02. plan de negocio

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General Tovar, 3 46003 Valencia Tlf. 963875864 Fax: 963875578 [email protected]

GUÍA DEL PLAN

DE

NEGOCIO

SINÓPTICO PARA EL DESARROLLO

DE PROYECTOS DE CREACIÓN DE EMPRESAS

INSTITUTO CAMERAL PARA LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

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Índice

0. Utilización de la Guía .................................................................. 7

1. Resumen del Proyecto ............................................................... 9

2. Condicionantes del Proyecto .................................................... 11

2.1. Condicionantes externas ..................................................... 11

A). Condicionantes Socioeconómicos ................................. 11 B). Condicionantes Técnicos ............................................... 12 C). Condicionantes Legislativos ......................................... 12

2.2. Condicionamiento internos y competencia de los socios ..... 12

2.3. Síntesis DAFO ..................................................................... 13

3. Investigación comercial. Estudio de los Agentes del Mercado 15

3.1. Mercado a Nivel del Cliente Final ........................................ 15

3.2. Mercado a Nivel del Canal de Distribución .......................... 16

3.3. Mercado a Nivel de Prescriptores ......................................... 17

3.4. Concurrencia. Competidores ............................................... 18

3.5. Concurrencia. Agrupaciones, Cooperación ......................... 19

3.6. Suministradores y Subcontratistas ...................................... 20

3.7. Otros Agentes Intervinientes ................................................ 20

4. Instalaciones, Proceso, Logística, Organización .................... 23

4.1. Ubicación Geográfica ........................................................... 23

4.2. Croquis de las Instalaciones ................................................ 23

4.3. Inversiones, Fases ................................................................ 24

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4.4. Proceso Productivo ............................................................... 24

4.5. Procedimientos Logísticos ................................................... 25

4.6. Recursos Humanos. Organización Interna .......................... 25

4.7. Plan de Operaciones ............................................................ 26 5. Desarrollo del Producto/Servicio ............................................... 27

5.1. Aspectos Esenciales ............................................................. 27

5.2. Aspectos Secundarios ......................................................... 28

5.3. Aspectos Secundarios (Producto)

6. Aspectos Legales ........................................................................ 29

6.1. Aspectos Societarios ............................................................ 29

6.2. Aspectos Laborales .............................................................. 30

6.3. Aspectos Fiscales ................................................................ 30

6.4. Otros Aspectos Contractuales ............................................. 30

7. Plan de Marketing ....................................................................... 31

7.1. Diferenciación del producto .................................................. 31

7.2. Precio .................................................................................... 32

7.3. Comunicación / Promoción .................................................. 32

7.4. Distribución / Red de Ventas ................................................ 33

8. Presupuestos. Plan Financiero .................................................. 35

8.1. Inversiones. Financiación ................................................... 36

8.2. Cuadros de Amortización de los Recursos Financieros ...... 37

8.3. Escandallos ........................................................................ 38

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8.4. Objetivos Comerciales, Desarrollo del Plan de Explotación. 39

8.5. Cuenta de Explotación, Gastos de Estructura .................... 40

8.6. I.V.A .................................................................................... 40

8.7. Presupuesto de Tesorería ................................................. 41

8.8. Balances Finales ............................................................... 42

8.9. Umbral de Rentabilidad ..................................................... 42

8.10. Evaluación Final .............................................................. 43

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0. UTILIZACION DE LA GUIA

Esta guía pretende ser un recordatorio general de posibles puntos de

análisis, expresados de forma esquemática, que podrían ser considerados en

un momento determinado por parte del promotor de un proyecto de empresa

cualquiera. Debe tenerse en cuenta por tanto que su redacción no se inspira ni

se ajusta a ningún sector o actividad en concreto, sino que en ella se han

plasmado conceptos de forma genérica, con la pretensión de que buena parte

de ellos puedan ser válidos o aplicables en proyectos de naturaleza diferente,

sea cual sea el sector económico en el que se enmarquen.

Por ello, no debe considerarse de ningún modo como un índice

exhaustivo sino únicamente indicativo, debiendo desarrollarse los proyectos de

acuerdo con su naturaleza y con el sentido común del promotor. Así, algunos

de los apartados contemplados pueden desarrollarse de forma extensa o bien

esquemática, o incluso obviarse en determinadas ocasiones.

