1 - Capítulo Introductorio

Direccin Estratgica

DE Profesor

JUAN MANUEL RAVELO SALAZAR

Nombre

Cul es su inters y perspectivas en el Curso de Planificacin estratgica?

Dnde se ve en cinco aos?

Qu esperas lograr en este curso?

Equipo de Trabajo

Temario

Captulo Introductorio El Proceso Estratgico y la Administracin Estratgica: Una Visin Integral

Captulo I Situacin Actual

Captulo II Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

Captulo III El Contexto Global y la Evaluacin Externa

Captulo IV La Evaluacin Interna

Temario

Captulo V Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Accin

Captulo VI Decisin y Eleccin de Estrategias

Captulo VII La Puesta en Marcha Estratgica

Captulo VIII La Revisin Estratgica

Captulo IX Competitividad de las Organizaciones

Captulo X Plan Estratgico Integral y Futuro de la Organizacin

Apndice A Investigacin

Apndice B Evolucin del Pensamiento Estratgico

de la Administracin Cientfica a la Administracin Estratgica

Captulo Introductorio

El Proceso Estratgico y la Administracin Estratgica:

Una Visin Integral

Administracin estratgica es el proceso por

el cual se generan estrategias que enrumben

a la organizacin hacia el futuro deseado.

Las estrategias son los medios para alcanzar

los fines, forman el camino hacia los

objetivos organizacionales

Administracin Estratgica

La administracin estratgica es el proceso de

alinear las capacidades internas de una

organizacin con las demandas externas de su

entorno, es necesaria para asignar recursos

humanos y materiales, y efectivamente constituye

la base para formular e implementar las estrategias

que permitan a una organizacin alcanzar sus

objetivos y metas

(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)


La administracin estratgica es el arte y la ciencia

de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permitan a la organizacin

alcanzar sus objetivos

(Fred R. David)


Hoy el proceso estratgico ha cambiado, debido a:

La globalizacin

El desarrollo tecnolgico

comunicaciones/informtica

El cuidado ecolgico-ambiental

Proceso Estratgico

El ACC (ABC) Estratgico

Asunciones (Assumptions)

Supuestos

Pronsticos

Escenarios

Creencias (Beliefs)

Liderazgo

Conocimientos

Personalidad

Consecuencias (Consequences)

Resultados

Cambio

Cultura

Visualizacin del Proceso Estratgico

PROVEEDORES

SITUACIN DESEADA

ORGANIZACIN

MISIN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIN

RECURSOS

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

COMPLEMENTADORES

MERCADOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 3

SITUACIN ACTUAL

ORGANIZACIN

CDIGO DE TICA

INTERS

BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES + CDIGO DE TICA

GOBIERNO

ENTORNO

INTORNO

POLTICO

ECONMICO

SOCIAL

TECNOLGICO ECOLGICO AMOFHIT

Jugadores Clave

Clientes / Consumidores

Complementadores

Proveedores

Organizacin Competidores

Gobierno Stakeholders

Ciclo de Vida

CURVA DEL CICLO DE

VIDA DEL

PRODUCTO,

ORGANIZACIN,

O SECTOR

ETAPA CRECIMIENTO DESARROLLO INICIO MADUREZ DECLIVE

SECTOR

TIPO DE LDER APROPIADO

INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

RELANZAMIENTOS

PLANEADOS

ORGANIZACIN PRODUCTO

$

Tareas de la Administracin Estratgica

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin hacia la cual dirigir la organizacin. Le da a la organizacin un sentido de propsito, le provee una direccin a largo plazo y ayuda a establecer una misin

Convertir la misin en objetivos de desempeo especficos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente

Evaluar el desempeo, revisar la situacin y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades

(2003)

(Thompson & Strickland,2003)

Los objetivos implcitos del proceso estratgico en las organizaciones son:

Objetivos del Proceso Estratgico

Productividad y competitividad

tica y legalidad

Compromiso y responsabilidad social

Monitorear los cambios permanentemente en:

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar

oportunamente estos cambios

Anlisis Estratgico

el entorno

escenarios

la competencia

enemigos

la demanda

clientes / consumidores

Niveles de Alineacin Estratgica

MUNDO

CONTINENTE

PAS

REGIN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIN/PROCESO

Trminos Clave Estrategas

Visin

Misin

Valores - Cdigo de tica

Sector Industrial - Mercado

Competidores

Clientes/Consumidores

Proveedores

Complementadores

Entorno - Oportunidades y amenazas

Intorno - Fortalezas y debilidades

Intereses organizacionales

Principios cardinales

Objetivos de Largo Plazo

Estrategias

Posibilidades del competidor

Objetivos de corto plazo

Estructura organizacional

Polticas

Recursos

Responsabilidad social

Medio ambiente y ecologa

Control Evaluacin

Teora de Juegos

Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la organizacin

Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y clasificar la informacin

Observar y analizar las tendencias sobre el entorno de la industria, competencia y demanda.

Desarrollan modelos de previsin

Evalan el desempeo corporativo y divisional

Lideran el proceso estratgico

Trminos Clave de la Gerencia Estratgica

Estrategas

Responde: Cules son nuestras aspiraciones y qu queremos ser?

Primer paso en el planeamiento estratgico

Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa

Pertinente al futuro

Enunciado de la Visin

Responde : Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?

Paso crucial en el Planeamiento Estratgico

Debe pensarse como el impulsor del proceso

Cuenta con 9 componentes fundamentales

Pertinente al propsito

Enunciado de la Misin


Principios organizacionales directrices

Son gua de las polticas

Pertinente a la identidad y principios

Valores

Principios de buena conducta y moral Ampla el enunciado de los valores Indica el patrn de comportamiento de las

personas en la organizacin

Cdigo de tica


Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma funcin y que compiten

Industria (Sector Industrial)

Un grupo de consumidores / clientes Puede o no ser segmentado

Mercado


Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial

Competidores

Consumen bienes y servicios

Clientes/Consumidores

Suministran bienes y servicios

Proveedores

Producen bienes y servicios que complementan, haciendo ms atractivos, los productos de la empresa

Complementadores


Organizaciones se preocupan por capitalizar

las oportunidades y neutralizar las amenazas

ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)

Mayormente fuera del control de la organizacin


P Polticas Gubernamentales Legales

E Econmicas Financieras

S Sociales Culturales Demogrficas

T Tecnolgicas Tendencias y situaciones

competitivas

E Ecolgicas Ambientales

c Competitivos

A Administracin

M Marketing

O Operaciones productivas/Logstica

F Finanzas/Contabilidad

H Recursos Humanos

I Sistemas de informacin

T Investigacin y Desarrollo

Organizaciones compiten por

lograr estrategias que

capitalicen las fortalezas y

mejoren las debilidades

Actividades controlables que la organizacin desempea eficiente o deficientemente en relacin a sus competidores

INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)


Logros que la organizacin pretende alcanzar guiados por la visin establecida y la misin impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son:

Amplios y genricos

Comunes y opuestos

Intereses organizacionales

Ejes directrices que la organizacin debe adoptar con relacin a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos

Principios cardinales


Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin de la organizacin. El lapso es mayor a un ao

Indican rumbo

Facilitan la evaluacin

Crean sinergia

Revelan prioridades

Encauzan la coordinacin

Facilitan la base para una gestin eficaz

Son los Intereses Organizacionales



Expansin geogrfica

Diversificacin

Adquisicin

Desarrollo de productos

Integracin

Penetracin en el mercado

Reduccin

Desinversin

Liquidacin

Aventura Conjunta

Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organizacin

Mecanismos mediante los cuales se logran objetivos de largo plazo, como:

Estrategias


Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organizacin est desarrollando

Posibilidades del competidor



Metas a corto plazo necesarias para alcanzar objetivos de largo plazo Constituyen la base para la asignacin de recursos

