobre el que ya ha publicado varios libros

« Si estás solo te aniquilan, te echan, se ríen de ti»

Letra traducida de una canción de Ton Steine Scherben, banda de rock alemana, fundada en 1970

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Miles de estorninos forman esta bandada.

El ingeniero informático estadounidense Craig Rei-nolds explica que las aves

migratorias no colisionan entre sí porque cada uno de los

individuos respeta los siguien-tes tres principios: mantener

la distancia con el vecino (separación), seguir la misma

dirección que el individuo de al lado (alineación) y volar

hacia el centro de los que se encuentran en el campo

de visión (cohesión). Un espectáculo impactante

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persona tendrá problemas de trabajar bien en equipo». El miembro de equi-po óptimo está dispuesto a sentirse responsable de otros. A menudo hay que desarrollar primero la comunidad buscando el contacto entre los miem-bros. Un equipo que no actúe en co-

mún, a la larga, no seguirá existiendo. «He visto cómo una perso-na ha dominado a las demás y ha impuesto su voluntad. Después, todo el equipo se puso en su contra y, finalmente, tuvo que dejar-lo». La cosa no funciona sin un determinado nivel de esfuerzo co-mún y de disposición a transigir.

La gestión debe orientarse a las necesidadesLa falta de disposición a adaptarse a los demás limita a un equi-po tanto como la falta de orientación por parte de los directivos. Si el comportamiento de estos no es transparente, se pueden producir inseguridades facilmente. Una forma moderna de dirigir equipos es la gestión transaccional que apuesta por el intercam-bio entre la dirección y los empleados (transacción). ¿Cuánta di-rección se necesita aún hoy en día? Muchos equipos se organi-zan ellos mismos el trabajo y se reparten las tareas de dirección. «La teoría reza que la gestión es eficiente cuando satisface las necesidades del equipo», dice Claudia Buengeler. En general, se distingue entre una gestión que se fundamenta en la posición y una gestión que se basa en la persona y sus cualida-des. La primera se justifica por su posición jerárquica. «El jefe me dice lo que hay que hacer». Una gestión basada en el liderazgo personal toma su competencia de los conocimientos técnicos y los argumentos con-vincentes. «En el mejor de los casos, ambas formas convergen», observa el investigador experto en direc-ción Eric Kearney. «Pero se está imponiendo el lide-razgo personal porque cada vez se tiende más a las jerarquías horizontales. Esto significa que las perso-nas cualificadas ya no necesitan posiciones jerárqui-cas para llegar a los compañeros». Además, hay gran-des diferencias culturales en cuanto a la necesidad de liderazgo en un equipo. En las culturas asiáticas las jerarquías fuertes suelen ser más bien normales,

«Cuando no hay consenso sobre lo general, no tiene sentido hacer planes juntos»Atribuido a Confucio, 551–479 a.C.

LITERATURA Y ENLACES (en inglés)

Effective Teamwork in Healthcare – Research and Reality: http://www.longwoods.com/content/18669

Pamela Mitchell u. a.: Core Principles & Values of Effective Team-Based Health Care: www.nationalahec.org/pdfs/VSRT-Team-Based-Care-Principles-values.pdf

Mark van Vugt: Naturally Selected – The Evolutio nary Science of Leadership, Harper Business

Michael A. West, Lynn Markiewicz: Building Team-Based Working – A Practical Guide to Organizational Transformation, Wiley-Blackwell

mientras que en Escandinavia se necesitan sobre todo buenos argumentos para dirigir un equipo.

Gestión de errores: ¡fracasar bien!De la jerarquía y de la forma de comunicar en un equipo depende un último factor de éxito decisivo: ¿cómo reacciona el equipo ante los erro-res? ¿Se los considera una oportunidad de mejorar algo o solo se busca a alguien que cargue con la culpa? Muchas catástrofes, accidentes de avión, intervenciones quirúrgicas malogradas o rescates fracasados se pue-den deber a un equipo con excesiva rutina que posiblemente confiaba demasiado en su experiencia y descuidó la prevención, o a un equipo con una jerarquía fuerte en el que no se aceptaban críticas. La llama-da gestión de recursos de tripulación (CRM, por sus siglas en inglés) fue desarrollada para las tripulaciones de aviones con el fin de recono-cer con más rapidez las posibles fuentes de errores y para reducir la inhibición frente a personas de rango superior, pero ya se está aplican-do también en los quirófanos. «Una actitud oportuna frente a posible errores, es decir, una cultura de errores, es un factor de éxito importan-te; uno entre muchos», dice Claudia Buengeler. ¿Es de suponer que la horda de hombres en la edad de piedra, después de una caza fracasa-da, haya ahondando en quién debería lanzar la jabalina en qué ángulo la próxima vez? Es probable, dado que la caza se hizo cada vez más efi-ciente. Y no obstante, este equipo necesitaba otro equipo, una especie de backoffice, que se encargaba del almacenamiento, la preparación y la conservación de la caza. Es que, a veces, un equipo no es suficiente.

