06. Módulo 6 - Coaching de Equipos

Coaching para mejorar el Desempeño 1© Competitive Dynamics International - All Rights Reserved

1. 1. ¿Por qué realizar ¿Por qué realizar Coaching? Coaching?

Las organizaciones que aspiran a ser de clase mundial, necesitan tener empleados de clase mundial. Ninguna organización puede garantizar seguridad laboral; únicamente los empleados competentes y un desempeño de clase mundial pueden asegurar su empleabilidad.

El objetivo de coaching es el objetivo de la buena gestión - es

el aprovechar al máximo los recursos valiosos de la

organización.Harvard Business Review


Un proceso de coaching efectivo es un aspecto importante en el desarrollo y sostenimiento de niveles de competitividad de clase mundial de organizaciones y empresas extraordinarias.

Coaching acelera el desarrollo de conocimientos y destrezas; es la base para adquirir nuevas habilidades y facilita el aprendizaje continuo general en la organización. Coaching no solamente es responsabilidad de gerentes y líderes de equipos sino que en una organización de clase mundial, los miembros de equipos también asumen la responsabilidad de impartir coaching a sus colegas, así todos aprenden a manejar nuevas destrezas.

Coaching se centra en el concepto de mejorar el

desempeño - el propio, el de los colegas, y el de aquellos que están a nuestro cargo.


Beneficios de Coaching Beneficios de Coaching

Para la OrganizaciónPara la Organización•Una mayor motivación, destreza y auto-confianza en el personal produce un mejor desempeño empresarial y el sostenimiento del mismo. •Una mejor y más rápida capacidad de respuesta al cambio de las demandas del mercado, porque puede designar sus empleados en puestos según las demandas de los clientes. •El aprendizaje conduce a nuevas ideas e innovaciones.


Beneficios de Coaching Beneficios de Coaching

Para el miembro de equipoPara el miembro de equipo•El trabajo se hace más interesante y cobra gran sentido.

•La empleabilidad y seguridad laboral del personal aumenta como resultado de su adquisición de nuevas destrezas y competencias.

•Se desarrolla un sentido de unidad de grupo; los miembros de equipos se entienden y apoyan los unos a los otros.

Para el CoachPara el Coach•El Coach aumenta su valor personal hacia la organización a medida que el equipo produce mejores resultados.

•El desempeño de un equipo competente mejora, lo que resulta en que el Coach cuenta con un tiempo valioso para dedicar en tareas de alto nivel.


2. La Huella de Coaching 2. La Huella de Coaching Jefes Jefes “Los jefes” aplican un estilo tradicional de “comandar y controlar”. Estas personas no solamente limitan su contribución, efectividad e impacto personal en la organización, sino que obstaculizan el desarrollo de su equipo. Los jefes restringen que los miembros del equipo utilicen su iniciativa personal y que asuman responsabilidad, y esto se refleja en el desempeño de la organización. “Los jefes” tienden a preceptivos, dan ordenes, y crean una organización de cultura de ‘Nivel 1’ con el consiguiente pobre desempeño.El típico JefeEl típico Jefe•Trata de controlar las acciones de los demás•Solo se concentra en el resultado inmediato •Resuelve los problemas de los demás•Teme a las consecuencias si es que los empleados no hacen bien el trabajo •Solo presta atención a las palabras durante conversaciones sobre desempeño •Siempre tiene la última palabra


Abdicadores Abdicadores Los abdicadores abandonan toda responsabilidad por lo tanto evitan a los miembros de su equipo, no participan de los asuntos del grupo, proclaman estar siempre ‘muy ocupados’ sin tiempo para dar guía o apoyo a los empleados a su cargo.

El típico abdicadorEl típico abdicador•Evita asumir la responsabilidad de las acciones•Mantiene un Locus de Control Externo •No ofrece dirección, apoyo ni reconocimiento a los miembros del equipo •“Maneja” las cosas a distancia


CoachesCoachesLos Coaches efectivos saben cómo desarrollar y empoderar a los demás, transmiten conocimientos, destrezas, herramientas, y dan oportunidades y apoyo al equipo necesario para ser efectivo.

El típico CoachEl típico Coach•Asegura resultados sostenibles mediante el compromiso pleno del equipo •Autoriza a los demás a que tomen decisiones y actúen al respecto •Ayuda a los miembros del equipo a procesar la solución de problemas, así ellos sienten propiedad de la solución •Alienta en el equipo que se tomen riesgos y que no teman fracasar como parte del proceso de aprendizaje •Comprende el significado y la carga emocional de la palabra oral• Pregunta, llega al fondo del asunto para luego facilitar un acuerdo final


¿Cuál es su estilo?¿Cuál es su estilo?


Su Huella de CoachingSu Huella de Coaching


2. Su Modelo GROW2. Su Modelo GROWCuando planeamos un viaje, empezamos por decidir a dónde queremos ir - un Grow (Objetivo). Luego establecemos nuestra posición actual - Reality (Realidad). El siguiente paso es examinar nuestras Options (Opciones), y finalmente deberemos de planificar qué pasos deberemos tomar para What next (Seguir) adelante.