En general, será válida la siguiente regla:

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Todos los grandes capítulos del proyecto (una cifra en el índice) deben

desarrollarse en mayor o menor medida. Sería impensable un proyecto que no

contemplase un cierto nivel de estudio de mercado, una referencia más o

menos extensa al producto a vender o servicio a prestar o, finalmente, unos

presupuestos financieros.

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En cuanto a los apartados en los que se desglosa cada capítulo (dos

cifras en el índice), puede que algunos de ellos tengan aplicación para un

proyecto determinado y otros no. Por ejemplo, no tiene ningún sentido hacer

referencia alguna al canal de distribución en un proyecto que se dirija

directamente al usuario final, o a los procedimientos logísticos en un proyecto

de servicios prestados por un despacho profesional.

Finalmente, los subapartados encabezados por viñetas se incluyen

únicamente como mera fuente de inspiración para el promotor, y son sólo

ilustrativos del posible contenido de cada apartado. Por lo tanto, en ningún caso

deben desarrollarse de forma exhaustiva en el orden en el que se citan. Lo

aconsejable es leerlos y a continuación olvidarse de su contenido detallado.

Por último, como encabezamiento de cada capítulo, y asimismo al

principio de determinados apartados, se incluyen algunas notas aclaratorias,

redactadas en letra cursiva.

Ir a documentación general

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1. RESUMEN DEL PROYECTO

Se trata de un esquema inicial de los parámetros

manejados en el proyecto,

tendente a situar al lector de la memoria del mismo en su contexto.

Puede redactarse al final una vez completado el informe,

aunque puede asimismo resultar útil su redacción al principio

para centrar las ideas del propio promotor.

• Nombre del proyecto

• Ubicación prevista

• Breve descripción de la actividad a realizar, singularidad del

proyecto y ámbito geográfico del mercado previsto

• Tipología de los productos/servicios a ofrecer, tipología de los

clientes finales (pares producto/mercado)

• Canal de distribución (en su caso)

• Promotores del proyecto, perfil

• Volumen de inversión prevista

• Creación de empleo prevista

Cuando el tipo de productos/servicios a ofrecer es muy variada

o específica para diferentes segmentos de mercado,

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puede optarse por incluir una tabla explicativa

de los pares producto/mercado, del estilo de la siguiente:

PARES PRODUCTO/MERCADO


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2. CONDICIONANTES DEL PROYECTO

Muchos proyectos vienen motivados por la evolución del entorno,

cuyos cambios, al alterar los escenarios del mercado,

generan Oportunidades para el desarrollo de negocios diferentes.

En ocasiones estos cambios generan también Amenazas. Son en cualquier caso los Condicionantes Externos al proyecto.

Análogamente, las posibilidades de desarrollo de un proyecto

pueden verse fuertemente condicionadas

por la existencia de capacidades o Puntos Fuertes, o bien de Puntos Débiles, por parte de sus promotores.

Son los Condicionantes Internos.

2.1. Condicionantes Externos A) Socioeconómicos (Evolución General del Mercado)

• Cambio de hábitos de vida

• Cambio de hábitos de consumo, modas, sofisticación del consumo

• Corrientes migratorias

• Evolución de niveles de renta

• Evolución de valores morales de la sociedad

• Desarrollo de especializaciones locales

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B) Condicionantes Técnicos (Evolución de la Tecnología Disponible)

• Aparición o generalización de una nueva tecnología

• Nuevas aplicaciones de una tecnología anterior

C) Condicionantes Legislativos (Evolución del Entorno Legal)

• Necesidad de acreditaciones por parte del promotor (creciente

regulación de las actividades económicas)

• Obligación de homologaciones por parte del cliente (creciente

normalización de las actividades económicas y sociales

2.2. Condicionamiento internos y competencia de los socios

• Experiencia, conocimientos técnicos

• Conocimiento de clientes, proveedores, competidores

• Acceso a medios de financiación

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2.3. Síntesis DAFO

En ocasiones resulta útil esquematizar

los Condicionantes Externos (Oportunidades/Amenazas)

frente a los Condicionantes Internos (Fortalezas/Debilidades)

en forma de cuadro de síntesis (D.A.F.O.), el cual puede ayudar a definir la estrategia a seguir por la empresa.

