1. Comunicación y Resolución de Conflictos - Material Control 2

COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

I. El conflicto.

A propósito de conflictos y contexto actual…

“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos” Albert Einstein.

Las reglas del juego han cambiado en las organizaciones. Ya no es necesario mantener un ambiente libre de conflictos, donde el clima laboral se mida por la usencia de problemas en el equipo. Hoy, se ve que las diferencias generan una “tensión creativa”, que da lugar a nuevas ideas y oportunidades de mejora. Siempre ha habido “conflicto” respecto a la función que el conflicto cumple en las organizaciones. Aunque parezca un juego de palabras, lo cierto es que tradicionalmente se ha sostenido que es necesario evitar el conflicto, pues éste indica un desorden dentro del grupo. Sin embargo y aunque usted no lo crea, este desorden no necesariamente es malo, sino que puede ser un factor positivo en su rendimiento.

En esta misma línea, existe una visión que propone que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario para que un grupo trabaje bien. Este enfoque se conoce como interaccionista y ha cobrado gran relevancia para el desarrollo de las ideas creativas y de la innovación. Esto se debe a que las diferencias entre los integrantes de un equipo generan una “tensión creativa”, que da lugar a nuevas ideas, oportunidades y soluciones a problemas que antes no habían sido detectadas.

Teniendo en cuenta los postulados interaccionistas, resulta incorrecto e ingenuo afirmar que el conflicto siempre es bueno o siempre es malo, pues eso depende del tipo de conflicto y como éste finalmente se resuelva.


Conflicto funcional v/s disfuncional

La demarcación entre ambos tipos de conflicto no es clara ni precisa, ya que el criterio realmente decisivo es el desempeño del equipo. Si consideramos que la finalidad de un equipo de trabajo es alcanzar metas, la funcionalidad no depende de la repercusión que el conflicto tiene en un integrante en particular, sino en el grupo como totalidad.

Cabe recordar que existen conflictos que sustentan los propósitos principales de la organización y otros que obstaculizan el rendimiento organizacional, es decir, las formas disfuncionales o destructivas. En este caso, es frecuente que un conflicto se pueda desactivar de una manera funcional o llevar a proporciones disfuncionales, según la forma de manejarlo.

El siguiente ejemplo refleja lo anterior: En una empresa industrial surgieron tensiones entre el personal de operaciones y los encargados de programar su trabajo por turnos. El personal de operaciones pensaba que los programadores les imponían cargas de trabajo excesivas, mientras que los programadores afirmaban que el personal de turno era hostil y poco cooperativo. Luego de una reunión de trabajo en equipo inter área, se inició un diálogo activo con el cual se acordó que el personal de ambas partes cambiara de trabajo por un día para ver lo difícil que era. El plan no sólo redujo el conflicto, sino que generó ideas para realizar un programa de “cross training” y permitir un mayor conocimiento mutuo y desarrollo de competencias. Como se puede apreciar, el conflicto es un arma de dos filos. Evoca imágenes de lucha, hostilidad y división dolorosa, pero también de personas que hablan de los problemas con profundidad y honestidad, creando un terreno común para lograr mejores soluciones e ideas.

Así, la potencialidad para escalar de una diferencia que puede ser positiva y funcional hasta un conflicto destructivo tiene mucha relación con el plano en que éste ocurre. Por ejemplo, mientras el conflicto se mantenga como una diferencia de ideas o de metas, será más fácil de resolver con herramientas de comunicación y su potencial constructivo será mayor. Al contrario, si éste escala a un nivel afectivo o de comportamiento, el potencial destructivo y la resistencia a herramientas de diálogo serán mayores.

Veamos un ejemplo. Una diferencia de metas podría ser lograr un aumento de ventas de un 20% como lo plantea el jefe, mientras que el vendedor dice que un 10% sería lo correcto. Esta situación puede escalar en un conflicto afectivo si además de no estar de acuerdo el jefe se enoja y se muestra inflexible e impositivo. Así, esta diferencia inicial será mucho más difícil de resolver, ya que se requerirá de una negociación de metas y un enfrentamiento directo de las emociones y los estilos personales por parte de los protagonistas.

El proceso de conflicto

El proceso de conflicto comienza con una oposición potencial en cualquiera de los cuatro factores que implican una contraposición de intereses y puntos de vista: metas, ideas, emociones o conductas. En la medida que estos factores sean percibidos y sentidos como verdaderamente frustrantes o amenazantes, se traducirán en un conflicto manifiesto, observable en el comportamiento y en la comunicación verbal y no verbal.

Las estrategias que se utilicen para controlar esta situación pueden llevar a que se resuelva el conflicto y que se generen resultados funcionales para los integrantes de un equipo o pueden hacer que siga


escalando hasta el rompimiento, la resistencia y el deterioro del clima organizacional y el enfrentamiento interpersonal.