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¡ASÍ ES SU EQUIPO! AYUDA A LA INTERPRETACIÓN:

VisiónValor medio bajo (inferior a 2,1):El equipo no tiene probablemente una visión común clara y tangible.Valor medio alto (superior a 3,4):El equipo tiene una visión común clara y tangible.

Seguridad participativaValor medio bajo (inferior a 3,0):El equipo solo se encuentra en raras ocasiones, o algunos miembros del equipo participan poco en las decisiones. Falta la confianza. Algunos miembros del equipo no se sienten suficientemente seguros como para presentar propuestas al equipo.

Valor medio alto (superior a 4,4): El equipo se encuentra regularmente y todos los miembros participan en las decisiones. La mayoría se siente suficientemente segura como para presentar propuestas. Hay confianza; cada uno acepta su papel en pro de los objetivos comunes.

Orientación a las tareasValor medio bajo (inferior a 1,9):El equipo no concuerda del todo en dar lo mejor de sí. Los miembros del equipo posiblemente no sean capaces de valorar su trabajo de forma constructiva. Probablemente no haya apoyo a la hora de desarrollar nuevas propuestas. Valor medio alto (superior a 3,8): El equipo concuerda en dar lo mejor de sí. Los miembros

del equipo son capaces de valorar su trabajo de forma constructiva y reciben apoyo a la hora de desarrollar nuevas propuestas.

Apoyo a la innovaciónValor medio bajo (inferior a 3,2):Se da poco apoyo a la innovación. La estabilidad se valora más que el cambio. Valor medio alto (superior a 4,4): Se fomenta y apoya la innovación que se valora más que la estabilidad. Para ello, el equipo dispone de los recursos necesarios.

Información: los valores medios bajos son un indicio de que podrían ser recomendables medidas para desarrollar el equipo en este ámbito.

1. En este equipo todos tienen claro

qué queremos conseguir.

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2. Sabemos que podemos confi ar

el uno en el otro.

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3. Tenemos discusiones animadas

sobre la mejor forma de trabajar

juntos.

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4. Quedamos a menudo para comunicar

de forma efi ciente.

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5. Los miembros del equipo siempre se

ofrecen ayuda el uno al otro enseguida.

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6. Todos i nfl uimos en las decisiones

defi nitivas del equipo.

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7. Nos informamos mutuamente sobre

los temas relevantes para el trabajo.

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8. En nuestro equipo hay un ambiente de

seguridad y confi anza.

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9. Siempre tenemos una actitud abierta

ante propuestas nuevas.

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10. Todos están comprometidos con los

objetivos del equipo.

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11. Podemos hablar abiertamente sobre

los errores.

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12. Concordamos en cuanto a nuestros

objetivos.

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13. En el equipo hay un ambiente en el

que se practica la crítica constructiva.

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14. Nos apoyamos mutuamente

en la creación y la optimización

de procesos de trabajo.

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15. Nos apoyamos mutuamente en la

realización de nuestras tareas.

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16. Todos los miembros del equipo

infl uyen en la toma de decisiones.

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1 = totalmente en desacuerdo, 2 = bastante en desacuerdo, 3 = en parte de acuerdo, 4 = bastante de acuerdo, 5 = totalmente de acuerdo

Evalúe el grado en que los siguientes enunciados son aplicables al equipo en el que trabaja. También puede fotocopiar el cuestionario y dárselo a cada uno de los miembros del equipo para poder luego hablar y evaluar los resultados del test juntos.

¿ES BUENO SU EQUIPO?

Recopilar los resultados (si se trata de varios participantes, calcular el promedio) y calcular el valor medio por categoría.

VisiónEnunciado 1 ——Enunciado 10 ——Enunciado 12 ——Suma ——Valor medio (total/3) ——

Seguridad participativaEnunciado 4 ——Enunciado 6 ——Enunciado 7 ——Enunciado 8 ——Enunciado 16 ——Suma ——Valor medio (total/5) ——

Orientación a las tareasEnunciado 3 ——Enunciado 11 ——Enunciado 13 ——Enunciado 15 ——Suma ——Valor medio (total/4) ——

Apoyo a la innovaciónEnunciado 2 ——Enunciado 5 ——Enunciado 9 ——Enunciado 14 ——Suma ——Valor medio (total/4) ——

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