1 Coaching for Performance - John Whitmore


Estructura de la Sesión de Estructura de la Sesión de Coaching Coaching

11 Paso 1: Objetivo - ¿Qué Paso 1: Objetivo - ¿Qué meta desea alcanzar? meta desea alcanzar? Durante el primer paso, el coach y la persona a quién se le está impartiendo coaching deciden el tema a tratar y plantean el objetivo o meta.•“¿Qué desea lograr específicamente?” •“¿Qué plazo se da para lograrlo?” •“¿Cómo sabrá cuándo lo ha logrado?” •“¿Cómo será evidente su logro?” •“¿Cómo sabrá cuándo cumplió su objetivo?”


Paso 2: Realidad - ¿Cuál es Paso 2: Realidad - ¿Cuál es la situación actual?la situación actual?Este paso, Realidad, provee el entendimiento justo de la situación actual. Aquí se registran ejemplos específicos y hechos ilustrativos de la realidad actual.• “¿Cómo es la situación actual?” •“¿Qué está sucediendo?” •“¿Qué cosas van bien?” •“¿Por qué esto o aquello va mal?” •“¿Dónde se encuentran los vacíos?”

2


Paso 3: Opciones - ¿Cuáles Paso 3: Opciones - ¿Cuáles son las opciones y son las opciones y estrategias alternativas?estrategias alternativas?En este paso, ambas partes ofrecen sugerencias y contribuciones al tema.•“¿Qué opciones hay?” •“¿Qué ideas tiene?” •“Para que esto tenga éxito - ¿qué se debe hacer… qué más?” •“¿De quién más podemos aprender?” •“¿De qué otra forma podría hacerse?”•“¿Qué lecciones ya se han aprendido?… ¿Cómo podemos usarlas?

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Paso 4: ¿Qué sigue? - ¿Qué se deberá Paso 4: ¿Qué sigue? - ¿Qué se deberá hacer, y hacer, y quién deberá hacerlo?quién deberá hacerlo?Durante el paso final, los participantes se comprometen a acciones concretas, fijan marcos temporales e identifican obstáculos potenciales a sobrepasar.•“¿Cuáles son los pasos claves del plan?” •“¿En su opinión, cuál debe ser el primer paso … y luego?” •“¿Qué aspectos deberán ser divididos en varias tareas pequeñas?” •“¿Cuál es el plazo de tiempo?” •“¿Qué destrezas necesita desarrollar?” •“¿Qué maquinarias o capital es necesario?” •“¿Qué tipo de apoyo necesitará?”

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El Diamante de CoachingEl Diamante de Coaching


4. Habilidades de Coaching4. Habilidades de CoachingUn Coaching efectivo requiere aprender habilidades clave como: saber escuchar activamente, preguntar, dar retroalimentación y saber cómo tratar la retroalimentación negativa.

4.1 Saber escuchar 4.1 Saber escuchar activamente activamente

Dar alientoDar alientoExpresar interés en su interlocutor

y alentarlo a hablar.

““Qué más Qué más me puedes me puedes

decir decir sobre…”sobre…”

Dar claridadDar claridad Aclarar lo dicho u obtener mayor

información. ““¿Por favor ¿Por favor

puedes puedes ahondar en el ahondar en el

asunto?”asunto?”

““¿Significa ¿Significa entonces ...?”entonces ...?”


ReafirmarReafirmar Confirmar que uno está escuchando

atentamente y que entiende lo que se está diciendo.

ReflejarReflejar Demostrar que uno comprende cómo

siente la otra persona.

““Me parece que Me parece que estás estás

contrariado contrariado respecto a ...”respecto a ...”

““Me parece Me parece que dijiste ...”que dijiste ...”

““En otras En otras palabras, estás palabras, estás

diciendo diciendo que ...”que ...”

ElaborarElaborar Ayudar a elaborar, a profundizar en la

discusión y ofrecer otras opciones.

““¿Has ¿Has considerado ...considerado ...

?”?”

ResumirResumir Concretar las ideas importantes, hechos y sentimientos.

““Permíteme Permíteme corroborar si corroborar si

estoy estoy entendiendo entendiendo

bien lo que dices bien lo que dices ...”...”


4.2 Preguntas4.2 Preguntas

““La iluminación no La iluminación no está en la está en la

respuesta, sino en respuesta, sino en la pregunta.”la pregunta.”

Eugene Decouvertes,dramaturgo francés


Preguntas de cabo abiertoPreguntas de cabo abiertoLas preguntas de cabo abierto generan la obtención de mayor información. Propician continuar con la conversación y así obtener más información; además, dan oportunidad de llegar a captar las emociones reales de la persona. Si usted desea que la persona se abra con confianza, utilice preguntas de cabo abierto empezando con qué, dónde, cuándo, cómo y quién.

““¿Qué es lo ¿Qué es lo que usted espera que usted espera del servicio en un del servicio en un

hotel?”hotel?”

““¿Qué piensa que ¿Qué piensa que podríamos hacer podríamos hacer para dar mejor para dar mejor respuesta a sus respuesta a sus necesidades?” necesidades?”

““¿Qué dudas ¿Qué dudas tiene respecto a tiene respecto a

este nuevo este nuevo programa?”programa?”

“ “Veo que cerró Veo que cerró la puerta, ¿qué otra la puerta, ¿qué otra cosa podría haber cosa podría haber

hecho?”hecho?”