Etapa 1: Implica la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es necesario que lleven directamente a él, pero una de ellas es indispensable para su aparición. A nivel organizacional, es posible identificar un gran conjunto de situaciones que pueden ser fuentes de oposición. Por ejemplo, estilos y prácticas de liderazgo fuertemente autoritario; contraposición entre los valores personales y los de la empresa; desacuerdo sobre políticas; premios; equidad en las remuneraciones; distribución de la carga de trabajo. Ver cuadro 1

Etapa 2: En esta etapa, las condiciones que generaron frustración se concretizan, pero sólo desembocan en conflicto cuando éste afecta a una o más personas, quienes además lo conocen y sienten como tal. Etapa 3: Aquí, el conflicto manifiesto abarca una enorme gama de conductas, desde formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta e incontrolada. En los casos más moderados, esto lo vemos en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la clase y rebate alguna afirmación del maestro. En niveles más impresionantes se sitúan las huelgas, los mítines y las guerras. Etapa 4: Se ponen en práctica las estrategias que se comenzaron a delinear en la etapa anterior, tendientes al control del conflicto, pero casi siempre se aplican cuando el conflicto ya se ha desencadenado y no en forma de medidas preventivas.


En todas estas estrategias tendientes a administrar e intentar resolver el conflicto estarán presentes los estilos de cada persona, los que determinan la forma de dar respuesta a la frustración u oposición a sus intereses. Asimismo, entran en juego los elementos comunicacionales que acompañan todo el proceso descrito y que serán fundamentales para determinar el resultado o solución funcional o disfuncional del mismo. Ver cuadro 2

Ya se ha definido el proceso que desencadena un potencial conflicto desde sus fuentes hasta su expresión manifiesta en comportamientos. También las estrategias que suelen usarse para administrarlos. Desde la perspectiva comunicacional, también existen diferencias, y en aquellos casos en que la estrategia elegida apunte a una solución positiva y funcional, técnicas como la escucha activa, la retroalimentación asertiva y en general un diálogo auténtico, será la base de una solución duradera.


II. El ABC de los conflictos

Los conflictos pueden ser acotados o crónicos, algunos requieren de un trabajo profundo y otros pueden solucionarse fácilmente. En las crisis en tanto, se cuestiona la propia identidad, las relaciones y hasta la cultura del sistema. Vea aquí cómo afrontar estas diferencias.

“Basta con dos personas para que pueda surgir un potencial conflicto, puesto que las diferencias y los conflictos son inherentes al ser humano”. Esta simple frase da cuenta de la complejidad de las relaciones interpersonales, en donde operan de manera simultánea nuestras interpretaciones de la realidad. En este sentido, las diferencias pueden llevarnos a distintos procesos, desde la crisis, hasta el encuentro de posibilidades creativas.

Los sistemas organizados, como las empresas, las familias y las comunidades, generan contextos en donde se incorporan las costumbres sociales, los valores y las normas, las cuales permiten operar de manera automática, coordinando diversas acciones que facilitan el logro de los objetivos. Por lo general, esto no se habla, es decir, se produce de manera implícita, pero todas las acciones son congruentes con este marco de funcionamiento.

Por ejemplo, en el plano personal puede ser la familia, mientras que en las organizaciones son los equipos los que constituyen el sistema desde donde se abordan los distintos desafíos y, por ende, son un excelente ejemplo para revisar qué ocurre cuando enfrentan situaciones de conflicto y crisis. Y más importante aún, cómo resuelven esta situación, ¿desde la confrontación o desde la perspectiva del manejo o resolución del conflicto? Esta última alternativa se refiere a la afrontación, lo que implica poner al servicio de la solución todos los recursos personales disponibles.

Los conflictos pueden ser acotados o crónicos, algunos requieren de un trabajo profundo, ya que necesitan de un completo rediseño, tanto de la estructura como de la dinámica interaccional en los equipos. En tanto, las crisis tienen la característica de que traen aparejada una fuerte disminución del consenso y las competencias de las personas para lograr la efectividad, puesto que se cuestiona la propia identidad, las relaciones y cultura del sistema. Así de un conflicto puede surgir la polarización extrema y quiebre del sistema o la oportunidad de afrontarlos a partir de los recursos disponibles y el modo en que son enfrentados por los participantes. Niveles de conflicto

La psicóloga argentina, Dora Fried, ha realizado múltiples estudios en relación a los conflictos y las crisis que experimentan distintos sistemas (familia, organización) y ha categorizado los conflictos en tres niveles, los que a partir de un buen diagnóstico, se pueden realizar intervenciones para afrontarlos con resultados positivos.

1. Conflictos nivel A: son aquellos donde los implicados participan activamente de la cultura y de las normas, es decir, comparten una misma realidad y visiones parcialmente compatibles. Lo más importante es que aún se sienten parte del sistema y además les interesa seguir ahí. ¿Qué acciones pueden permitir generar un cambio efectivo y resolver el conflicto? Poner dos competencias en juego en los participantes; la primera es la capacidad para adaptarse a la nueva realidad que comienza a emerger, soltando los anclajes y paradigmas, y la segunda es la conversación efectiva.


La palabra “conversar” en latín se refiere a cambiar juntos, es decir, tener el coraje de poner en la mesa los temas de fondo y sostener los momentos de incertidumbre hasta que se abran posibilidades de acción que antes no ocurrían.

