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crece tu empresa
Gestión Financiera
Primros n l l
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p.p 3
Tim, Técnico de Perú en esPaña 82,decía que el fúTbol es comParablea cubrirse con una sábana corTa.si Te TaPas arriba, Te descubres losPies (la defensa) y, si Te cubres losPies, debiliTas Tu aTaque. la idea esTomar decisiones correcTas a cadainsTanTe Para lograr un equilibrioPerfecTo. ese fino equilibrio También es
necesario en las finanzas. debes Tenerorden, Planificación y organización enrelación a Tus necesidades de inversióny gasTo. así, los Triunfos dePenderánsolo de Ti y el camPeonaTo será siemPremaTemáTicamenTe Posible.
ayudan a Tomar decisiones
Detrás de las mejores campañas siempre hay un plan sólido y claridad
sobre los puntos deseados. Dosifca tu potencial con inteligencia.
El valor de la gestiónnanciera
No importa cuán bueno seael producto o servicio quebrindas, ni cuán altas sean tusventas: si no tienes un buencontrol de las inanzas de tunegocio, tus posibilidadesde alcanzar el éxito seránmenores que las de otrocompetidor que sí lo tiene.
Supongamos que inicias unnegocio de producción decortinas elegantes. Instalas untaller, contratas colaboradores
y adquieres las mejores telas.Tus clientes son diseñadoresde interiores, de manera quepuedes cobrar un buen preciopor cada cortina, pero elproblema surge cuando estenuevo modelo no es aceptadopor los clientes de inmediato.
Los númeroscuentan
Entonces, te preguntas:
• ¿Cómo pago semanalmentea mis trabajadores si recibo elingreso por ventas semanasdespués de la entrega?
•¿Dónde obtengo fondos paraadquirir los insumos y así seguir produciendo?
• ¿Qué sucederá con lo quetenía previsto ganar si hagocortinas que no se venden en
su momento?• ¿Cómo puedo ahorrar dineroen los insumos, en la costura,en las ventas?
• ¿Qué estrategias podríanhacer que mi negocio sea másrentable?: ¿Conseguir másclientes? ¿Tener una ventade nal de temporada paralos artículos que no logrévender? ¿Expandir la líneade productos para incluiraccesorios?
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En una EmprEsa Es mássEncillo prEdEcir los gastosy las dEudas quE El dinEroquE Entrará; sin Embargo,lo sEgundo Es vital paragarantizar la opEración yhacEr rEntablE tu nEgocio. orden en Todas Tus líneas
El buen juego no garantiza el triuno, ni un buen partido la copa.
Debes planifcar y ser constante para pelear por el campeonato.
Planicación nanciera
Si bien planicando tendrás una idea de lo que podríasuceder con tu empresa en los siguientes meses y años,eso no signica librarse por completo de la incertidumbreque rodea todo emprendimiento. Para planicar debestomar en cuenta diversas variables -algunas positivas,otras negativas- y decidir sobre esa base qué ruta resultala más apropiada para tu negocio. La planicaciónnanciera es el proceso que consiste en elaborar un planque nos permita resolver los problemas relacionadoscon el dinero y alcanzar las ganancias que nos hemos
propuesto.
A la hora de elaborar el plan:
• Evalúa los recursos propios de los que dispones al inicio, ya sea un local o dinero en eectivo.
• Considera el tiempo que podrás dedicar al negocio,tus conocimientos sobre el giro y otras cualidadespersonales.
• Recuerda que el capital humano puede ser tanimportante como el material.
campeonato deLargo aLiento
p.p 5
Determinar si tu empresa es o serárentable... y por cuánto tiempo.Denir cuánto y cuándo tienes queproducir, y a qué precio debes vender paracubrir todos tus costos.Seguir y evaluar el desempeño de tunegocio.Programar el fujo de eectivo y otrosrecursos para cumplir a tiempo con todostus pagos: salarios, préstamos, etc.Denir si los recursos propios sonsucientes para operar o si necesitarásrecurrir a préstamos u otras uentes.