Preguntas de cabo cerradoPreguntas de cabo cerradoLas preguntas de cabo cerrado por lo general se responden con un simple sí o no, o con una explicación concisa del hecho. Se usa este tipo de preguntas para dirigir la conversación. Generalmente sirven para obtener información precisa o para confirmar hechos.

““¿Desea llevar el ¿Desea llevar el brochure de brochure de

nuevo producto?” nuevo producto?”

““¿Tiene seguro ¿Tiene seguro médico?”médico?”

““¿Le ¿Le interesa?”interesa?”


Preguntas incisivasPreguntas incisivasHay oportunidades en que una pregunta de cabo abierto solo recibe una respuesta a medias y usted necesita profundizar en el tema, entonces se puede hacer una pregunta incisiva. Este tipo de pregunta es en realidad otra pregunta de cabo abierto, pero es una pregunta de seguimiento de un tema del que requerimos más información, es una manera muy valiosa de llegar al meollo del asunto.

““¿Qué temas ¿Qué temas despiertan su despiertan su

interés?” interés?”

““¿Qué fue lo que ¿Qué fue lo que más le gustó de más le gustó de

nuestra nuestra presentación?”presentación?”

““¿Cómo piensa ¿Cómo piensa que podemos que podemos

mejorar nuestro mejorar nuestro servicio?”servicio?”

““¿Qué es lo ¿Qué es lo primero que usted primero que usted revisa cuando la revisa cuando la

máquina se máquina se malogra?”malogra?”


Las buenas preguntas siempre son Las buenas preguntas siempre son ......

• Con un propósito específico (se pregunta con un propósito específico)

• Claras (la persona recibiendo coaching entiende la pregunta)

• Breves (se hace la pregunta en pocas palabras)

• Natural (se enuncian con sencillez, en un lenguaje de conversación)

• Intelectualmente estimulante (hacen pensar y motivan una respuesta)

• Tienen in alcance delimitado (solo uno o dos puntos)

• Adaptadas al nivel de la persona recibiendo coaching


4.3 Saber dar retroalimentación 4.3 Saber dar retroalimentación negativanegativa

11 Paso 1: Describa de Paso 1: Describa de manera precisa y manera precisa y con hechos lo que con hechos lo que usted ha observado.usted ha observado.

“ “Este mes Este mes usted ha llegado usted ha llegado

tarde en tres tarde en tres oportunidades”oportunidades”

Paso 2: Explique su Paso 2: Explique su preocupación, no ataque a preocupación, no ataque a la personala persona

2

“Me parece que este comportamiento va en contra de los intereses del grupo; el equipo no puede alcanzar los objetivos sin tu participación.”


33 Paso 3: Solicite Paso 3: Solicite mayor información mayor información al respecto y al respecto y escuche escuche con atención.con atención.

““¿Cuál es la ¿Cuál es la posición al posición al respecto?”respecto?”

Paso 4: Motive que la persona Paso 4: Motive que la persona de una solución y afirme su de una solución y afirme su voluntad voluntad de ayudar.de ayudar.

4

““¿Qué recomiendas ¿Qué recomiendas debemos hacer para debemos hacer para

resolver este problema, y resolver este problema, y cómo puedo ayudar?”cómo puedo ayudar?”


55 Paso 5: Reafirme el Paso 5: Reafirme el valor del empleado y su valor del empleado y su valiosa contribuciónvaliosa contribución

““Tu eres una Tu eres una persona clave en persona clave en

este equipo; este equipo; necesitamos tu necesitamos tu

entrega y entrega y compromiso para compromiso para llegar a alcanzar llegar a alcanzar nuestras metas.”nuestras metas.”


Al dar retroalimentación positiva considere los siguientes pasos:

4.4 Dar Retroalimentación Positiva 4.4 Dar Retroalimentación Positiva

Asegure de dar la retroalimentación a la persona correcta, en el momento y lugar adecuados. La retroalimentación no sirve de nada si no se imparte una enseñanza con ella.

Describa el comportamiento positivo

que ha observado

Paso 1

Resalte el impacto positivo que dicho

comportamiento ha tenido o sigue

teniendo

Paso 2

Comparta las lecciones que

se puedan aprender de

él

Paso 3


Las siguientes pautas le ayudarán en caso de retroalimentación negativa hacia su persona:•Escuche la retroalimentación sin interrumpir. •Pruebe su entendimiento y pida aclaraciones si así lo requiere. •Piense sobre las palabras expresadas y medite sobre la validez de la retroalimentación. •Agradezca a la persona y actúe al respecto. •Revise la situación y aprenda.

4.5 4.5 Cómo tratar la Cómo tratar la retroalimentación negativa retroalimentación negativa hacia uno mismohacia uno mismo

“Busque primero entender y después

ser entendido.”Stephen Covey


A pesar que el Líder de equipo y cada uno de los miembros deberán tener reuniones informales para hablar sobre el desempeño personal, en las organizaciones de clase mundial deberán tener también reuniones de coaching personal formal llamado One-on-One reviews una vez al mes.

5. Coaching personal (One-5. Coaching personal (One-on-One)on-One)

Temas a discutir durante One-on-One review:

•La contribución de la persona en alcanzar los objetivos del equipo (incluyendo la retroalimentación recibida en la Revisión de Equipo-a-una-persona).

•Integración de los valores en la vida diaria.

