02 Guias Manejo Proceso Control Gestion

Modelo Académico de Calidad para la Competitividad MPCG-00 1/50

I. Guía Pedagógica del MóduloManejo del proceso de control de gestión


Guía Pedagógica y de Evaluación del Módulo: Manejo del proceso de control de gestión

Contenido Pág.

I. Guía pedagógica

1. Descripción 3

2. Datos de identificación de la norma 4

3. Generalidades pedagógicas 5

4. Enfoque del módulo 14

5. Orientaciones didácticas y estrategias de aprendizaje por unidad 15

6. Prácticas/ejercicios/problemas/actividades 20

II. Guía de evaluación 38

7. Descripción 38

8. Tabla de ponderación 43

9. Materiales para el desarrollo de actividades de evaluación 44

10. Matriz de valoración o rúbrica 45



1. Descripción

La Guía Pedagógica es un documento que integra elementos técnico-metodológicos planteados de acuerdo con los principios y lineamientos del Modelo Académico de Calidad para la Competitividad del Conalep para orientar la práctica educativa del Prestador de Servicios Profesionales (PSP) en el desarrollo de competencias previstas en los programas de estudio.

La finalidad que tiene esta guía es facilitar el aprendizaje de los alumnos, encauzar sus acciones y reflexiones y proporcionar situaciones en las que desarrollará las competencias. El PSP debe asumir conscientemente un rol que facilite el proceso de aprendizaje, proponiendo y cuidando un encuadre que favorezca un ambiente seguro en el que los alumnos puedan aprender, tomar riesgos, equivocarse extrayendo de sus errores lecciones significativas, apoyarse mutuamente, establecer relaciones positivas y de confianza, crear relaciones significativas con adultos a quienes respetan no por su estatus como tal, sino como personas cuyo ejemplo, cercanía y apoyo emocional es valioso.

Es necesario destacar que el desarrollo de la competencia se concreta en el aula, ya que formar con un enfoque en competencias significa crear experiencias de aprendizaje para que los alumnos adquieran la capacidad de movilizar, de forma integral, recursos que se consideran indispensables para saber resolver problemas en diversas situaciones o contextos, e involucran las dimensiones cognitiva, afectiva y psicomotora; por ello, los programas de estudio, describen las competencias a desarrollar, entendiéndolas como la combinación integrada de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permiten el logro de un desempeño eficiente, autónomo, flexible y responsable del individuo en situaciones específicas y en un contexto dado. En consecuencia, la competencia implica la comprensión y transferencia de los conocimientos a situaciones de la vida real; ello exige relacionar, integrar, interpretar, inventar, aplicar y transferir los saberes a la resolución de problemas. Esto significa que el contenido, los medios de enseñanza, las estrategias de aprendizaje, las formas de organización de la clase y la evaluación se estructuran en función de la competencia a formar; es decir, el énfasis en la proyección curricular está en lo que los alumnos tienen que aprender, en las formas en cómo lo hacen y en su aplicación a situaciones de la vida cotidiana y profesional.

Considerando que el alumno está en el centro del proceso formativo, se busca acercarle elementos de apoyo que le muestren qué competencias va a desarrollar, cómo hacerlo y la forma en que se le evaluará. Es decir, mediante la guía pedagógica el alumno podrá autogestionar su aprendizaje a través del uso de estrategias flexibles y apropiadas que se transfieran y adopten a nuevas situaciones y contextos e ir dando seguimiento a sus avances a través de una autoevaluación constante, como base para mejorar en el logro y desarrollo de las competencias indispensables para un crecimiento académico y personal.


2. Datos de Identificación de la Norma

Título:

Unidad (es) de competencia laboral: 1.

Código: Nivel de competencia:



3. Generalidades Pedagógicas

Con el propósito de difundir los criterios a considerar en la instrumentación de la presente guía entre los docentes y personal académico de planteles y Colegios Estatales, se describen algunas consideraciones respecto al desarrollo e intención de las competencias expresadas en los módulos correspondientes a la formación básica, propedéutica y profesional.

Los principios asociados a la concepción constructivista del aprendizaje mantienen una estrecha relación con los de la educación basada en competencias, la cual se ha concebido en el Colegio como el enfoque idóneo para orientar la formación ocupacional de los futuros profesionales técnicos y profesionales técnicos bachiller. Este enfoque constituye una de las opciones más viables para lograr la vinculación entre la educación y el sector productivo de bienes y servicios.

En los programas de estudio se proponen una serie de contenidos que se considera conveniente abordar para obtener los Resultados de Aprendizaje establecidos; sin embargo, se busca que este planteamiento le dé al prestador de servicios profesionales la posibilidad de desarrollarlos con mayor libertad y creatividad.

En este sentido, se debe considerar que el papel que juegan el alumno y el prestador de servicios profesionales en el marco del Modelo Académico de Calidad para la Competitividad tenga, entre otras, las siguientes características:

EEll aalluummnnoo:: EEll pprreessttaaddoorr ddee sseerrvviicciiooss pprrooffeessiioonnaalleess:: Mejora su capacidad para resolver problemas.

Aprende a trabajar en grupo y comunica sus ideas.

Aprende a buscar información y a procesarla.

Construye su conocimiento.

Adopta una posición crítica y autónoma.

Realiza los procesos de autoevaluación y coevaluación.

Organiza su formación continua a lo largo de su trayectoria profesional

Domina y estructura los saberes para facilitar experiencias de aprendizaje significativo

Planifica los procesos de enseñanza y de aprendizaje atendiendo al enfoque por competencias, y los ubica en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios

Lleva a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa e innovadora a su contexto institucional Evalúa los procesos de enseñanza y de aprendizaje con un enfoque formativo Construye ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo Contribuye a la generación de un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de los estudiantes

Participa en los proyectos de mejora continua de su escuela y apoya la gestión institucional



En esta etapa se requiere una mejor y mayor organización académica que apoye en forma relativa la actividad del alumno, que en este caso es mucho mayor que la del PSP; lo que no quiere decir que su labor sea menos importante. El PSP en lugar de transmitir vertical y unidireccionalmente los conocimientos, es un mediador del aprendizaje, ya que:

• Planea y diseña experiencias y actividades necesarias para la adquisición de las competencias previstas. Asimismo, define los ambientes de aprendizaje, espacios y recursos adecuados para su logro.

• Proporciona oportunidades de aprendizaje a los estudiantes apoyándose en metodologías y estrategias didácticas pertinentes a los Resultados de Aprendizaje.

• Ayuda también al alumno a asumir un rol más comprometido con su propio proceso, invitándole a tomar decisiones.

• Facilita el aprender a pensar, fomentando un nivel más profundo de conocimiento.

• Ayuda en la creación y desarrollo de grupos colaborativos entre los alumnos.

• Guía permanentemente a los alumnos.

• Motiva al alumno a poner en práctica sus ideas, animándole en sus exploraciones y proyectos.

Considerando la importancia de que el PSP planee y despliegue con libertad su experiencia y creatividad para el desarrollo de las competencias consideradas en los programas de estudio y especificadas en los Resultados de Aprendizaje, en las competencias de las Unidades de Aprendizaje, así como en la competencia del módulo; podrá proponer y utilizar todas las estrategias didácticas que considere necesarias para el logro de estos fines educativos, con la recomendación de que fomente, preferentemente, las estrategias y técnicas didácticas que se describen en este apartado.

Al respecto, entenderemos como estrategias didácticas los planes y actividades orientados a un desempeño exitoso de los resultados de aprendizaje, que incluyen estrategias de enseñanza, estrategias de aprendizaje, métodos y técnicas didácticas, así como, acciones paralelas o alternativas que el PSP y los alumnos realizarán para obtener y verificar el logro de la competencia; bajo este tenor, la autoevaluación debe ser considerada también como una estrategia por excelencia para educar al alumno en la responsabilidad y para que aprenda a valorar, criticar y reflexionar sobre el proceso de enseñanza y su aprendizaje individual.

Es así como la selección de estas estrategias debe orientarse hacia un enfoque constructivista del conocimiento y estar dirigidas a que los alumnos observen y estudien su entorno, con el fin de generar nuevos conocimientos en contextos reales y el desarrollo de las capacidades reflexivas y críticas de los alumnos.

Desde esta perspectiva, a continuación se describen brevemente los tipos de aprendizaje que guiarán el diseño de las estrategias y las técnicas que deberán emplearse para el desarrollo de las mismas:



TTIIPPOOSS DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEESS..

Significativo

Se fundamenta en una concepción constructivista del aprendizaje, la cual se nutre de diversas concepciones asociadas al cognoscitivismo, como la teoría psicogenética de Jean Piaget, el enfoque sociocultural de Vygotsky y la teoría del aprendizaje significativo de Ausubel.

Dicha concepción sostiene que el ser humano tiene la disposición de aprender verdaderamente sólo aquello a lo que le encuentra sentido en virtud de que está vinculado con su entorno o con sus conocimientos previos. Con respecto al comportamiento del alumno, se espera que sean capaces de desarrollar aprendizajes significativos, en una amplia gama de situaciones y circunstancias, lo cual equivale a “aprender a aprender”, ya que de ello depende la construcción del conocimiento.

Colaborativo.

El aprendizaje colaborativo puede definirse como el conjunto de métodos de instrucción o entrenamiento para uso en grupos, así como de estrategias para propiciar el desarrollo de habilidades mixtas (aprendizaje y desarrollo personal y social). En el aprendizaje colaborativo cada miembro del grupo es responsable de su propio aprendizaje, así como del de los restantes miembros del grupo (Johnson, 1993.)

Más que una técnica, el aprendizaje colaborativo es considerado una filosofía de interacción y una forma personal de trabajo, que implica el manejo de aspectos tales como el respeto a las contribuciones y capacidades individuales de los miembros del grupo (Maldonado Pérez, 2007). Lo que lo distingue de otro tipo de situaciones grupales, es el desarrollo de la interdependencia positiva entre los alumnos, es decir, de una toma de conciencia de que sólo es posible lograr las metas individuales de aprendizaje si los demás compañeros del grupo también logran las suyas.

El aprendizaje colaborativo surge a través de transacciones entre los alumnos, o entre el docente y los alumnos, en un proceso en el cual cambia la responsabilidad del aprendizaje, del docente como experto, al alumno, y asume que el docente es también un sujeto que aprende. Lo más importante en la formación de grupos de trabajo colaborativo es vigilar que los elementos básicos estén claramente estructurados en cada sesión de trabajo. Sólo de esta manera se puede lograr que se produzca, tanto el esfuerzo colaborativo en el grupo, como una estrecha relación entre la colaboración y los resultados (Johnson & F. Johnson, 1997).

Los elementos básicos que deben estar presentes en los grupos de trabajo colaborativo para que éste sea efectivo son:

• la interdependencia positiva.

• la responsabilidad individual.



• la interacción promotora.

