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ANÁLISIS DE RIESGOANÁLISIS DE RIESGO

M. En C. Eduardo Bustos Farías

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Riesgo del ProyectoRiesgo del Proyecto

Es el efecto acumulado de las probabilidades de ocurrencias que afectan adversamente los objetivos del proyecto

Preguntas: Adelantarnos al riesgo ¿es posible? ¿vale la pena el riesgo que se toma por el resultado que se puede lograr?

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Riesgo del ProyectoRiesgo del Proyecto

Fallas comunes:– Ignorar– Optimismo– Agresividad– Poco entendimiento

En general la gente es adversa al riesgo

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Sin información

(DesconocidosDesconocidos)

InformaciónParcial

(DesconocidosConocidos)

InformaciónCompleta

(Conocidos)

IncertidumbreTotal

IncertidumbreGeneral

IncertidumbreEspecífica

CertidumbreTotal

Alcance de la Gerencia de Riesgo del Proyecto*

*Nota: En este rango la información a ser buscada es conocida

Espectro de la Incertidumbre

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Favorable(Oportunidad)

Desfavorable(Riesgos)

Desconocidos(Incertidumbre)

Iniciativas(Proyecto)

Resultado(Productos)

Objetivo: La función de la administración del proyecto de riesgo es el mover la incertidumbre lo más lejos del riesgo y acercarlo lo

más posible a la oportunidad.

Relación entre Incertidumbre-Oportunidad-Riesgo

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Administración del RiesgoAdministración del Riesgo

Es el arte y ciencia de identificar, evaluar y responder a riesgos del proyecto a través de la vida del proyecto y en el mejor interés de sus objetivos

Debe integrarse con otras funciones de la administración y desde los procesos de planeación

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CalidadRequisitosEstándares

RecursosHumanos

DisponibilidadProductividad

Integrando Riesgo con Otras Funciones de la Administración del Proyecto

Integración de la Admon. del Proyecto

Ciclo de vida yVariables del medio

Alcance

Riesgo del

Proyecto

Factibilidad deExpectativas

Tiempo

Objetivos deTiempo, Restricciones

Costo

Objetivos de Costo,Restricciones

Información/Comunicación

Ideas, Directrices, Exactitud de datos

Contrato/Suministros

Servicios, Planta,Materiales: Desempeño

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Riesgo y Ciclo de VidaRiesgo y Ciclo de Vida

El riesgo y lo comprometido evolucionan de manera inversa conforme el proyecto evoluciona a través del Ciclo de Vida.

El periodo de más alta vulnerabilidad se produce durante las fases de ejecución y terminación del proyecto.

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Ciclo de vida total del proyecto

Plan

Fase 1CONCEPTOConcebir (C)

Fase 2DESARROLLODesarrollar (D)

Ejecución

Fase 3IMPLANTACIÓN Ejecutar (E)

Fase 4TERMINACIÓN Terminar (T)

Periodo cuando se incurre en losriesgos más altos

Oportunidad y riesgo

Tiempo

$Valor

Incremento delRiesgo

Periododel impacto

de riesgo más altoCantidad comprometida

Perfil de Ciclo de Vida Típico - Riesgo versus Cantidad Comprometida

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Tipo Básicos de RiesgoTipo Básicos de Riesgo

Propios del Negocio: Pérdidas y ganancias inherentes a la conducción del negocio.

Puro o Asegurable: Sólo contemplan pérdidas; a la propiedad directa, propiedad indirecta, obligaciones y personal.

También en cuanto origen del riesgo; ayuda al control relativo del riesgo al identificar responsables.