2. Conflictos nivel B: lo que está al centro es la distinta interpretación de la realidad que tiene cada miembro, las que pueden tornarse incompatibles y generar la rigidización. En este caso, Dora Fried plantea que resulta fundamental la formulación de un marco que les permita crear una nueva mirada, que les facilite la coordinación de nuevas acciones.

A este proceso, la autora lo denomina construcción de una nueva matriz generativa. Es decir, un nuevo sistema explicativo que se constituye en un marco común para todos los participantes. El cual les facilita retomar conversaciones y generar acciones conjuntas que promuevan la resolución del conflicto en cuestión.

3. Conflictos nivel C: en este caso “las realidades interpretativas” de cada persona se vuelven incompatibles, se pierde la confianza y lo más habitual es la imposición de las ideas por parte de los implicados. Por lo general, en estos casos se hace necesaria la participación de un tercero que medie esta situación.

Para afrontarla, lo más efectivo es la generación de situaciones absolutamente “descolocadoras” para los miembros, es decir, generar un nuevo “juego” que apele a las competencias de los participantes para crear alternativas acotadas, aceptables. Este debe incorporar las necesidades de todos los presentes para que se sientan incluidos.

La pregunta que surge es ¿qué nos hace entrar en conflicto y cómo hacer para resolverlos? La explicación deriva de una dimensión clave: cómo elaboramos los distintos estímulos y de qué forma formulamos nuestras respuestas frente a estas situaciones. Es en este ámbito donde cobra protagonismo nuestra cognición, entender el por qué comprendemos de una forma y no de otra y cómo hacerlo para modificar y aumentar nuestro rango de acciones posibles. Los mecanismos cognitivos y la resolución de conflictos

Dos investigadores, Janet Metcalfe y Walter Mischel, a partir de múltiples estudios en neurobiología, comportamiento y aprendizaje social, descubrieron que los seres humanos procesan los eventos cognitivos por medio de dos sistemas diferentes: el primero, denominado sistema temperamental, provoca respuestas de un modo emocional y con rapidez, por lo que la persona aparece como impulsiva. El segundo, el sistema tranquilo, es la base de la autorregulación y autocontrol, dado que lleva a la reflexión y al razonamiento frente a situaciones conflictivas. El primer sistema es desencadenado por estímulos que llevan a reacciones instantáneas, por lo que resulta complejo evitar conclusiones rápidas y reflexivas sobre la tarea en cuestión o sobre las personas que tienen opiniones opuestas. Todo ello, impacta negativamente en las interacciones y genera respuestas emocionales contractivas o de defensa del receptor y desde ese espacio el clima emocional se tiñe y se hace más complejo el despliegue de habilidades claves para la resolución, como son la escucha y la empatía. En tanto, el sistema tranquilo permite a la persona darse el tiempo para entender, puesto que aparece la necesidad de saber antes de actuar. Cabe hacernos la siguiente pregunta: ¿es posible desarrollar el sistema tranquilo? Sí, toda nueva habilidad requiere de tres elementos para generar un cambio: 1) darse cuenta de la reacción y entender que ahí hay una incompetencia (incompetencia consciente); 2) estar dispuesto a “hacer algo distinto”, es decir, parar, escuchar y mirar consecuencias posibles” y 3) practicar, es decir, sostener la nueva conducta hasta que se transforme en un hábito.


Por otra parte, Lee Ross, psicólogo del comportamiento, distinguió dos mecanismos adicionales que explican también algunas de las reacciones frente al conflicto:

a) Efecto del falso consenso: las personas tienden a considerar que sus propias opiniones son más comunes de lo que en realidad son, por lo que descartan el chequear qué piensa el otro y, al constatar que no piensa igual, se generan situaciones desagradables.

b) Realismo Ingenuo: la persona tiene la convicción inamovible de que formar parte de una realidad invariable, conocida y objetiva, que los demás también percibirán siempre que sean racionales y razonables. Por lo tanto, cuando los otros perciben “erróneamente esa realidad”, se llega a pensar que se debe a que perciben el mundo a través de un prisma de interés personal, sesgo ideológico o terquedad.

En estos dos mecanismos, resulta indispensable romper con los “contextos de obviedad”, los que traen tanto costo aparejado que los mundos interpretativos deben darse a conocer explícitamente para evitar caer en emociones como frustración, desencanto o desilusión. Lo anterior, nos da señales claras acerca de cuáles son las claves para el comportamiento productivo en los equipos: -Gestionarse a sí mismo: examinar y transformar los pensamientos y sentimientos que limitan el razonamiento. Implica la capacidad para redefinir las situaciones y controlar mejor las emociones, siendo capaz de hacer preguntas y considerar las miradas alternativas. Según Schôn, cuando el conflicto desencadena una reacción emocional, se puede “reflexionar en acción”, es decir, desarrollar la autoconciencia de las propias atribuciones y de las reacciones emocionales que provocan, por lo que pueden considerarlas de una manera más escéptica. Así, la razón se levanta por sobre la emoción.