• el uso apropiado de destrezas sociales.

• el procesamiento del grupo.

Asimismo, el trabajo colaborativo se caracteriza principalmente por lo siguiente:

• Se desarrolla mediante acciones de cooperación, responsabilidad, respeto y comunicación, en forma sistemática, entre los integrantes del grupo y subgrupos.

• Va más allá que sólo el simple trabajo en equipo por parte de los alumnos. Básicamente se puede orientar a que los alumnos intercambien información y trabajen en tareas hasta que todos sus miembros las han entendido y terminado, aprendiendo a través de la colaboración.

• Se distingue por el desarrollo de una interdependencia positiva entre los alumnos, en donde se tome conciencia de que sólo es posible lograr las metas individuales de aprendizaje si los demás compañeros del grupo también logran las suyas.

• Aunque en esencia esta estrategia promueve la actividad en pequeños grupos de trabajo, se debe cuidar en el planteamiento de las actividades que cada integrante obtenga una evidencia personal para poder integrarla a su portafolio de evidencias.

Aprendizaje Basado en Problemas.

Consiste en la presentación de situaciones reales o simuladas que requieren la aplicación del conocimiento, en las cuales el alumno debe analizar la situación y elegir o construir una o varias alternativas para su solución (Díaz Barriga Arceo, 2003). Es importante aplicar esta estrategia ya que las competencias se adquieren en el proceso de solución de problemas y en este sentido, el alumno aprende a solucionarlos cuando se enfrenta a problemas de su vida cotidiana, a problemas vinculados con sus vivencias dentro del Colegio o con la profesión. Asimismo, el alumno se apropia de los conocimientos, habilidades y normas de comportamiento que le permiten la aplicación creativa a nuevas situaciones sociales, profesionales o de aprendizaje, por lo que:

• Se puede trabajar en forma individual o de grupos pequeños de alumnos que se reúnen a analizar y a resolver un problema seleccionado o diseñado especialmente para el logro de ciertos resultados de aprendizaje.

• Se debe presentar primero el problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la información necesaria y finalmente se regresa al problema con una solución o se identifican problemas nuevos y se repite el ciclo.

• Los problemas deben estar diseñados para motivar la búsqueda independiente de la información a través de todos los medios disponibles para el alumno y además generar discusión o controversia en el grupo.

• El mismo diseño del problema debe estimular que los alumnos utilicen los aprendizajes previamente adquiridos.



• El diseño del problema debe comprometer el interés de los alumnos para examinar de manera profunda los conceptos y objetivos que se quieren aprender.

• El problema debe estar en relación con los objetivos del programa de estudio y con problemas o situaciones de la vida diaria para que los alumnos encuentren mayor sentido en el trabajo que realizan.

• Los problemas deben llevar a los alumnos a tomar decisiones o hacer juicios basados en hechos, información lógica y fundamentada, y obligarlos a justificar sus decisiones y razonamientos.

• Se debe centrar en el alumno y no en el PSP.

TTÉÉCCNNIICCAASS Método de proyectos.

Es una técnica didáctica que incluye actividades que pueden requerir que los alumnos investiguen, construyan y analicen información que coincida con los objetivos específicos de una tarea determinada en la que se organizan actividades desde una perspectiva experiencial, donde el alumno aprende a través de la práctica personal, activa y directa con el propósito de aclarar, reforzar y construir aprendizajes (Intel Educación).

Para definir proyectos efectivos se debe considerar principalmente que:

• Los alumnos son el centro del proceso de aprendizaje.

• Los proyectos se enfocan en resultados de aprendizaje acordes con los programas de estudio.

• Las preguntas orientadoras conducen la ejecución de los proyectos.

• Los proyectos involucran múltiples tipos de evaluaciones continuas.

• El proyecto tiene conexiones con el mundo real.

• Los alumnos demuestran conocimiento a través de un producto o desempeño.

• La tecnología apoya y mejora el aprendizaje de los alumnos.

• Las destrezas de pensamiento son integrales al proyecto.

Para el presente módulo se hacen las siguientes recomendaciones:

• Integrar varios módulos mediante el método de proyectos, lo cual es ideal para desarrollar un trabajo colaborativo.

• En el planteamiento del proyecto, cuidar los siguientes aspectos:



Establecer el alcance y la complejidad.

Determinar las metas.

Definir la duración.

Determinar los recursos y apoyos.

Establecer preguntas guía. Las preguntas guía conducen a los alumnos hacia el logro de los objetivos del proyecto. La cantidad de preguntas guía es proporcional a la complejidad del proyecto.

Calendarizar y organizar las actividades y productos preeliminares y definitivos necesarias para dar cumplimiento al proyecto.

• Las actividades deben ayudar a responsabilizar a los alumnos de su propio aprendizaje y a aplicar competencias adquiridas en el salón de clase en proyectos reales, cuyo planteamiento se basa en un problema real e involucra distintas áreas.

• El proyecto debe implicar que los alumnos participen en un proceso de investigación, en el que utilicen diferentes estrategias de estudio; puedan participar en el proceso de planificación del propio aprendizaje y les ayude a ser flexibles, reconocer al "otro" y comprender su propio entorno personal y cultural. Así entonces se debe favorecer el desarrollo de estrategias de indagación, interpretación y presentación del proceso seguido.

• De acuerdo a algunos teóricos, mediante el método de proyectos los alumnos buscan soluciones a problemas no convencionales, cuando llevan a la práctica el hacer y depurar preguntas, debatir ideas, hacer predicciones, diseñar planes y/o experimentos, recolectar y analizar datos, establecer conclusiones, comunicar sus ideas y descubrimientos a otros, hacer nuevas preguntas, crear artefactos o propuestas muy concretas de orden social, científico, ambiental, etc.

• En la gran mayoría de los casos los proyectos se llevan a cabo fuera del salón de clase y, dependiendo de la orientación del proyecto, en muchos de los casos pueden interactuar con sus comunidades o permitirle un contacto directo con las fuentes de información necesarias para el planteamiento de su trabajo. Estas experiencias en las que se ven involucrados hacen que aprendan a manejar y usar los recursos de los que disponen como el tiempo y los materiales.

• Como medio de evaluación se recomienda que todos los proyectos tengan una o más presentaciones del avance para evaluar resultados relacionados con el proyecto.

• Para conocer acerca del progreso de un proyecto se puede:

Pedir reportes del progreso.

Presentaciones de avance,

Monitorear el trabajo individual o en grupos.

Solicitar una bitácora en relación con cada proyecto.

Calendarizar sesiones semanales de reflexión sobre avances en función de la revisión del plan de proyecto.



Estudio de casos.

El estudio de casos es una técnica de enseñanza en la que los alumnos aprenden sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real, y se permiten así, construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno. Esta técnica se basa en la participación activa y en procesos colaborativos y democráticos de discusión de la situación reflejada en el caso, por lo que:

• Se deben representar situaciones problemáticas diversas de la vida para que se estudien y analicen.

• Se pretende que los alumnos generen soluciones validas para los posibles problemas de carácter complejo que se presenten en la realidad futura.

• Se deben proponer datos concretos para reflexionar, analizar y discutir en grupo y encontrar posibles alternativas para la solución del problema planteado. Guiar al alumno en la generación de alternativas de solución, le permite desarrollar la habilidad creativa, la capacidad de innovación y representa un recurso para conectar la teoría a la práctica real.

• Debe permitir reflexionar y contrastar las propias conclusiones con las de otros, aceptarlas y expresar sugerencias.

El estudio de casos es pertinente usarlo cuando se pretende:

• Analizar un problema.

• Determinar un método de análisis.

• Adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de acción.

• Tomar decisiones.

Algunos teóricos plantean las siguientes fases para el estudio de un caso:

• Fase preliminar: Presentación del caso a los participantes

• Fase de eclosión: "Explosión" de opiniones, impresiones, juicios, posibles alternativas, etc., por parte de los participantes.

• Fase de análisis: En esta fase es preciso llegar hasta la determinación de aquellos hechos que son significativos. Se concluye esta fase cuando se ha conseguido una síntesis aceptada por todos los miembros del grupo.

• Fase de conceptualización: Es la formulación de conceptos o de principios concretos de acción, aplicables en el caso actual y que permiten ser utilizados o transferidos en una situación parecida.



Interrogación.

Consiste en llevar a los alumnos a la discusión y al análisis de situaciones o información, con base en preguntas planteadas y formuladas por el PSP o por los mismos alumnos, con el fin de explorar las capacidades del pensamiento al activar sus procesos cognitivos; se recomienda integrar esta técnica de manera sistemática y continua a las anteriormente descritas y al abordar cualquier tema del programa de estudio.

Participativo-vivenciales.

Son un conjunto de elementos didácticos, sobre todo los que exigen un grado considerable de involucramiento y participación de todos los miembros del grupo y que sólo tienen como límite el grado de imaginación y creatividad del facilitador.

Los ejercicios vivenciales son una alternativa para llevar a cabo el proceso enseñanza-aprendizaje, no sólo porque facilitan la transmisión de conocimientos, sino porque además permiten identificar y fomentar aspectos de liderazgo, motivación, interacción y comunicación del grupo, etc., los cuales son de vital importancia para la organización, desarrollo y control de un grupo de aprendizaje.

Los ejercicios vivenciales resultan ser una situación planeada y estructurada de tal manera que representan una experiencia muy atractiva, divertida y hasta emocionante. El juego significa apartarse, salirse de lo rutinario y monótono, para asumir un papel o personaje a través del cual el individuo pueda manifestar lo que verdaderamente es o quisiera ser sin temor a la crítica, al rechazo o al ridículo.

El desarrollo de estas experiencias se encuentra determinado por los conocimientos, habilidades y actitudes que el grupo requiera revisar o analizar y por sus propias vivencias y necesidades personales.

El módulo de Comunicación empresarial, a través de las dos unidades de aprendizaje que lo componen, debe generar en el alumno, conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan distinguir formas de comunicación acorde con las actividades de la organización, identificar las barreras en el proceso de comunicación organizacional, así como transmitir información a las áreas de una empresa, utilizando medios de comunicación oral y las Tecnologías de la Información y la Comunicación.



El asistente directivo debe ser capaz de transmitir información en las diferentes áreas de una unidad organizacional por medio de canales de comunicación tanto orales como escritos, coordinando la realización de actividades administrativas mediante métodos de comunicación que logren hacer más eficiente una empresa.