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DocumentaciónEvaluación Respuesta

Administración delRiesgo

Identificación

Fases de la Administración del Riesgo

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Administracióndel Riesgo

Identificacióndel Riesgo

ExternosImpredecibles

-Sucesos naturales-Efectos colaterales-Regulatorios

ExternosPredecibles

-Riesgos del mercado-Operacional-Impactos ambientales-Impactos sociales-Cambios de moneda-Inflación-Impuestos

InternosNo-técnicos

-Administración-Programación-Costo-Liquidez

Técnicos

-Cambios en tecnología-Desempeño-Riesgos específicos de tecnología-Diseño-Complejidad del Proyecto

Legal

-Licencias-Derechos de Patente-Contractual- Demandas y litigios

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Documentacióndel Riesgo

-Base de Datos Histórica-Base de Datos del Proyecto Actual-Evaluación Post-Proyecto y Actualización de Archivos

Alternativasde Planeación

-Prevención-Absorción-Desviación-Planeación Contingente-Tolerancias para Imprevistos

Seguro

-Daño directo a la propiedad-Pérdidas Indirectas Consecuentes-Obligaciones Legales-Personal Relacionado

Respuestadel Riesgo

Estándaresdel Sistema

-Definiciones-Políticas/Procedimientos-Asignación de Responsabilidades-Monitoreo y Revisión-Actualización del Modelo de Riesgo-Ajustes del Sistema

Administracióndel Riesgo

Evaluacióndel Riesgo

-Línea base y Estructuración-Monitoreo-Cuantificación-Modelación-Evaluación general-Descubri-mientos de los Reportes

Mitigación en la Administración de Riesgo

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Pasos de la Metodología de Pasos de la Metodología de Análisis del ImpactoAnálisis del Impacto

1) Seleccionar eventos riesgosos del proyecto y priorizarlos.

2) Analizar la probabilidad asociada a los eventos riesgosos.

3) Evaluar las consecuencias y severidad de los eventos riesgosos.

4) Planear la mitigación del riesgo desarrollando respuestas y planes de contingencia.

5) Conclusiones y recomendaciones acerca de decisiones relevantes documentadas.

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Paso

1

2

34 5

Paso

Identificar Analizar Responder Documentar

Evento

Probabilidad

Consecuencia

Proceso

Factor

De

Riesgo

Secuencia de la Matriz del Análisis del Impacto

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Riesgo alto(Prioridad)?

?BajoRiesgo

Riesgos del Proyecto

Alta

PROBABILIDAD

Baja

Eventos No-recurrentes

CondicionesRecurrentes

AnálisisSubjetivo

AnálisisObjetivo

Probabilidad de Ocurrencia

Severidad de consecuencias

Valores del Criterio de Riesgo(Estatus de los Eventos de Riesgo)

Comparando la Severidad de losRiesgos del Proyecto

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Selección de Eventos RiesgososSelección de Eventos Riesgosos

Definitivamente existen eventos o circunstancias en el entorno del proyecto que dan lugar a incertidumbres, estas son las causas.

Con base en el WBS, análisis SWOT, checklist, experiencias, lluvia de ideas, análisis TREND, información histórica, entrevistas.

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Análisis de Probabilidad de Análisis de Probabilidad de Eventos RiesgososEventos Riesgosos

Distribuciones de probabilidad, teoría de la decisión, árboles de decisión, modelación, sensibilidad, método Delphi, Montecarlo, entre otros.

Probabilidad objetiva y subjetiva.Independecia probabilística y condicional.A veces es suficiente definirla como: Alta,

Media o Baja.

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Evaluar las las Consecuencias y Evaluar las las Consecuencias y SeveridadSeveridad

Estimar la magnitud de daños o consecuencias. Estatus de riesgo = Probabilidad de riesgo x Severidad de

Riesgo: Uso del Valor Monetario Esperado o Teoría de la Utilidad

Donde:– Probabilidad de riesgo = Frecuencia de eventos

relevantes/Número total de eventos posibles– Severidad de riesgo = Costo de pérdida de inversión +

Costo mínimo para restaurar las condiciones.– También podría ser suficiente definirla como: Alta, Media

y Baja.

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Riesgos en los Objetivos del Riesgos en los Objetivos del Proyecto Proyecto

Riesgo de calidad: Este puede resultar de mayor impacto en el éxito percibido y real del proyecto por sus implicaciones en el largo plazo; por ejemplo, la rentabiliad del proyecto.