-Gestionar las conversaciones: es la capacidad para poner en el equipo los temas difíciles en relación a las tareas y relaciones interpersonales. La idea es calmar los ánimos y que no se genere un desacuerdo que finalmente se convierta en tema “indebatible”, como lo denomina C. Argyris. En los equipos de bajo desempeño, es fácil encontrar grandes listados de “indebatibles”, lo que da cuenta de la incapacidad de gestionar.

Algunos tips para el manejo de estas conversaciones es indagar las creencias divergentes hasta entenderlas, lo que genera nuevas posibilidades de acción a partir de la transformación de su propia opinión. Otra recomendación es ser capaz de reconocer el estado emocional del equipo, declararlo y hacerse cargo de cambiarlo en caso de que perjudique el establecimiento de la conversación necesaria. Por último, también es necesario diagnosticar los conflictos presentes y abordarlos a su debido tiempo.

-Gestionar las relaciones: busca desarrollar las relaciones de confianza, entendiéndolas como un proceso que se construye y que permite al equipo abordarla considerando tres juicios: la sinceridad de las palabras de los miembros, la claridad acerca de las competencias de cada uno para desempeñar las tareas que le corresponden y una historia impecable del cumplimiento. También es importante darse el tiempo para abordar relaciones con personas claves para el logro del resultado y desarrollar la capacidad de los miembros para observar, identificar y modificar los patrones de interacciones.

En definitiva, el reto para generar efectividad relacional es la puesta en práctica de tres acciones clave:

1) Reconocer las propias emociones; 2) reflexionar abiertamente acerca de los temas que generan conflictos y


3) desarrollar un nivel de seguridad para poner sobre la mesa los temas difíciles.

III. La importancia de saber escuchar

"El secreto del éxito es un secreto a voces, son voces que todos pueden oír, pero pocos quieren escuchar”, Stefan Zwieg.

En la comunicación no todo es saber expresarse correctamente, tan o más importante es saber escuchar. Una habilidad escasa en estos tiempos y que puede ser determinante a la hora de resolver un conflicto. Para ello, la escucha activa, la autoexpresión y saber preguntar, resultan claves.

Permítame hacerle una pregunta: ¿usted se considera un buen receptor? Si no entendió o no puso atención a esta interrogante partimos de inmediato con el pié izquierdo. Así es, cuestionarse acerca de esta capacidad no es para nada trivial al momento de aplicar técnicas y herramientas de comunicación para administrar y resolver los conflictos. Todo parte desde ahí, pues aunque seamos los emisores de un mensaje, también recibimos otros y por diversos canales. Nuestra habilidad en este campo puede marcar la diferencia significativa cuando estemos frente a un conflicto que debemos resolver.

Una revisión rápida de esta habilidad implica algunos de los factores que presentamos en siguiente cuadro a modo de autoevaluación:

Un gran número de personas contesta afirmativamente a las preguntas anteriores, sin embargo, llevados a una situación real, es muy probable que más de alguna habilidad falle, ya que éstas son difíciles de aplicar en forma persistente. De lograr esto, se transforman en una muy buena manera para empezar a administrar exitosamente los conflictos. Para buscar un entendimiento y lograr obtener la información necesaria de las partes, se necesitan tres técnicas básicas: la escucha activa, la autoexpresión y el preguntar. 1. La escucha activa

A través de este método, el receptor se concentra totalmente en las comunicaciones y el marco de referencia interno de quien habla, es decir, lo que conocemos de sus sentimientos y otras opiniones. Luego, se retransmite lo escuchado, para corroborar si se entendió realmente lo que dijo. Al escuchar activamente, el centro de atención no está en el punto de vista o la opinión de quien escucha, sino en el contenido de lo que dice la persona que habla. El siguiente cuadro muestra algunas frases características de la escucha activa y otras que son lo opuesto de esta técnica de comunicación:


El uso de la escucha activa es muy relevante en los procesos de resolución de conflictos, en la negociación y en especial, para recopilar mayor información de una persona. También alienta a hablar más. Por ejemplo, un buen receptor podría decir: “Si lo entendí bien, hay por lo menos tres cosas que le molestan en este tema…”. Si su síntesis es correcta y utiliza palabras similares a las de la contraparte, ésta asentirá con la cabeza y probablemente sienta que realmente ha oído lo que intentó decir. Si se equivoca en algo, la contraparte se lo hará saber, ya sea con un gesto no verbal, con un claro no o corrigiéndolo. En este caso, el procedimiento avanza, dado que ahora puede ajustar su comprensión de lo que le dice esa persona. Sin embargo, existen algunas barreras del receptor a la escucha que pueden constituir impedimentos de importancia al momento de explorar los conflictos. Entre ellas, podemos señalar:

a) Comparación, dificulta la escucha, ya que siempre se está tratando de evaluar quién es más inteligente, más competente o más saludable emocionalmente.

b) Leer la mente, la persona que lee la mente no pone atención en lo que el otro dice. De hecho, a menudo desconfía y trata de descubrir lo que realmente está pensando y sintiendo el otro. “Ella dice que quiere ir al concierto, pero apuesto que está cansada y quiere descansar”.

c) Ensayo. No hay tiempo de escuchar cuando se está ensayando lo que va a decir. Una buena parte de la atención está en la preparación del próximo comentario.

d) d) Filtración. En este caso se focaliza la atención en algunas cosas y en otras no. Otra forma muy simple es evitar escuchar ciertas cosas, particularmente negativas, críticas, atemorizantes o desagradables. Es como si las palabras nunca hubieran sido dichas.

e) e) Enjuiciamiento. Aquí operan los rótulos o etiquetas negativas, las que tienen un enorme poder si se prejuzga a alguien como estúpido, o que no califica o no presta atención a lo que dice. Una regla básica es que los juicios deberían sólo hacerse después de que hayas escuchado y evaluado el contenido del mensaje.