Dado que la colaboración entre el personal de cada área es compleja, es indispensable la comunicación empresarial ya que el trabajo de un área afecta la continuidad del trabajo de las demás áreas y el transmitir oportuna y eficazmente información requiere una constante mejora en la coordinación por lo que es indispensable desarrollar en el alumno competencias genéricas que refuercen la formación tecnológica y científica, los prepare para comprender los procesos productivos en los que está involucrado para enriquecerlos, transformarlos, resolver problemas, tomar decisiones y se desempeñen en diferentes ambientes laborales,

El promover el trabajo individual, en el presente módulo, contribuye al desarrollo de competencias genéricas que les permiten comprender el mundo e influir en el así como capacitarlos para continuar aprendiendo de forma autónoma a lo largo de sus vidas, dialoguen y aprendan de personas con distintos puntos de vista y tradiciones culturales mediante la ubicación de sus propias circunstancias en un contexto más amplio, con una actitud creadora, crítica, responsable y propositiva; de la misma manera, fomenten el trabajo en equipo, el desarrollo pleno de su potencial en los ámbitos profesional y personal y la convivencia de manera armónica con el medio ambiente y la sociedad que tengan aplicaciones a lo lago de la vida. Para lo cual se fomentaran la interacción constante y la observación a fin de supervisar las habilidades de comunicación que vayan adquiriendo los alumnos.

El módulo de Comunicación empresarial hace énfasis en aspectos teóricos y prácticos de cómo entenderse para sentar las bases para la colaboración interna y externa, en escuchar, informar, generar canales abiertos y transmitir ideas en forma adecuada para fomentar la cooperación y la calidad de las relaciones interpersonales de actuación profesional y personal ,para lo cual durante las sesiones de todo el semestre se realizarán actividades para desarrollar habilidades de comunicación como la asistencia a videoconferencias, realización de periódicos murales, dramatizaciones y técnicas como: trabajo individual y en equipo, preguntas a un sector de alumnos, lluvia de ideas, además de despertar el interés y la curiosidad en los alumnos propiciar la comprensión de los contenidos programáticos con videos, noticias actuales sobre el tema, mencionando ejemplos o haciendo preguntas de la vida real relacionadas al tema en cuestión.

Las orientaciones didácticas de módulo de Comunicación empresarial dirigidas al PSP y las estrategias de aprendizaje, dirigidas al alumno, indican la realización de actividades de acuerdo con los diferentes contenidos del programa de estudio tomando en cuenta competencias transversales, profesionales y genéricas que favorezcan al aprendizaje significativo, así como la formación personal y profesional de los alumnos.



En el módulo de Manejo del proceso de control de gestión, de las carreras de Profesional Técnico y Profesional Técnico-Bachiller en Asistente Directivo, se generan las competencias para aplicar diversos controles que hacen las organizaciones para lograr sus objetivos. En la primera unidad destacamos el manejo de instrumentos y herramientas del control de gestión, mientras que en la segunda unidad se subrayan los criterios de planeación y evaluación enfocados al control.

El asistente directivo debe ser capaz de utilizar una serie de herramientas concretas para determinar objetivos que se puedan medir y evaluar los resultados obtenidos en un periodo determinado, utilizando para ello parámetros preestablecidos con objeto de realizar las correcciones pertinentes, lo que apoya el desarrollo personal y profesional del alumno, en tanto cumple con la función administrativa de control y con tareas recurrentemente usadas en el mundo empresarial actual para asegurar que los resultados organizacionales concuerden con los objetivos establecidos, detectando posibles desviaciones entre las metas planeadas, contribuyendo así al mejoramiento de los procesos de planeación y evaluación.

La aplicación del proceso de control de gestión debe ser oportuno, eficiente y eficaz basado en principios o elementos que rigen el control administrativo. Para que realmente funcione, cada empresa debe diseñar su propio sistema según sus necesidades y recursos por lo que es indispensable desarrollar en el alumno competencias genéricas para la toma de decisiones y puesta en marcha de planes de acción, igual para elegir alternativas con base en criterios sustentados y en el marco de un proyecto de vida personal., Complementariamente se pide al estudiante seguir instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cómo cada uno de los pasos a seguir contribuye al alcance de un objetivo, en ese sentido se trabaja para ordenar información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones también se aprende a escuchar, interpretar y emitir mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados, paralelamente se promueve el manejo de tecnologías de información y comunicación para obtener datos importantes y expresar ideas, elegir las fuentes de información mas relevantes para un propósito especifico de acuerdo a su relevancia y confiabilidad, de tal manera que se puedan evaluar argumentos y opiniones e identificar prejuicios y falacias,. A la vez, la adquisición de las competencias genéricas permite participar y colaborar de manera efectiva en equipos diversos, privilegiando el dialogo como mecanismo para la solución de conflictos, también ayudan a advertir fenómenos que se desarrollan en los ámbitos local, nacional e internacional que ocurren dentro de un contexto global interdependiente y articulan saberes de diversos campos, obligando a establecer relaciones entre los propios estudiantes y su vida cotidiana.

El módulo de Manejo del proceso de control de gestión encauza los aspectos teóricos y prácticos de la planeación estratégica y su relación con el control, describiendo las etapas y , enfoques, implícitos en la aplicación de instrumentos técnico-administrativos, en la elaboración de herramientas de control de gestión y en los procesos inmersos en la toma de decisiones, para lo cual durante las sesiones del semestre se sugieren técnicas de resumen, cuadros sinópticos, mapas conceptuales, graficas, diagramas, tablas comparativas, búsqueda e interpretación de información y lecturas criticas, casos prácticos, trabajo individual y en equipo, realización de fichas de trabajo, rotafolios, formatos y tablas.

Las orientaciones didácticas del Manejo del proceso de control de gestión dirigidas al PSP, junto con las estrategias de aprendizaje, dirigidas al alumno, indican la realización de actividades de acuerdo con los diferentes contenidos del programa de estudio toman en cuenta competencias transversales, profesionales y genéricas que favorecen el aprendizaje significativo, así como la formación personal y profesional de los alumnos.

4. Enfoque del Módulo



5. Orientaciones didácticas y estrategias de aprendizaje por unidad

Unidad I Manejo de instrumentos y herramientas del control de gestión

Orientaciones Didácticas

La primera unidad aborda los conceptos, etapas, importancia y enfoques del control de gestión destacando los aspectos preventivos, y correctivos en los ejercicios propuestos, así como su relación con los instrumentos y herramientas técnico-administrativas para medir el desempeño de los objetivos de una empresa, para generar en los alumnos habilidades relacionadas con el control de gestión en el entorno de la empresa. Para lo cual se sugiere lo siguiente:

• Propicia la articulación de los contenidos programáticos de Manejo del proceso de control de gestión con los conocimientos previos de los módulos de organización de empresas, manejo del proceso administrativo, control de documentación, así como la elaboración de documentación personal y administrativa y operación de sistemas que integran parte de la formación profesional así como de módulos de formación básica.

• Retroalimenta sobre los conocimientos previos: al módulo Manejo del proceso administrativo, retoma los temas de planeación y control, respecto de los cuales versará el presente módulo.

• Induce temas a tratar, pasa videos o documentales, lee noticias de control de gestión o problemáticas de las empresas por no contar con un sistema de control.

• Expone de forma deductiva los conceptos clásicos y modernos del control de gestión.

• Realiza una lectura crítica y expone de manera concisa la importancia del control de gestión en una empresa.

• Expone de forma heurística la relación entre la planeación y el control simultáneamente ya que son complementarios entre ellos dentro de la empresa.

• Lleva a cabo la identificación de enfoques del control de gestión, ejemplificando y tomando en cuenta las diversas aplicaciones en las áreas de la empresa de acuerdo a las actividades de las mismas.

• Hace énfasis en la aplicación simultánea de los instrumentos técnico-administrativos y en las herramientas para el control de gestión ya que tienen muy diversas aplicaciones y sus alcances dependen de los objetivos del sistema de control organizacional de que se trate.

• Indica a los alumnos que realicen una investigación en internet, o en una empresa, o de un manual de procedimientos, para familiarizarlos con el entorno actual de su campo laboral, respecto a los temas en cuestión al módulo.

• Realiza exposición demostrativa con material didáctico, que mejor convenga a la clase de los diagramas de líneas y de Gantt, red PERT, cuadros de mando y presupuestos.



• Solicita a las Oficinas Generales del CONALEP a la Coordinación de Comunicaciones y Subdirección de Desarrollo y Producción de T.V el Formato VHS-78 CYA ¿Qué es Benchmarking?

• Señala el objeto de cada ejercicio, explicando y relacionando el tema correspondiente.

• Lleva a cabo las estrategias de aprendizaje, actividades, ejercicios y prácticas, que correspondan, antes de realizar las actividades de evaluación de cada resultado de aprendizaje.

• Realizar las actividades, ejercicios o prácticas de forma aislada o relacionarlas en un solo proyecto de acuerdo al programa. En la presente guía las dinámicas se elaboraron de forma secuencial de acuerdo a los contenidos, lo que facilita la realización de un proyecto.

• Realizar otras actividades, ejercicios o prácticas que crea convenientes para que se comprendan los temas, tomando como ejemplo las que en la presente guía se proponen, en el entendido de la diversidad de actividades de las diferentes áreas de una empresa.

• Sugiere a los alumnos que copien los formatos de las actividades, ejercicios o prácticas y los amplíen como consideren necesario.

• Solicita a los alumnos que fotocopien los formatos de las actividades, ejercicios o prácticas anticipar los temas en cuestión, trabajar en aula o fuera de ella y puedan llevar a cabo la retroalimentación correspondiente en clase.

• Ejemplifica los problemas en el aprendizaje y rendimiento académico que genera faltar a clases

• Al final de las sesiones o clases retroalimenta a los alumnos con los conceptos, actitudes y habilidades adquiridas anotando conclusiones grupales sobre el tema en cuestión.

Estrategias de Aprendizaje Recursos Académicos

• Anotar por equipos en hojas de rotafolio las diferencias entre los conceptos clásicos y modernos del control de gestión.

• Realizar la Actividad 1: “Identificación de la importancia del control de gestión”

• Escribe en fichas de trabajo la relación entre la planeación y el control.

• Realiza un cuadro sinóptico de los enfoques del control de gestión.

• Realiza lo siguiente:

− Ejercicio 2: “Identificación de los enfoques del control de gestión”

− Ejercicio 3: “ Resolver caso practico de enfoque preventivo y correctivo del control de gestión”

• Realizar la actividad de evaluación 1.1.1

• Elabora de forma individual un resumen de los conceptos de organigramas, inventarios de recursos, estados financieros, manuales de: organización, de políticas y de

• Koontz Weihrich Heinz, Harold. Administración una perspectiva Global. Onceava Edición, México, Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A de C.V., 2007

• Chiavenato, Idalberto. Administración Proceso Administrativo. Tercera Edición, Colombia, Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana, 2000.

• Hampton David R. Administración. Tercera Edición, U.S.A., Editorial Mc. Graw Hill Interamericana de México, S.A de C.V., 2001.


• Koontz Weihrich Heinz, Harold. Elementos de la Administración, Un Enfoque Internacional. Séptima Edición, México, Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A de C.V., 2001



procedimientos.