En resumen:
PLANEAR + CONTROLAR + DIRIGIR
La gestión financiera te permite:
•••
L a g e s t i ó n f n
a n c i e r a e s u n
c o n j u n t o d e a
c t i v i d a d e s d e
d i r e c c i ó n y a d
m i n i s t r a c i ó n
d e l o s r e c u r s o
s y d e l d i n e r o
e n u n a e m p r e
s a .
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En los nEgocios ocurrEn siEmprEcosas quE no podEmos prEvEr.dE lo quE sE trata Es dE rEducirlas almínimo, tEniEndo En cuEnta, incluso,los acontEcimiEntos dEl Entorno.tu nEgocio no Es una isla.
Esa planicación nanciera debe ormar parte del plande negocios de tu empresa, que no es otra cosa que un
documento escrito en el que se describe un negocio oproyecto que está por realizarse y todo lo relacionado conél. No tiene que ser extenso; la única condición es que teayude a ordenar la inormación de tu empresa.
Objetivos del plan de negocios
Srvir d gí pr inicir y gsionr ngocioTe permitirá coordinar, organizar y controlar los recursos
y actividades para que operes de manera más eciente.
Conocr l viilidd y rnilidd dl proycoTe ayudará a decidir si vale la pena que establezcas elnegocio que has pensado.
Dmosrr lo rcivo dl ngocio rcrosPermite mostrar a otras personas (bancos, inversionistas,etc.) lo atractivo de tu proyecto, sobre todo cuandorequieras préstamos u otros recursos.
6 p.p p.p 7
P l a n d e n e g o c i o E l ab o r a un p l an d e ne g o c i o c l ar o y c o nc i s o . E s o t e a y ud ar á a
p e ns ar e n l o que d e b e s t o mar e n c ue nt a ant e s d e o r mar t u
e mp r e s a. E l p l an d e b e i nc l ui r : • L a d e f i n i c i ón d e t u n e g o c i o
¿C u á l e s e l n e g o c i o ? : mi s i ó n , f ac t o r e s c l av e qu e p u e d e n
s e r v i r p ar a al c anz ar e l é x i t o .• u n an á Li s i s e s t r at é g i c o
F o r t al e z as , o p o r t uni d ad e s , d e b i l i d ad e s y ame naz as d e l
ne g o c i o .
• u n a e v aLu ac i ón d e L m e r c ad o
La c o mp e t e nc i a , e l c l i e nt e .• u n p L an d e m ar k e t i n g
E l p r o d uc t o , e l p r e c i o , l a p l az a y l a p r o mo c i ó n.
• L a e s t r u c t u r a d e L a o r g an i z ac i ón
O r g ani g r ama , p ue s t o s r e que r i d o s , e t c .• i n f o r m ac i ón e c o n ó m i c a y f i n an c i e r a
I nv e r s i ó n ne c e s ar i a , aná l i s i s d e r e nt ab i l i d ad , p r o y e c c i ó n d e
v e nt as , f u j o d e c a j a , e t c . E s t a s e c c i ó n no s v i nc ul a c o n l a
g e s t i ó n nanc i e r a.
un Equipo no puEdE Entrar alcampo sin EntrEnamiEnto niEsquEma dE juEgo. igual, unnEgocio no puEdE sEr improvisado;mEnos si dE él dEpEndEn tusingrEsos. rEtén un concEptoclavE: planiicación.
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Estructura de costos
Un buen emprendedor debetener un entendimiento clarode sus costos y de cómo éstosaectan la rentabilidad de sunegocio. Eso te ayuda a:• Calcular el precio adecuado
de tu producto o servicio.• Conocer qué bienes o
servicios producen utilidadeso pérdidas, y en qué
magnitud.• Comparar los costos entretus dierentes empresas olocales (si uera el caso).
• Localizar puntos débiles detu empresa.
• Determinar la parte de laempresa o de tus procesosen la que debes aplicarmedidas como ahorros,ajuste de gastos, etc.
• Guiar las decisiones deinversión.
• Seguros por el transporte demercadería.
• Promoción y publicidad.
Costos de fnanciación
Sobre ondos aplicados alnegocio:
• Intereses pagados porpréstamos.