Riesgo de la programación: Identifica y administra todas las actividades que puedan contribuir a retrasar sustancialmente el proyecto, que no necesariamente se encuentran en la ruta crítica.

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Riesgos en los Objetivos del Riesgos en los Objetivos del ProyectoProyecto

Riesgo en los costos: Identifica y analiza las diferentes posibilidades de variaciones de costos, enfocándose fundamentalmente en aquellos que pueden impactar sustancialmente el presupuesto del proyecto.

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Calidad “requerida”

Concepcion

Desarrollo

ProyectoEjecución

Terminación

Rendimiento sobre la inversión deseada o intentada

Proyecto másFlujo de Efectivo del Producto o Instalaciones $$(acumulado o descontado)

Producción

DesmanteladoOperación

Ciclo de Vida del Producto e Instalaciones

El Riesgo de la Calidad: Diferencia entre Éxito y Fracaso

Calidad “pobre”

Riesgos escondidos o ignorados pero no olvidados

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Valor esperado

Proyecto A

Proyecto B

$165,000$100,000 $250,000

Costos estimados

Probabilidadde ocurrencia

Distribuciónes de Probabilidad: Dos Proyectos con los Mismos Valores Esperados de Costos Totales

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C

.6

.7

.8

.9

1.0

Distribución acumuladaCualquier punto en la curva indica laprobabilidad P que el valor del criterioC no será excedido

Pro

bab

ilid

ad

Valor del criterio

P

.1

.2

.3

.4

1.0

P

C Valor del criterioForma de densidadCualquier punto en la curva indica laprobabilidad P que el valor del criterio particular C será incurrido

Probabilidad

.1

.2

.3

.4

1.0

P

CCriterio de valor

Probabilidad Acumulada inversaCualquier punto en la curva indica laprobabilidad P que el valor del criterio C será excedido

Presentación gráfica de los resultados del análisis

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Algunos enunciadosAlgunos enunciados

Como resultado de utilizar un hardware novedoso, los errores inesperados en la integración del sistema pueden llevar el proyecto a gastar más de lo presupuestado.

Debido a que nuestra organización nunca ha desarrollado un proyecto como éste, podríamos malinterpretar los requerimientos del cliente, y nuestra solución no cubriría los criterios de desempeño.

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Algunos enunciadosAlgunos enunciados

El plan establece un tamaño de equipo de 10, pero solamente tenemos 6 personas disponibles; así que podríamos no ser capaces de terminar el trabajo a tiempo y consecuentemente pagar una cuantiosa multa.

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MétodosMétodos

Análisis de SensibilidadAnálisis de Punto de Equilibrio/Curva de

IndiferenciaTremas Ajustadas por RiesgoAnálisis de Media y VarianzaSimulación

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Análisis de Sensibilidad

VPN

$

PrecioCosto

Porcentaje de variación-20 0 10

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Análisis de Punto de Equilibrio

Alternativa BVPN

$

Alternativa A

P.E.Hrs. operación, Precios de productos, Costos unitarios

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Curva de Indiferencia

Inversión

Inicial

No conviene invertir

Conviene invertir

VPN = 0

Curva de indiferencia

Hrs. de operación, Unidades vendidas, Costos unitarios de producción

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Respuesta al Riesgo o Respuesta al Riesgo o MitigaciónMitigación

No reconocido, no manejable o ignorado. Reconocido pero no acción iniciada: absorbido como

parte de la política empresarial. Evitado: tomando acciones apropiadas, como estándares

del sistema. Reducido: mediante enfoque alternativo. Compartido: con otros, por ejemplo, joint-ventures. Transferido: a otros mediante contrato o seguro. Retenido y absorbido: mediante márgenes prudentes. Combinación de los anteriores.

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Reservas de ContingenciaReservas de Contingencia

Si se espera que siempre haya eventos desconocidos-desconocidos, entonces crear una reserva de contingencia.

Considerarla sobre las “contingencias básicas” ya implícitas en el análisis de riesgo del proyecto.

Cuidar de no simplemente adicionar contingencias por etapas o funciones.