• Realiza lo siguiente

− Práctica 4: “Utilidad estándar y elaboración de diagramas de barras o de Gantt de control de manual de procedimientos”

• Investiga en Internet o en una empresa de su localidad un manual de procedimientos y elabora una grafica de Gantt.

− Práctica 5: “Utilidad estándar y elaboración de una red PERT de control de manual de procedimientos”

• Visualiza el video ¿Qué es Benchmarking?


• Rodas Carpizo, Alejandro, Arroyo Juárez, Ma. Felicitas. Administración Básica. Cuarta Edición, México, Editorial Limusa, 2007

• Stephen P. Robbins. Administración en el mundo de hoy Pearson Educación, 1998.

• Aspectos generales de control de gestión .Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n (30/08/09)

• Conceptos de enfoques de control de gestión. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativoconcepto/

• Ejemplos de casos prácticos sobre control de gestión. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml



Unidad II Planeación y evaluación del control de gestión

Orientaciones Didácticas

La segunda unidad exámina los temas relacionados a la planeación estratégica y sus elementos de diagnóstico, análisis FODA, algunos objetivos corporativos de las áreas de ventas, finanzas, personal y producción, determinar la información necesaria para generar los indicadores o estándares de medición para la evaluación de cumplimiento de objetivos y analizar e interpretar resultados para elegir alternativas de solución y apoyar la toma de decisiones buscando la mejora continua de una empresa. Para generar conocimientos, actitudes y habilidades que se estiman necesarios en el modulo de Manejo del proceso de control de gestión, las competencias requeridas por el sector productivo se promueven por el PSP mediante las siguientes sugerencias, actividades, ejercicios, prácticas, materiales y bibliografía para organizar el trabajo ante el grupo:

• Comenta o promueve la lectura de alguna noticia actual sobre el tema en al inicio de cada clase, menciona ejemplos o hace preguntas de la vida real relacionadoas al tema en cuestión, en lugar de comenzar con una definición teórica.

• Solicita a los alumnos con anterioridad, o una clase antes, el material didáctico de hojas de rotafolio y fichas de trabajo para trabajar en clase con ellas.

• Solicita a los alumnos fotocopien las lecturas, formatos y tablas de las actividades, ejercicios o prácticas relacionados al tema en cuestión, para anticipar el trabajo en el aula o fuera de ella y puedan obtener la retroalimentación necesaria en clase.

• Retroalimenta constantemente respecto al proceso administrativo principalmente lo relativo a la planeación y el control y sus aplicaciones en las diferentes áreas de la empresa. Tomando en cuenta que el control es la última fase del proceso administrativo.

• Realiza exposición magisterial con preguntas a un sector de alumnos, sobre planeación estratégica y sus lineamientos.

• Indica a los alumnos los aspectos a considerar en un plan de control de gestión de su localidad, para que de manera alternada a las actividades, ejercicios y prácticas realicen los avances del plan, para una mejor comprensión, y evitar rezagos en las entregas o tener que realizar retroalimentaciones posteriores.

• Expone de forma inductiva los conceptos de sistemas de control y toma de decisiones.

• Lleva a cabo las estrategias de aprendizaje, actividades, ejercicios y practicas, que correspondan, antes de realizar las actividades de evaluación de cada resultado de aprendizaje.

• Ampliar los ejemplos de las actividades, ejercicios y prácticas de acuerdo a las diversas actividades que se realizan en las diferentes áreas de la empresa ya que tienen muy diversas aplicaciones y sus alcances dependen de los objetivos del sistema de control organizacional de que se trate.

• Al final de las sesiones o clases retroalimenta a los alumnos con los conceptos, actitudes y habilidades adquiridas, anotando conclusiones grupales sobre el tema en cuestión.



Estrategias de Aprendizaje Recursos Académicos

• Realiza por equipo un mapa conceptual de la planeación estratégica y sus lineamientos.

• Realizar lo siguiente:

− Ejercicio 6: “Realiza el FODA de la empresa.”

− Práctica 7: “Aplicar el proceso de control de gestión en el decremento de ventas”

− Práctica 8: “Aplicar el proceso de control de gestión de capacitación de personal”

− Práctica 9: “Aplicar el control de gestión de producción en el mantenimiento preventivo inadecuado”


• Anota en fichas de trabajo de forma individual los conceptos de sistemas de control de gestión y la toma de decisiones.


• Chiavenato, Idalberto. Administración Proceso Administrativo. Tercera Edición, Colombia, Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana, 2000.

• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Séptima Edición, Colombia, Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana, 2006.

• Hampton David R. Administración. Tercera Edición, U.S.A., Editorial Mc. Graw Hill Interamericana de México, S.A de C.V., 2001.


• Koontz Weihrich Heinz, Harold. Elementos de la Administración, Un Enfoque Internacional. Séptima Edición, México, Editorial Mc. Graw Hill Interamericana Editores, S.A de C.V., 2001

• Rodas Carpizo, Alejandro, Arroyo Juárez, Ma. Felicitas. Administración Básica. Cuarta Edición, México, Editorial Limusa, 2007

• Hill, C., Gareth, J. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Tercera Edición. Colombia: Bogotá. Año

• Información de control por áreas de una empresa: Disponible en: http://html.rincondelvago.com/control-interno.html

• Video Qué es Benchmarking?

• Cuadros de mando integral. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral (30/08/09)

• Plan estratégico. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico (30/08/09)



6. Prácticas/Ejercicios /Problemas/Actividades

Nombre del Alumno: Grupo:

Unidad de Aprendizaje 1: Manejo de instrumentos y herramientas del control de gestión

Resultado de Aprendizaje: 1.1 Identifica el proceso de control de gestión de acuerdo con sus etapas y enfoques

Actividad núm. 1: Identificación de la importancia del control de gestión. Instrucciones: Realiza la siguiente lectura en parejas y anota la importancia del control de gestión, así como las ventajas y desventajas.

“Hasta enero de 1995, Nicholas Leeson había sido solo “corredor exitoso” de 28 años en Singapur para uno de los bancos de inversiones más respetados y antiguos de Inglaterra (¡233 años!): Barings PLC. Sin embargo, a principios de 1995, en el curso de unas cuantas semanas este joven, trabajando por su cuenta, perdió más de mil millones de dólares del dinero de Brrings-casi el doble de su capital disponible- y por poco provoca la ruina de la empresa. Cómo fue capaz de hacer esto es un caso de estudio sobre lo que ocurre cuando una organización posee controles inadecuados.

Leeson empezó su carrera en Barings en 1989, en la oficina de Londres, como oficinista. Aprendió sobre derivados-un complejo producto basado en opciones fuertemente apalancadas- y utilizo su conocimiento para obtener ascensos dentro del banco de inversiones. Termino comerciando para Barings en la oficina de Singapur. Su especialidad era comprar y vender índices de futuros de acciones y opciones japoneses en los mercados de valores de Osaka y Singapur, por lo que obtenía ganancias de los diferenciales de precios entre los dos mercados. Para 1994, Leeson producía más de $30 millones en ganancias la organización. Esto puede compararse con la ganancia de $1.6 millones en 1992, el año que Leeson llegó a Singapur.

Todo marchaba sobre ruedas para Leeson hasta diciembre de 1994. Decidió apostar a que el índice japonés Nikkei no caería por debajo de los 19 000 puntos al 10 de marzo de 1995. Parecía una apuesta segura ya que la economía japonesa se estaba recuperando después de una recesión de dos años. Sin embargo, el 17 de enero de 1995 un terremoto golpeo Kobe, en Japón. El índice Nikkei cayó más del 7% en una semana. Para cubrir sus perdidas, Leeson jugo cientos de millones más del dinero de Barings, seguro de que el índice Nikkei se estabilizaría en 19 000. No sucedió así lo que provocó la perdida de mil millones de dólares.

Esta debacle pudo haberse evitado mediante controles adecuados. En una fecha tan temprana como el verano de 1994, la gerencia de Barings fue notificada por sus auditores internos de que había problemas potenciales con las operaciones de Leeson n Singapur. Los auditores se mostraban particularmente preocupados de que Leeson fuera tanto corredor como gerente, lo cual le permitía determinar sus propias transacciones. En la mayoría de los bancos, estas funciones duales han sido separadas, ya que permitir a un corredor que confirme sus propias transacciones y firme cheques facilita encubrir los riesgos. La dirección de Barings no hizo nada para corregir la situación. Confiaba en Leesson y no quería interferir en sus altamente lucrativas transacciones. Esta confianza continúo a pesar de las señales obvias de que Leeson estaba arriesgando cantidades cada vez más grandes del dinero de la empresa. Por ejemplo, sólo cuatro semanas antes del fracaso del banco, la administración tomó un préstamo de $850 millones para continuar financiando las actividades de Leeson.



La gerencia de Barings dio por sentado que Leeson cubría sus apuestas para proteger la enorme exposición de la empresa-una tambaleante suma de $29 mil millones en contratos y opciones a futuro. Sin embargo, no se cubría. Y debido a que Leeson operaba virtualmente sin supervisión y a que era responsable de determinar sus propias transacciones, los mecanismos de control que normalmente hubieran sacado a relucir los riesgos que corría brillaban por su ausencia. Como alguna vez dijera el director de transacciones de futuros de Barclays Bank PLC acerca de las actividades de Leeson: “Usted no puede detener a alguien que se esta volviendo loco, pero si puede tener un sistema para atraparlo en 24 horas” Por desgracia para Barings , este banco no tenia dicho sistema en su oficina de Singapur.

Como el caso de Baring ilustra vívidamente, los controles inadecuados pueden destruir literalmente una organización. Sin importar el esfuerzo que haya realizado la gerencia al pensar y analizar el desarrollo de sus planes, no hay garantía de que la gente en la organización los este llevando a cabo de manera adecuada. Por ejemplo, los objetivos dan a la gente una dirección especifica. No obstante, el solo hecho de establecer objetivos o hacer que los subordinados los acepten no garantiza que se realizaran las acciones necesarias. El gerente efectivo, por tanto, necesita hacer un seguimiento para cerciorarse de que las acciones que se suponen otros deben realizar y los objetivos que se supone que deben lograrse, de hecho se están llevando a cabo y se están alcanzando.”

Fuente: La administración en el mundo de hoy. Stephen P. Robbins, Pearson Educación, 1998.






Ejercicio 2: Identificación de los enfoques del control de gestión Instrucciones:

1. Anota en el espacio en blanco la respuesta que corresponda al concepto correcto del enfoque de control de gestión, del siguiente banco de palabras.

Autocontrol individual control de auditoría administrativa control de mercado control de grupo control burocrático control de rendimiento sobre la inversión control de clan El ________________________________es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El _______________________________________________se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. En el _______________________________________________ el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. El ________________________________________ se refiere a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos. El ______________________________________________________________se enfoca a calcular y comparar la rentabilidad de una inversión El _________________________________________________comprende las normas y valores que comprenden y mantienen los miembros de los grupos mediante recompensas y castigos. El _____________________________________________________ consta de los mecanismos orientadores que operan conciente e inconcientemente en cada persona.