• Comisiones y otros gastosbancarios.
• Impuestos derivados de lastransacciones fnancieras.
Costos de administración
Los necesarios para la gestióndel negocio:
• Sueldos del personaladministrativo.
• Honorarios por serviciosproesionales.
• Servicios públicos del áreaadministrativa.
• Alquiler de ofcina.• Papelería e insumos propios
de la administración.
¿Qué son costos jos?
Son los que no dependen delvolumen de producción:
• Alquiler de las instalaciones osu depreciación.
• Pagos mensuales jos:electricidad, equipos, etc.
• Costos de mercadeo:Llamadas teleónicas, viajespara ver clientes, etc.
• Salarios: administrador, etc.• Depreciación de los equipos.
Si alquilas un local por 600
dólares al mes para producirmuebles de madera, ese costono variará así abriques 10 o150 sillas. Es un costo jo.
Los costos pueden ser divididosen las siguientes categorías:
Cosos d prodcciónSobre la conección de tuproducto:
• Costo de la materia prima ymateriales.
• Sueldos del personal deproducción.
• Depreciaciones del equipo
productivo.• Costo de los servicios públicosque intervienen en el proceso(agua, luz, etc).
• Costo de envases y embalajes.
Cosos d comrcilizciónPara el proceso de venta:
• Sueldos del área de ventas.• Comisiones sobre ventas.• Transporte de la mercadería
hasta el lugar de destino.
8 p.p p.p 9
para oteer u bue equio toda la temorada debe aber,
primero, cuánto te cuesta -exactamente- pararlo en la cancha.
Lo que te cuestaeL pLanteLesTrucTura de cosTos
siEmprE Es mEjor tEnErun Equipo compactopara la tEmporada quEjugar con EstrEllas solotrEs partidos. lo primEroEs sostEniblE, lo sEgundoEs solo placEntEro.
LOS NÚMEROS CUENTAN
ZONA NORTE
EQUIPO
NARANJA
PTS PJ PG PP GF GC
39 14 13 1 32 8VERDE 36 14 12 2 36 17ROJO 30 14 10 4 28 13AMARI LL O 24 14 8 6 14 21AZUL 12 14 4 10 11 32MORADO 6 14 2 12 8 44
N u n c a o l v
i d e s :
¡ E m p r e s a
q u e
n o c u b r e s
u s
c o s t o s f i j o
s
c o n s u s i n
g r e s o s,
n u n c a s e r á
r e n t a b l e !
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¿Qué son costos variables?
Son los que cambian deacuerdo con el volumen deproducción. Por ejemplo,materia prima, mano de obra,costo del empaque, impuestossobre la venta, entre otros.Imagina que produces 10sillas al mes: tendrás quecomprar la madera necesariapara abricar esa cantidad desillas. Pero si produces 100,requerirás mucho más cantidad
de madera. Por eso, éste es uncosto variable.
Clasicación adicional
A las clasicaciones anterioresse añade otra alternativa: lade costos directos y costosindirectos:
• Cosos dircos: Son aquéllosrelacionados con el procesoproductivo. Por ejemplo, siabricas queso, el costo dela leche (principal insumo)entrará en la categoría.
• Cosos indircos: Son losgastos para atender otrasoperaciones del negocio.Pueden ser administrativos(sueldos o alquiler) yde ventas (publicidad ocomisiones). Incluyen,además, todos los costos deestablecimiento de tu negociocomo licencias, gastos legales,contratación de abogados,estatutos de la empresa, etc.
En el ejemplo, el costo jo unitario ascendería a S/.20,4, yel costo variable unitario a S/.16,6. El costo total unitario,por lo tanto, sería la suma de ambos: S/.37. Esto implicaque no debes establecer un precio por debajo de S/.37,porque si lo haces no cubrirás tus costos. Si quieresaveriguar el costo jo y el costo unitario para un periodode un año, solo debes reemplazar la variable ‘1 mes’ por
conocEr los costos ijos yvariablEs tE ayuda a calcularEl prEcio mínimo dE unproducto y la cantidad dEunidadEs quE dEbEs producirdEl mismo para, luEgo,sacarlos a la vEnta.
p.p 11
S i t u e mp r e s a no p r o d u ce , no t i e ne co s t o s v ar i ab l e s , p u e s é s t o s s o n l o s q u e e s t á n d i r e ct ame nt e r e l aci o nad o s co n l o s gas t o s d e p r o d u cci ó n.
un buen balance Para ganar
si forma u crack, al mometo de vederlo debe valorar todo
lo aecto que iuyero. Haz lo mimo co tu roducto.