Fijados a niveles de corporacin, divisin y funcin/proceso

Expresados en trminos de logros por:

Gerencia

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Produccin/Operaciones

Investigacin y Desarrollo

Sistemas de informacin

Objetivos de Corto Plazo

Adoptar la organizacin que impulse la implementacin de las estrategias

Estructura

Sigue a la estrategia Genera el cambio Conduce la estrategia

Estructura Organizacional


Lmites impuestos para implementar las estrategias

como medio a travs de los cuales se lograrn los

objetivos de corto plazo

Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones

Fijados a niveles de corporacin, divisin o

funcin/proceso

Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los

departamentos de la organizacin


Polticas

Capacidades que necesita la organizacin con fines operativos para implementar las estrategias asignndose estos a los objetivos de corto plazo

Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas

Activos: Mquinas, tecnologa

Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades

Sistemas: Mtodos, procedimientos

Clima interno: Medio ambiente, clima laboral

Capital de trabajo: Moneda, dinero

Materiales: directos e indirectos

7 Ms


Recursos

Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, as como el crecimiento econmico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente tico e integrado con la comunidad

RSC

RSE

RSO

Responsabilidad Social


La implementacin de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecologa de los ambientes donde se implementen dichas estrategias

Medio ambiente y ecologa

Mecanismos de ajuste

Confiabilidad y Flexibilidad

Accin Permanente

Tablero de Control

Cerrar brecha

Control/Evaluacin

La estrategia de negocios se basa en una teora de juego de

suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es

de suma cero

Teora de Juegos


El Proceso Estratgico

FORMULACIN PLANEAMIENTO

MISIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

VISIN

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN/EJECUCIN

COORDINACIN

CONTROL

Formulacin de Estrategias

Formulacin/Planeamiento

Visin y Misin

Estrategias Alternativas


Fortalezas y Debilidades Evaluacin Interna

Oportunidades y Amenazas Evaluacin Externa

Eleccin de Estrategias

Valores y Cdigo de tica

Factores Crticos de xito Evaluacin Sector

Situacin Actual

Implementacin de Estrategias

Polticas

Asignacin de Recursos

Estructura Organizacional

Implementacin/Direccin

Objetivos de Corto Plazo

Motivacin de Recurso Humano

Responsabilidad Social

Gestin del Cambio

Evaluacin de Estrategias

Acciones Correctivas

Evaluacin del Desempeo

Revisin Externa e Interna

Evaluacin / Control

Cerrar Brecha

Tablero de Control

Situacin Futura

El Proceso Estratgico Bsico


Insumos Productos

Presente Futuro

Anlisis Estrategias

Proceso Estratgico

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

SITUACIN

ACTUAL


Polticas

Recursos

Motivacin


Medio ambiente/ecologa

Estrategias Externas

Auditora Externa

Global Regin

Pas Sector

Entorno Lejano

Entorno Cercano

Anlisis PESTE

Anlisis Competidores

C

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico Factores clave de xito

ANLISIS INTUICIN DECISIN

EVALUACIN/CONTROL

Estrategias Internas

Proceso

Estratgico

Intereses Organizacionales

SITUACIN

FUTURA

ESPERADA

Establecimiento de la

Visin Misin Valores

& Cdigo tica

Objetivos de

largo plazo

Principios Cardinales

Anlisis AMOFHIT

Auditora Interna

Administracin/Gerencia Marketing

Operaciones/Produccin Finanzas

Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones

Tecnologa (I&D)

Organizacin

Objetivos de corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Planeamiento Estratgico

FORMULACIN/PLANEAMIENTO

SITUACIN

ACTUAL


Auditora Externa

Global Regin

Pas Sector

Entorno Lejano

Entorno Cercano

Anlisis PESTE


C


ANLISIS INTUICIN


Proceso

Estratgico



Visin Misin Valores

& Cdigo tica

Objetivos de

largo plazo


Anlisis AMOFHIT

Auditora Interna




Tecnologa (I&D)