2. Autoexpresión

La autoexpresión es una técnica de comunicación que se centra en los sentimientos, pensamientos y creencias de quien habla. Se caracteriza por utilizar expresiones en primera persona, para comunicar “mis” intereses, puntos de vista y sentimientos. Además, entrega deliberadamente más información sobre datos que, de otro modo, sólo podrían obtenerse por inferencia o adivinando. Por ejemplo, usted podría inferir de mi conducta que estoy enojado, sin embargo, dado que el enfado es un estado interno, usted sabrá mucho más si además le digo que estoy enojado y por qué. El


siguiente cuadro expone algunos ejemplos de cómo iniciar la autoexpresión y también de cómo evitarla, habitualmente usando expresiones neutras.

En la exploración y diagnóstico del conflicto, será clave lograr que las partes se auto expresen ampliamente en relación a sus intereses, sentimientos, puntos de vista propios y preferencias. En la mayoría de los casos, las partes se tienen miedo, piensan (a menudo correctamente) que la información que den a conocer puede ser usada en su contra por la contraparte. Así, la autoexpresión se puede percibir como una conducta de alto riesgo, pero es relevante para sentar las bases que permitan los avances en las conversaciones.

3. Preguntar Preguntar es una técnica de comunicación que apunta a obtener y clarificar datos. Hay dos tipos básicos de preguntas y tres dimensiones temporales. El primer tipo son las abiertas (quién, qué, dónde, por qué, cuándo y cómo), usadas para generar datos. Y el segundo tipo son las cerradas (a las que sólo cabe responder sí o no), que sirven para ajustar y clarificar afirmaciones y corroborar el compromiso con algo. Ambos tipos de preguntas pueden referirse al pasado, el presente o el futuro.

Las preguntas abiertas son especialmente relevantes para la administración de los conflictos, pues abren puertas que permiten entender con la debida profundidad las fuentes del antagonismo y dan información útil para completar el diagnóstico. Además de las preguntas referidas a quién, qué, dónde, por qué, cuándo y cómo, también se puede sondear a la contraparte declarando su interés por saber aspectos centrales de las diferencias. Por ejemplo, decir: ¿Cómo se origina para usted este problema? Las preguntas abiertas serán de especial relevancia al comenzar a explorar y determinar la fuente de un conflicto, cuando el principal objetivo es obtener toda la información posible sobre los intereses y factores involucrados. Una vez que se tiene la información y las partes han comenzado a analizar los intereses, otros factores, propuestas y soluciones alternativas, entonces las preguntas cerradas (como las del recuadro) pasan a tener mucha importancia, pues van permitiendo acotar posibles soluciones:


¿Esta propuesta le sirve o no? y ¿Si ella acordara hacer este pago y también hiciera todos estos cambios en los procedimientos en el trabajo desde ahora, usted daría por superado el problema?

En el siguiente diagrama se sintetizan las tres herramientas básicas de comunicación y su rol en el proceso de exploración de los conflictos:

En resumen, las partes pueden utilizar estas tres técnicas de comunicación en su proceso de indagación, para clarificar la información de la otra persona, el que habla y el contexto que rodea al problema. Así, podrán precisar las fuentes de las diferencias y explicitar necesidades y deseos que se perciben como frustrados o insatisfechos y su impacto sobre la emocionalidad y el comportamiento antagónico.

Esto facilitará el camino para la búsqueda de soluciones duraderas, pues no se debe olvidar que en las organizaciones y en los equipos de trabajo será clave considerar que las relaciones no son de corto plazo, sino deberán cautelar la atmósfera positiva sostenible en el tiempo como base del clima y de una mayor productividad.


VII. Asertividad, elemento clave para resolver los conflictos

“Los diferentes medios de comunicación nunca serán un sustituto para la cara de alguien que alienta con su alma a otra persona a ser valiente y honesta” Charles Dickens

Una persona con conductas asertivas sabe cuándo hablar y cuándo callar, hace críticas constructivas que son bien recibidas y admite cuando está equivocada. Así, libera tensión interna y cuida su autoestima, ya que defiende lo que considera relevante, cuidando siempre la relación con el otro. A veces resulta una verdadera misión imposible mantener buenas relaciones con los demás, sobre todo cuando vemos atacados nuestros valores esenciales. Pero lo quiera usted o no, los conflictos estarán siempre presentes en las relaciones humanas, por lo que desarrollar habilidades para resolverlos constituye una condición de éxito en nuestras relaciones interpersonales. Ante esto, la asertividad surge como una respuesta de resolución frente a situaciones en donde resulta clave mantener la relación con el otro.