Precio y punto de equilibrio
Una de las preguntas más recuentes cuando ya tienesdecidido un producto o servicio es qué precio ponerle.Primero, determina el costo jo unitario y el costovariable unitario en un periodo de tiempo denido.Supongamos que produces 500 camisas en un mes, conun costo jo de S/.10,200 y un costo variable de S/.8,300.Los costos unitarios se obtienen así:
nunca menosque un empate
Costo Fijo Unitario =
Costo Variable Unitario =
Número de u nidades prod ucidas (1 mes )
Número de unidades producidas (1 mes)
Costos fjos totales (1 mes)
Costos variables totales (1 mes)
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Precio de ve nta unitari o = Costo total unitario + Ganancia
El análisis anterior nos ha permitido determinar elcosto total unitario de tu producto o servicio (S/.37).Ese costo unitario nos ayudará a establecer cuántosproductos necesitamos vender como mínimo para quetu empresa sea rentable, es decir, el “punto de equilibrio”.Para calcular el “punto de equilibrio” aplica la siguienteórmula:
‘12 meses’. Para establecer el precio de venta considera laórmula siguiente:
Punto de Equilibrio = Precio de ven ta - Costo variable unitario (1 mes)
Costos fjos totales (1 mes)
12 p.p p.p 13
U NI FO RM ES C AN CH A T RA SL AD O H OS PE DA JE
540 350 78
dEinir El prEcio sErá unadE tus dEcisionEs másimportantEs. los cliEntEs lEotorgan mucho pEso a E stavariablE. si dEcidEs compEtirpor calidad, Esa variablEpodría no sEr tan rElEvantE.
Veamos los conceptosnecesarios para entenderel fujo de caja y los estadosnancieros de tu empresa.
El presupuesto Traduce en números lo queesperas que suceda. Sirvepara proyectar ventas, costos,requerimientos de eectivo,necesidades de materia prima
y otros gastos. Debes tomaren cuenta todos los planesoperativos; por ejemplo, si estásplaneando comprar maquinaria,contratar más personal oaumentar la producción.
El fujo de caja
Sirve para conocer la cantidad deeectivo que requiere el negociopara operar en un periododeterminado.
flujo de caja y esTados financieros
nadie uede redecir el futuro ero eta herramieta te
ayudará a que corra la bola ara mateer oerativo tu egocio.
matemáticamentees posibLe
Supongamos que para tus camisas elegiste un preciode venta de S/.43 (con un costo unitario de S/.37),entonces, el punto de equilibrio será 386. Es decir,si no logras vender 386 camisas al mes (de las 500abricadas), tu negocio no está siendo rentable.
Si crees que con tus ventas no alcanzarástu punto de equilibrio, entonces debesevaluar reducir tus costos jos, disminuirtus costos variables o conseguir un mejorprecio de venta.
El fujo de caja te permite:• Contar con recursos para
pagar préstamos a tiempo.• Garantizar la disposición
del dinero para cubrir tusobligaciones.
• Decidir acerca del mejoruso que podrías dar a unexcedente.
• Adoptar medidas paraconseguir nanciamiento si tealtara eectivo.
¿Qé s?Es un tipo de presupuesto,una proyección de los ingresos
y egresos solo en eectivo. Escrucial para tu negocio.
¿Cómo s lor?• Identica los ingresos y
egresos de eectivo.• Estima el ujo neto y
acumulado.• Analiza el ujo de efect ivo.