•El desarrollo de metas individuales y sus aspiraciones de hacer una carrera en la empresa.

•Liderazgo y Comportamiento Interactivo (Módulo sobre Motivación de Liderazgo).

•Auto desarrollo, mentores y desarrollo de carrera profesional


El factor más importante para determinar el desempeño individual de la persona para el año, será el desempeño del grupo respecto a los requisitos del cliente. Esto se calcula evaluando la retroalimentación de clientes y el cumplimiento de las metas del equipo durante la revisión de Equipo-a-Equipo (o revisión de la pecera).

Las organizaciones existen para servir a los clientes; los gerentes no son clientes, son Coaches. Su tarea es desarrollar las capacidades del equipo.

““¡Las compañías no ¡Las compañías no pueden asegurar el pueden asegurar el puesto de trabajo a puesto de trabajo a los empleados, pero los empleados, pero

los clientes sí!”los clientes sí!”Jack Welch


Las sesiones de retroalimentación de las revisiones de Equipo-a-una-persona son efectuadas trimestralmente y se analiza el contenido de lo expresado en la retroalimentación, se reconocen los comentarios positivos y se formulan planes de acción para atender las áreas de cuidado. Finalmente, estos aspectos positivos y planes de acción son discutidos en mayor detalle en las revisiones de coaching personal.

6. Retroalimentación de 6. Retroalimentación de Equipo-a-PersonaEquipo-a-Persona


Paso 1 - El equipo decide el Paso 1 - El equipo decide el criterio de evaluación criterio de evaluación El Líder de equipo dirige una sesión en la que los miembros de equipo deciden el criterio de evaluación individual del equipo y formula o revisa cual será su contribución al éxito del equipo (a menos que ya exista). El equipo confirmará su acuerdo y la información será publicada en el área del mini-negocio. Los puntos de evaluación normalmente consideran: la participación activa en las reuniones del equipo, ayudarse entre los miembros del grupo, ser puntuales, estar dispuestos al cambio, participar en los ejercicios de resolución de problemas, y contribuir con ideas de innovación.

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Paso 2 - Preparar y publicar Paso 2 - Preparar y publicar los cuadros de los cuadros de retroalimentación retroalimentación Se crea un cuadro de retroalimentación para cada miembro de equipo bajo revisión. El cuadro de retroalimentación contiene en la parte superior el nombre de la persona y hay tres secciones:

CONTINUAR, PARAR y CONTINUAR, PARAR y EMPEZAREMPEZAR.

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Paso 3 - El Equipo registra la Paso 3 - El Equipo registra la retroalimentación en los cuadros retroalimentación en los cuadros Cada persona en el grupo toma un marcador para escribir en los cuadros de retroalimentación su comentario respectivo a cada miembro del equipo en la sección adecuada, y sin explicar o mencionar nada por ahora. Si otra persona ya indicó lo mismo que uno quería decir, simplemente puede hacer un visto bueno al lado.

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Paso 4 - La persona lee el Paso 4 - La persona lee el mensaje de retroalimentación mensaje de retroalimentación para mayor claridadpara mayor claridadLos miembros de equipo llevan sus cuadros de retroalimentación y los leen a solas. Si hay algo que no está claro, deberán tener la oportunidad de pedir aclaraciones. Los miembros de equipos no deberán cuestionar o desafiar el contenido de la retroalimentación en esta fase.

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Paso 5 - Un miembro de Paso 5 - Un miembro de equipo presenta Un plan de equipo presenta Un plan de mejora en sesión personal mejora en sesión personal One-on-OneOne-on-OneY cada miembro formula un plan de desarrollo personal en base a la retroalimentación de la revisión de Equipo-a-una-persona y se conversa con el Líder de equipo durante la sesión de coaching personal del siguiente mes.

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La revisión de Equipo-a-Equipo es una herramienta constructiva de evaluación del desempeño algo más objetiva que las evaluaciones de desempeño personales. Especialmente en los casos en que la evaluación puede estar vinculada a recibir una compensación. Esta sesión se realiza generalmente dos veces al año.

7. Revisiones de Equipo-a-7. Revisiones de Equipo-a-EquipoEquipo


El líder de MDT1 reúne a su El líder de MDT1 reúne a su equipo para revisar el equipo para revisar el desempeño del grupo en los desempeño del grupo en los pasados seis meses.pasados seis meses.En esta reunión generalmente se discuten temas como:

•Análisis de resultados de CRCSP - las razones de los logros y qué se puede hacer para mejorar lo que no se logró

•Retroalimentación de los clientes, ya sea positivo o negativo.

•Problemas con los proveedores.

•Innovaciones clave de éxito.

•Proyectos Kaizen cumplidos y en planificación.

•Logros y actividades de desarrollo.

•Áreas de atención para los siguientes seis meses.

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El equipo MDT1 prepara su El equipo MDT1 prepara su presentación para la revisión de presentación para la revisión de Equipo-a-Equipo Equipo-a-Equipo Generalmente será el líder de equipo que abre la sesión presentando su misión y metas empresariales de su mini-negocio; y los representantes de equipo responsables de Calidad, Rapidez, Costo, Seguridad, Personal, Innovaciones y asuntos de Cliente-Proveedor harán presentaciones breves apoyados con gráficos y retroalimentación de clientes.