En general, ésta deberá basarse en una acertada combinación

de Oportunidades y Puntos Fuertes, previendo asimismo

la defensa frente a las Amenazas detectadas

y la corrección de los Puntos Débiles

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SINTESIS D.A.F.O.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• •

• • CONDICIONANTES

EXTERNOS

• • FORTALEZAS DEBILIDADES

• •

• •

CONDICIONANTES INTERNOS

• •


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3. INVESTIGACIÓN COMERCIAL. ESTUDIO DE LOS AGENTES DEL MERCADO

A veces el estudio del mercado

no se considera propiamente parte del Plan de Marketing.

Sin embargo, el conocimiento en profundidad de los agentes

que intervienen en cada mercado

y la cuantificación de aquellos aspectos susceptibles de ser medidos

es esencial para la definición de los objetivos de la empresa (misión)

y de las acciones comerciales a emprender.

3.1. Mercado a Nivel del Cliente Final

• Estadísticas sobre el tamaño del mercado (global o del segmento),

en unidades físicas o monetarias

• Estadísticas sobre número de clientes potenciales

• Censos de clientes potenciales

• Definición y cuantificación de la estacionalidad

• Definición de segmentos, gustos, tendencias, etc.

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3.2. Mercado a Nivel del Canal de Distribución (en su Caso)

Cuando por la naturaleza de un producto o servicio (variedad,

amplitud del ámbito geográfico del mercado, logística necesaria, etc.)

su distribución debe realizarse a través de intermediarios,

y por tanto no puede efectuarse directamente al cliente final.

Usualmente se consideran canales de distribución

las empresas mayoristas (comercio al mayor)

y las minoristas (comercio al detalle).

No se consideran como parte del canal de distribución

aquellas empresas que incorporan productos o servicios

como partes o subconjuntos de otros productos

• Estadísticas sobre el número de distribuidores de cada tipo

• Censos de distribuidores

• Definición y cuantificación de los ciclos comerciales estacionales

• Estudio de los fenómenos de evasión de compra

• Formas de comercialización (preventa, autoventa, plazos, etc.)

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3.3. Mercado a Nivel Prescriptores (en su Caso)

A veces la decisión de compra de un producto o servicio

se ve influida por un tercer agente,

ajeno a las figuras del vendedor y del comprador/consumidor,

que por su posición ejerce una influencia determinante en el comprador.

A este agente se le llama prescriptor. A veces su existencia es evidente

(p.e.: el médico prescribe el medicamento que debemos tomar),

pero a veces su existencia no es tan evidente como podría suponerse

(p.e.: el camarero del restaurante sugiere o "prescribe"

el postre más recomendable)

• Prescriptores evidentes

• Prescriptores no evidentes

• Estadísticas y/o censos sobre prescriptores

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3.4. Concurrencia. Competidores

En un mercado atomizado (fragmentado),

no es tan importante conocer detalles sobre cada competidor.

Sin embargo, en un mercado poco fragmentado es fundamental.

Aunque es bueno conocer detalles sobre los mayores competidores, en

realidad es más importante conocer a nuestros competidores naturales,

es decir, aquellos que por su posicionamiento, tamaño,

especialización en un segmento de mercado, proximidad

geográfica, etc.

son nuestros competidores más directos.

• Cuota de mercado de cada competidor

• Posicionamiento y/o especialización en un segmento

• Puntos fuertes y débiles

• Competencia por evasión de compra

• Competencia de los productos importados

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3.5. Concurrencia. Agrupaciones, Cooperación (en su Caso)

En ocasiones, competidores que concurren en un mismo mercado

obtienen ventajas competitivas de la cooperación

en determinados aspectos de su actividad.

Aparecen entonces fórmulas asociativas cuyo fin es canalizar

estos aspectos de cooperación entre empresas.

