02 Evaluación Del Desempeño

MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI

EL CONTROL DE PROYECTOSUn efectivo control de la ejecucin de un proyecto requiere:

Conocer qu se va a hacer (Lnea de base) Conocer qu se ha hecho (Progreso fsico) Conocer qu queda por hacer (Proyeccin) Evaluar ejecucin real vs lnea de base Tomar acciones correctivas, si proceden Seguimiento a las acciones correctivas

La clave para un control efectivo del proyecto es analizar su desempeo en formaperidica y oportuna. Es crucial que se identifiquen temprano las variaciones y suscausas para poder llevar a cabo las acciones correctivas antes de que la situacinempeore

Factores clave del xito en la ejecucin de proyectos: Costo, Tiempo, Calidad(Alcance) y SHA (Seguridad, Higiene Ocupacional y Ambiente)

Control de los factores clave del xito: Costo y tiempo: se controlarn de manera integrada, comparando con la Lnea

de Base Calidad y Alcance: se controlan mediante programas de aseguramiento de

calidad y el control de cambios SHA: se controlarn verificando el cumplimiento de la normativa legal vigente y

la del cliente, comparando actuacin real vs estndares de la industria

Control del TiempoSe controlar la ejecucin fsica y el logro en las fechas de hitos establecidos


Medicin del trabajo ejecutado (progreso) segn criterios previamenteestablecidosDeterminacin de Variaciones de Tiempo y hacer anlisis tomando en cuenta lasholguras

Control del CostoEspecial hincapi en no pagar aquello por lo que no hay que pagarEstablecer ejecucin presupuestada en el perodo, as como acumulada a la fechaDeterminar ejecucin real, valorada en trminos del presupuesto y del costo real

Causas de las desviaciones de costo.Variaciones de cantidades, Variaciones de precios, Extensiones de tiempo, CostosIndirectos, Diferencia de productividad, Sub o sobre-estimacin del presupuesto

Integracin del Costo y el Tiempo:Se evaluar el desempeo en la ejecucin aplicando el modelo del Valor GanadoIntegrando el Costo y el Tiempo se pueden obtener indicadores del desempeo, loque permite realizar proyecciones a terminacin

Frecuencia de Control de Proyectos:Duracin del Proyecto Informes de Control Menos de 2 meses Semanal De 2 a 6 Meses Quincenal Ms de 6 meses Mensual


Pasos para el Control: Tenida la Programacin se tiene por lo tanto la Lnea deBase, es decir el qu hay que hacerCorresponde entonces en primer lugar, para saber qu se ha hecho, medir elprogreso fsico o avance a la fecha para entonces evaluar y hacer proyecciones

Medicin del Progreso FsicoEl primer paso para realizar el control del desarrollo de un proyecto consiste en lamedicin del trabajo realizado. Medido el trabajo realizado, corresponde entoncesdeterminar el progreso fsico en cuestin, con la finalidad de compararlo con elprogreso previsto en la planificacin.Comparado el progreso fsico real con el planificado, se procesarn los datos paraproceder a la evaluacin del desempeo. Procesados los datos, se analizarn loscorrespondientes resultados y se emitirn informes contentivos de los anlisis y delas medidas correctivas pertinentesPara medir el progreso fsico se valorar el avance porcentual del proyecto a lafecha, sobre la base de los criterios de medicin previamente establecidos y segnla ponderacin de las actividades

Fijados los criterios de ponderacin de cada componente o fase, se determinan losavances de cada uno sobre la base de los criterios de medicin que seestablezcanMedido el avance de cada componente o fase, se mide el avance global aplicandolas expresiones a continuacin, dependiendo de si se va a medir el avance de unafase o el del proyecto global:

Los pagos a los contratistas y/o subcontratistas se harn de acuerdo a lascondiciones contractuales. El pago ser proporcional al avance fsico real.

ComponenteComponenteFase

Fase PesoAvanceAvance *

FaseFaseoyecto

oy PesoAvanceAvance *Pr

Pr

ComponenteComponenteFase

Fase PesoAvanceAvance *

FaseFaseoyecto

oy PesoAvanceAvance *Pr

Pr


Medido el avance o progreso fsico, el pago se ajustar a los trabajosrealmente ejecutados y autorizados

El avance es fcil de establecer en precios unitarios, difcil para suma globaly costos reembolsables

CRITERIOS DE MEDICIN DE AVANCE: Dependern de la fase del proyecto.Los sistemas de medicin del progreso se ajustarn a la fase en curso. Algunoscriterios sirven para una fase en especial y otros para variasUnidades completadas: aplicable para la construccin, ms no ingeniera niprocura

Hitos incrementales: aplicable a ingeniera y procura. En construccin aplicapara actividades formadas por grupos de tareas secuenciales, en los que cadatarea terminada se considera un hito cuyo peso se determina en funcin a lainversin o a las duracionesA continuacin se presentan cuatro opciones para la aplicacin del criterio de loshitos incrementales, las dos primeras para Ingeniera y las otras dos para Procura:

%100% xtalesUnidadesTompletadasUnidadesCoAvance

1005Aprobado para construccin

9525Aprobado para licitar

7035Aprobacin cliente

3515Borrador revisado

2020Borrador para revisin

00Inicio dibujo plano% acumulado% logradoActividad terminada

1005Aprobado para construccin

9525Aprobado para licitar

7035Aprobacin cliente

3515Borrador revisado

2020Borrador para revisin

00Inicio dibujo plano% acumulado% logradoActividad terminada


Porcentajes de Inicio / Finalizacin: valen para actividades que carecen de hitosintermedios definibles y/o para las que el esfuerzo requerido es difcil de estimar Planificacin, diseo, alineacin de equipos: Inicio: 0/20/50%, Terminacin:

100%

Relacin de costos: aplicable a tareas de gerencia del proyecto, aseguramientode calidad, administracin de contratos y controles de proyecto. Tareas queinvolucran largos perodos o que son continuas a lo largo de la vida del proyecto, yque se estiman y presupuestan sobre la base de la inversin y no de la produccin

10010Equipo recibido9040Equipo embarcado

505Aprobacin planos fabricacin

4520Emisin planos de fabricacin255Buena pro2010Ofertas analizadas105Pliego completo55Lista de licitantes

% acumulado% logradoActividad terminada

10010Equipo recibido9040Equipo embarcado

505Aprobacin planos fabricacin

4520Emisin planos de fabricacin255Buena pro2010Ofertas analizadas105Pliego completo55Lista de licitantes

% acumulado% logradoActividad terminada

10050c) 50%10080b) 80%100100a) 100%

Actividadfinalizada

5050c) 50%2020b) 20%00a) 0%

Actividadiniciada

% acumulado% logradoCrdito

10050c) 50%10080b) 80%100100a) 100%

Actividadfinalizada

5050c) 50%2020b) 20%00a) 0%

Actividadiniciada

% acumulado% logradoCrdito

%100)(% xEAThhCRAvance


EJEMPLO DE MEDICIN DE PORCENTAJE DE AVANCE FSICO:

PROYECTO DESAGREGADO EN SUS COMPONENTES, INDICANDO LA PONDERACION DECADA UNO DE ELLOS

PROYECTOGLOBAL

INGENIERIA PROCURA PERMISOLOGIA CONTRATACION

CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 8

P = 100

P = 30 P = 12 P = 5

P = 45

P = 55 P = 45

P = PESO (%)

PROYECTO DESAGREGADO EN SUS COMPONENTES, INDICANDO LA PONDERACION DECADA UNO DE ELLOS

PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 8

P = 100

P = 30 P = 12 P = 5

P = 45

P = 55 P = 45

P = PESO (%)

AREA 1

CONTRATO # 1 CONTRATO # 3CONTRATO # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 2 ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

P = 10P = 10P = 5P = 25P = 50

P = 55

P = 55

P = 60P = 15P = 25

P = 35

P = 10

P = 70

P = 30 P = 15

P = 35

P = 25

P = 25

AREA 1 DE LA CONSTRUCCION DESAGREGADA EN SUS COMPONENTES, INDICANDOLA PONDERACION DE CADA UNO DE ELLOS

AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

P = 10P = 10P = 5P = 25P = 50

P = 55

P = 55

P = 60P = 15P = 25

P = 35

P = 10

P = 70

P = 30 P = 15

P = 35

P = 25

P = 25

AREA 1 DE LA CONSTRUCCION DESAGREGADA EN SUS COMPONENTES, INDICANDOLA PONDERACION DE CADA UNO DE ELLOS


AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

10 45 4,5P A AP

10 45 4,55 10 0,525 90 22,550 10 5,0

P = 55A = 37

P = 55A = 45

P = 60A = 40

P = 15A = 59

P = 25A = 49

P = 35A = 58

P = 10A = 80

P = 70A = 46

P = 30A = 90

P = 15A = 74P = 35A = 48P = 25A = 37P = 25A = 12

P = PESO (%)A = AVANCE (%)AP = AVANCE PONDERADO (%)AP = P x A

AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

10 45 4,5P A AP

10 45 4,55 10 0,525 90 22,550 10 5,0

P = 55A = 37

P = 55A = 45

P = 60A = 40

P = 15A = 59

P = 25A = 49

P = 35A = 58

P = 10A = 80

P = 70A = 46

P = 30A = 90

P = 15A = 74P = 35A = 48P = 25A = 37P = 25A = 12


CALCULO DEL AVANCE PARA EL PROYECTO GLOBAL, DADO EL DE SUS COMPONENTESDESAGREGADOS.

PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 8A = 100

P = 45A = 40,5

P = 100A = 60,4

P = 45A = 35

P = 55A = 45

P = 30A = 65

P = 12A = 85

P = 5A = 90


PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 8A = 100

P = 45A = 40,5

P = 100A = 60,4

P = 45A = 35

P = 55A = 45

P = 30A = 65

P = 12A = 85

P = 5A = 90


EJERCICIO: DETERMINAR EL PORCENTAJE DE AVANCE FSICO

EJERCICIO: SE DESEA MEDIR EL AVANCE FISICO DE UN PROYECTO CUYA DESAGREGACIONHA SIDO PONDERADA COMO SE INDICA EN EL GRAFICO

PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 12

P = 100

P = 25 P = 15 P = 8

P = 40

P = 60 P = 40

P = PESO (%)

EJERCICIO: SE DESEA MEDIR EL AVANCE FISICO DE UN PROYECTO CUYA DESAGREGACIONHA SIDO PONDERADA COMO SE INDICA EN EL GRAFICO

PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 12

P = 100

P = 25 P = 15 P = 8

P = 40

P = 60 P = 40

P = PESO (%)

AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

P = 20P = 10P = 10P = 20P = 40

P = 50

P = 60

P = 55P = 25P = 20

P = 30

P = 20

P = 60

P = 40 P = 20

P = 30

P = 35

P = 15

AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

P = 20P = 10P = 10P = 20P = 40

P = 50

P = 60

P = 55P = 25P = 20

P = 30

P = 20

P = 60

P = 40 P = 20

P = 30

P = 35

P = 15


AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

20 60P A AP

10 4010 1520 10040 20

P = 50A =

P = 60A =

P = 55A =

P = 25A =

P = 20A =

P = 30A = 60

P = 20A =100

P = 60A = 40

P = 40A =100

P = 20A = 65P = 30A = 40P = 35A = 35P = 15A = 10


AREA 1


ACTIVIDAD # 1


ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 4

ACTIVIDAD # 3

ACTIVIDAD # 2

ACTIVIDAD # 1

ACTIVIDAD # 3

PARTIDA 1

PARTIDA 4PARTIDA 5

PARTIDA 2PARTIDA 3

20 60P A AP

10 4010 1520 10040 20

P = 50A =

P = 60A =

P = 55A =

P = 25A =

P = 20A =

P = 30A = 60

P = 20A =100

P = 60A = 40

P = 40A =100

P = 20A = 65P = 30A = 40P = 35A = 35P = 15A = 10



PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 12A = 100

P = 40A =

P = 100A =

P = 40A = 40

P = 60A =

P = 25A = 60

P = 15A = 100

P = 8A = 95


PROYECTOGLOBAL


CONSTRUCCIONGLOBAL

AREA 1 AREA 2

P = 12A = 100

P = 40A =

P = 100A =

P = 40A = 40

P = 60A =

P = 25A = 60

P = 15A = 100

P = 8A = 95


METODOLOGA DEL VALOR GANADO Y SUS EXTENSIONESEVALUACIN DEL DESEMPEOLa evaluacin del desempeo no es otra cosa ms que el control de la ejecucin(programa) y del costo del proyecto en su desarrolloPara evaluar el desempeo ejecutando el proyecto se recomienda usar el mtododel Valor Ganado (Earned Value), que se fundamenta en la medicin de valores,en funcin de costos, para indicar la eficiencia tanto en la ejecucin como en losgastos

METODOLOGA DEL VALOR GANADOLa Gerencia del Valor Ganado (EVM) es una metodologa utilizada para medir ycomunicar el progreso fsico real de un proyecto y para integrar los tres elementos crticosde la Gerencia de Proyectos: ALCANCE, TIEMPO y COSTOSu aplicacin produce como resultado unas mtricas que sirven como seales tempranaspara detectar de forma fcil y eficiente cuando se presentan problemas en los proyectosEl objetivo de la metodologa no es sustituir las herramientas derivadas del uso delmtodo de la ruta crtica, sino ms bien complementarlasSi las seales de aviso tempranas se analizan apropiadamente, pueden definir lanecesidad de que eventualmente se investiguen niveles bajos del WBS, e inclusoactividades especficas.En conjunto con el programa de trabajo permite tomar acciones correctivas sobre lasactividades que estn en problema, especialmente las crticasDebe tenerse claro que los resultados de las mtricas de la metodologa son slo valoresaproximados y nunca exactos, cuyo objeto, como ya se dijo, es servir de aviso tempranocuando se presenten problemas en el proyecto para la accin de una gerencia porexcepcinLos autores Fleming y Koppelman dicen que:

Cuando se toma la decisin de emplear el Valor Ganado en el manejo de unproyecto, la misma debe estar soportada por la gerencia y los actores clave atodos los niveles, quienes deben querer saber toda la verdad relativa a laejecucin del proyecto


En la medida que se tenga un entendimiento rudimentario del significado de ladata derivada del Valor Ganado, cualquiera involucrado en el proyecto sabr loque todos estn haciendo. As, es imperativo que la alta gerencia compre la ideade aplicar esta metodologa en la Gerencia de Proyectos

Dichos autores establecen que el compromiso para emplear la Gerencia del Valor Ganado(EVM) requiere tanto del cumplimiento de ciertos requerimientos bsicos, como dedisciplina por parte de todos los involucrados en el proyectoEllos listan 10 requerimientos bsicos, a saber:

1. El proyecto debe ser totalmente entendido y definido su alcance para incluir el100% del esfuerzo requerido para desarrollarlo. Se debe conocer lo que constituyeel 100% del trabajo para poder medirlo durante su ejecucin

2. El alcance definido debe ser descompuesto y desagregado en tareas principalesde gerencia, que se seleccionarn como puntos de control, para ser planificados yprogramados hasta el nivel de paquetes de trabajo detallados

3. Se debe autorizar y aprobar una Lnea de Base integrada y medible, que relacioneel alcance del proyecto directamente con un presupuesto alcanzable, que seajuste a un marco temporal especfico para la medicin del desempeo. Es lo quese llama planificar de abajo hacia arriba

4. Se requiere que slo se ejecute trabajo que ha sido previamente autorizado ypresupuestado. El esfuerzo de trabajo debe ser ajustadamente controlado. No sepuede permitir deslizamiento del alcance. Todos los cambios deben ser bienmanejados y no ejecutarse hasta que sean especficamente autorizados por el GP

5. La ejecucin fsica debe medirse (determinar el Valor Ganado), usando criteriosdefinidos previamente

6. Los valores ganados deben relacionarse con los planificados para reflejar eldesempeo contra la Lnea de Base del proyecto (sus diferencias representan lasvariaciones)

7. El costo actual (real) que se reporte debe ser consistente con el valor ganado quese mida, para permitir una representacin precisa del desempeo de costos. Debehacerse un esfuerzo para la obtencin oportuna de los costos reales para poderreflejar el verdadero desempeo

8. Se requiere de pronsticos peridicos de cunto tiempo y dinero se necesitan paracompletar el 100% del proyecto

9. Se debe hacer una declaracin completa de los resultados reales a todas laspersonas con intereses creados en el proyecto. Los actores clave deben recibir losmismos resultados de desempeo


10. La gerencia del proyecto, en conjunto con la gerencia ejecutiva a todos los nivelesy los clientes clave, deben decidir las acciones apropiadas a tomar paramantenerse dentro de la expectativas autorizadas del proyecto

Componentes claves de la metodologa EVM: Valor Planificado (VP): Corresponde a la lnea de base del presupuesto

(costo) de las actividades del proyecto, con relacin al tiempo (Curva S) Presupuesto a la Terminacin (PAT): Es el valor total del presupuesto del

proyecto, corresponde a la ordenada mxima y punto final de la lnea debase

Costo Real (CR): Es el valor acumulado de lo gastado en una fecha dadade la ejecucin del proyecto

Valor Ganado (VG): Es el valor acumulado acreditado a una fecha dadapor el trabajo ejecutado hasta ese momento, expresado en trminos delpresupuesto

EVALUAR EL DESEMPEOConsiste en monitorear el desarrollo del proyecto, integrando el Costo y el Tiempo, paraevaluar la eficiencia en su ejecucin.Para ello se compararn los logros reales con los estndares fijados en la PlanificacinInicialmente la integracin del Costo con el Tiempo se establece en la Curva deInversin, o Lnea de Base, a la que llamaremos Curva de Inversin Planificada,de la que se puede obtener el Valor Planificado, VP.La Curva de Inversin permite determinar cul Inversin Acumulada corresponde a cadamomento T: el Valor Planificado VP.O bien, en cul momento T se debera de haber alcanzado la Inversin Acumulada dadaVP.Por otro lado, en la Curva de Inversin Planificada se establecen los valores delPresupuesto a la Terminacin (PAT) y de la Fecha Estimada de Terminacin (FET),siendo esta ltima igual a la fecha de inicio ms la Duracin Planificada (DP)A continuacin, en la pgina siguiente se muestra una figura de la Curva de InversinPlanificada, o Lnea de Base:


El monitoreo del proyecto se podra realizar comparando las Curvas de InversinPlanificada y la Real, obtenida esta ltima durante la ejecucin fsica.Sin embargo, la diferencia entre las dos curvas no arroja resultados que seanconcluyentes

Curva de Inversin Planificada o Lnea de Base

-30

20

70

120

170

220

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo

Inversin Acumulada

PAT

FET

VP

T

VP

DP

Curvas de Inversin Planificada y Real

-30

20

70

120

170

220

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo

Inversin Acumulada

VP

CR

FETHOY

PAT

?

DP


La diferencia entre el Valor Planificado y el Costo Real, VP CR, se podra deber a unadelanto (o atraso) en la ejecucin.Pero tambin podra ser que la ejecucin estuviera resultando ms costosa (o msbarata). No hay conclusin definitivaOtra alternativa consiste en obtener la Curva de Inversin del Valor Ganado y compararste con el Valor Planificado.El Valor Ganado (VG) no es otra cosa que el Valor del Trabajo realmente ejecutado,medido en los trminos del presupuesto originalEl Valor Ganado se calcula mediante el producto del Porcentaje de Trabajo Realizado porel Valor Planificado de este ltimo, que no es otra cosa que su Valor Presupuestado oEstimado: VG = %TR x VP

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 20.000.000

B 20.000.000

C 16.000.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 10.000.000

B 4.000.000

C 6.400.000

ACTIVIDAD VALORGANADOCALENDARIO (MESES)

TOTAL 20.400.000

CALENDARIO (MESES)

TOTAL 56.000.000

ACTIVIDAD COSTOESTIMADO

EJECUCION = 20%

EJECUCION = 50%

HOY

EJECUCION = 40%

EVALUACION DEL DESEMPEO AL MES 3 (HOY)Actividad CostoEstimado

% Planificadode Terminacin

% Real deTerminacin VP VG CR

A 20.000.000 50 50 10.000.000 10.000.000 9.900.000B 20.000.000 25 20 5.000.000 4.000.000 5.500.000C 16.000.000 20 40 3.200.000 6.400.000 7.400.000

TOTAL 56.000.000 18.200.000 20.400.000 22.800.000


PAT = 56.000.000 VG = %TR x VP VGA = 0,5 x 20.000.000 = 10.000.000VGB = 0,2 x 20.000.000 = 4.000.000 VGC = 0,4 x 16.000.000 = 6.400.000Ahora las diferencias s son significativas, ya que el Valor Ganado, VG, mide el avancefsico real obtenido a una fecha dada, que se puede comparar con el Valor previsto paradicha fecha, VP.Adems, se puede comparar tambin el VG con el Costo Real (CR) invertido para lograrel avance dado por aquel.