2. De acuerdo con la información anterior, realizar una lista con tres ejemplos de aplicación de los controles de manera preventiva y correctiva Enfoque del control Preventivos Correctivos Control de mercado 1.-

2.- 3.-

1.- 2.- 3.-

Control burocrático 1.- 2.- 3.-

1.- 2.- 3.-

Control de clan 1.- 2.- 3.-

1.- 2.- 3.-

Control de auditoría administrativa

1.- 2.- 3.-

1.- 2.- 3.-

Control de grupos 1.- 2.- 3.-

1.- 2.- 3.-

Autocontrol individual 1.- 2.- 3.-

1.- 2.- 3.-

3. Leer la información ante el grupo. 4. Realizar conclusiones de forma grupal






Ejercicio 3: Resolver caso práctico de enfoque preventivo y correctivo del control de gestión.

1. Lee el siguiente caso práctico: “Brindco Corporation fue uno de los prestadores de servicio de manufactura de software de propiedad independiente mas grandes de Estados Unidos. La empresa prestaba diversos servicios a sus clientes, entre los que se hallaban: 1)administración de operaciones (por ejemplo, servicios electrónicos, manufactura, almacenamiento, administración de inventarios, despacho y entrega de pedidos y diseño y fabricación de empaques), 2) servicio por componentes (como impresión, ribeteado, edición por pedido, elaboración de originales y reproducción de medios y productos de hojas sueltas, así como presentaciones en multimedia) y 3) operaciones de despacho de software y otros productos relacionados. Fundada en el valle del Silicio en 1981, la empresa contaba con instalaciones en Los Ángeles, San Diego y Redwood City, en California. En 1994, la compañía abrió su primera subsidiaria europea en Ámsterdam, Holanda.

Sin embargo, Brindco se fusiono hace poco con ZBR Publications, Inc., para formar una nueva empresa, GlobalWare Solutions. Con los recursos combinados de las dos compañías, GlobalWare Solutions cuenta en la actualidad con ingresos anuales que rebasan los 100 millones de dólares. La fusión constituyó un paso importante en la creación de una empresa prestadora de servicios de una sola fuente a nivel mundial para el sector informático. La empresa ofrece a sus clientes una solución de negocios de “terminal a terminal” para la administración y entrega en todo el mundo de contenido digital, información y productos físicos. Entre sus clientes se hayan Sun Micosystems, The Learning Company, Cannon Information Systems y Hewlett-Packard.

GlobalWare Solutions tiene sus oficinas centrales en Haverhill, Massachusetts, en un complejo moderno de 27 800 metros cuadrados. Su división europea tiene su sede en Ámsterdam (un complejo de 4645 metros cuadrados). La división de la Costa Oeste (complejo de 23 200 metros cuadrados) aun se encuentra en el sitio original de la empresa en Redwood City California.

Para satisfacer las necesidades de sus clientes y de diversos consumidores, Brindco instrumentó muchos sistemas de control a fin de asegurar la calidad y la eficiencia. La empresa cumple con la norma ISO 9000 y recurre a un equipo omnipresente de inspectores de control de calidad que realizan investigaciones en la línea de producción y generan informes semanales. Además, todo el personal esta capacitado en forma amplia en los métodos que se emplean en la compañía para garantizar la calidad general.

En el complejo de Bindco se aplican otras medidas de control más especificas. El personal examina cada disco de software en búsqueda de cualquier error o desperfecto físico. Para combatir la clasificación incorrecta, los empleados se sirven de digitalizadores que llevan a cabo inspecciones en la clasificación del código de barras. Se elaboran muestras de todo material grafico electrónico generado por los clientes, mismas que se les envían antes de mandarlos a las prensas. Los equipos de ensamblaje se someten a muestreo, y las pruebas de prototipos se basan en diagramas que ilustran el método mediante el cual se empacaran los productos. Se utilizan escalas sumamente sensibles para asegurarse de que cada paquete de producto incluya la combinación adecuada de discos compactos, manuales y discos flexibles.



Bindco se enorgullece de la capacidad de sus medidas de control, pues mantienen los desperfectos en un grado mínimo y en un grado elevado la calidad de los productos y aseguran la satisfació de los clientes.”

Fuente: La administración en el mundo de hoy. Stephen P. Robbins, Pearson Education, 1998. 2. Contesta las siguientes preguntas: a) ¿El uso que hace Brindco dela “responsabilidad personal” es una técnica de control eficaz? Explica tu respuesta

b) ¿Las medidas de control organizacional en Brindco representan controles preventivos, correctivos o ambas modalidades? Explica tu respuesta

• Utiliza las siguientes fases para resolver el caso.

Fase preliminar: Presentación del caso a los participantes

Fase de eclosión: "Explosión" de opiniones, impresiones, juicios, posibles alternativas, etc., por parte de los participantes.

Fase de análisis: En esta fase es preciso llegar hasta la determinación de aquellos hechos que son significativos. Se concluye esta fase cuando se ha conseguido una síntesis aceptada por todos los miembros del grupo.

Fase de conceptualización: Es la formulación de conceptos o de principios concretos de acción, aplicables en el caso actual y que permiten ser utilizados o transferidos en una situación parecida.

• Genera alternativas de soluciones válidas y conecta la teoría con la práctica real. • Debate de forma grupal las respuestas • Retroalimenta tu información con la de tus compañeros y del PSP.



Unidad de Aprendizaje: Manejo de instrumentos y herramientas del control de gestión Número: 1

Práctica: Elaboración de diagramas de barras o de Gantt Número: 4

Propósito de la práctica: Elaborará la herramienta de control de gestión de diagrama de barras o de Gantt mediante el estándar de un manual de procedimientos

Escenario: Aula Duración 1 hora

Materiales, herramientas, instrumental, maquinaria y

equipo Desempeños

− Cuaderno − Lápiz − Goma − Plumas

1.-Elabora Gráfica de Gantt de acuerdo con los siguientes procedimientos para atender una solicitud de servicio, determina el tiempo

• En oficinas generales, la secretaria recibe la solicitud del cliente para atender el problema. • El técnico (responsable del área que se reporte) se traslada al lugar para realizar un levantamiento y/o

diagnostico. • Una vez hecho el levantamiento, el técnico emite un informa detallado del problema. • De acuerdo al informe emitido; el departamento administrativo realiza una cotización en la que se

detalla: • Suministro de refacciones. • Mano de obra. • Tiempos necesarios para su ejecución. • La cotización es enviada junto con el informe al cliente para su evaluación y autorización. • Una vez autorizada la cotización, los trabajos se realizan de acuerdo a los tiempos y términos

estipulados. • Al termino de los trabajos, el técnico responsable requisita un reporte de servicio en donde especifica

los trabajos que se ejecutaron y las refacciones que fueron suministradas, par que el cliente firme dando su visto Vo. Bo.

• El técnico entrega el reporte firmado por el cliente al departamento administrativo para que éste pueda emitir la factura de cobro.

2.-Elabora Gráfica de Gantt de acuerdo al siguiente proceso de elaboración de las bolsas con imágenes: (Determina el tiempo).



Proceso de elaboración de las bolsas con imágenes. Extrusión: Procesando la materia prima. Esta vendría a ser la primera etapa en cuanto a todo proceso que requiera mangas o láminas de polietileno de alta y baja densidad además del polipropileno monorientado, ya sea para impresión, laminado, refilado, sellado o despacho. Se cuenta con un gran número de extrusoras capaces de generar más de 200 toneladas mensuales, nuestro personal obrero esta capacitado para cubrir las exigencias del mercado tanto en polietileno de alta (mangas o láminas de alta resistencia, medidas comerciales, bolsas t-shirt, etc.), de baja (mangas de uso pesado, mangas con fuelle, láminas especiales, láminas termocontraibles, etc. ) como polipropileno ( mangas y láminas ).

Diseño: Creatividad e imagen. En esta etapa, conjuntamente con las ideas y/o bocetos propuestos al cliente se elabora la imagen del producto; para ello contamos con modernos equipos de cómputo de última generación y con un equipo de diseñadores, que desarrollarán propuestas para satisfacer los gustos más exigentes. A su vez, elaborarán el plan de diseño, que consiste en la separación de colores a utilizarse y su distribución en un plano mecánico, así como la ganancia de puntos, el nivel de curvas, el porcentaje de colores en tricomías y cuatricomías.

Filmación: Elaborando el mapa. El diseño ya terminado y separado por colores se filma en películas de aluro de plata, llamados negativos; es aquí donde se controla la densidad y el ángulo de las tramas, además de su respectiva emulsión.

Pre - Prensa: Materializando las ideas. Llegada la película a esta área, el encargado de la Pre-Prensa revisa las imperfecciones que puedan tener el diseño o los negativos. Con_ juntamente para una verificación más exhaustiva se realiza un proceso adicional que se llama cromachek; que consiste en un filmado de las láminas de color a través de las cuales se verifica la superposición de los colores del elemento que se va a imprimir, fijando los dibujos de las películas mediante una exposición de ambas en luz ultravioleta.

Una vez aprobado esto se procede con el quemado de las planchas, que es muy semejante al cromachek; sólo que en su lugar se utilizan polímeros fotosensibles (clisés). De esta manera se obtienen los diferentes grabados y tramas que se necesitan para el proceso final de Flexo-Impresión.

Montaje: Exactitud y precisión. Los clisés o cireles adecuadamente acabados, son medidos en espesor para ver su uniformidad. Visto esto, se procede a la colocación de los mismos en los cilindros o camisas a usarse en las máquinas flexográficas. La precisión de éstos debe ser total, el mínimo error podría causarnos una mala sincronización de colores al momento de la impresión. Estamos seguros de la capacidad de nuestros montadores, pero somos conscientes que las necesidades de nuestros clientes son lo primero; por ello, hacemos uso de una montadora micropunto / sacaprueba.

Matizado: Poniéndole color a la vida. El matizador es la persona encargada de proporcionar la tinta en los colores y tonalidades necesarios, mediante el uso de las pantoneras y colorímetros debidamente calibrados. A su vez, determina que tinta es la más apropiada para su utilización, con respecto a productos de impresión interna o externa.

Flexo - Impresión: Tecnología y destreza. Esta es la última etapa en cuanto a impresión se refiere, para ello contamos con flexo-impresoras de cuatro, seis y hasta ocho colores; que complementadas con el personal calificado nos permiten entregarle un producto de la más alta calidad de imagen en el menor tiempo posible.

Control de calidad: Exigencia al 100%. El minucioso control que es aplicado en los diferentes procesos de producción, hacen de Plaskasa una de las más competentes en la industria plástica. La experiencia obtenida a través de los años, es la base para garantizarle una óptima calidad en sus productos.