• Grupos de compras

• Grupos de comercialización

• Intercambio de información

• Representaciones cruzadas

• Procedimientos de fabricación

• Marcas

• Franquicias

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3.6. Suministradores y Subcontratistas

• Suministradores

• Subcontratistas

• Proveedores de servicios

3.7. Otros Agentes Intervinientes (en su Caso)

Para determinadas actividades,

cabe la posibilidad de estudiar otro tipo de agentes

que también influyen en el mercado, como por ejemplo los

• • Patrocinadores (sponsors)

Fuentes de información:

En general, cabe distinguir dos tipos:

Fuentes externas:

Información estadística:

(sus fuentes pueden proceder de organismos estatales, autonómicos,

municipales, instituciones privadas, Banca y Cajas de Ahorros, etc.),

y estudios sectoriales o particulares:

(realizados por empresas de informes, asociaciones sectoriales,

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Cámaras de Comercio, periódicos y revistas especializadas,

consultas al Registro Mercantil, Internet, etc.).

Información de elaboración propia:

Encuestas al consumidor, entrevistas con paneles de expertos, etc.

Normalmente, la información estadística no es utilizable directamente,

sino que debe elaborarse y estructurarse previamente

de acuerdo con las necesidades propias del proyecto.


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4. INSTALACIONES, PROCESO, LOGISTICA, ORGANIZACION

Este capítulo se debe desarrollarse con mayor o menor grado de detalle

de acuerdo con la naturaleza del proyecto.

En general, para proyectos de fabricación o procesos muy tecnificados

suele requerir mayor extensión y detalle

que para proyectos de servicios.

4.1. Ubicación Geográfica

• Ubicación en el mapa general

• Ubicación concreta en el plano

• Ubicación de los competidores

4.2. Croquis de las Instalaciones

Incluso en empresas de servicios o con procesos simples

resulta útil desarrollar este apartado.

• Croquis de las instalaciones

• Planos

• Distribución en planta

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• Catálogos u ofertas de los proveedores de maquinaria y equipos

4.3. Inversiones, Fases

Este apartado puede desarrollarse también

como parte del capítulo de presupuestos.

Para proyectos simples puede obviarse el detalle

de su materialización en el tiempo,

como si su puesta en marcha pudiese realizarse

de forma prácticamente instantánea.

• Detalle de las inversiones

• Etapas de realización y fases de puesta en marcha

4.4. Proceso Productivo

Análogamente, este apartado solo es necesario

en los proyectos con procesos complejos.

• Descripción general del proceso

• Materias primas empleadas

• Materias auxiliares

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• Personal (operaciones, tiempos, etc.)

• Subcontratas necesarias

• Implicaciones medioambientales

4.5. Procedimientos Logísticos

Muchas veces conviene desarrollar este aspecto

como apartado específico del proyecto.

• Necesidades de almacenaje

• Manutención de los materiales y productos terminados

• Embalajes

• Transporte y reparto

4.6. Recursos Humanos. Organización Interna

Este es, a menudo, otro aspecto de los proyectos

que no se desarrolla de forma suficiente.

• Necesidades de personal

• Reparto de funciones (promotores, colaboradores)

• Organigrama funcional (estructura jerárquica y/o departamental)

• Sistemas de comunicación

• Circuitos administrativos

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4.7. Plan de Operaciones

• Planificación en el tiempo de las operaciones necesarias para la

puesta en marcha de la empresa

Benchmarking:

Técnica de planificación

que consiste en analizar en profundidad

determinados aspectos de otras organizaciones,

intentando deducir las razones de su éxito o eficacia.

Puede emplearse en el desarrollo de proyectos,

centrando el análisis bien en una empresa competidora,

bien en una empresa situada en otra localización,

o bien una empresa de otro sector

pero con aspectos de gestión similares a los de nuestro proyecto

o aplicables al mismo.


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5. DESARROLLO DEL PRODUCTO/SERVICIO

El desarrollo de este apartado

demuestra el grado de madurez de un proyecto.

Un desarrollo detallado de los productos/servicios a ofrecer

permite además afinar todos los demás capítulos del proyecto,

desde las instalaciones necesarias, las necesidades de

personal,hasta los aspectos financieros (escandallos, tes, etc.).

Un proyecto no puede considerarse maduro

si sus productos/servicios no están mínimamente definidos.

Deben tenerse siempre en cuenta los principios

de necesidad cubierta y de valor percibido por el cliente.