Curvas de Inversin Planificada, Real y del Valor Ganado

-30

20

70

120

170

220

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo

Inversin Acumulada

VG

CR

VP

VEJ

VC

VT

FETHOY

PAT

DP


-30

20

70

120

170

220

0 1 2 3 4 5 6 7 8Tiempo

Inversin Acumulada

CR

VG

VP VEJVC

VT

FETHOY

PAT

DP


Variacin de Ejecucin: Mide la diferencia entre el valor de la ejecucin prevista y el de larealmente lograda (VEJ)

VEJ = VG VP; VEJ debe ser 0Valores positivos indican adelantos y valores negativos indican retrasosVariacin de Costo: Mide la diferencia entre el valor presupuestado del trabajo realizado yel Costo Real invertido para ejecutarlo (VC)

VC = VG CR; VC debe ser 0Valores positivos indican ahorros y valores negativos indican sobrecostosAl determinar el CR debe considerarse que el mismo no se refiere nicamente a los pagoso desembolsos realizados, sino que se deben tomar en cuenta circunstancias especialesque ameriten reducir o incrementar el monto de los mismos, a saber:

CR puede requerir ser reducido por: Pagos anticipados que se hayan realizado sin trabajo realizado Pagos por materiales en inventario que no hayan sido instalados en

trabajos realizados CR puede requerir ser incrementado por:

Retenciones a suplidores por trabajos realizados Trabajos realizados por suplidores a los que no se les ha pagado Costos retrasados por trabajos realizados (como por ejemplo facturas

tardas, etc.)

Variacin de Tiempo: Mide la diferencia entre la fecha prevista para la obtencin de unValor Planificado igual al Valor Ganado y Hoy (VT)

VT = (Fecha de VP = VG) - (Fecha de Hoy)VT debe ser 0 para un buen desempeoAdems de las variaciones, se puede evaluar la eficiencia en el desempeo obteniendodos ndices: el ndice de Desempeo de Ejecucin (IDE) y el ndice de Desempeo deCostos (IDC).

Al Igual que las Variaciones de Costo y de Ejecucin deben ser positivas, un buendesempeo es aquel en que los ndices son 1 Buen desempeo: IDE 1; IDC 1 . Mal desempeo: IDE < 1; IDC < 1

Debe tenerse cuidado cuando el IDC da valores mayores que 1, reflejando ahorros, yaque a menudo esta condicin es simplemente el resultado de retrasos en el reporte decostos reales, producto de la lentitud organizacional en su contabilizacin.

VPVGIDE CR

VGIDC VPVGIDE CR

VGIDC


Los ahorros en costos son raros y si se producen artificialmente por retrasos en el reportede los costos reales, los resultados positivos pudieran esconder o desplazar problemasque necesitan atencin gerencial. Se requiere de gran disciplina organizacional paraasegurar que los valores ganados acreditados se ajustan a los costos realesResultados de investigacin en ms de 700 proyectos (DoD, DoE, AF, EPA, etc.) indicanque tan pronto como al 15 20% de avance, ya el IDC es representativo del valoresperado al final del proyecto. Por tanto, es muy difcil variarlo significativamente de all enadelante (en ms de 0,10 10%).Se puede calcular un tercer ndice, el de Costo-Ejecucin o ndice Crtico, que sedetermina multiplicando los dos anteriores y es una medida del desempeo conjunto de laejecucin fsica y los gastos en el proyecto:

ESTIMACIONES A LA TERMINACINAdems de los valores de VEJ, VC, VT, IDE, IDC e ICE ya comentados, tambin sepueden realizar proyecciones o pronsticos a la terminacin, de donde se podrn obtenerotros indicadores del desempeo en la ejecucin del Proyecto

Otros indicadores del desempeo:

IDCxIDEICRICE

Curvas de Inversin Real y del Valor Ganado, Proyectadas

-30

20

70

120

170

220

0 1 2 3 4 5 6 7 8Tiempo

Inversin Acumulada

VG

VPCR

VT

VEJ

VC

VAT

TF

PAT

EAT

HOY

VFT

FET FPT

FR FF

DFP

DP


Trabajo Faltante (TF), Duracin Faltante Planificada (DFP), Fecha Pronosticada deTerminacin (FPT), Variacin de la Fecha de Terminacin (VFT), Estimado ParaTerminar (EPT), Estimado a la Terminacin (EAT), Variacin a la Terminacin (VAT),Fondos Remanentes (FR), Fondos Faltantes (FF) e ndice de Desempeo paraTerminar (IDPT)

Trabajo Faltante: TF = PAT VGFecha Pronosticada de Terminacin: FPT (Fecha de terminacin proyectada del VG)Variacin de la Fecha de terminacin: VFT = FET FPT Debe ser 0Estimado del Costo Para Terminar: EPT.

Suponiendo Eficiencia costo de Hoy en adelante igual a la obtenida a lafecha: EPT

Esta es la frmula recomendada

Estimado del Costo a la Terminacin: EAT = CRHoy + EPT

IDCVGPATCREAT Hoy

Variacin del Costo a la Terminacin: VAT = PAT EAT

Fecha Pronosticada de Terminacin, FPT

Depende de la Duracin Faltante Planificada y por ende de la Variacin de TiempoComo ya se dijo, la VT se debe determinar de forma grficaEn cualquiera de los casos de pronstico de la fecha de terminacin, los indicadores quese usan para su clculo se fundamentan en valores monetarios y no de tiempo: VEJ para

IDCVGPAT

IDCTFEPT 2


la VT, as como IDC e IDE, de manera que usualmente no se calculan las FPT con estametodologaHay dos alternativas para estos clculos:

Anlisis del Camino Crtico y las holguras Metodologa de la Duracin o Programacin Ganada, que se analizar ms

adelante

Fondos remanentes: FR = PAT CRHoy Representa lo que queda del presupuestooriginalFondos Faltantes: FF = EAT CRHoy Representa lo que falta por gastar parafinalizar, es equivalente al Estimado Para Terminar