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La Revisión de Equipo-a-EquipoLa Revisión de Equipo-a-EquipoEs importante que todas las personas que deberán asistir a esta revisión, reciban notificación anticipada del lugar y hora de la reunión. Todos los miembros de equipo MDT2 deberán ser invitados. Los Líderes de MDT1 son miembros de los equipos MDT2 por lo tanto asisten a la revisión de Equipo-a-Equipo como miembros de equipo MDT2.

Asimismo, se deberá invitar al Mentor. Todas las presentaciones deberán efectuarse en un total de 30 a 45 minutos.

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Walkabout - Recorridos a pie Walkabout - Recorridos a pie del Coachdel Coach

Pautas para Recorridos a pie Pautas para Recorridos a pie efectivosefectivos

1. Visite todos los equipos MDT - Asegure que su recorrido incluya todos los MDT de su área. Si fuera necesario visite varios mini-negocios al día. El beneficio principal es que usted llegará a conocer empleados que normalmente no llega a ver. Procure hablar con todos los miembros de equipos, no solo con los líderes.

2. Siempre que pueda - Envíe el mensaje que usted tiene interés en cada uno de los miembros de los equipos MDT1 y sus labores. Por lo menos deberá invertir 30 minutos a la semana en recorridos a pie (programado) en la empresa, y si puede dedicar más tiempo, ¡mucho mejor!

3. En lo posible vaya solo - Tiene mayor significado que los empleados vean su interés personal y que pueden entablar conversaciones de persona-a-persona con usted, de esta manera se promueve el dialogo honesto.



4. No deje de lado a los Líderes de equipo - Tal vez los miembros del equipo piensen que esta es una oportunidad de vocear sus quejas contra el líder. Aconseje a este empleado que primero confronte al propio líder de equipo al respecto, pero tome nota para luego hacer un seguimiento con este empleado sobre el asunto, y si fuera necesario, hable en privado con el Líder de equipo. No deje ninguna impresión de cuestionar el razonamiento del Líder.

5. Haga preguntas - Los recorridos a pie, Walkabouts, son una buena oportunidad para observar a los equipos en acción. Pregúnteles sobre su trabajo y el progreso de su sección, procure que le expliquen un poco sobre sus labores, los proyectos que están haciendo, las obligaciones que tienen. Pero tenga tacto al dirigirse a los empleados, haga preguntas que demuestren interés, no que parezcan inoportunas.

6. Observe y escuche - Tome nota de todo, escuche no solo las palabras sino el tono de voz y actitudes de los miembros de equipos mientras hablan con usted y entre ellos. Podrá aprender mucho sobre lo que los motiva y sobre sus niveles de satisfacción.


Walkabout - Walkabout - Recorridos a pie Recorridos a pie del Coachdel Coach7. Hable sobre su visión y sueños para la organización -

Los recorridos a pie - Walkabouts son oportunidades muy importantes para diseminar los conceptos de la visión a futuro de la organización, su visión específica para el departamento y cómo encaja todo. Hable de las metas y objetivos que usted desea que ellos le ayuden a alcanzar, trabajando en equipo. Pregúnteles acerca de sus visiones y entable un dialogo abierto.

8. Intente hacer el trabajo del empleado - Por ejemplo, cargue una paleta, maneje un camión (si es que puede), hable al cliente, opere una máquina o empaque una caja. Tenga la experiencia del trabajo que los equipos realizan a diario, haga solo lo necesario para demostrar claramente su interés y que entiende cómo funcionan las cosas. Utilice su creatividad para encontrar maneras de conectar con los operarios de la línea de frente.

9. Anuncie buenas noticias - En su recorrido lleve información sobre eventos recientes de éxito, iniciativas positivas, para comunicarlo a los equipos. Les ayudará a incrementar su auto-confianza y a iluminar su perspectiva a futuro, puede neutralizar pesimismo con su propio optimismo.



10. Diviértase - Esta es una buena oportunidad para dejar la seriedad de lado, bromear, mostrar una faceta agradable de su ser. No es necesario comportarse ridículamente, sino que al divertirse, demostrará al equipo que se puede disfrutar del trabajo si se toma con un sano sentido del humor.

11. Procure ver el lado positivo - Resalte las victorias en vez de los fracasos. Cuando vea una acción correcta, aplauda a la persona. Cuando se encuentre con uno de los héroes anónimos en su organización, deténgase y déle las gracias, teniendo cuidado de no avergonzarlo frente a los colegas del equipo o tal vez olvidando que hay otros empleados que también merecen su agradecimiento.

12. No critique - Si ve que una persona hace algo incorrecto, no lo critique. Más bien, trate de entender la situación y adopte una actitud de coach y busque una solución al problema.


Paso 1: Describa la visión y Paso 1: Describa la visión y las metas empresariales de las metas empresariales de su organización.su organización.

9. Establecimiento de 9. Establecimiento de ObjetivosObjetivos11

“Necesitamos incrementar nuestra participación de

mercado de “Health Loaf”. En la actualidad tenemos el 40% y

necesitamos otro 10% por lo menos para asegurar el éxito de la marca. Esto será posible si ajustamos nuestro precio de venta al consumidor en $4.00 o menos por molde de pan.”


Paso 2: Resalte la Paso 2: Resalte la contribución del equipo en contribución del equipo en la corriente de valor. la corriente de valor.