Laminado: Uniendo nuestras fuerzas. Una vez que el producto impreso es destinado a esta área, se procede al laminado, que es la unión de dos o más láminas, por lo general una lámina impresa con otra(s) sin impresión mediante un adhesivo. Una vez pegados, el producto debe estar en reposo por un



tiempo mínimo de tres días, para asegurar así la perfecta adhesión entre éstas láminas. Un envase laminado posee varias virtudes, como por ejemplo: mayor resistencia en el uso, prolongado tiempo de conservación del producto envasado, etc.

Corte: Proporciones justas a su medida de trabajo. Los rollos de los productos en proceso salidos de extrusión, impresión y laminado, son llevados a esta área para darle la medida final en el ancho, sentido, tensión de corte y díametro exacto; además se corrigen otros defectos que pueda presentar el producto final, llámese mala tensión, encartuchamiento y telescopeo. Nuestras refiladoras pueden alcanzar una velocidad de corte de 400 metros por minuto.

Sellado: El toque final. Este es el último proceso a darse en nuestra planta, la capacidad instalada para sellar diferentes tipos de materiales ( polietileno, polipropileno y bopp ), la variedad de selladoras para diferentes tipos de sellos ( fondo, lateral, parche con troquel, t-shirt, etc. ) y nuestros selladores debidamente capacitados, garantizan que su producto será entregado, según sus requerimientos, tanto en cantidad como en calidad.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/manprocjar.htm



Unidad de Aprendizaje: Manejo de instrumentos y herramientas del control de gestión Número: 1

Práctica: Elaboración de una red PERT Número: 5

Propósito de la práctica: Elaborará la herramienta de control de gestión de PERT mediante el estándar de un manual de procedimientos


Materiales, herramientas, instrumental, maquinaria y equipo Desempeños

− Cuaderno − Lápiz − Goma − Pluma

1.-Elabora una red PERT de acuerdo al siguiente procedimiento para producir y vender pan empacado, determinando el tiempo

• Inicio • Recepción de materias primas • Almacén de materias primas • Mezclado de ingredientes • Dividido y Moldeado • Colocación en moldes • Fermentación y horneo • Enfriado y rebanado • Proceso de empacado • Distribución y venta • Cliente • Fin

2.-Elabora una red PERT de acuerdo al siguiente procedimiento para limpieza de bombas y mangueras, determinando el tiempo

• Enjuague con agua caliente, hasta que el agua que sale del equipo se vea limpia y clara. • Desarme la bomba y límpiela en forma manual utilizando solución desinfectante. • Limpie de igual modo el exterior de la bomba. • Si la bomba esta equipada con un filtro, este también deber ser desarmado, limpiado y posteriormente

reensamblado y colocado en la bomba. • Reensamble la bomba y mangueras. • Llene parcialmente un recipiente con solución desinfectante, coloque la entrada de la bomba y la salida

dentro del recipiente conteniendo la solución. • Circule la solución a través de mangueras y bombas por 15 minutos. • Desconecte la manguera, tape los extremos y almacénela en un rack. • Tape la entrada y salida de la bomba, guárdela hasta que sea necesitada • Antes de utilizar estos equipos de nuevo deberán seguir los procedimientos de esterilización.




Unidad de Aprendizaje 2: Planeación y evaluación del control de gestión

Resultado de Aprendizaje: 2.1. Planea el control de gestión de acuerdo con los lineamientos de la planeación estratégica

Ejercicio 6: Realiza el FODA de la empresa 1.- Realiza, en equipo, la lectura del siguiente caso práctico Sociedad de Inversiones y Manufacturas Renacer S.A. Artemio Gutiérrez 2602, San Joaquín, Santiago.

Naturaleza, Evolución y Perfil Histórico: La empresa surge en 1980 como iniciativa de don Antonio Solís Novoa por desarrollar una fábrica de muebles y dejar de lado 2 negocios que manejaba hasta entonces, un restaurante y una comercializadora de televisores y equipos. Para ello el Sr. Solís se decidió por vender dichos negocios y destinar los recursos para la compra de equipos y capital de trabajo para producir muebles de hogar (cocinas /baños/closet).

La primera ubicación es IM mobiliarios y diseños nombre que mantenía la empresa del Sr. Solís fue en calle Ñuble 590 donde comenzó la producción a pedidos y sobre medidas especiales de los productos antes mencionados.

En 1984 se produce el primer traslado de la fábrica a nuevas instalaciones ubicadas en calle Sierra Bella 2340 época en la cual se desarrolla una nueva área de producción, mobiliarios de oficina por la alta demanda que se experimento por la llegada y creación de nuevas empresas en el país. Esta nueva área se transformo en la de mayor desarrollo y producción, por la incorporación de un nuevo concepto en los espacios de trabajo en plantas libres donde la arquitectura interior puede ser modificada según las necesidades de aprovechamiento de espacios y disposición de los muebles de manera confortable y eficiente. Este nuevo concepto imperante dentro de las empresas se denomina Estaciones de Trabajo. Producto de este nuevo estilo de arquitectura interior se vio en la necesidad de ampliar las instalaciones de la empresa trasladándose a la calle Artemio Gutiérrez 2602 que se mantiene en la actualidad.

En 1987 se realizó una alianza estratégica con la empresa de Luis Fernando Moro, reconocido decorador de interiores quien poseía una amplia cartera de clientes con interesantes proyectos de equipamiento para las principales empresas del país que necesitaban incorporar este nuevo estilo, produciendo una excelente posición para IM mobiliarios nombre que poseía hasta entonces.

Durante 1994 se desarrolló una nueva área de negocios, que consistía principalmente en la remodelación de las grandes multitiendas que necesitan renovar constantemente su mobiliario, en esta etapa se generaron proyectos interesantes como la remodelación de Falabella Parque Arauco, Falabella Viña del Mar, Almacenes París.

En 1997 se comienza una nueva etapa de producción en serie para la tienda Homecenter de artículos de madera. En el 2000 se realiza la última transformación de la empresa adoptando un nuevo nombre (Renacer S.A.) y con la característica de sociedad anónima cerrada.

Otra característica que posee la nueva estructura es la de inversiones para explorar nuevas áreas, que permitan seguir a la empresa adaptarse a las necesidades de la empresa y del mercado. Tomado de la página de Internet: http://html.rincondelvago.com/analisis-de-una-empresa.html



2.- Anota en el siguiente cuadro tus conclusiones del FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS



Unidad de Aprendizaje: Planeación y evaluación del control de gestión Número: 2

Práctica: Control de gestión en el decremento de ventas Número: 7

Propósito de la práctica: Evaluará el proceso de control de gestión de ventas en el decremento de ventas verificando si los objetivos van de acuerdo con lo previsto y si hay desviaciones, determinar que acciones tomar en el futuro.

Escenario: Aula Duración 2 horas

Materiales, Herramientas, Instrumental, Maquinaria y Equipo Desempeños


1.- Revisa, en equipos, la siguiente información hipotética de las ventas de servicio de una empresa- Descripción de ventas de servicio 2008 2009 Total acceso teleférico 97 95 Acceso telefónico asegurado 78 72 Acceso telefónico móvil 80 81 Acceso telefónico fijo y móvil 61 58 Acceso telefónico fijo, pero no móvil 18 22 Acceso telefónico móvil, pero no fijo 18 15 Ordenador personal 52 54 Acceso a Internet desde casa 40 42 Acceso a Banda ancha 23 28 ADSL 19 22 Módem cable 4 6 Acceso a Banda estrecha 16 12 Router Wi-Fi 11 14 Total Televisión 52 54 Televisión terrestre analógica 50 45 Televisión digital terrestre (TDT) 5 7 Televisión por cable 33 35 Satélite 22 21 Paquetes de servicio 18 20



2.- Completa la siguiente tabla

Objetivo (Decrementos de

clientes)

Indicadores(Cantidad, tiempo, costo o calidad)

Estándares Resultado/Medición Desviación

Alternativas de acción para corregir(Previo análisis de los resultados de la

evaluación)

3.- Revisen los resultados y las alternativas de solución obtenidas por cada equipo




Práctica: Control de gestión de capacitación de personal Número: 8

Propósito de la práctica: Evaluará el proceso de control de gestión de personal por falta de capacitación verificando si los objetivos van de acuerdo con lo previsto y si hay desviaciones, determinar que acciones tomar en el futuro.




1. Determina el objetivo de la evaluación (Capacitación) 2. Elige, de la siguiente lista los Indicadores de ejecución

Indicadores Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados Reducción del número de empleados Cambio de métodos o proceso de trabajo Sustituciones o movimientos de personal Expansión de los servicios Cambio en los programas de trabajo o producción Relaciones deficientes en el personal Número excesivo de quejas Poco o ningún interés en el trabajo Falta de cooperación Ausencias, licencias o vacaciones del personal Modernización de la maquinaria y equipo Producción o comercialización de los servicios Calidad inadecuada de productos o servicios Baja productividad Daños frecuentes en equipo e instalaciones Comunicaciones defectuosas Muy prolongado tiempo de integración al puesto Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipo Exceso de errores y desperdicios Elevado número de accidentes Tendencia a atribuir errores a los demás Errores en la ejecución de ordenes



3. Define los estándares 4. Registra los resultados/Medición o comparación 5. Calcula la desviación (Controlar y evaluar periódicamente el grado de incumplimiento de los

objetivos) 6. Analiza los resultados de la evaluación 7. Interpreta los resultados de la evaluación 8. Define alternativas de solución




Práctica: Control de gestión de producción en el mantenimiento preventivo inadecuado Número: 9

Propósito de la práctica: Evaluará el proceso de control de gestión de producción en el mantenimiento preventivo inadecuado verificando si los objetivos van de acuerdo con lo previsto y si hay desviaciones, determinar que acciones tomar en el futuro.

Escenario: Aula Duración 2 horas



1. Revisa la siguiente información del taller de cigüeñal

2. Determina en equipo, varias situaciones donde las frecuencias, diarias o semanales no se realizaron por el taller “cigüeñal”, ocasionando un problema de funcionamiento en la máquina ME-347

3. Llena los formatos de automantenimiento y corrección de anomalías.

4. Realiza la evaluación del proceso de control de producción en el mantenimiento preventivo con base a lo siguiente:

− Define el objetivo de la evaluación

− Define indicadores de ejecución de acuerdo con lo señalado en la tabla de auto mantenimiento

− Define los estándares

− Registra los resultados/Medición o comparación

− Calcula la desviación (Controlar y evaluar periódicamente el grado de incumplimiento de los objetivos)

− Analizar los resultados de la evaluación

− Interpretar los resultados de la evaluación

− Elige alternativas de solución

5. Revisen los resultados y las alternativas de solución obtenidas por cada equipo



Tomado de: http://www.sappiens.com/imagenes/comunidades/produccion/parte_3.doc



II. Guía de Evaluación del MóduloManejo del proceso de control de gestión



7. Descripción

La guía de evaluación es un documento que define el proceso de recolección y valoración de las evidencias requeridas por el módulo desarrollado y tiene el propósito de guiar en la evaluación de las competencias adquiridas por los alumnos, asociadas a los Resultados de Aprendizaje; en donde además, describe las técnicas y los instrumentos a utilizar y la ponderación de cada actividad de evaluación. Los Resultados de Aprendizaje se definen tomando como referentes: las competencias genéricas que va adquiriendo el alumno para desempeñarse en los ámbitos personal y profesional que le permitan convivir de manera armónica con el medio ambiente y la sociedad; las disciplinares, esenciales para que los alumnos puedan desempeñarse eficazmente en diversos ámbitos, desarrolladas en torno a áreas del conocimiento y las profesionales que le permitan un desempeño eficiente, autónomo, flexible y responsable de su ejercicio profesional y de actividades laborales específicas, en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad.