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Si seguimos con el ejemplo de las camisas, en el mes “0” debes colocartodos los gastos que hiciste para establecer tu negocio y comprar
ConCePtoS MeS 0 ene Feb Mar abr May Jun JuL ago Set. oCt nov DiC
(A) Ingresos por ventas 0 4,800 4,800 4,800 4,800 5,000 5,000 5,000 5,000 5,600 5,600 5,600 5,600
(B) Egresos 8,450 4,050 4,050 4,050 4,050 4,200 4,200 4,200 4,200 4,000 4,000 4,000 4,000
Costos de ventas 2,200 2,200 2,200 2,200 2,200 2,350 2,350 2,350 2,350 2,150 2,150 2,150 2,150
Gastos administrativos 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400Gastos de ventas 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450Gastos de constitución de la empresa 1,250Inversiones (en activos) 5,000
(C) Saldo antes de impuestos (A) – (B) -8,450 750 750 750 750 800 800 800 800 1,600 1,600 1,600 1,600
(D) Pago de impuestos 20 20 20 20 50 50 50 50 50 50 50 50
(E) Flujo de caja económico (C) – (D) 730 730 730 730 750 750 750 750 1,550 1,550 1,550 1,550
Préstamo recibido 3,500Pago de intere ses 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210
Flujo de caja fnal -4,950 520 520 520 520 540 540 540 540 1,340 1,340 1,340 1,340
Flujo acumulado -4,950 -4,430 -3,910 -3,390 -2,870 -2,330 -1,790 -1,250 -710 630 1,970 3,310 4,650
las máquinas de producción. En el mes “1” y en los siguientes debescalcular tus ingresos y gastos de la siguiente manera:
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dNo llevar registro de ganancias y gastos.dNo hacer proyecciones del ujo de dinero del negocio.d Disponer de un inadecuado capital de trabajo.dLlevar una pobre administración de los pagos.dNo contar con una estrategia fnanciera.dFijar precios inadecuados.
¡ Cu i d ad o !
N o Co m E t aS E S t aS f alt aS
lo importantE dEl lujodE caja Es quE tE pErmitEmanEjar la liquidEz;Es dEcir, contar condinEro suiciEntE paraarontar a tiEmpo tusobligacionEs.
De este cuadro podemossacar al menos un par de
conclusiones. Primero, parainiciar el negocio necesitasobtener un préstamo eneectivo que te permita operarhasta el mes de agosto (verfujo acumulado), luego de locual ya empezarás a generarun excedente. Y, segundo, noserá necesario otro préstamouna vez que hayas terminadode pagar el primero, pues losingresos por tus ventas bastaránpara solventar los gastos de ahí en adelante.
La contabilidad
Permite registrar y resumirlos gastos e ingresos de tunegocio, ayuda al control de
necesitas conocer al menos elbalance general y el estado depérdidas y ganancias.
blnc gnrlMuestra la situación nancierade tu empresa a unadeterminada echa. Es comouna otograía del momento delos activos y pasivos con quecuenta tu negocio. Si acudesa un banco para obtener unpréstamo, te pedirá tu balancegeneral para evaluar la relaciónentre las deudas de la empresa
y sus activos.
esdo d pérdids y gnncisMuestra el resultado de las
la c on t a biidad
e s y d e b e
s er man e jada
p or c on t ad or e s
p ú bic o s.
Activo: Todos los bienesque posee tu empresa.Pasivo: Todas las deudasde tu empresa.Patrimonio: Capitalsocial de tu empresa(Activos-Pasivos).
términos deL baLance
para un buEn controldE la marcha dE tuEmprEsa, Elabora EstadosinanciEros sEmEstr alEso anualEs. si no dominasEstos tEmas, buscaasEsoría proEsional.
1
2
9
8
operaciones durante un periodode tiempo determinado,tomando como parámetro losingresos y gastos realizados.
Permite conocer si una empresaestá obteniendo ganancias o hagenerado pérdidas.
los movimientos nancieros y a que tú, como dueño,
puedas entender los resultadosobtenidos durante un periodo.Te permite:
• Conocer oportunamente si tunegocio genera utilidades opérdidas.
• Controlar tus gastos einversiones.
