Contratación de servicios de consultoría del rendimientoRobinson & Robinson

Consultoría orientada a resultadosDra. Alba Celina Soto Soto

CÓMO DETECTAR Y CÓMO RESPONDER A LAS

OCASIONES DE UTILIZAR LA CONSULTORÍA DEL

RENDIMIENTO

La principal habilidad del consultor del rendimiento es formular bien las preguntas.

Grupo 1 ¿Cuáles son los errores más

comunes que comete el personal actualmente?

¿Cómo influye la situación económica sobre los ingresos por ventas?

¿Cuál debería ser el índice de rotación en ese puesto?

¿Tienen los empleados autoridad para tomar las decisiones que está describiendo?

¿Cuál es el margen bruto de beneficios en este momento?

Grupo 2 ¿Cuándo cree que va a poder enviar a

los empleados para que asistan al programa de formación?

¿Qué tres cosas espera que aprendan sus empleados como consecuencia del programa de formación?

¿Cuántas personas pueden asistir a la vez al programa?

¿Qué programas de formación podría satisfacer mejor sus necesidades?

¿Hasta qué punto podemos contar con su apoyo con respecto a la formación?

¿Asistirán al curso los jefes de los empleados cuyo rendimiento queremos mejorar?

¿Cuál es la diferencia entre estos dos grupos de preguntas?

Orientación de las preguntas

Grupo 1 Tratan de detectar las

necesidades de rendimiento.

Permite obtener información útil para el diagrama de relaciones de rendimiento.

Se pueden clasificar en lo que debería ser y lo que es.

Preguntas del Consultor del rendimiento

Grupo 2 Orientadas a la formación.

Preguntas implícitas orientadas a ese fin.

Preguntas del Consultor orientado a la

formación, que el consultor del

rendimiento debe evitar

Los cuatro tipos de preguntas

1. Lo que es

2. Lo que debería ser

3. De causa

4. Implícitas sobre formación

Las preguntas en el diagrama de relaciones de rendimiento

1. Preguntas tipo “debería” Relación causal

Relación causal

Resultados operativos Rendimiento en el puesto

¿Cuál debería ser el índice de rotación de ese puesto?

Elija al mejor vendedor, ¿cómo le hace para cerrar una venta telefónica con éxito?

3. Pregunta tipo “es”

4. Pregunta tipo “es”

5. Factores del Entorno que afectan al rendimiento

Preguntas sobre causas externas

Preguntas sobre causas internas

Respuesta reactiva a las peticiones de formación

1. Determinar qué tipo de necesidad ha manifestado el individuo.

2. Averiguar quién realiza la llamada.

1) ¿Es el motivo principal de la llamada hablar sobre una necesidad de formación o de rendimiento?

2) ¿Le están pidiendo ayuda para otras personas?3) ¿Es quien llama la persona que tiene esa

necesidad?

Diagrama de flujo para decidir qué preguntas debe hacer a la hora de responder a una petición de ayuda.

INICIO

El CR recibe una llamada

¿El motivo es una necesidad de formación o rendimiento?

Responder de la forma habitual

¿Está pidiendo ayuda para

otros?

Si

¿Está indicando alguna necesidad

de formación?

¿Está indicando una necesidad

de rendimiento?

¿Está indicando una necesidad de

formación?

¿Está indicando una necesidad de rendimiento

No

¿Es ella misma quien tiene la necesidad?

No

Si

Responda de la forma habitual

No

Si

No No

Cómo responder a una petición de ayuda. Ejercicio de práctica

• Cuatro situaciones diferentes. Identificar:

1. Tipo de necesidad2. Papel que desempeña el interlocutor3. La primera pregunta que le haría

Situaciones:

1. Me gustaría que algunos de mis mandos asistieran a un curso sobre liderazgo. ¿Qué es lo que tengo que hacer?

2. Se producen numerosas fricciones entre los turnos que componen mi unidad. Me gustaría hablar con usted para ver qué se puede hacer para mejorar la situación.

3. ¿Con quién tengo que hablar sobre el reembolso del importe de los programas de formación?

4. Me gustaría asistir al taller sobre “Escritura eficaz” que aparece en el catálogo de formación. ¿Cuándo lo van a impartir?