2

“Nosotros en la Unidad de Producción, tenemos un impacto

directo en el éxito de la marca y en la viabilidad del producto; nuestros

costos de producción deben ser menores en un 50% del precio de

venta y nuestra calidad de producto debe sentar la norma en

el mercado.”


Paso 3: Pregunte al equipo Paso 3: Pregunte al equipo qué medidas y metas se qué medidas y metas se necesitan para cumplir con necesitan para cumplir con los objetivos generaleslos objetivos generales

33

““Necesitamos Necesitamos incrementar nuestro incrementar nuestro rendimiento en más rendimiento en más del 95% por bolsa.” del 95% por bolsa.”


Paso 4: Defina objetivos menores para Paso 4: Defina objetivos menores para asegurar el cumplimiento de la metaasegurar el cumplimiento de la meta 44

¿Qué acceso a recursos o qué

recursos tiene el equipo?

¿Tiene el equipo la autoridad suficiente para cumplir con los objetivos

acordados?

¿Qué obstáculos hay, y cómo puede el

equipo sobrepasarlos con ingenio e ideas

innovadoras?

Paso 5: Identifique los Paso 5: Identifique los recursos necesarios para recursos necesarios para cumplir el objetivocumplir el objetivo

55


10. Revisiones de Coaching 10. Revisiones de Coaching MDWMDW

Estas reuniones de revisión tienen como objetivo :•Evaluar el estado actual del equipo •Impartir coaching al equipo en la aplicación de las mejores prácticas. •Alentar al equipo a que efectúen un proceso formal de resolución de problemas apenas encuentres obstáculos. •Desafiar al equipo a mejorar continuamente su desempeño y contribuir de esta manera al éxito de la compañía.

Entre los posibles facilitadores se encuentran :•Coach Externo (por ejemplo Coach de CDI u otra persona designada) •Campeón del Módulo •Master Coach (por ejemplo, el Gerente General) •Coach de equipo (por ejemplo, el Jefe de Departamento o el Gerente de Línea del Líder de equipo)


Revisiones de Coaching Revisiones de Coaching MDWMDWLa experiencia de la sesión de Revisión de Coaching debe ser

placentera y motivadora para todas las personas presentes. Los miembros de equipo, deben sentirse cargados de energía y motivados a mejorar el desempeño del equipo. Los miembros del equipo responderán positivamente si :

1. Sienten que su contribución es valorada,

2. Reciben reconocimiento por buen desempeño,

3. Existe una atmósfera agradable, de confianza y soporte, y

4. Entienden exactamente lo que deben hacer.


Se puede seguir el siguiente Se puede seguir el siguiente procesoproceso::

Paso 1

Un miembro de equipo lee el

criterio

Paso 2

¿Por qué es importante esta práctica? - Grow

(Objetivo)

Paso 3

Reúna evidencia - Reality

(Realidad)

Paso 4

Otorgue un puntaje de

clasificación - Opinion

(Opciones)

Paso 5

Acciones de mejora - What

next? (¿Qué sigue después?)


Para poder mejorar la efectividad de los facilitadores, es importante recibir comentarios de retroalimentación sinceros.

Solicite al equipo su sincera opinión sobre los siguientes puntos :

Efectividad de la Revisión de Efectividad de la Revisión de CoachingCoaching

Facilitador:

Fecha:

1. Criterio 1 2 3 4 5

El facilitador no prestó atención alguna al significado preciso del criterio (principios).

The facilitator helped us to better understand the exact

meaning of the criteria.

2. Objetivo 1 2 3 4 5

El facilitador no nos ayudó a entender por qué cada principio era importante.

El facilitador profundizó en los beneficios de cada principio tanto para la organización como para el

equipo y cada persona.

3. Evidencia 1 2 3 4 5

El facilitador no permitió al grupo participar libremente y no pudimos compartir la evidencia de lo que hacemos con él/ella.

El facilitador creó un ambiente amigable y abierto para poder compartir la evidencia.

4. Clasificación

1 2 3 4 5

El puntaje de clasificación dado por el facilitador no fue explicado claramente, de manera que no sabemos por qué recibimos esta clasificación.

El puntaje de clasificación dado por el facilitador fue justo y sabemos exactamente por qué recibimos esta

clasificación.

4. Plan de acción

1 2 3 4 5

El facilitador no nos ayudó a formular el plan de acción de mejoras.

Sabemos exactamente lo que necesitamos para mejorar nuestras prácticas y desempeño.


11. 11. Establecimiento de Establecimiento de Versatilidad de Versatilidad de Competencias y DestrezasCompetencias y DestrezasLa versatilidad de destrezas implica la adquisición de nuevas habilidades por parte del operario con el objetivo de aplicarlo en beneficio de cumplir con mayor eficiencia los requisitos del cliente. La adquisición de habilidades múltiples no significa solamente ampliar el ámbito de las tareas que la persona es capaz de realizar, sino que la persona puede cumplir con diversos roles en la organización, por ejemplo, puede hacerse cargo de proyectos de mejora, gestión visual, mantenimiento en la línea de frente, aseguramiento de la calidad y seguridad.

¿Qué es versatilidad ¿Qué es versatilidad de destrezas?de destrezas?