Organizacin

Direccin Estratgica

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN


Polticas

Recursos

Motivacin




DECISIN


SITUACIN FUTURA

ESPERADA

Objetivos de corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Control Estratgico

FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

EVALUACIN/CONTROL

Revisin del anlisis externo e interno

Evaluacin del desempeo

Tablero de control

Acciones correctivas

Matrices Usadas en el Proceso

Insumos MIN MEFE

MPC/MPR MEFI MIO

Matriz de Intereses Nacionales Matriz de Evaluacin de Factores Externos Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial Matriz de Evaluacin de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales

Proceso MFODA MPEYEA MBCG

MIE MGE

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin Matriz del Boston Consulting Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia

Productos MDE MCPE

MR ME

Matriz de Decisin Estratgica Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico Matriz de Rumelt Matriz de tica

Insumos Proceso Productos

Caractersticas del Proceso Estratgico

INTERACTIVO Proceso colegiado

ITERATIVO Proceso realimentado

SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios

ESCENARIOS Cambios entorno

INCREMENTAL Progresivo

RADICAL Una vez

Requisitos Fundamentales

Liderazgo estratgico

Cultura organizacional

Tecnologa

Liderazgo Estratgico

Dirigir las personas de la organizacin para que logre sus

objetivos, es una conduccin basada en el respeto al lder por

sus cualidades profesionales y personales, por sus

conocimientos y enseanzas, logrando un efecto

multiplicador.

Cultura Organizacional

Es el conjunto de elementos importantes, tales como las normas, valores, actitudes y

creencias que los miembros de la organizacin tienen en comn

Conjunto de creencias

Valores

Actitudes

Hbitos

Tradiciones

Supuestos heredados

Filosofas propias

Es medible y adopta cuatro niveles

Nivel 4 Participativo

Nivel 3 Consultivo

Nivel 2 Autoritario-benevolente

Nivel 1 Autoritario

(Likert & Wooton)

Tecnologa

Investigacin & Desarrollo

Informtica

Comunicaciones

Automatizacin

Estrategia

1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador 2. La estrategia es un medio para establecer el propsito organizacional en trminos

de objetivos de largo plazo, programas de accin y priorizacin en la asignacin de recursos

3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno

4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas

5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos

6. La estrategia define la contribucin econmica y no econmica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

(Hax & Majluf)

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente Internamente dentro de la organizacin Externamente a todos los constituyentes relevantes

2. La estrategia debe ser generada a travs de un amplio proceso

participatorio 3. El proceso estratgico debe ser manejado para generar

amplio consenso a travs de determinados cursos de accin

Explcita vs. Implcita

Estrategia

4. La estrategia est basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa especificacin de estrategias a los diferentes niveles

5. La estrategia est basada en un proceso de negociacin entre

los actores claves

Proceso analtico formal vs. Enfoque de poder

Estrategia

6. La estrategia emerge de un patrn de acciones de decisiones pasadas 7. La estrategia es principalmente un vehculo de cambio que perfila nuevos cursos de accin

Patrn de acciones pasadas vs. Planes futuros

8. La estrategia es casi siempre deliberada

Deliberada vs. Emergente

(Hax & Majluf)

Estrategia

Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa

3. Concentre recursos

4. Posea flexibilidad

5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido

6. Genere sorpresa

7. Ofrezca seguridad

Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratgico Formal

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratgico Formal

Afirmacin Ventaja Desventaja

Estrategia establece direccin

Plantea el rumbo para navegar en el cambiante

entorno

Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento

Estrategia enfoca el esfuerzo

Promueve la coordinacin de actividades

Puede no permitir ver otras posibilidades

Estrategia define la organizacin

Ayuda a comprender la organizacin y lo que hace

Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado

Estrategia provee consistencia

Reduce la ambigedad, provee orden y facilita la

accin

Puede ser una simplificacin que distorsiona la realidad

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Los Mritos del Proceso Estratgico