Respuestas recomendadas1. Necesidad: formación;

Cliente: en nombre de otros; Pregunta inicial: ¿Qué quieren que hagan sus mandos medios y por qué cree que les podría beneficiar un curso sobre liderazgo?

2. Necesidad: RendimientoCliente: En nombre de otrosPregunta inicial: ¿Qué es lo que hacen los empleados que le preocupa?

Respuestas recomendadas3. Necesidad: Ninguna de ellas

Cliente: En su propio nombrePregunta inicial: Este individuo no ha manifestado ninguna necesidad de formación ni de rendimiento, sino que únicamente desea información sobre una bonificación. Se abordaría de la forma que haya establecida en su departamento?

4. Necesidad: FormaciónCliente: En su propio nombrePregunta inicial: Sería útil saber por qué cree que este programa es conveniente para usted. ¿Qué es lo que desea hacer de una forma diferente o perfeccionar en relación con su forma de escribir?

Cómo celebrar la reunión inicial del proyecto

• Confirmar y ponerse de acuerdo sobre el objeto de la reunión.

• Exponer su opinión sobre la situación.

• Realizar preguntas tipo debería, es, y causa.

• Indicar qué es lo que sabe y lo que no acerca de la situación.

• Contratar una evaluación del rendimiento.

• Ponerse de acuerdo sobre las acciones que debe realizar cada uno.

Cómo hacer preguntas• Pasar de las preguntas de la empresa a las

preguntas de rendimiento

• Formular preguntas de causa

• Directrices para ordenar las preguntas:1. comenzar por las preguntas de mayor nivel2. hacer todas las preguntas tipo debería, es, y causa que correspondan a la misma necesidad.3. en cada necesidad comenzar con las preguntas tipo debería y es; y después formular las de causa.

Preguntas tipo “debería”

Resultados operativos

1. ¿Qué ingresos por ventas debe tener cada centro de asistencia?

2. ¿Qué objetivos de ingresos por ventas tienen el personal de contacto?

Preguntas tipo “debería”

Rendimiento en el puesto1. ¿Qué deben hacer el personal de contacto

para alcanzar los objetivos de ventas?

2. ¿Existe algún centro de servicio al cliente que haya alcanzado o superado los objetivos?

3. ¿Qué deben hacer los supervisores para ayudar a cumplir los objetivos de ventas?

Preguntas tipo “es”

Resultados operativos

1. ¿Cuáles son en este momento los ingresos por ventas de cada centro de servicio?

2. Actualmente, ¿cuáles son los ingresos por ventas del personal de contacto?

Preguntas tipo “es”

Rendimiento en el puesto

1. ¿Cómo suele afrontar el personal de contacto las situaciones de venta cuando tienen a un cliente telefónico?

2. ¿Qué es lo que suelen hacer o no que contribuye a agravar el problema de bajos ingresos por ventas?

3. ¿Qué es lo que suelen hacer los mandos para ayudar al personal de contacto a cumplir sus objetivos?

Factores del entorno…

Preguntas sobre causas externas1. ¿Cuáles son las principales causas de

que el volumen de ventas se encuentre por debajo de los objetivos?

2. ¿Hasta qué punto contribuyen los siguientes factores:a) los cambios en la competencia?

b) los cambios en el servicio?c) los cambios en los precios de los servicios?

Factores del entornoPreguntas sobre causas internas1. En su opinión, ¿por qué se producen esas diferencias

entre lo que debe hacer el personal de contacto y lo que realmente hacen?

2. ¿Son los representantes los responsables de las ventas? ¿En qué medida influye esa responsabilidad a la hora de revisar su rendimiento y sus complementos salariales por productividad?

3. ¿Serían capaces de vender los representantes si sus vidas dependieran de ellos?En caso afirmativo: ¿por qué no rinden como deberían?en caso negativo: ¿qué es lo que no son capaces de hacer?

El contrato de evaluación del rendimiento

1. Contrato de evaluación. Contenido

• Detectar las metas de la empresa.

• Elaborar modelos de rendimiento.

• Determinar los puntos fuertes y débiles del rendimiento.

• Esclarecer las causas de los problemas del rendimiento.