“Si siempre lo has hecho de esa

manera, probablemente está

mal.”Charles Kettering, Inventor


Implementación de Implementación de versatilidad de destrezasversatilidad de destrezasLa versatilidad de destrezas por lo general comienza en el equipo. Los miembros del equipo aprenden las tareas de sus compañeros y son capaces de cubrir las responsabilidades y reemplazar a cualquier miembro del equipo, lo que asegura sostenibilidad en el servicio. Posteriormente los miembros del equipo podrán adquirir habilidades de otros departamentos o funciones.

La mayoría de las organizaciones procuran tener un equipo con versatilidad de destrezas total antes de embarcar en adquirir capacitación para realizar otras funciones; sin embargo, el nivel de versatilidad de destrezas generalmente estará determinado por la naturaleza del trabajo, fluctuaciones de la carga de trabajo y necesidades del cliente.

Algunas organizaciones procuran primero una versatilidad de destrezas de “Potencia tres”, lo que significa que la persona puede desempeñar tres trabajos diferentes, y que cada puesto de trabajo puede ser cubierto por tres personas. Se deben revisar y evaluar los métodos de trabajo actuales para simplificar las tareas y facilitar la capacitación (aprendizaje) de las mismas y finalmente facilitar la aplicación de las nuevas habilidades aprendidas.


Paso 1:Paso 1: Reconocer la Reconocer la necesidad de necesidad de aprendizaje continuo y aprendizaje continuo y desarrollo de destrezas desarrollo de destrezas

Los cambios en las necesidades de los clientes y los cambios de tecnología nos fuerzan a tener que aprender continuamente, y a innovar en la empresa. Las organizaciones innovadoras tienen la capacidad de afrontar los cambios, son flexibles, son competitivas y pueden seguir creciendo. El primer paso para desarrollar un equipo competente y versátil es reconocer la necesidad del aprendizaje y entrenamiento continuo.


El nivel al que el equipo se desarrolle y adquiera nuevas destrezas, depende en la habilida del Líder de Equipo para dar coaching y de las aspiraciones y motivaciones mismas que los miembros del equipo tengan de aprender.

Los miembros de equipo necesitan reconocer y apreciar los beneficios de la versatilidad para implementar el proceso éxitosamente.


En este paso se analizan los procesos centrales que realiza el equipo para definir las habilidades y conocimiento necesario para cumplir con el trabajo. Las habilidades suplementarias son agrupadas para describir la capacidad para realizar un trabajo específico.

El siguiente análisis describe las capacidades necesarias para realizar un trabajo específico en el equipo.

Paso 2: Paso 2: Analizar procesos Analizar procesos centrales para centrales para determinar los requisitos determinar los requisitos de Destrezas de Destrezas


Motive al equipo a participar en la preparación de instrucciones de trabajo o Procedimientos Estándar de Operación PEO para cada una de las tareas que realiza el equipo.

Paso 3: Paso 3: Desarrollar una Desarrollar una Matriz de Habilidades, Matriz de Habilidades, un Plan de un Plan de Capacitación, Capacitación, Instrucciones de Instrucciones de Trabajo y Estándares de Trabajo y Estándares de Competencia. Competencia.


Los miembros del equipo enseñan los unos a los otros a ejecutar el trabajo según el plan de capacitación, y se utilizan los documentos preparados en el paso 3, que son las instrucciones de trabajo y las PEOs.

Es importante dedicar tiempo a esta actividad de capacitación mutua, aún cuando esto implique presión en el trabajo. Cuando los miembros del equipo sienten que ya han adquirido competencia en la tarea, se presentan ante una persona experta para ser evaluados en una revisión formal.

Paso 4: Paso 4: Conduzca la Conduzca la Capacitación usando Capacitación usando PEOs y Evalúe el grado PEOs y Evalúe el grado de Competencia usando de Competencia usando Estándares Estándares


¿Qué es ser competente?¿Qué es ser competente?Una prueba de competencia contiene los elementos clave de una instrucción de trabajo.

•Para ser considerado competente, el aprendiz deberá demostrar que conoce y que pone en práctica todos los elementos clave.

•Es importante que el aprendiz haya adquirido suficiente conocimiento básico para participar en un ejercicio de solución de problema o para atender alguna situación extraordinaria que se pueda presentar.


El Procedimiento Estándar El Procedimiento Estándar de Operaciónde Operación

El procedimiento estándar de operación (PEO) es:

“el mejor método, ahora,

de realizar un trabajo de alta calidad, entregado a tiempo, con efectividad de costos y de manera

segura” Peter Wickens(La Organización Ascendente)

El PEO es la base de un equipo con

habilidades múltiples.


Mantenga el PEO simple y hágalo visual

• Es un documento escrito

• Es una ilustración visual

• Forma la base del control

• Es el mejor método actual

• Esta a la mano y es fácil de entender y seguir

• Evaluado por la persona realizando la tarea

• Forma la base para la matriz de habilidades y capacitación

Características del PEOCaracterísticas del PEO


Paso 2Revise el PEO actual

Paso 1 Prepare material gráfico para ilustrar los pasos del PEO

Paso 3 Evalúe los conocimientos actuales de los participantes respecto al PEO

Paso 4Imparta capacitación a los empleados, demostrando cada actividad con la suficiente información para que los empleados puedan atender y resolver problemas

Pautas para el uso de PEOs Pautas para el uso de PEOs como material de como material de capacitacióncapacitación


Paso 5Paso 6

Paso 7

Paso 8

Permitir que los empleados realicen una práctica

Pedir a cada empleado que haga una demostración y explicación de cada paso.