La importancia de la evaluación de competencias, bajo un enfoque de mejora continua, reside en que es un proceso por medio del cual se obtienen y analizan las evidencias del desempeño de un alumno con base en la guía de evaluación y rúbrica, para emitir un juicio que conduzca a tomar decisiones.

La evaluación de competencias se centra en el desempeño real de los alumnos, soportado por evidencias válidas y confiables frente al referente que es la guía de evaluación, la cual, en el caso de competencias profesionales, está asociada con una norma técnica de competencia laboral (NTCL), de institución educativa o bien, una normalización específica de un sector o área y no en contenidos y/o potencialidades.

El Modelo de Evaluación se caracteriza porque es Confiable (que aplica el mismo juicio para todos los alumnos), Integral (involucra las dimensiones intelectual, social, afectiva, motriz y axiológica), Participativa (incluye autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación), Transparente (congruente con los aprendizajes requeridos por la competencia), Válida (las evidencias deben corresponder a la guía de evaluación).

Evaluación de los Aprendizajes.

Durante el proceso de enseñanza - aprendizaje es importante considerar tres categorías de evaluación: diagnóstica, formativa y sumativa.

La evaluación diagnóstica nos permite establecer un punto de partida fundamentado en la detección de la situación en la que se encuentran nuestros alumnos. Permite también establecer vínculos socio-afectivos entre el PSP y su grupo. El alumno a su vez podrá obtener información sobre los aspectos donde deberá hacer énfasis en su dedicación. El PSP podrá identificar las características del grupo y orientar adecuadamente sus estrategias. En esta etapa pueden utilizarse mecanismos informales de recopilación de información.



La evaluación formativa se realiza durante todo el proceso de aprendizaje del alumno, en forma constante, ya sea al finalizar cada actividad de aprendizaje o en la integración de varias de éstas. Tiene como finalidad informar a los alumnos de sus avances con respecto a los aprendizajes que deben alcanzar y advertirle sobre dónde y en qué aspectos tiene debilidades o dificultades para poder regular sus procesos. Aquí se admiten errores, se identifican y se corrigen; es factible trabajar colaborativamente. Asimismo, el PSP puede asumir nuevas estrategias que contribuyan a mejorar los resultados del grupo.

Finalmente, la evaluación sumativa es adoptada básicamente por una función social, ya que mediante ella se asume una acreditación, una promoción, un fracaso escolar, índices de deserción, etc., a través de criterios estandarizados y bien definidos. Las evidencias se elaboran en forma individual, puesto que se está asignando, convencionalmente, un criterio o valor. Manifiesta la síntesis de los logros obtenidos por ciclo o período escolar.

Actividades de Evaluación

Los programas de estudio están conformados por Unidades de Aprendizaje (UA) que agrupan Resultados de Aprendizaje (RA) vinculados estrechamente y que requieren irse desarrollando paulatinamente. Dado que se establece un resultado, es necesario comprobar que efectivamente éste se ha alcanzado, de tal suerte que en la descripción de cada unidad se han definido las actividades de evaluación indispensables para evaluar los aprendizajes de cada uno de los RA que conforman las unidades.

Esto no implica que no se puedan desarrollar y evaluar otras actividades planteadas por el PSP, pero es importante no confundir con las actividades de aprendizaje que realiza constantemente el alumno para contribuir a que logre su aprendizaje y que, aunque se evalúen con fines formativos, no se registran formalmente en el Sistema de Administración Escolar SAE. El registro formal procede sólo para las actividades descritas en los programas y planes de evaluación.

De esta manera, cada uno de los RA tiene asignada al menos una actividad de evaluación, a la cual se le ha determinado una ponderación con respecto a la Unidad a la cual pertenece. Ésta a su vez, tiene una ponderación que, sumada con el resto de Unidades, conforma el 100%. Es decir, para considerar que se ha adquirido la competencia correspondiente al módulo de que se trate, deberá ir acumulando dichos porcentajes a lo largo del período para estar en condiciones de acreditar el mismo. Cada una de estas ponderaciones dependerá de la relevancia que tenga la AE con respecto al RA y éste a su vez, con respecto a la Unidad de Aprendizaje. Estas ponderaciones las asignará el especialista diseñador del programa de estudios.

La ponderación que se asigna en cada una de las actividades queda asimismo establecida en la Tabla de ponderación, la cual está desarrollada en una hoja de cálculo que permite, tanto al alumno como al PSP, ir observando y calculando los avances en términos de porcentaje, que se van alcanzando (ver apartado 7 de esta guía).



Esta tabla de ponderación contiene los Resultados de Aprendizaje y las Unidades a las cuales pertenecen. Asimismo indica, en la columna de actividades de evaluación, la codificación asignada a ésta desde el programa de estudios y que a su vez queda vinculada al Sistema de Evaluación Escolar SAE. Las columnas de aspectos a evaluar, corresponden al tipo de aprendizaje que se evalúa: C = conceptual; P = Procedimental y A = Actitudinal. Las siguientes tres columnas indican, en términos de porcentaje: la primera el peso específico asignado desde el programa de estudios para esa actividad; la segunda, peso logrado, es el nivel que el alumno alcanzó con base en las evidencias o desempeños demostrados; la tercera, peso acumulado, se refiere a la suma de los porcentajes alcanzados en las diversas actividades de evaluación y que deberá acumular a lo largo del ciclo escolar.

Otro elemento que complementa a la matriz de ponderación es la rúbrica o matriz de valoración, que establece los indicadores y criterios a considerar para evaluar, ya sea un producto, un desempeño o una actitud y la cual se explicará a continuación.

Una matriz de valoración o rúbrica es, como su nombre lo indica, una matriz de doble entrada en la cual se establecen, por un lado, los indicadores o aspectos específicos que se deben tomar en cuenta como mínimo indispensable para evaluar si se ha logrado el resultado de aprendizaje esperado y, por otro, los criterios o niveles de calidad o satisfacción alcanzados. En las celdas centrales se describen los criterios que se van a utilizar para evaluar esos indicadores, explicando cuáles son las características de cada uno.

Los criterios que se han establecido son: Excelente, en el cual, además de cumplir con los estándares o requisitos establecidos como necesarios en el logro del producto o desempeño, es propositivo, demuestra iniciativa y creatividad, o que va más allá de lo que se le solicita como mínimo, aportando elementos adicionales en pro del indicador; Suficiente, si cumple con los estándares o requisitos establecidos como necesarios para demostrar que se ha desempeñado adecuadamente en la actividad o elaboración del producto. Es en este nivel en el que podemos decir que se ha adquirido la competencia. Insuficiente, para cuando no cumple con los estándares o requisitos mínimos establecidos para el desempeño o producto.

Evaluación mediante la matriz de valoración o rúbrica

Un punto medular en esta metodología es que al alumno se le proporcione el Plan de evaluación, integrado por la Tabla de ponderación y las Rúbricas, con el fin de que pueda conocer qué se le va a solicitar y cuáles serán las características y niveles de calidad que deberá cumplir para demostrar que ha logrado los resultados de aprendizaje esperados. Asimismo, él tiene la posibilidad de autorregular su tiempo y esfuerzo para recuperar los aprendizajes no logrados.

Como se plantea en los programas de estudio, en una sesión de clase previa a finalizar la unidad, el PSP debe hacer una sesión de recapitulación con sus alumnos con el propósito de valorar si se lograron los resultados esperados; con esto se pretende que el alumno tenga la oportunidad, en caso de no lograrlos, de rehacer su evidencia, realizar actividades adicionales o repetir su desempeño nuevamente, con el fin de recuperarse de inmediato y no esperar hasta que finalice el ciclo escolar acumulando deficiencias que lo pudiesen llevar a no lograr finalmente la competencia del módulo y, por ende, no aprobarlo.



La matriz de valoración o rúbrica tiene asignadas a su vez valoraciones para cada indicador a evaluar, con lo que el PSP tendrá los elementos para evaluar objetivamente los productos o desempeños de sus alumnos. Dichas valoraciones están también vinculadas al SAE y a la matriz de ponderación. Cabe señalar que el PSP no tendrá que realizar operaciones matemáticas para el registro de los resultados de sus alumnos, simplemente deberá marcar en cada celda de la rúbrica aquélla que más se acerca a lo que realizó el alumno, ya sea en una hoja de cálculo que emite el SAE o bien, a través de la Web.



8. Tabla de Ponderación

UNIDAD RA ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN

ASPECTOS A EVALUAR % Peso

Específico % Peso Logrado

% Peso Acumulado

C P A

1. Manejo de instrumentos y herramientas del control de gestión

1.1. Identifica el proceso de control de gestión de acuerdo con sus etapas y enfoques 1.1.1 ▲ ▲ 10 10 10

1.2 Elabora herramientas de control de gestión mediante el uso de instrumentos técnico-administrativos 1.2.1 ▲ ▲ 20 20 30

% PESO PARA LA UNIDAD 30 30 30

2. Planeación y evaluación del control de gestión

2.1 Planea el control de gestión de acuerdo con los lineamientos de la planeación estratégica 2.1.1 ▲ ▲ ▲ 30 30 60

2.2 Evalúa el control de gestión de acuerdo con los indicadores establecidos. 2.2.1 ▲ ▲ ▲ 40 40 100

% PESO PARA LA UNIDAD 70 70 100 PESO TOTAL DEL MÓDULO 100 100 100



9. Materiales para el Desarrollo de Actividades de Evaluación

En blanco



10. Matriz de Valoración ó Rúbrica

MATRIZ DE VALORACIÓN O RÚBRICA

Siglema: MPCG-00 Nombre del Módulo:

Manejo del Proceso de Control de Gestión Nombre del Alumno:

PSP evaluador: Grupo: Fecha:

Resultado de Aprendizaje:

1.1 Identifica el proceso de control de gestión de acuerdo con sus etapas y enfoques

Actividad de evaluación:

1.1.1. Realiza un resumen del proceso y enfoques de control de gestión.

INDICADORES % C R I T E R I O S Excelente Suficiente Insuficiente

Presentación 5

Se presenta con títulos, organizado de tal forma que permite su fácil lectura y revisión. Presenta una correcta ortografía, puntuación y gramática. Presenta limpieza y claridad. Se presenta impreso o en medio digital. Incluye bibliografía. Presenta el documento antes de la fecha establecida.