Para el ejemplo del proyecto de tres actividades con el que se explic elsignificado del Valor ganado, la evaluacin y proyecciones a la terminacin sern:VEj = VG VP = 20.400.000 18.200.000; VEj = 2.200.000 (3,93 % del PAT)VC = VG CR = 20.400.000 22.800.000; VC = - 2.400.000 (- 4,29 % del PAT)

VP = 32,5% VG = 36,43% CR = 40,71%VEj = 3,93% VC = - 4,29% EPT = 71,43%

EAT = 112,14% VAT = - 12,14% FR = 59,29% FF = 71,43%

000.800.62000.000.40000.800.22 EPTCREAT HOY

000.000.4089,0000.400.20000.000.56 IDC

VGPATIDCTFEPT

12,1000.200.18000.400.20 VP

VGIDE 89,0000.800.22000.400.20 CR

VGIDC

000.800.62000.000.40000.800.22 EPTCREAT HOY

000.000.4089,0000.400.20000.000.56 IDC

VGPATIDCTFEPT

12,1000.200.18000.400.20 VP

VGIDE 89,0000.800.22000.400.20 CR

VGIDC

000.000.40000.800.22000.800.62 HOYCREATFF

000.800.6000.800.62000.000.56 EATPATVAT

000.200.33000.800.22000.000.56 HOYCRPATFR

000.000.40000.800.22000.800.62 HOYCREATFF

000.800.6000.800.62000.000.56 EATPATVAT

000.200.33000.800.22000.000.56 HOYCRPATFR


ndice de Desempeo para Terminar: IDPT. Se usa para determinar el valor del ndice dedesempeo de costos necesario para completar el trabajo de acuerdo a metas financierasestablecidas por la gerenciaLas metas financieras pueden referirse al Presupuesto a la Terminacin, al Estimado a laTerminacin, al Precio Tope de un Contrato o a cualquier otro valor, menos el CR a Hoy. Metas Tpicas para establecer el IDPT: FR = PAT CR; FF = EAT CR

El valor de IDPT debe ser 1

Para efectos de informacin en los reportes de control peridicos del proyecto, se puedendibujar grficos de la evolucin de los indicadores del desempeo, tales como:

Para las Variaciones: VC, VEJ, VT, VAT Para los ndices: IDC, IDE, IDPT Para los Pronsticos: EAT, FPT

Grficos para las Variaciones: VC, VEJ, VT y VAT

Grficos para los ndices: IDC, IDE

METASTFIDPT

HoyCRPATVGPATIDPT

1HoyCREAT

VGPATIDPT 2

0

400200

-200-400

VAR

T

BuenoPobre

1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

Indice


Grfico para el ndice IDPT

Grfico para los indicadores del EAT

Grfico para los indicadores de la FPT

FORMULARIO RESUMEN DEL VALOR GANADO VG = %TR x VP VEJ = VG VP VC = VG CR IDE = VG / VP IDC = VG / CR ICE = IDC x IDE

1

1,21,1

0,90,8

PobreBueno

T

Indice

1

1,21,1

0,90,8

PobreBueno

T

Indice

1

1,21,1

0,90,8

PobreBueno

T

Indice

PAT

>> PAT > PAT

< PAT > FET > FET

< FET


TF = PAT VG EPT = TF / IDC EAT = CR + (PAT VG) / IDC VAT = PAT EAT VFT = FET FPT

TERMINOLOGAPara facilitar la lectura de bibliografa especializada, se presenta a continuacin laequivalencia entre la terminologa utilizada en la misma y la presentada aqu. Esta ltimano es oficial y ha pretendido el uso de acrnimos fciles de recordar en nuestro idioma.Sin embargo, normalmente aun en castellano, a veces se usa la terminologaanglosajona.

Gerencia del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM) Valor Planificado (VP): Planned Value (PV), o bien Budgeted Cost for Work

Scheduled (BCWS), Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP) Valor Ganado (VG): Earned Value (EV), o tambin Bugeted Cost for Work

Performed (BCWP), Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) Costo Real (CR): Actual Cost (AC), o igualmente Actual Cost for Work Performed

(ACWP), Costo Actual (o Real) del Trabajo Realizado (CRTR) Lnea de Base: Baseline o Performance Measurement Baseline (PMB) Presupuesto a la Terminacin (PAT): Budget at Completion (BAC) Variacin de Ejecucin (VEJ): Schedule Variance (SV) Variacin de Costo (VC): Cost Variance (CV) Variacin de Tiempo (VT): Time Variance (TV) Indice de Desempeo de Ejecucin (IDE): Schedule Performance Index (SPI) Indice de Desempeo de Costo (IDC): Cost Performance Index (CPI) Indice Costo-Ejecucin (ICE): Schedule Cost Index (SCI) o Critical Ratio (CR) Indice de Desempeo para Terminar (IDPT): To Complete Performance Index

(TCPI) Estimado Para Terminar (EPT): Estimate to Complete (ETC) Estimado a la Terminacin (EAT): Estimate at Completion (EAC) Variacin a la Terminacin (VAT): Variance at Completion (VAC) Duracin Planificada (DP): Planned Duration (PD) Fecha Estimada de Terminacin (FET): Schedule at Completion (SAC) Tiempo Estimado para Terminar (No usado): Time Estimate to Complete (TETC) Fecha Pronosticada de Terminacin (FPT): Time Estimate at Completion (TEAC)

PROYECTO EJEMPLOA continuacin se presenta un problema como ejemplo de aplicacin del mtodo del ValorGanado para la evaluacin del desempeo en la ejecucin de un proyectoDicho ejemplo debe ser resuelto por los participantes para verificar la comprensin delmtodo en cuestin


Para el Proyecto Ejemplo, cuyos Diagrama de Gantt y curvas de VP absoluto y relativo sedan ms adelante, se pide:

Dibujar curvas de VG y CR a Hoy (Meses 4, 8 y 13. Para este ltimo mes con lasopciones de terminacin: E al 50% y E al 75%)

Evaluar desempeo a Hoy: VEj, VC, VT, IDE, IDC, EAT, FPT, VFT, VAT

------- ------- 308.000.000 -------100,00

K ------- 30.000.000 39,74J ------- 33.000.000 310,71

I ------- 22.000.000 27,14

H K 66.000.000 621,44

G K 15.000.000 34,87

F I, J 55.000.000 517,86

E I 4.000.000 41,30

D H 21.000.000 36,82

C F, G 18.000.000 65,84

B E 24.000.000 47,79

A B, C, D 26,49

------- A

20.000.000

-------------- -------

ACTIVIDAD SECUENCIA COSTO ESTIMADO(Bs) DURACION (MESES)PESO (%)