Hacer una discusión sobre lo hecho y cómo podría ser mejorado

Realizar una evaluación formal de la competencia respecto al entrenamiento

Pautas para el uso de PEOs Pautas para el uso de PEOs como material de como material de capacitacióncapacitación


Paso 5: Paso 5: Revise el Plan Revise el Plan trimestral de Desarrollo trimestral de Desarrollo del Individuo y los del Individuo y los Documentos de Documentos de ResultadosResultados


ResultadosResultadosSe registra las sesiones de capacitación y coaching realizadas con cada miembro del equipo. Este documento contiene información sobre todas las sesiones de coaching y todas las instancias importantes de mejoramiento del desempeño. Cada miembro del equipo tiene un archivo personal donde se registra su desarrollo y resultados.


Paso 6: Paso 6: Adquiera el nivel Adquiera el nivel deseado de destreza en deseado de destreza en el equipo y luego hagan el equipo y luego hagan un intercambio de un intercambio de capacitación con otros capacitación con otros equiposequipos


Paso 7: Paso 7: Aplique el ciclo de Aplique el ciclo de Mejoramiento Continuo Mejoramiento Continuo PHVA PHVA


12. Cómo aprenden las 12. Cómo aprenden las personas personas

““Nunca me ha Nunca me ha gustado que me gustado que me enseñen, pero enseñen, pero

siempre he tenido siempre he tenido voluntad de voluntad de aprender.”aprender.”

Winston Churchill

Cada persona tiene una forma individual y preferida de aprender. Según Kolb los adultos muestran preferencia por uno de los siguientes cuatro estilos de aprendizaje, o una combinación de algunos:

• Observación reflexiva – se aprende a través de la observación

• Conceptualización - se aprende a través del estudio y entendimiento de teorías y conceptos

• Experimentación - se aprende a través de la experimentación

• Experiencia Concreta - se aprende a través de la acción


Se sabe que el aprendizaje más efectivo resulta cuando el coach aplica los cuatro estilos de aprendizaje en la sesión de coaching. Por ejemplo, para aprender a jugar un deporte efectivamente debemos observar al profesional, entender el proceso y los principios, experimentar uno mismo y finalmente jugar el deporte.

Cuando se aplican los cuatro estilos de aprendizaje, el resultado es la optimización del coaching y aprendizaje.

Observación

Experimentación

Conceptualización

Experiencia Concreta


Las siguientes preguntas Las siguientes preguntas sirven para encaminar el sirven para encaminar el proceso de aprendizajeproceso de aprendizaje::

ObservaciObservaciónón

• ¿Qué ha notado realmente en esta situación? • ¿Qué más? • ¿Qué ha notado respecto al color?

ConceptualizaciConceptualización ón

• ¿Cómo funciona esta máquina? • ¿Qué hace que el producto se torne amarillo? • ¿Cuándo bajas la temperatura, qué esperas que

suceda?


Las siguientes preguntas Las siguientes preguntas sirven para encaminar el sirven para encaminar el proceso de aprendizajeproceso de aprendizaje::

ExperimentaciExperimentación ón

• ¿Cómo sientes la máquina cuando aumentas la velocidad?

• ¿Qué puedes hacer para hacerla funcionar más rápido?

• ¿Qué pasa cuando cambias la válvula?

Experiencia Experiencia concretaconcreta• ¿Cómo llegaste a este número? • ¿Qué pasó cuando arreglaste la fuga? • ¿Qué harías de forma diferente la próxima vez?


13. 13. ¿Soy un buen Coach / ¿Soy un buen Coach / Master Coach? Master Coach? Revisión de CoachesRevisión de Coaches

Esta revisión consiste de tres secciones. La primera sección ayuda a los Coaches a medir el desempeño de CRCSP de sus equipos de mini-negocios. Se evalúa cada equipo otorgándoles puntajes, pero si hay más de un equipo se puede obtener un promedio de sus puntajes. La segunda sección ayuda al Coach a revisar la asistencia y

soporte que ellos proveen a sus equipos en la implementación del Módulo 1 de MDW, Alineación de Metas Empresariales de Mini-negocios, y a establecer una cultura de innovación y mejoramiento continuo. Se obtiene un puntaje de ‘Mejor Práctica de Coaching’.

En la sección 3 el Coach establece los puntajes para CRCSP y Mejores Prácticas de Coaching e identifica las oportunidades de mejora.


Revisión de Master CoachRevisión de Master CoachEsta revisión consiste de tres secciones. La primera sección ayuda al Master Coach a medir el desempeño de CRCSP del la empresa.

La segunda sección ayuda al Master Coach a revisar sus

prácticas de liderazgo, y obtiene un puntaje de “Mejor

Práctica de Coaching”.

En la sección 3 el Master Coach marca en un gráfico

sus puntajes de CRCSP y Mejor Práctica de Coaching e

identifica las oportunidades de mejora.


Descubra cuál es su posiciónDescubra cuál es su posición

06. Módulo 6 - Coaching de Equipos

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