Se presenta con títulos, organizado de tal forma que permite su fácil lectura y revisión. Presenta una correcta ortografía, puntuación y gramática. Presenta limpieza y claridad Se presenta impreso o en medio digital. Presenta el documento en la fecha establecida

Omite alguno de los siguientes aspectos: • Títulos y organizado de tal forma que

permite su fácil lectura y revisión. • Correcta ortografía, puntuación y

gramática. • Limpieza y claridad • Se presenta impreso o en medio

digital • Presenta el documento en la fecha

establecida Proceso de control de

gestión 40

Contiene las ideas principales de todas las etapas del proceso. Contiene ideas secundarias Da ejemplo de la aplicación en la organización.

Contiene las ideas principales de todas las etapas del proceso. Contiene ideas secundarias

Omite alguno de los siguientes aspectos: • Ideas principales de todas las etapas

del proceso. • Ideas secundarias

Enfoques del control de

gestión 55

Contiene las ideas principales de los enfoques: • Preventivo • Correctivo (Fases)

− De mercado − Financiero

• Rendimiento sobre inversión • De clan o burocrático • Organizacional • Auditoría administrativa • Comportamiento humano

Contiene las ideas principales de los enfoques:

• Preventivo • Correctivo (Fases)


• Rendimiento sobre inversión • De clan o burocrático • Organizacional • Auditoría administrativa

Omite ideas principales o secundarias alguno de los siguientes enfoques:

• Preventivo • Correctivo (Fases)


• Rendimiento sobre inversión • De clan o burocrático • Organizacional • Auditoría administrativa



• De grupo • Autocontrol individual o normas de

profesionalismo • De fuentes externas de la organización

Contiene ideas secundarias Da ejemplo de la aplicación en la organización.

• Comportamiento humano • De grupo • Autocontrol individual o normas

de profesionalismo • De fuentes externas de la

organización Contiene ideas secundarias

• Comportamiento humano • De grupo • Autocontrol individual o normas de

profesionalismo • De fuentes externas de la

organización.

100



MATRIZ DE VALORACIÓN O RÚBRICA Siglema: MPCG-00 Nombre del

Módulo: Manejo del Proceso de Control de Gestión Nombre del

Alumno:

PSP evaluador: Grupo: Fecha:

Resultado de Aprendizaje:

1.2 Elabora herramientas de control de gestión mediante el uso de instrumentos técnico-administrativos.


1.2.1 Elabora una herramienta (documento) de control de gestión de una empresa de su localidad utilizando un instrumento técnico-administrativo


Presentación 10

Se presenta completo y con titulo Se presenta con limpieza y claridad Fácil de leer y comprender Se presenta impreso o en medio digital Presenta instructivo para el requisitado del documento, con instrucciones breves y claras

Se presenta completo y con titulo Se presenta con limpieza y claridad Fácil de leer y comprender Se presenta impreso o en medio digital

Omite alguno de los siguientes aspectos: • Completo y con titulo • Limpieza y claridad • Fácil de leer y comprender • Se presenta impreso o en

medio digital

Instrumento técnico-

administrativo de control de

gestión

20

Presenta uno de los siguientes instrumentos de la empresa: organigramas, inventarios de recursos, estados financieros, manuales de: organizaron, de políticas y de procedimientos Presenta más de un instrumento de la empresa.

Presenta uno de los siguientes instrumentos de la empresa: organigramas, inventarios de recursos, estados financieros, manuales de: organizaron, de políticas y de procedimientos

No presenta ninguno de los siguientes instrumentos de la empresa:

• Organigramas • Inventarios de recursos • Estados financieros, • Manuales de: organizaron, de

políticas y de procedimientos.

Herramienta de control de

gestión 70

Elabora el proceso del instrumento de la empresa (presentado por el alumno) utilizando una de las siguientes herramientas:

• Diagrama PERT • Diagramas de líneas • Diagramas de barras o de Gantt • Cuadros de mando • Presupuestos • Benchmarking

Contiene la secuencia cronológica del proceso y ésta es correcta. Incluye actividades menores. Presenta más de una herramienta.

Elabora el proceso del instrumento de la empresa (presentado por el alumno) utilizando una de las siguientes herramientas:

• Diagrama PERT • Diagramas de líneas: • Diagramas de barras o de Gantt • Cuadros de mando • Presupuestos • Benchmarking

Contiene la secuencia cronológica del proceso y ésta es correcta. Incluye actividades menores.

Omite elaborar el proceso del instrumento de la empresa en alguna de las siguientes herramientas:

• Diagrama PERT • Diagramas de líneas • Diagramas de barras o de Gantt • Cuadros de mando • Presupuestos • Benchmarking

Omite alguno de los siguientes aspectos. • Secuencia cronológica del proceso

correcta. • Actividades menores.

100



MATRIZ DE VALORACIÓN O RÚBRICA

Siglema: MPCG-00 Nombre del Módulo:

Manejo del Proceso de Control de Gestión Nombre del Alumno:

PSP evaluador: Grupo: Fecha: Resultado de Aprendizaje:

2.1 Planea el control de gestión de acuerdo con los lineamientos de la planeación estratégica


2.1.1 Elabora un plan de control de gestión para una empresa de su localidad con base al proceso establecido


Presentación 5 Se presenta impreso, contiene portada, datos de la empresa índice, introducción, títulos y bibliografía. Presenta imágenes, fotos y gráficas

Se presenta impreso, contiene portada, datos de la empresa índice, introducción, títulos y bibliografía

Omite alguno de los siguientes aspectos: Impresión, Portada, Datos de la empresa, Índice, Introducción, Títulos y Bibliografía

FODA 30

Enlista todas aquellas actividades que realiza la empresa: • Con un alto grado de eficiencia. • Con un bajo grado de eficiencia Enlista todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse: • Facilitarían el logro de los objetivos • Complicarían o evitarían el logro de los

objetivos. Respalda la información con estadísticas

Enlista todas aquellas actividades que realiza la empresa: • Con un alto grado de eficiencia. • Con un bajo grado de eficiencia Enlista todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse: • Facilitarían el logro de los objetivos • Complicarían o evitarían el logro de

los objetivos.

Omite enlistar alguna de las actividades que realiza la empresa o alguno de los eventos del medio ambiente externo.

Misión y visión 30

La redacción incluye: La necesidad que satisface la empresa, clientes a quienes pretende alcanzar, forma en que será satisfecha la necesidad y esquema de valores. La forma en que se ve la empresa a futuro. Propone algún elemento en la misión o visión alusivo a la conservación del medio ambiente

La redacción incluye: La necesidad que satisface la empresa, clientes a quienes pretende alcanzar, forma en que será satisfecha la necesidad y esquema de valores. La forma en que se ve la empresa a futuro.

En la redacción se omite algunos de los siguientes aspectos:

• La necesidad que satisface la empresa

• Clientes a quienes pretende alcanzar • Forma en que será satisfecha la

necesidad y esquema de valores • La forma en que se ve la empresa a

futuro.

Objetivos 20

Enlista los objetivos y estrategias que la empresa está siguiendo actualmente a fin de alcanzar su misión. Enlista los factores que se quieren controlar en la empresa. Enlista los estándares de los factores que se quieren controlar. Compara los indicadores

Enlista los objetivos y estrategias que la empresa está siguiendo actualmente a fin de alcanzar su misión. Enlista los factores que se quieren controlar en la empresa. Enlista los estándares de los factores que se quieren controlar. Compara los

Omite o es incorrecto algunos de los siguientes elementos: Enlista los objetivos y estrategias que la empresa está siguiendo actualmente a fin de alcanzar su misión. Enlista los factores que se quieren controlar en la empresa.



con los estándares y determina las desviaciones. Respalda la información con documentación de la empresa o de internet acerca de la misma.

indicadores con los estándares y determina las desviaciones.

Enlista los estándares de los factores que se quieren controlar. Compara los indicadores con los estándares y determina las desviaciones.

Revalorización de objetivos 15

Determina y enlista nuevos objetivos y estrategias con base en los resultados del FODA y las desviaciones. Realiza argumentaciones acerca de la definición de objetivos y estrategias.

Determina y enlista nuevos objetivos y estrategias con base en los resultados del FODA y las desviaciones.

No determina ni enlista nuevos objetivos o estrategias con base en los resultados del FODA y las desviaciones.

100



MATRIZ DE VALORACIÓN O RÚBRICA Siglema: MPCG-00 Nombre del

Módulo: Manejo del Proceso de Control de Gestión Nombre del

Alumno:

PSP evaluador: Grupo: Fecha: Resultado de Aprendizaje:

2.2. Evalúa el control de gestión de acuerdo con los indicadores establecidos.


2.2.1 Elabora un sistema de evaluación de control de gestión para una empresa de su localidad con base a indicadores seleccionados.


Nuevos objetivos y estrategias de la

empresa de acuerdo con el plan

30

Determina y enlista nuevos objetivos y estrategias con base en los resultados del FODA y las desviaciones. Realiza argumentaciones acerca de la definición de objetivos y estrategias.

Determina y enlista nuevos objetivos y estrategias con base los resultados del FODA y las desviaciones.

No determina ni enlista nuevos objetivos o estrategias con base en los resultados del FODA y las desviaciones.

Medición 30

Establece parámetros para la evaluación de acuerdo con los objetivos y sus indicadores. Compara los resultados con los parámetros y detecta desviaciones. Respalda la información con estadísticas y gráficas.

Establece parámetros para la evaluación de acuerdo con los objetivos y sus indicadores. Compara los resultados con los parámetros y detecta desviaciones

Omite alguno de los siguientes aspectos: • Establece parámetros para la

evaluación de acuerdo con los objetivos y sus indicadores.

• Compara los resultados con los parámetros y detecta desviaciones

Alternativas de solución 40

Enlista las desviaciones detectadas. Analiza e interpreta los resultados de la medición.(Desviaciones detectadas) Realiza una lista de aportaciones o sugiere alternativas para solucionar la desviación detectada. Respalda la información con estadísticas y gráficas

Enlista las desviaciones detectadas. Analiza e interpreta los resultados de la medición. (Desviaciones detectadas) Realiza una lista de aportaciones o sugiere alternativas para solucionar la desviación detectada.

Omite alguno de los siguientes aspectos: • Enlista las desviaciones detectadas. • Analiza e interpreta los resultados

de la medición. (desviaciones detectadas)

• Realiza una lista de aportaciones o sugiere alternativas para solucionar la desviación detectada.

100

02 Guias Manejo Proceso Control Gestion

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