5.1. Aspectos Esenciales (Producto)

• Diseño

• Materiales

• Modelos

• Tallas

• Colores

5.2. Aspectos Esenciales (Servicio)

• Detalle de operaciones

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• Plazos de realización

• Horarios de apertura 5.3. Aspectos Secundarios (Producto)

Pueden ser tanto o más importantes que los esenciales,

si se tiene en cuenta el principio de necesidad cubierta:

el cliente no compra el producto/servicio en sí,

sino la necesidad que éste satisface

o la utilidad que extrae de su uso o posesión,

conceptos que se ven siempre influidos

por numerosos componentes subjetivos.

• Envase (packaging)

• Imagen asociada al uso

• Manuales de funcionamiento

• Plazo de entrega

• Garantía

• Servicio post-venta Ir a documentación general

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6. ASPECTOS LEGALES

A pesar de que en muchos ámbitos se propugna su simplificación,

el desarrollo de la empresa se ve a menudo rodeado

de un entramado de implicaciones legales,

derivadas tanto de la propia complejidad de la actividad como,

muchas veces, de la burocratización de las estructuras administrativas.

6.1. Aspectos Societarios

Forma social elegida:

• Formas personalistas (empresario individual) o pseudopersonalistas

(Sociedad Civil Privada, Comunidad de Bienes)

• Formas mercantiles (Sociedad Limitada, Sociedad Anónima) y sus

variantes (Sociedad Limitada Unipersonal)

• Formas de economía social (Sociedad Cooperativa, Limitada

Laboral, Anónima Laboral)

Otros aspectos societarios:

• Socios y distribución de las participaciones

• Organos de gobierno y representación

• Aspectos destacables de los estatutos

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• Obligaciones formales

6.2. Aspectos Laborales

• Contratos

• Regímenes de la Seguridad Social, cotizaciones, deducciones,

prestaciones

• Regímenes fiscales (retenciones sobre el I.R.P.F.)


6.3. Aspectos Fiscales

• Licencias y permisos

• Régimen del I.V.A.

• Régimen del Impuesto sobre Beneficios


6.4. Otros Aspectos Contractuales

• Arrendamientos

• Patentes, uso de marcas

• Franquicias Ir a documentación general

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7. PLAN DE MARKETING

La segmentación de mercados permite la identificación de grupos de clientes

con distintas necesidades y preferencias (Perfiles de Clientes).

El análisis competitivo facilita el Posicionamiento de una empresa

mediante la elección de una cartera de productos (y sus correspondientes

atributos), que le procure una ventaja competitiva sostenible.

Estas reflexiones constituyen la esencia del pensamiento estratégico,

cuya lógica comercial se plasma en el correspondiente Plan de

Marketing (Producto, Precio, Promoción, Distribución)

7.1. Diferenciación del producto

Se establece mediante características tangibles (precio, calidad,

apariencia, variedad, fiabilidad), e intangibles (estatus, seguridad,

conveniencia, confort). Definir esta variable supone tener en cuenta:

• Orientación a segmentos específicos

• Atractivo de los segmentos elegidos

• Imagen básica a proyectar en el mercado

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• Coherencia entre objetivos generales y comerciales

7.2. Precio

Si se trata de un producto innovador es conveniente realizar una

encuesta que oriente sobre el “valor percibido” por los clientes

potenciales y su sensibilización al precio.

Para fijar los precios de los productos, se deben considerar tanto

sus atributos físicos como los intangibles y psicológicos y compararlos

con los e la competencia.

Por otra parte, la política de precios debe basarse en la elaboración

de escandallos (ver punto 8.3) y en los objetivos comerciales

de la empresa (ver punto 8.4)

7.3. Comunicación / Promoción

Para proyectos basados en actividades “pull” (atraer)

debe hacerse sobretodo hincapié en la comunicación/promoción,

mientras que para proyectos basados en actividades “push” (empujar)

hay que desarrollar además en detalle la distribución/red de ventas.

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Previamente a definir las campañas de comunicación/promoción,

debe decidirse hacia cuál de los agentes que intervienen en el mercado

debe dirigirse dicha comunicación

(al consumidor, al comprador, al canal de distribución, etc.).

Lo probable es que en muchos casos

haya que establecer niveles diferenciados.

• Imagen corporativa, logotipos

• Marcas

• Publicidad directa, medios a emplear, buzoneo, mailings, etc.