Este concepto, surgido en las décadas del 60’ y 70’, se refiere a la forma de relacionarse con los demás a fin de respetar los derechos propios y ajenos, considerando las variables de la situación y el contexto. De esta forma, se busca la máxima efectividad.

La asertividad alude a un conjunto de habilidades específicas aprendidas que una persona pone en juego en una determinada situación interpersonal. Estas habilidades se manifestarán o no en función de variables personales, factores del medio ambiente y la interacción entre ambos. Algunos investigadores resaltan la importancia de los propios derechos cuando el sujeto establece una relación interpersonal con otro. Otros estudiosos hacen hincapié en aspectos que tienen relación con el concepto de sí mismo y autoestima. Por último, algunos remarcan la relevancia de la consecución de los objetivos del sujeto. Los autores Lange y Jakubowski, elaboraron la conceptualización de "conducta asertiva responsable", definiéndola como la capacidad de expresar sentimientos, opiniones y creencias en forma adecuada, en el momento oportuno, respetando los propios derechos y tomando en cuenta los de los demás. Esto implica claridad en la identificación, tanto de derechos como responsabilidades de todas las partes involucradas en una interacción.

Otros como Fensterheim y Baer afirman que la asertividad es la autoafirmación de uno mismo, es decir, la persona tiene una actitud de respeto y estima, tanto frente a sí misma como hacia los demás.

Como se puede apreciar, son muchas las definiciones que han sido elaboradas en torno al concepto de asertividad, pero todas coinciden en los siguientes puntos clave:

Es una conducta interpersonal que incluye la expresión directa y honesta de pensamientos y sentimientos. Es socialmente apropiada. Cuando alguien se comporta asertivamente, los sentimientos y bienestar del otro se consideran.


Es una conducta de “arrojo social”, lo cual implica que sólo se aumenta la probabilidad de recepción positiva de parte del otro, aunque no la asegura.

Ante este contexto, el interlocutor, el tipo de contenidos a expresar y la forma de hacerlo, juegan un rol primordial.

La conducta asertiva implica la especificación de tres componentes básicos.

1. El conductual. Es decir, los tipos de conductas esperadas. Entre ellas tenemos:

-Hablar de sí mismo y no del otro, lo que implica plantear la conversación en primera persona: “yo creo, a mí me parece, yo siento”. -Dar opiniones, aunque estén en desacuerdo con las del resto -La capacidad de pedir favores o hacer peticiones -Poder decir no. -Expresar justificadamente sentimientos propios, positivos y negativos -Dar crítica constructiva -Saber dar y recibir elogios -Disculparse o admitir ignorancia -Defender derechos -La capacidad de iniciar, mantener y terminar conversaciones

2. Componentes no verbales y paralingüísticos presentes en la conducta asertiva. Algunos de ellos son:

-Contacto ocular -Gestos y postura corporal concordantes con la declaración -Distancia adecuada -Volumen de la voz -Tono de la voz -Latencia de la comunicación

3. La correcta dimensión de la situación. Este factor implica:

-Tener claridad frente a quien estoy, amigo, autoridad, ser querido, compañero de trabajo. -Saber si la situación es positiva o negativa -Entender qué está en juego

Desarrollar la asertividad frente a situaciones de conflicto nos puede generar grandes beneficios, tanto en el plano personal como organizacional, ya que facilita el afrontar. Es decir, el hacerse cargo de la situación con miras a la búsqueda de espacios de acuerdo y solución. Al desarrollar conductas asertivas, la persona libera tensión interna y cuida su autoestima, ya que defiende lo que considera relevante, cautelando la relación con el otro. En el plano organizacional, promueve el cambio positivo y establece marcos de acción aceptados por la cultura determinada. Una expresión gráfica de la asertividad se refleja en la siguiente figura:


Podemos decir entonces que la Asertividad es una habilidad comunicacional superior, puesto que requiere de gran capacidad de escucha y empatía, cautelando el qué decir y cómo hacerlo. La empatía

El término empatía alude a un conocimiento del otro por medio de la comunicación, para lo que es necesario desarrollar dos habilidades básicas: aprender a escuchar y a expresarse. Ser empático implica la capacidad de ponerse en el lugar del otro, viendo la situación en cuestión desde el punto de vista de la otra persona, siendo capaz de comprender los sentimientos y significados personales que le otorga a una determinada situación. Esto genera un clima positivo para enfrentar alguna situación de diferencia o conflicto.

Ponerse en el lugar del otro no sólo significa escuchar atentamente todo lo que dice desde lo verbal, sino también lo que comunica a un nivel emocional, es en definitiva entender lo que se escucha y cómo el otro lo entiende. No significa estar de acuerdo, se trata de una comprensión profunda de “la realidad” del otro.