ACT IVIDAD

CODIGO COSTO EST IMADO(Bs) PESO (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 20.000.000 6,49

B 24.000.000 7,79

C 18.000.000 5,84

D 21.000.000 6,82

E 4.000.000 1,30

F 55.000.000 17,86

G 15.000.000 4,87

H 66.000.000 21,44

I 22.000.000 7,14

J 33.000.000 10,71

K 30.000.000 9,74

ATR IBUTOS CALENDARIO (MESES)

TOTAL 308.000.000 100,00 P lan ificado


ACTIVIDAD COSTO ESTIMADO(Bs) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

10.000 10.000

6.000 6.000 6.000 6.000

3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

7.000 7.000 7.000

1.000 1.000 1.000 1.000

11.000 11.000 11.000 11.000 11.000

5.000 5.000 5.000

11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000

11.000 11.000

11.000 11.000 11.000

10.000 10.000 10.00010.000 10.000 16.000 16.000 16.000 20.000 15.000 15.000 28.000 28.000 27.000 21.000 21.000 32.000 22.000 11.000

10.000 20.000 36.000 52.000 68.000 88.000 103.000 118.000 146.000 174.000 201.000 222.000 243.000 275.000 297.000 308.000

A 20.000.000

B 24.000.000

F 55.000.000

C 18.000.000

D 21.000.000

INVERSIN ACUMULADA

I 22.000.000

J 33.000.000

K 30.000.000

INVERSIN POR PERODO

G 15.000.000

H 66.000.000

E 4.000.000

Curva de Valor Planificado (VP)

0 1020

3652

6888

103118

146

174201

222243

275297 308

0

50

100

150

200

250

300

350

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses

Invers

in Ac

umula

da (M

MBsF

)

PAT = 308

FET = 16

Curva de Valor Planificado (VP)

0 1020

3652

6888

103118

146

174201

222243

275297 308

0

50

100

150

200

250

300

350

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses

Invers

in Ac

umula

da (M

MBsF

)

PAT = 308

FET = 16


Situacin real a la fecha de Hoy = mes 4

Clculos del VG

Curva de Valor Planificado Porcentual

3,26,5

11,716,9

22,128,6

33,438,3

47,4

56,5

65,372,1

78,9

89,396,4

100,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses

%Inv

ersin

Acum

ulada

ACT IV IDAD

COD IGO COSTO REALHOY (Bs) PESO (%)% AVANCE

HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 22.000 .000 6 ,49 100

B 13 .000 .000 7 ,79 50

C 5.000 .000 5 ,84 33

D 0 6 ,82 0

E 0 1 ,30 0

F 0 17 ,86 0

G 0 4,87 0

H 0 21 ,44 0

I 0 7 ,14 0

J 0 10 ,71 0

K 0 9 ,74 0

ATR IBUTOS CALENDAR IO (MESES)

TOTAL 40 .000 .000 100

HOY

P lan ificado Rea l


VG = %TR x VP; VEJ = VG VP VC = VG CR; IDE = VG / VP IDC = VG / CR; ICE = IDC x IDE TF = PAT VG; EPT = TF / IDC EAT = CR + (PAT VG) / IDC VAT = PAT EAT VFT = FET FPT

Resultados para el Mes 4; VP = 52 VG = 38 CR = 40 VEj = -14 VC = -2 IDE = 0,73 IDC = 0,95 ICE = 0,69 TF = 270 EPT = 284,21 EAT = 324,21 VAT = -16,21 FPT = 16 VTHOY 0,8 VFT = 0

Crvas VP vs VG vs CR al mes 4

0

50

100

150

200

250

300

350

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Meses

Invers

in Ac

umula

da


A continuacin se muestran las situaciones reales para los meses 8 y 13, A y B.Mes 8:

Curvas VP vs VG vs CR al mes 4

0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5Meses

Invers

in Ac

umula

da

VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4

VC

VEj

VT VT - 0,8 meses

= - 14

= - 2

VP = 52; VG = 38; CR = 40


0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5Meses

Invers

in Ac

umula

da

VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4

VC

VEj

VT VT - 0,8 meses

= - 14

= - 2


0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5Meses

Invers

in Ac

umula

da

VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4

VC

VEj

VT VT - 0,8 meses


0

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5Meses

Invers

in Ac

umula

da

VP 1 a 5 VG 1 a 4 CR 1 a 4

VC

VEj

VT VT - 0,8 meses

= - 14

= - 2

VP = 52; VG = 38; CR = 40

ACT IV IDAD


HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 22.000 .000 6 ,49 100

B 26 .000 .000 7 ,79 100

C 15 .000 .000 5 ,84 100

D 21 .000 .000 6 ,82 100

E 4.000 .000 1 ,30 50

F 0 17 ,86 0

G 0 4,87 0

H 12 .000 .000 21 ,44 16 ,7

I 0 7 ,14 0

J 0 10 ,71 0

K 0 9 ,74 0

TOTAL


100 .000 .000 100

HOY

P lan ificado Rea l


Mes 13,-A (E = 50%)

Mes 13-B (E = 75%)

ACT IV IDAD


HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 22.000 .000 6 ,49 100

B 26.000 .000 7 ,79 100

C 15.000 .000 5 ,84 100

D 21.000 .000 6 ,82 100

E 4.000 .000 1 ,30 50

F 58.000 .000 17 ,86 100

G 18.000 .000 4 ,87 100

H 70.000 .000 21 ,44 100

I 0 7 ,14 0

J 11 .000 .000(ANT IC IPO ) 10 ,71 0

K 0 9,74 0


TOTAL 245.000 .000 100

HOY

P lan ificado Rea l

ACT IV IDAD

COD IGO COSTO REALHOY (B s ) PESO (% )% AVANCE

HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 22 .000 .000 6 ,49 100

B 26 .000 .000 7 ,79 100

C 15 .000 .000 5 ,84 100

D 21 .000 .000 6 ,82 100

E 6 .000 .000 1 ,30 75

F 58 .000 .000 17 ,86 100

G 18 .000 .000 4 ,87 100

H 70 .000 .000 21 ,44 100

I 0 7 ,14 0

J 11 .000 .000(ANT IC IPO ) 10 ,71 0

K 0 9 ,74 0

TO TAL 247 .000 .000 100

ATR IBUTOS CALENDAR IO (M ESES ) HOY

P lan ificado R ea l


LA DURACIN GANADA, UNA EXTENSIN DEL VALOR GANADOLa Metodologa o Gerencia del Valor Ganado (EVM) est reconocida como una delas mejores herramientas para el control de proyectos. A continuacin sereproducen los componentes bsicos de la misma:

La EVM tiene algunas limitaciones, principalmente que los indicadores de programacinno se miden en unidades de tiempo sino monetarias. Ello ocasiona que algunas personassean reacias a aplicarla en su totalidad ya que las mtricas de duracin son a vecesconfusas y/o difciles de comprenderAs, el clculo de variaciones e ndices de ejecucin se realiza en funcin de valores decostoEllo ocasiona que algunas personas sean reacias a aplicar la metodologa en sutotalidad, limitndose al control de los costos, ya que las mtricas de duracin sona veces confusas y/o difciles de comprenderLos indicadores de costo (VC e IDC) se comportan de manera que establecen unatendencia clara con la variacin del alcance. Similarmente, los indicadores de ejecucininicialmente pareciera que establecen una tendencia, pero a la larga comienzan amoverse hacia su resultado final: VEJ = 0 e IDE = 1.Este ltimo comportamiento caprichoso ocurre indefectiblemente para todos los proyectosque finalizan retrasados, no importando cuan tardamente lo haganPor otro lado, los comportamientos de los ndices de desempeo de ejecucin y de costoson muy diferentes


-30

20

70

120

170

220

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo

Inversin Acumulada

VG

CR

VP

VEJ

VC

VT

FETHOY

PAT

DP


El IDC se comporta de manera que es un buen predictor del costo final del proyecto,mientras que no ocurre lo mismo con el IDE hacia la fecha final, como se puede ver acontinuacin:

Cuando los proyectos finalizan ms temprano de lo previsto, la VEJ > 0 al lograr que el VG= PAT antes de lo previsto, mientras que el VP < PAT para ese momento. Dicho valor de

Variaciones de Costo y Ejecucin

-8

-6

-4

-2

0

2

4

E F M A M J J A S O N D E F M A

VC VE

VC = VG - CR VC = VG - CR

01 02

+$

-$

VEj = VG - VP

VC VEj

Indices de Desempeo de Costo y Ejecucin

0

0,5

1

1,5

2

E F M A M J J A S O N D E F M A

Valor

del In

dice

IDC IDE

IDC = VG / CR IDE = VG / VP

0201


VEJ es difcil de interpretar ya que el mismo est expresado en valores monetarios y node tiempo: su significado no es claro y puede ms bien ser confusoEn esos casos el IDE > 1, lo que indica es un desempeo mejor que el estimado, tal comoefectivamente se ha logrado al finalizar el proyecto ms temprano de lo previsto. Estevalor s tiene un significado claro, a diferencia de la VEJ

Por otro lado, cuando los proyectos se retrasan en su ejecucin, cosa que es normal, elcomportamiento de los indicadores del EVM comienza a ser anmalo, como ya semencion. En la opinin de algunos autores esto ocasiona que la mayora de los GP queusan la metodologa le prestan ms atencin a los costos que a la programacin (tiempo)

VEj en Proyecto de Terminacin Temprana

0

20

40

60

80

100

E F M A M J J A S O N D

$

IDE en Proyecto de Terminacin Temprana

0,981,001,021,041,061,081,10



Aproximadamente a los dos tercios de la ejecucin del proyecto, por muy mal desempeoque se haya tenido en su ejecucin, la Variacin de Ejecucin comienza a tender a 0 y portanto el IDE comienza a tender a la unidadCuando el proyecto se acerca a su final el VG se va acercando cada vez ms al VP, hastaconverger con l, por lo que la VEJ tiende a 0 y el IDC tiende a 1Proyectos que pudieran terminar muy retrasados, al final muestran una VEJ y un IDEcomo si hubieran sido perfectos

En el ao 2003 el Ing Walt Lipke (USA), desarroll una nueva tcnica asociada al mtododel Valor Ganado, que sirve muy bien para la medicin de variaciones en la duracin delproyecto as como para hacer proyecciones ajustadas de la duracin final del mismo, o desu fecha estimada de terminacinDicha tcnica ha sido probada en varios proyectos y se ha investigado sobre la misma,concluyndose que constituye una herramienta muy til para suplir lo que la metodologa

VEj en Proyecto de Terminacin Tarda

-400

-300

-200

-100

0

E F M A M J J A S O N D E F M

$

IDE en Proyecto de Terminacin Tarda

0,7

0,8

0,9

1,0



del Valor Ganado ha fallado en ofrecer: el clculo de las variaciones de duracin enunidades de tiempo en lugar de monetariasLipke bautiz esta herramienta con el nombre de Earned Schedule, que ha sidotraducida por Diego Navarro, de Espaa, como Programacin Ganada pero que aqudenominaremos como Duracin Ganada, ya que lo que mide son precisamente lasvariaciones en la duracin del proyecto y su proyeccinLa propuesta bsica de Lipke fue la de cmo determinar la duracin que se debe acreditarel proyecto a una fecha dada (la Duracin Ganada), a partir de la cual se puedencalcular indicadores de duracin en unidades de tiempo, el eslabn que estaba perdidoPara calcular la Duracin Ganada (DG) se utilizan los mismos fundamentos de la EVM,calculando Variaciones e ndices de forma similar, cuyo comportamiento ha demostradoser consistente con el de los indicadores de costo respectivosCasi toda la informacin bibliogrfica correspondiente a esta metodologa est disponibleal pblico en el sitio web www.earnedschedule.com, donde se pueden obtener artculos,presentaciones y hojas de clculo sobre el tema, todo ello publicado en los ltimos 8aos.El clculo de la DG se realiza mediante una expresin algebraica derivada de lalinealizacin de las curvas de VP y VG, aplicando una simple semejanza de tringulos,como se procede a mostrar:


Del grfico anterior se obtiene que: DG = N + VFHaciendo semejanza de tringulos:

Cuando VG > VP (Adelanto)

NNNHOY

VPVPVPVGVFVF

11

NNNHOY

VPVPVPVGNVFNDG

1

NNNHOY

VPVPVPVGVFVF

11

NNNHOY

VPVPVPVGNVFNDG

1

1

HOY

N N+1DG

VPN+1VPN

VGHOY A B

FET(DP)

DFP

PAT

VDVF

A=VGHOY - VPN

B=VPN+1 - VPN VG

VP

LA DG SE CALCULA IGUAL QUE ANTES 1

HOY

N N+1DG

VPN+1VPN

VGHOY A B

FET(DP)

DFP

PAT

VDVF

A=VGHOY - VPN

B=VPN+1 - VPN VG

VP

LA DG SE CALCULA IGUAL QUE ANTES


INDICADORES DE TIEMPO O DURACINSe pueden calcular indicadores de la duracin de manera semejante al EVM:Variacin de Duracin (Programacin): VD = DG HOYndice de Desempeo de Programacin: IDP = DG / HOY

COMPARACIONES VEJ vs VDSe presentan a continuacin grficos de comparacin entre los comportamientos de laVEJ y la VD, para proyectos de terminacin temprana y tarda