• Publicidad indirecta

• Acciones puntuales de promoción

• Merchandising

• Asistencia a Ferias de promoción

• Marketing directo (venta por catálogo, teletienda, Internet)

7.4. Distribución / Red de Ventas

Igualmente, hay que definir si la fuerza de ventas

debe aplicarse al comprador o al prescriptor.

• Zonas de venta, posible establecimiento de delegaciones

comerciales

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• Vendedores fijos o representantes libres

• Rutas

• Tipo de contrato con los vendedores, escalado de comisiones,

incentivos por consecución de objetivos

• Visitas al domicilio del cliente o convocatorias en un lugar

determinado (show room)

• Marketing telefónico

• Preventa o autoventa, aspectos relacionados con el reparto, cobro y

reposición

• Asistencia a Ferias comerciales Ir a documentación general

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8. PRESUPUESTOS. PLAN FINANCIERO

En teoría, los presupuestos no son sino el reflejo monetario

de los planes desarrollados en capítulos anteriores.

En la práctica, sin embargo,

la plasmación monetaria de la actividad prevista

tiene finalmente una buena dosis de voluntarismo por

parte del promotor.

Deben desarrollarse siempre de forma periodificada

(por meses o por trimestres), para que permitan reflejar

tanto el crecimiento como la estacionalidad de la actividad,

y deben abarcar al menos un plazo de tres años: a) un primer año para poner a punto la organización

y entrar en el mercado

(el objetivo de rentabilidad resulta secundario),

b) un segundo año para afinar la organización y crecer,

y c) un tercer año para consolidar la posición alcanzada

y mejorar los resultados.

Los presupuestos deben expresarse en Euros.

Normalmente, una Hoja de cálculo es de gran utilidad

en su confección,

no tanto por su estructura de tabla

como por el hecho de que permite construir modelos analíticos,

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34

encadenando los cálculos mediante fórmulas

y analizando después diferentes escenarios posibles.

8.1. Inversiones. Financiación

Para la mayoría de los proyectos, de rápida puesta en marcha,

el mero enunciado de un listado de inversiones a realizar

y de recursos a obtener es suficiente,

sin necesidad de periodificar su prevista materialización en el tiempo.

• Listado de inversiones (Activo inicial):

• Inmovilizado y gastos amortizables

• Existencias, IVA soportado inicial

• Listado de recursos (Pasivo inicial):

• Recursos propios y subvenciones

• Recursos ajenos (préstamos, leasing, deuda comercial)

Los totales de ambos listados deben lógicamente corresponderse.

Las partidas de recursos deben ser coherentes

con la naturaleza de las inversiones previstas.

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35

Otros aspectos a cuantificar junto con el plan de inversiones/financiación

• Cálculo de la futura depreciación del inmovilizado: Años de vida útil

de cada elemento, porcentaje de depreciación anual, importe de la

depreciación anual

• Cálculo de las cuotas de devolución de los recursos financieros:

Años de carencia y de devolución, tipo de interés, cuotas mensuales

o trimestrales

8.2. Cuadros de Amortización de los Recursos Financieros

Los recursos facilitados por entidades financieras (préstamos, leasing,

etc.), se amortizan a menudo mediante un sistema

de cuotas constantes,

que incluyen una porción decreciente de intereses

y una porción creciente de capital reembolsado.

Dado que ambos conceptos no tienen el mismo tratamiento

en la futura Cuenta de Explotación,

debe calcularse su desglose para cada período de vida de la operación.

En concreto, debe calcularse para cada período:

• Intereses

• Devolución de capital

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36

• Capital pendiente residual (servirá para calcular los siguientes

intereses)

8.3. Escandallos

El escandallo no es más que un listado de costes unitarios

por unidad producida.

Deben calcularse sólo en casos de fabricaciones seriadas

o servicios muy estandarizados (turismo, etc.),

siguiendo un esquema de cantidades por precios unitarios.

Debe considerarse un porcentaje de mermas

o partidas defectuosas cuando ello sea previsible.

La mano de obra de fabricación puede llevarse al escandallo

sólo si se trata de un recurso flexible

en relación con las necesidades de fabricación.

Por el contrario, se recomienda no incorporar al escandallo

los gastos de estructura o generales,

a menos que la capacidad de la empresa fuese muy rígida

en relación a los medios productivos disponibles.