Para lograr esta difícil tarea, existen diversas alternativas, como la “respuesta reflejo” o el parafraseo. Estas técnicas consisten simplemente en devolver lo medular de lo que hemos entendido, entregando de un modo tentativo los sentimientos y contenidos que han estado implícitos en la comunicación. Otra posibilidad es hacer una pregunta abierta, es decir, que permita que el otro se explaye y así tengamos la posibilidad de contar con mayor información. Ejemplos de estas preguntas son: “cuéntame más”, “desde cuándo ocurre”, “cómo comenzó”, “¿qué consecuencias te trae?” Por último, se puede resumir o sintetizar, pidiéndole al otro que nos indique si es correcta nuestra apreciación.


Barreras para la comunicación efectiva

En contraposición a una comunicación asertiva y empática, podemos tender a desarrollar estilos de comunicación “desadaptativos”, que nos lleven derecho a situaciones de conflicto en nuestras relaciones interpersonales y que es necesario conocer a fin de evitar o corregir. Entre las más habituales podemos señalar:

a) La comunicación discordante. Incoherencia entre la comunicación verbal y no verbal. Por ejemplo: "Me interesa mucho lo que usted me dice”, expresa alguien mientras atiende otras cosas. O grita, indignado: “¡No, si no estoy enojado!”. Este estilo genera mucho conflicto, puesto que causa en el otro una tremenda incomodidad al no saber con qué aspecto del mensaje quedarse, si con lo dicho o lo expresado a través de lo no verbal.

b) La comunicación competitiva. Intenta minimizar la experiencia de la otra persona. "Eso no es nada, ¡yo sí que tengo un problema grave!". Esta actitud se puede referir a cualquier materia: éxitos, logros, fracasos, dificultades, enfermedades, entre otras. Genera muchos conflicto cognitivo a nivel de valores, ya que el otro se siente muy poco valorado y entendido.

c) La comunicación aleccionadora. Esta barrera es muy común, consiste en decir a los demás lo que deben hacer, sermoneándolos o aconsejándolos, como si ellos no tuviesen la capacidad de resolver sus problemas. “¡Te dije que te iba a ocurrir, era lógico!” o “No sé cómo no fuiste capaz de prever esto”. Genera mucho conflicto interpersonal, ya que en la comunicación va implícita una mirada asimétrica en donde hay uno que se siente superior al otro.

d) La comunicación enjuiciadora. Se caracteriza por atribuir al otro un rasgo negativo de su personalidad. Se es acusatorio al decir: "usted es impuntual", "irresponsable", "flojo", "dejado", "descuidado" o "sucio". Es la más explícita en cuanto a la declaración de guerra o descalificación.

e) La comunicación indirecta/generalizada. Se caracteriza por ser vaga en cuanto al objetivo perseguido, un caso es "pedir sin pedir". Por ejemplo, "se quedó abierta la ventana; hay que apagar la luz" o los más típicamente organizacionales como: “¡Debemos mejorar la calidad de los informes!”. Al escuchar este tipo de mensajes nos preguntamos: ¿quién debe hacerlo, qué específicamente debe cambiarse? Son aspectos que el otro no logra entender.

f) La comunicación manipuladora. Trata de obtener algo del interlocutor utilizando necesidades afectivas de éste: "Hágalo usted que es tan buena persona..." Así, se manipula la autoimagen del otro, que no se atreve a perder el premio a su calidad de "buena persona". El problema es que puede pasar durante mucho tiempo desapercibida pero cuando la persona se da cuenta de esta manipulación, el conflicto se hace inevitable.

La comunicación asertiva para el aprendizaje organizacional

La conversación es la mayor herramienta de aprendizaje que poseemos los seres humanos. Para afrontar situaciones complejas, como crisis, conflictos y cambios, las organizaciones deben aprender a dominar la conversación, en el sentido más cabal de la palabra.

En una conversación efectiva, ambas partes reflexionan, escuchan activamente, indagan y exponen ideas en forma abierta. Se trata de exponer clara y honestamente las ideas, es decir, ser asertivos con


lo que se cree, quiere o piense. Asimismo, es bueno explayarse acerca de lo que hace pensar de una determinada manera; mostrar situaciones que han llevado al actuar; dar razones y poner ejemplos que hagan más comprensible la propia postura para el otro.

Por ejemplo, “esta es mi perspectiva y así es como he llegado a esa conclusión”. El objetivo es una defensa respetuosa de ideas y la explicación del razonamiento que está a la base de ellas, estando abierto a la posibilidad de modificarlos frente a la experiencia que está aportando el otro.

Mantener un equilibrio entre todos estos elementos, ser honesto y, a la vez considerado, facilita la efectividad de una conversación. A continuación, se presentan tres tipos de conversaciones claves para la efectividad organizacional, ya que permiten resolver y/o evitar situaciones de conflicto y para las cuales la asertividad resulta una condición necesaria: 1. Conversaciones de retroalimentación

Ejemplos de ellas son la crítica constructiva y el reconocimiento. Estas pretenden, en general, entregar información que sea de utilidad para lograr un aprendizaje en el ámbito del desarrollo personal, a nivel laboral o profesional. Pueden estar dirigidas a:

Ayudar a otra persona a que piense en realizar un cambio en su conducta (crítica constructiva). Motivar a otra persona para que persista, realizando conductas positivas o las acentúe

(reconocimiento). Ayudarse a sí mismo, pidiendo información acerca de la conducta propia, a fin de realizar un

cambio personal.