1. El proceso estratgico ayuda a unificar la direccin corporativa

2. El proceso estratgico mejora la segmentacin de la organizacin

3. El proceso estratgico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organizacin

4. El proceso estratgico es una herramienta educacional y una oportunidad para mltiples interacciones personales y de negociacin en todos los niveles

(Hax & Majluf, 1991)

Position

Las Cinco Ps de la Estrategia

La estrategia como Plan

(Intenciones futuras)

La estrategia como Patrn (Realizado en

el pasado)

La estrategia como Posicin

(Ubicacin) La estrategia como

Perspectiva (Deseo)

La estrategia como Maniobra

(Disuasin, Represalia)

(Mintzberg)

Las Escuelas de Estrategia

Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cmo las estrategias deben ser formuladas ms que cmo necesaria-mente se forman

Consideran estos aspectos especficos del proceso de la formacin de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratgico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas

Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

La escuela del Diseo

La escuela del

Planeamiento

La escuela del

Posicionamiento

La escuela Empresarial

La escuela Cognitiva

La escuela del Aprendizaje

La escuela del

Poder

La escuela del

Cultural

La escuela Ambiental

La escuela Configuracin

La Escuela del Diseo

Creacin de la estrategia

Evaluacin y seleccin Estrategias

Implementacin de las estrategias

Evaluacin

externa

Opotunidades

y amenazas

del entorno

Factores claves

del entorno

Evaluacin

interna

Fortalezas y

debilidades de

la organizacin

Competencias

distintivas


Valores gerenciales

Premisas de la Escuela de Diseo

1. La formacin de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo

pensamiento

2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel de la organizacin

3. El modelo de formacin de estrategias deber ser simple .

4. Las estrategias deben ser nicas y las mejores resultan de un proceso de diseo individual

5. El proceso de diseo se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva

6. Estas estrategias deben ser explcitas y mantenerse simples

7. Finalmente, solo despus de que estas estrategia nicas, explcitas, simples estn totalmente

formuladas, ellas pueden ser implementadas

El Proceso Estratgico

Resumen del Proceso Estratgico

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

SITUACIN

ACTUAL


Polticas

Recursos

Motivacin




Auditora Externa

Global Regin

Pas Sector

Entorno Lejano

Entorno Cercano

Anlisis PESTE


C


ANLISIS INTUICIN DECISIN

EVALUACIN/CONTROL


Proceso

Estratgico


SITUACIN

FUTURA

ESPERADA


Visin Misin Valores

& Cdigo tica

Objetivos de

largo plazo


Anlisis AMOFHIT

Auditora Interna




Tecnologa (I&D)

Organizacin

Objetivos de corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Valores, Misin y Visin

Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propsito y su futuro

Cules son nuestros lmites gerenciales?

Pertinente a la Identidad y Principios VALORES

Cul es nuestro negocio?

Pertinente al Propsito MISIN

En qu queremos convertirnos?

Pertinente al Futuro VISIN

Ciclo de Vida

CURVA DEL CICLO DE

VIDA DEL

PRODUCTO,

ORGANIZACIN,

O SECTOR

ETAPA CRECIMIENTO DESARROLLO INICIO MADUREZ DECLIVE

SECTOR

TIPO DE LDER APROPIADO

INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

RELANZAMIENTOS

PLANEADOS

ORGANIZACIN PRODUCTO

$

Estrategia, estructura y

rivalidad de las empresas

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Sectores relacionados y de

apoyo

Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter

Diamante de Porter

Anlisis PESTE + C

P Polticas Gubernamentales Legales

E Econmicas Financieras

S Sociales Culturales Demogrficas

T Tecnolgicas Tendencias y situaciones

competitivas

E Ecolgicas Ambientales

c Competitivos

Formato de la Matriz Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN

Oportunidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.-

Subtotal

Amenazas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.-

Subtotal Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00 3. Responde bien 1. Responde mal