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Reservas de ContingenciaReservas de Contingencia

Definir: quién la controla, debe ser pública o secreta, suma global o específica.

También debe considerar las etapas (por ejemplo, antes, durante y después de la adjudicación del contrato) y el papel de las diferentes áreas funcionales e intereses participantes en ellas.

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Responsabilidad

Cliente/Sponsor

Administrador

Diseñador

Contratista

Etapa

Cambios de políticasCambios de alcanceMejoras

1%

Retrasos en la programación

Re-evaluación del diseñoCambios de diseño

1%

1%

Varianzas en la ofertaCondiciones de mercadoInflación 5%

Cambios de políticasCambios de alcanceMejorasPresupuesto y Efectivo Dificultades de liquidez

Otros contratistasEntrega del equipo

Coordinación“Hacerlo trabajar”

Condiciones cambiantesReclamos por retrasosInflaciónInterpretación legal

Pre-adjudicación Adjudicación Post-adjudicación

1/2%

1/2%

1/2%

1/2%

Asignación de Contingencias: Proyecto de Construción

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Percepción del RiesgoPercepción del Riesgo

El riesgo de los participantes del proyecto a menudo tiene un origen basado en aspectos emocionales más que racionales. Generalmente, los participantes tienden a aceptar riesgos donde pueden o sienten que ejercen control y poseen familiaridad.

La administración de proyecto debe buscar conducir una campaña de relaciones públicas tendiente a transmitir confianza, más que simplemente educar técnica o científicamente a los diversos intereses participantes.

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ProyectoProveedoresde insumos

Reguladores

Competidores

Proceso del Entorno del Proyecto

Consumidoresde productos

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Clasificación de los Intereses Clasificación de los Intereses ParticipantesParticipantes

Relacionados directamente: líderes, clientes, patrocinadores,…

Ejercen influencia: política, social, tecnológica, legal, etc.

Relacionados jerárquicamente. AutoridadesGrupos de interés relacionados

indirectamente: comunidad, asociaciones, ONG’s, etc.

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Clasificación de los Intereses Clasificación de los Intereses ParticipantesParticipantes

Y pueden categorizarse como:– Controlables– Influenciables– Tomados en cuenta

Donde los de mayor importancia son potencialmente los influenciables

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Efecto del Riesgo en los Efecto del Riesgo en los ContratosContratos

La modalidad de pago y características del contrato debe reflejar el grado de incertidumbre y la repartición del riesgo entre las partes. Así cuando el riesgo va de mucho a poco, puede variar desde que el contrato esté basado en costos hasta basado en precio; desde un mayor hasta un menor involucramiento del cliente en la administración y organización del proyecto.

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Alcance de lainformación del trabajo

Incertidumbre

Grado de riesgo

Tipos de contrato

Absorción sugeridadel riesgo

Muy poca Parcial Completa

Alta Moderada Baja

Alto Medio Bajo

Agencia (Comprador)Vendedor (Contratatista)

100%

0%

0%

100%

CMPP CMIP CMPF PFMI PFF

CMPP-Costo Más Porcentaje de PagoCMIP-Costo Más Incentivo de PagoCMPF-Costo Más Pago FijoPFMI-Precio Fijo Más IncentivoPFEF-Precio Fijo en Firme

Tipo de Contrato vs Absorción de Riesgo

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Pla

n d

e R

iesg

os

Tabla de Administración del Riesgo

11.1 Identificación del Riesgo 11.2 Cuantif. del Riesgo 11.3 Respuesta al Riesgo 11.4 Control del Riesgo

Probabilidad de

ocurrencia

Impacto Potencial

Costo

Elemento WBS

Descripción del Riesgo A / M / B / % A / M / B / % / $ Acción A / M / B / $ Acción Ejecutada Resp.

Col. #1 Col. #2 Col. #3 Col. #4 Col. #5 Col. #6 Col. #7 Col. #8

A - Alta / M - Media / B - Baja % - Porcentaje / $ - Monto Dirección Líder de proyecto