2. Contrato de puesta en marcha. Contenido

• Trazar e instruir un Plan de Comunicación:1. Elaborar y poner en marcha el Plan de del

Curriculum de Formación y los Programas.

2. Utilizar modelos como base para el Sistema de Gestión del Rendimiento.

3. Preparar y llevar a cabo intervenciones sobre el entorno de trabajo.

Los contratos. Ideas generales1. Se basan en la confianza.

2. Definen expectativas mutuas compartidas.

3. Constituyen acuerdos vivos que se están negociando de nuevo constantemente.

4. Son esenciales para el éxito de cualquier proyecto.

5. Exigen que el Consultor del Rendimiento desempeñe un papel de orientación, mientras que el cliente toma las decisiones.

Contratos: áreas que debe incluir

1. Los resultados que se esperan obtener.

2. Los procedimientos que se van a emplear para ello.

3. Las funciones y responsabilidades de quienes participan en el proyecto.

4. Los plazos y los costos del proyecto.

¿Qué puede ir mal en el proyecto?

• El cliente se resiste a realizar el proceso.

• El cliente rechaza el proceso de recogida de datos adicionales.

• El cliente pone objeciones a los plazos y al tipo de investigación necesario.

• El cliente adopta una postura pasiva.

El contrato de Puesta en Marcha del Proyecto

Reunión de información de retorno

Se pueden celebrar en distintos momentos:

• Una vez obtenida la información necesaria sobre los objetivos de la empresa.

• Tras elaborar el borrador de modelos de rendimiento.

• Después de recoger la información sobre los puntos fuertes y débiles y sobre las causas de éstos últimos.

Embudo de datosResultados de datos

Conclusiones de los datos

Consecuencias de los datos

ACCIONES

Preparación de la reunión de información de retorno.Tomar en cuenta:

1. ¿Cómo prefiere el equipo de clientes que se le presenten los resultados?

2. ¿Desean que se les presente de una manera formal, o a mano?

3. Tiempo de la reunión4. ¿Quiénes van a asistir a la reunión?5. Resultados concretos y orden del día de la reunión6. Rol del consultor y de los asistentes7. Estilo de consultoría: experto o colaborador8. Datos o informe que deban conocer previamente los

asistentes

• Propósito y orden del día.• Presentar los resultados de los

principales niveles o puestos y observar reacciones.

• Ponerse de acuerdo sobre conclusiones y consecuencias.

• Pasar revista de datos por puestos y discutir las posibles medidas a tomar.

Puntos a tratar durante la reunión

El contrato de Puesta en Marcha

1. Un Plan de comunicación2. Actividades de formación3. Elaboración de un sistema de

gestión del rendimiento4. Medidas a tomar sobre el entorno

de trabajo

Acciones de formación

1. Líneas de rendimiento o módulos2. Grupos de empleados3. Actividades de aprendizajeEsquemas:• Autoinstrucción• Aprendizaje a través de nuevas

tecnologías• Aprendizaje estructurado en el puesto de

trabajo• Sistema de apoyo al rendimiento

Elaboración de un Sistema de Gestión del Rendimiento1. Sistema y procesos de selección2. Sistema de procesos de orientación3. Sistema y procesos de fijación de objetivos4. Sistema y procesos de planificación del desarrollo

individual5. Sistema y procesos de formación y desarrollo6. Sistema y procesos de desarrollo de carreras7. Sistema y procesos de planificación de sucesiones8. Sistema y procesos de revisión del rendimiento y de

información de retorno.9. Sistema y procesos de recompensas e incentivos.

Acciones sobre el entorno de trabajo

• Modificar los sistemas de asignación de responsabilidades y de recompensas.

• Remodelar los procesos de trabajo que inhiben el nivel de rendimiento deseado.

• Impulsar la capacidad de la empresa para procesar los datos.

• Incrementar los límites de independencia de los empleados para la toma de decisiones.

• Reestructurar los puestos eliminando y sustituyendo las prácticas que no añaden valor.

• Emprender acciones para diferenciar las funciones y responsabilidades de los distintos puestos.

A manera de conclusión…

La función del Consultor del Rendimiento durante la fase de

puesta en marcha dependerá del ámbito del proyecto, del tipo de

acciones que se vayan a emprender y de la relación que se haya

entablado entre el cliente y el consultor.