NUEVOS PARTICIPANTES

COMPETIDORES EN

LA INDUSTRIA

Intensidad de Rivalidad

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

Poder Negociador

de los proveedores

Poder Negociador

de los compradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

Michael Porter Estrategias Competitivas

Sector Industrial

5 Fuerzas de Porter

Formato de la Matriz del Perfil

Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin

1

2

3

4

5

6

Total 1.00

Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor

Entrante AFactores clave de xito

Peso

La Organizacin Competidor A Competidor B Sustituto A

Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin

1

2

3

4

5

6

Total 1.00

Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor

Referencia D, PasFactores clave de xito

Peso

La Organizacin, Pas Referencia A, Pas Referencia B, Pas Referencia C, Pas

Competitivo (MPC)

Referencial (MPR)

Ciclo Operativo de la Organizacin

CT OPERACIONES (O)

FINANZAS (F)

MARKETING (M)

MATERIALES

MANO DE OBRA

MQUINAS

MEDIO AMBIENTE

MTODOS

MENTALIDAD

MONEDA

7M RECURSOS

RR.HH. (H)

PRODUCTO

PROCESO

PLANTA

PERSONAL

4P

CALIDAD

CANTIDAD

COSTOS

TIEMPO

PRODUCTO

PLAZA

PRECIO

PROMOCIN

4P ROS ROA

ROI

ROE

4RO GERENCIA

ADMINISTRACIN (A)

LOGSTICA SALIDA

(I) SIC I&D (T)

INSUMOS E INDIRECTOS

BIENES Y/O SERVICIOS

SERVICIO POSVENTA

INFRAESTRUCTURA

LOGSTICA ENTRADA

Formato de la Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN

Fortalezas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.-

Subtotal

Debilidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.-

Subtotal Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas

Estrategias FA Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Amenazas A Liste las amenazas

Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de

las oportunidades

Estrategias FO Use las fortalezas para

sacar ventaja de las oportunidades

Oportunidades O Liste las oportunidades

Debilidades D Liste las debilidades

Fortalezas F Liste las fortalezas

VISIN - MISIN - VALORES

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Anlisis interno

Anlisis externo

1.

2.

3. Explote

Maxi-Maxi

Confronte Maxi-Mini

Evite Mini-Mini

Busque Mini-Maxi

1.

2.

3.

Matriz FODA

Agresivo

Competitivo Defensivo

Conservador

Bajo

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

Bajo Estabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva

(VC)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera

(FF)

Alto

Alto

Factores relativos a la organizacin

Factores relativos a la industria

(Adaptado de Dickel, 1984)

Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin Accin (PEYEA)

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de Interrogacin I

Estrellas

II

Alta 1.0

Media .50

Baja 0.0

Alta +20

Baja -20

Media 0

Tasa

de

crec

imie

nto

de

las

ven

tas

en la

in

du

stri

a U

so d

e ca

ja

Posicin de la participacin de mercado relativa en la industria Generacin de caja

(Boston Consulting Group , 1974)

Fuerte Promedio Dbil 3.00 a 4.00 1.0

Alto 3.00 a 4.00

Medio 2.00 a 2.99

Bajo

1.00 a 1.99

TOTAL PONDERADO EFI

TOTA

L P

ON

DER

AD

O E

FE

I II III

IV

VII

VI

VIII IX

2.0 3.0 4.0

2.00 a 2.99 1.00 a 1.99

3.0

2.0

1.0

V

Regin Celdas Prescripcin Estrategias

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas

Integracin

2 III, V y VII Retener y mantener Penetracin en el mercado Desarrollo de productos

3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas

1 2

3

La Matriz Interna-Externa (IE) Regiones y Celdas

(McKinsey & Company y

General Electric)

Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante IV

Diversificacin concntrica

Diversificacin horizontal

Diversificacin conglomerada

Aventura conjunta

Cuadrante III

Atrincheramiento


Diversificacin horizontal

Diversificacin conglomerada

Desposeimiento

Liquidacin

Cuadrante I

Desarrollo de mercados



Integracin vertical hacia adelante

Integracin vertical hacia atrs

Integracin horizontal


Cuadrante II

Desarrollo de mercados



Integracin horizontal

Desposeimiento

Liquidacin

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIN COMPETITIVA DBIL

POSICIN COMPETITIVA FUERTE

(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)