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37

8.4.Objetivos Comerciales, Desarrollo del Plan de Explotación

Deben determinarse los objetivos comerciales,

por meses o por trimestres, a partir del momento previsto

para la puesta en marcha del negocio.

Para ello se pueden seguir esquemas parecidos a los siguientes:

Ventas:

• Unidades por precio

• Número de clientes, ventas medias por cliente

• Porcentaje de ventas por cada familia de productos, estacionalidad,

crecimiento

Costes directos:

• Unidades por coste unitario

• Costes directos para cada familia de productos (en función del

margen bruto aplicado)

Margen bruto:

• Ventas – Costes directos

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38

• Margen bruto para cada familia de productos (Calcular el margen

sobre ventas en función del margen sobre costes)

8.5. Cuenta de Explotación, Gastos de Estructura

A partir del resumen Ventas – Costes directos = Margen bruto, puede calcularse a continuación, período a período,

la evolución de los Gastos de estructura previstos

(Gastos Fijos o Gastos Generales).

La diferencia entre Margen Bruto y Gastos de Estructura

se corresponde con un Resultado Bruto (Cash flow),

a falta sólo de ajustar la Depreciación del inmovilizado

y el Impuesto sobre los beneficios.

8.6. I.V.A.

Ventas, Compras/Costes y algunas partidas de los Gastos de estructura

se liquidan mediante factura, y por tanto deben preverse

(a efectos de su cobro o pago en el Presupuesto de Tesorería),

con el correspondiente Impuesto sobre el Valor Añadido. El cálculo separado del mismo sirve además de base

para calcular su futura liquidación trimestral.

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8.7. Presupuesto de Tesorería

Además del pago de las eventuales liquidaciones del IVA,

deben incluirse las cuotas completas de los préstamos

(intereses más devoluciones de capital),

y tener en cuenta los plazos de cobro a los clientes

y de pago a los proveedores.

El Presupuesto de Tesorería puede seguir un esquema

del estilo de los siguientes:

• Saldo inicial + cobros - pagos = saldo final.

• Asimilar el déficit acumulado período a período a la evolución del

saldo dispuesto en una Póliza de crédito

• Introducir manualmente en la Hoja de cálculo determinadas cifras

redondeadas de Descuento bancario de efectos a cargo de clientes,

a fin de corregir y ajustar los déficits acumulados

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40

8.8. Balances Finales

Con las variaciones registradas en las diferentes partidas,

puede ajustarse un Balance final al cierre de cada ejercicio.

8.9. Umbral de Rentabilidad

La rentabilidad de muchas actividades empresariales

tiene un fuerte carácter marginalista:

si no se supera una determinada cifra de Ventas,

el Margen bruto no llega a cubrir los Gastos de estructura

y se registran Pérdidas. Por el contrario, una vez superada esta cifra,

los resultados crecen más que proporcionalmente

al incremento de las Ventas.

Es lo que se denomina Punto de equilibrio o Umbral de rentabilidad, y puede calcularse dividiendo la cifra global de Gastos de estructura

entre el porcentaje que suponga el Margen bruto

sobre la cifra de Ventas.

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8.10. Evaluación Final

Desde un punto de vista estrictamente financiero,

puede ilustrarse la viabilidad del proyecto

con el cálculo de algunos ratios, tales como:

• Margen: Resultado (incluyendo intereses) entre Ventas

• Rotación: Ventas entre Activos totales

• Rentabilidad Económica: Resultado (incluyendo intereses) entre

Activos totales

• Rentabilidad Financiera: Resultado (deducidos intereses e

impuestos) entre Recursos Propios

• Pay-back: Período que se tarda en recuperar una cifra equivalente al

capital invertido

• V.A.N.: Valor Actual Neto del proyecto dado un determinado coste

de oportunidad del capital invertido en él

• T.I.R.: Tasa Interna de Retorno del proyecto

Nota: Los cálculos anteriores tienen algún sentido

cuando la cifra de inversión a involucrar en el proyecto es significativa,

en caso contrario se quedan en un mero ejercicio estético.

Finalmente, en la evaluación del proyecto

intervienen también aspectos cualitativos o incluso subjetivos,

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42

tales como la satisfacción de los objetivos personales de los promotores

o la capacidad de expansión y desarrollo del negocio en el futuro.


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