Siempre se espera que las personas estén abiertas a escuchar comentarios acerca de sus conductas, pero en la práctica nos encontramos con grandes dificultades al momento de vernos enfrentados a situaciones, ya sea de crítica constructiva como de reconocimiento o elogio, debido a razones que pueden responder a distintas causas, las que van desde el pudor frente al elogio hasta la incapacidad de aceptar incompetencia frente a una crítica y, por lo tanto, reaccionar de manera agresiva o evasiva frente a una oportunidad de mejora que otro nos pueden señalar.

A partir de lo anterior, queremos compartir algunos tips, tanto para la Crítica constructiva como para el Reconocimiento, que pueden facilitar el establecer una conversación que facilite la recepción del otro y aumente la probabilidad de éxito en relación al objetivo perseguido frente a la conversación:


Criterios de éxito frente a estas conversaciones:

Crítica constructiva: Hemos sido exitosos cuando a partir de la conversación el otro se dispone positivamente al cambio, pues ha generado sentido lo propuesto y ha motivado a actuar distinto dada la claridad con que hemos señalado las consecuencias.


Reconocimiento: Dar una retroalimentación reforzadora es aumentar la posibilidad de repetición de las conductas que impacta en el logro y efectividad en los resultados y es crear “círculos virtuosos” que potencian fuerzas hacia una dirección deseada. Saber detectar cuando otro ha realizado un esfuerzo, ha tenido un logro o ha hecho algo que haya redundado en un beneficio y mostrarlo oportunamente, genera desarrollo en la autoestima y consolida el aprendizaje.

2. Conversaciones Persuasivas

El objetivo es influir en el otro para que modifique o amplíe sus percepciones. Se intenta mostrar lo más cabalmente el punto de vista personal para que el otro lo incorpore y, a partir de ello, modifique conductas o actitudes. En general, es de esperar que haya resistencia de la otra persona, ya que probablemente haya desarrollado argumentos que justifiquen su actuar.

Ejemplos comunes en el ámbito organizacional donde se requiere desarrollar conversaciones persuasivas es durante procesos importantes de cambio, en el cual los líderes, deben “seducir” a sus colaboradores a embarcarse en una aventura nueva, incorporando como propios la misión, objetivos y tareas.

Se puede afirmar que aunque no todos los corredores ganan siempre, este enfoque mejorará las posibilidades de lograrlo. Para facilitar la conducción de estas conversaciones conviene hacerse preguntas como:

-¿Cuáles son mis objetivos y cuáles son los de la otra parte?, definiéndolos del modo más específico posible. -¿Cuáles son los resultados máximos y mínimos esperados? ¿Qué pierde el otro con el cambio? ¿Qué puede ganar con el cambio? -¿Cuáles serán los argumentos que pueden facilitar que el otro entienda el interés en juego en este proceso? ¿A qué estoy dispuesto a renunciar? -¿Qué es aquello que lo hace caer en conflicto conmigo/ con el proceso de cambio?

En esta conversación se pone en juego la asertividad en todo momento, en el ser directo y establecer una interacción respetuosa, honesta y clara. En la parte principal o central de la conversación es preferible usar un enfoque equilibrado, mostrando ventajas y desventajas, disponiendo de cursos alternativos y reales de acción, los cuales son propuestos de modo considerado y cuidadoso.

Es necesario tomar en cuenta las necesidades e ideas del otro y a la vez esclarecer las propias, hasta llegar a la idea que se tiene en mente. El riesgo de adoptar un enfoque desequilibrado, enfatizando sólo las ventajas, provoca que la mayoría de las personas tenga una resistencia hacia las presentaciones unilaterales y pueda así confundirse el mensaje de fondo.

3. Conversaciones indagatorias

Para que surjan planes de acción de resolución de algún conflicto o diferencia en una persona o equipo, se hace necesario diagnosticar adecuadamente la condición, situación o dificultad, sólo así éstos serán efectivamente esperados y apropiados para esa situación particular y para la toma de decisiones en general.


Ello se logra cuando se obtiene información que permite saber cómo actuar respecto a una persona, es decir, qué necesita, qué fortalezas y debilidades tiene y cuáles son las habilidades que le posibilitan cooperar con el equipo. Esta es una conversación clave en el liderazgo para la asignación de roles, generar delegación efectiva y conducir gradualmente hacia la autonomía. También para saber qué aclarar o cómo involucrar si hay incertidumbre cuando la información que se está manejando es compleja o ajena.

Podemos concluir que el desarrollo de una comunicación asertiva cumple un triple propósito: cuida la autoestima, fortalece las relaciones con los otros y genera aprendizaje organizacional, al permitir que las situaciones difíciles se resuelvan antes de llegar al conflicto o, si ya lo estamos viviendo, sepamos afrontarlo creativamente.

1. Comunicación y Resolución de Conflictos - Material Control 2

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