3

1

2

3

4

5

6

X

X

1

3

4

2

PEYEA BCG IE GE Total

Matriz

FODA

1

X X

X X X X

X X

X X X

X

Matriz de Decisin Estratgica

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro criterio del estratega

Estrategias alternativas

Estrategias especficas

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva

3. Atractiva 1. Sin atractivo

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE)

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

OPORTUNIDADES 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- AMENAZAS 1.- 2.- 3.. 4.- 5.- FORTALEZAS 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- DEBILIDADES 1.- 2.- 3.- 4.-

Puntaje Puntaje Puntaje Ponderacin Ponderacin Ponderacin

2.00

S

1

2

3

4

5

6

No

S

S

No

Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

Pruebas

Consistencia

No

S

S

S

No

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

No

S

No

No

S

S

S

S

S

Matriz de Rumelt

Prueba de las Estrategias


Auditora tica de las Estrategias

1. Impacto en el derecho a la vida Viola _________________

2. Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________

3. Impacto en el derecho al libre pensamiento Viola _________________

4. Impacto en el derecho a la privacidad Viola _________________

5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Viola _________________

6. Impacto en el derecho a hablar libremente Viola _________________

7. Impacto en el derecho al debido proceso Viola _________________

8. Impacto en la distribucin Justo _________________

9. Equidad en la administracin Justo _________________

10. Normas de compensacin Justo _________________

11. Fines y resultados estratgicos Excelentes _________________

12. Medios estratgicos empleados Excelentes____________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Injusto ___________________

Injusto ___________________

Injusto ____________________

Perjudicial__________________

Perjudicial __________________

Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

Visin

Intereses organizacionales 1 2 3

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6


1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x

Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)

Estrategias retenidas

Posibilidades Competidor 1



Posibilidades Sustituto 1

Posibilidades Entrante 1

Posibilidades Aliado/Socio 1

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Posibilidades competitivas

Implementacin

1. Establecer objetivos a corto plazo

2. Desarrollar la estructura organizacional

necesaria

3. Asignar recursos

4. Desarrollar polticas

5. Manejo del medio ambiente y ecologa

6. Responsabilidad social

7. Desarrollar la funcin de RR.HH.

Motivacin

Trasladar la Estrategia a Trminos Operacionales

Visin y Estrategia

Si tenemos xito, cmo miraremos a

nuestros accionistas?

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visin, cmo debo mirar a mis

clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes, en qu procesos se debe ser excelente?

Para alcanzar mi visin, cmo debe mi organizacin

aprender y mejorar?

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organizacin

La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medicin es usada para comunicar, no para controlar

MEDIR Y COMPARAR

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Plan Estratgico Integral

OCP 11

OCP 12

OCP 13

OCP 14

OCP 21

OCP 22

OCP 23

OCP 31

OCP 32

OCP 33

OCP 41

OCP 42

OCP 43

OCP 44

OCP 51

OCP 52

- FINANCIERA

- CLIENTES

- PROCESOS

- APRENDIZAJE RECURSOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PLANES OPERACIONALES

E1

E7

E2

E3

E4

E5

E6

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

TABLERO CONTROL

PERSPECTIVAS

P1, P3, P4

P2, P4, P6, P8

P1, P2, P5, P6

P3, P5, P6, P7

P1, P3, P5, P6

P2, P3, P4, P6

P1, P6, P7, P8

ESTRATEGIAS POLTICAS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

VISIN

MIS

IN

VA

LOR

ES

C

DIG

O D

E T

ICA

TABLERO CONTROL

PERSPECTIVAS

INTERESES ORGANIZACIONALES

PRINCIPIOS CARDINALES

- FINANCIERA

- CLIENTES

- PROCESOS

- APRENDIZAJE

1 - Capítulo Introductorio

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