Proyecto de Terminacin Temprana

0

20

40

60

80

100


$

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Mes

VEj VD

Proyecto de Terminacin Tarda

-400

-300

-200

-100

0


$

-3

-2

-1

0

Mes

VEj VD


COMPARACIONES IDE vs IDPAs mismo, para proyectos de terminacin temprana y tarda se presentan a continuacingrficos de comparacin entre los comportamientos del IDE y el IDP

ESTIMACIONES A LA TERMIINACINAl igual que con EVM, se pueden hacer estimaciones de duracin o fecha a la terminacin(DEAT), sumando la fecha actual (HOY) a la duracin estimada para terminar (DEPT)DEPT no es ms que la duracin que se requiere para ejecutar el trabajo faltante (DFP)dividida por un factor escogidoLa DEPT se puede calcular simplemente como la DFP (Duracin Faltante Planifi- cada);como sta dividida por el IDP; o bien dividindola por el ndice de Costo-Programacin,que se calcula como: ICP = IDC x IDPEsta es la frmula recomendada

Proyecto de Terminacin Temprana

0,98

1,00

1,02

1,04

1,06

1,08

1,10


IDE IDP

Proyecto de Terminacin Tarda

0,7

0,8

0,9

1,0


IDE IDP

IDPDGDP

IDPDFPDEPT 2


Duracin Estimada a la Terminacin: Depender de la opcin de clculo de DEPT

IDPDGDPHOYDEAT

Variacin de la fecha de terminacin: VFT = FET DEAT = DP DEATAhora las estimaciones de la fecha de terminacin s se basan en indicadores de tiempoy, de acuerdo a los estudios realizados a la fecha, son confiablesFalta calcular el IDPPT (ndice de Desempeo de Programacin para Terminar), querepresenta el valor del ndice de desempeo de la programacin que se requiere paraterminar el proyecto a tiempo:

EJERCICIOSA continuacin se presentan tablas a medio llenar para que los participantes lascompleten con los indicadores de duracin-programacin que se indican:

DG; VD; IDP; DEPT; DEAT; VFT; IDPPTLas tablas son similares a las originales de donde se obtuvieron las grficas deindicadores antes mostradas para los proyectos de terminacin temprana y tarda

HOYDPDGDPIDPPT

PERODO 1 2 3 4 5VP 515 1475 2435 2760 2823VG 530 1525 2500 2823VEj 15IDE 1.03DG 1.02VD 0.02IDP 1.02DEPT 3.90DEAT 4.90VFT 0.10IDPPT 1.00


REPORTES DEL PROYECTODe la misma manera que con los indicadores del EVM, en los reportes peridicos sepueden presentar grficos de la evolucin de los indicadores de desempeo de laprogramacin:

Para la Variacin de Duracin Para los ndices de Desempeo de Programacin Para la Duracin Estimada a la Terminacin

Para las Variaciones de Duracin y de la Fecha de Terminacin

PERODO 1 2 3 4 5 6VP 515 1475 2435 2760 2823 2823VG 470 1315 2275 2425 2555 2823VEj -45 -335IDE 0.91 0.88DG 0.91 2.99VD -0.09 -1.01IDP 0.91 0.75DEPT 4.49 2.68DEAT 5.49 6.68VFT -0.49 -1.68IDPPT 1.02 2.01

PERODO 1 2 3 4 5 6VP 515 1475 2435 2761 2823 2823VG 550 1560 2435 2550 2700 2823VEj 35 -211IDE 1.07 0.92DG 1.04 3.35VD 0.04 -0.65IDP 1.04 0.84DEPT 3.81 1.96DEAT 4.81 5.96VFT 0.19 -0.96IDPPT 0.99 1.65

0

4 2

-2-4

VD, VFT

T

BuenaPobre


Para el ndice de Desempeo de Programacin

Para el ndice de Desempeo de Programacin para Terminar

Para la Duracin (Fecha) Estimada a la Terminacin

1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

IDP, IDPPT

1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

IDP, IDPPT

1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

IDP, IDPPT

1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

IDP, IDPPTIDPPT

Pobre

Bueno1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

IDP, IDPPT

1

1,2 1,1

0,9 0,8

BuenoPobre

T

IDP, IDPPTIDPPT

Pobre

Bueno

DP

>> DP >DP

< DP


EXTENSIN DEL MTODO DEL VALOR GANADOComo se ha visto hasta ahora, toda la metodologa de la Duracin Ganada se fundamentaen los mismos conceptos del EVM: es una extensin de sta. No en vano, KymHenderson (PMI, Australia) ha llamado a la DG (PG) una extensin de avancesensacional del EVM

FORMULARIO RESUMEN DE LA DGDG = N + (VGHOY VPN) / (VPN+1 VPN)VD = DG HOYIDP = DG / HOYICP = IDC x IDPDFP = FET DG = DP DGDEPT = DFP / IDPDEAT = HOY + (DP DG) / IDPVFT = FET DEAT = DP DEATIDPPT = (DP DG) / (DP HOY)

TERMINOLOGAPara facilitar la lectura de bibliografa especializada, se presenta a continuacin laequivalencia entre la terminologa utilizada en la misma y la presentada aqu. Esta ltimano es oficial y ha pretendido el uso de acrnimos fciles de recordar en nuestro idioma.Sin embargo, normalmente aun en castellano, a veces se usa la terminologaanglosajona.

Duracin Ganada (DG): Programacin Ganada (PG), Earned Schedule (ES) Valor Ganado (VG): Earned Value (EV) Valor Planificado (VP): Planned Value (PV) HOY: Actual Time o Duration (AT o AD) Variacin de Duracin (VD): Schedule Variance, time [SV(t)] ndice de Desempeo de Programacin (IDP): Schedule Performance Index, time

[SPI(t)] ndice de Costo-Programacin (ICP): Schedule-Cost Index, time [SCI(t)] Duracin Faltante Planificada (DFP): Planned Duration of Work Remaining

(PDWR) Duracin Estimada a la Terminacin (DEAT): Estimate at Completion, time o

Estimated Duration at Completion ([EAC(t)]


ndice de Desempeo de Programacin para Terminar (IDPPT): To CompleteSchedule Performance Index, time [TCSPI(t)]

Una vez desarrollada la tcnica de la Duracin (Programacin) Ganada, se han hechopropuestas para cambiar la terminologa anglosajona para las Variaciones de Ejecucin, asaber:

Para Costo: SV($) y SPI($) Para Duracin (Programacin) o Tiempo: SV(t) y SPI(t)

EJERCICIOPara el Proyecto Ejemplo que se resolvi mediante la aplicacin de la metodologa delValor Ganado, calclense los valores de los indicadores de duracin-programacin, paralos meses 4, 8 y 13 (E = 50% y E = 75%)

DG, VD, IDP, DEPT, DEAT, VFT e IDPPT

02 Evaluación Del Desempeño

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