• Estar informado de lo quedebes y de lo que te deben.
• Acceder a préstamos, si lamantienes en orden.
• Tomar decisiones que
avorezcan a tu empresa.
Estados nancieros
Son un componente básicode la contabilidad. Estáncompuestos por una seriede inormes que reportanla situación nanciera dela empresa y los cambiosexperimentados a una echadeterminada. Para manejarproesionalmente tu negocio
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el crecienTe PosicionamienTo de esTosProducTos como aPeriTivos e ingredienTes decocina con aroma y sabor exquisiTos, inviTa aincursionar en la Producción de macerados abase de Pisco.
Pero iniciar un negocio eneste rubro signica tener losconocimientos y habilidadespara dierenciarse de otroscompetidores. Especícamenteen el sector de licores,sean éstos gourmet o no,es deseable contar con losiguiente:
Capacidad para proundizar
en los gustos de los clientes• ¿Tengo el tiempo necesariocomo para identicar suspreerencias?
• ¿Puedo distinguir entredistintas variedades de pisco?
• ¿Soy capaz de desarrollar unproducto único?
Conocimientos del rubroalimenticio y de bebidas
• ¿Tengo experiencia con las
comidas y bebidas?• ¿He trabajado o conozco a
proveedores de los insumospara alimentos y bebidas?
Alianzas con proveedores ypuntos de venta
• ¿Soy capaz de persuadir aalguien para lograr acuerdos?,¿con restaurantes o
supermercados?• ¿Podré idear estrategias paracumplir con compromisosde ventas asumidos, en casosucedan eventos inesperados?
• ¿Puedo asumir una pérdidapor problemas de producción?
Si estás realmente decidido ainiciar este negocio, puedesproducir no solo maceradossino también cócteles muyoriginales, como:
IDEA DENEGOCIO
!
Líneas de Factores por analizarnegocio
Conocimiento del Conocimiento de Capacidades mercado: la competencia: propias: ¿A qué público me dirijo? ¿En qué puedo ¿En qué poseo ¿Dónde están las diferenciarme? más interés y ganas oportunidades? de innovar?
Piscomaceradocon frutas
Piscomaceradoconhierbaso plantas
Cremade frutas conpisco
antEs dE iniciar tu nEgocio,haz un análisis dE tus propiascapacidadEs y ExpEriEncia paradEcidir qué productos o línEassacarás al mErcado. Evalúatambién los rEcursos dE losquE puEdEs disponEr.
1
• Pisco macerado con frutas.• Macerado con hierbas o
plantas.
• Crema de frutas con pisco.También con caé, chocolate,toee, etc. Ojo que usan leche.
• Macerados para cocina (conajos, ajíes o especias).
• Macerados regionales conla diversidad de productosperuanos.
Las mejores líneasEl siguiente cuadro consideralos recursos de los que puedes
disponer para priorizar tuslíneas de negocio.
Formalización del negocio
Te recomendamos constituiruna Sociedad Anónima Cerrada(S.A.C.) o una Sociedad deResponsabilidad Limitada(S.R.Ltda.). Es probable quenecesites nanciamientopara producir en el periodode maceración, que duraaproximadmente de seis mesesa un año.
producciÓn de macerados gourmet
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20 p.p
visita www.crEcEmypE.pE, portaldE intErnEt dEl ministEriodE la producción, dondEEncontrarás apoyo paraormalizar tu nEgocio paso apaso y mucho más.
t u E S q u E m a p aS o a p aS o
1. Delimita los pr oduc tos que v as a o r ec er . Selec c iona una o más lí neas de neg oc io.
2. Deter mina los pr ec ios de los pr oduc tos. C ombina al menos el c osto de tus pr oduc tos y los pr ec ios de la c ompetenc ia. Así establec es un mar g en de g ananc ia atr ac tiv o sin super ar en demasí a los pr ec ios de la c ompetenc ia.
3. Def ne dónde se v ender án los pr oduc tos. Si v ender ás en un punto pr opio , a tr av és de loc ales de ter c er os o dir ec tamente a loc ales c omer c iales (r estaur antes , bar es , etc ). Al inic io intenta una v enta dir ec ta a tr av és de f amiliar es , amig os y c onoc idos.4 . C r ea una mar c a par a los mac er ados. Es un ob jetiv o a
mbic ioso
per o mu y ec iente. Rev isa el f asc í c ulo sobr e mar k eting .5. Establec e ac c iones de pr omoc ión. Depender án de las v í as
que ha y as dec idido par a v ender tus pr oduc tos. Implementa una w eb y utiliza Inter net par a apr ov ec har las r edes soc iales c omo el c or r eo elec tr ónic o y / o por tales espec ializados.
6. Aseg ur a alianzas estr atég ic as c on pr ov eedor es c lav e.Si no er es pr oduc tor , aseg ur a alianzas c on pr ov eedor es de pisc o , de los otr os ing r edientes (f r utas o hier bas) , de botellas y etiquetas.7 . Selec c iona un loc al par a oper ar . Sobr e todo par a la pr oduc c ión , el almac enamiento y el r epar to de pedidos.
Claridad en la inversión
La producción de maceradosimplica una inversión inicial de20,000 soles. Abajo se detallanlos rubros de esos primerosgastos. Llevando tus cuentas enorden y vendiendo de arranque200 botellas mensuales, al séptimo mes ya habrás recuperadoesa inversión.
Asegúrate de contar con permisosde salubridad. Otras certicaciones(HACCP, Buenas Prácticas deManuactura, etc.) son muyvaloradas por los supermercados.
Los clientes te exigirán que secumpla con todo lo orecido:plazos, precios, calidad, etc.
nunca oLvides
con mEjorEs jugadorEs ElEquipo sE hacE más uErtE, así quE utiliza siEmprE insumos dEbuEna calidad. dE Esa ormaobtEndrás un mEjor productoy sErás rEconocido hasta porla compEtEncia.
C onc eptos C osto inic ial C osto mensual en soles en soles ( 1º año)
Asesor í a par a el desar r ollo 5 ,000del pr oducto P C y mobiliar io 3 ,000 Utensilios básicos 1 ,000 Insumos , botellas y etiquetas
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Mrco anonio Zñig Díz
El llamado de la sangre
Su padre invirtió mucho tiemporescatando antiguas variedadesde uva del valle de Majes y Marco Antonio Zúñiga, heredero de una gran tradición pisquera, también se enorgullece de haber rescatadoalgunas de ellas de una extinción segura, pues ni la Norma TécnicaPeruana las conocía. Con esasvariedades únicas y un excelenteterruño, Marco Antonio decidió
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difcultad de controlar la crecienteactividad productivo-comercial”.
Por eso invirtió gradualmente,de acuerdo con el movimiento delmercado y aprovechando los ondos provenientes de las mismas ventas.Como se recordará, el consumode pisco alcanzó picos muy altos
eLcrack empresa: Majes Tradición S.A.C.página web: www.piscomajes.comempresario: Marco Antonio Zúñiga Díazedad: 38 añoseducación: IngenieroAgrónomo con maestría enproducción y posgrado enviticultura y enologíainicio de operaciones: Arequipa,1999
entre los años 2000 y 2004. Actualmente su empresa emplea
a diez personas en orma directa, pero a muchas más indirectamente. Su plan más próximo es ampliar su mercado hacia Lima y otras provincias, y aumentar sus, porahora, esporádicas exportaciones.en 1999 -más que abrir un nuevo
negocio- potenciar lo que ya teníabajo el nombre de Mjs trdición
S.a .C., una empresa dedicada ala producción y comercializaciónde vinos y piscos.Sabedor de que laexperiencia no lo es todo, decidiócomplementar su bachilleratoen Ingeniería Agrónoma con
una maestría en Chile y unaespecialidad en Viticultura y Enología en la Universidaddel Cuyo (Argentina) y Agro Montpelier (Francia).
Siempre tuvo claro que laconsolidación de un negociodemanda una inversión constante y que ésta, a su vez, solo es posible con una gestión fnancieraresponsable, ajustada “a lamedida de las necesidades y a la
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