1 de 33 Escenarios del Futuro y sus Aplicaciones Gerencia Estratégica Global Clase 8.
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Escenarios del Futuro y sus AplicacionesEscenarios del Futuro y sus Aplicaciones
Gerencia Estratégica Global
Clase 8
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ANTECEDENTESANTECEDENTES
Los escenarios son descripciones acerca del futuro, que a menudo resultan caros de producir y
difíciles de aplicar, son demasiados imprecisos, borrosos y distintos de los métodos
convencionales para que se les pueda utilizar en la toma de decisiones.
Carlson, Harman, Mitchell
Principios de los 70’Principios de los 70’
Carácteristicas del mundo a principios de los 70’Carácteristicas del mundo a principios de los 70’
• Economía estable.
• Crecimiento sostenido.
• Muy pocas compañías marcaban su rumbo con 5 años de anticipación.
• Exploraban las tendencias del pasado hacia el futuro.
• Tres tipos de escenarios: El optimista (de alto crecimiento), más probable (crecimiento
moderado)
y pesimista (con recesión o de lento crecimiento)
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ANTECEDENTESANTECEDENTES
Características del mundo a mediados de los 70’Características del mundo a mediados de los 70’
• Un mundo cambiante
• La tasa de inflación, las tasas de interés y los precios de los energéticos llegaron a niveles elevados
• La economía se había vuelto errática.
• Evolucionó la planeación estratégica
• Incertidumbre en la economía, en el mercado.
• Intervencionismo del gobierno.
• Creciente costo de capital.
• Ahora era necesario planes a 15, 20 y hasta 30 años de anticipación.
• Se hicieron presente riesgos inesperados.
A finales de los 70’ y principios de los 80’ se A finales de los 70’ y principios de los 80’ se puso de moda los distintos métodos para los puso de moda los distintos métodos para los
escenarios optativos.escenarios optativos.
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DEFINICIONESDEFINICIONES
Descripción de situaciones futuras posibles
Constituyen contextos para formular y evaluar decisiones
Señala limites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisión o un pronóstico particular.
Escenarios
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CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
Se basan en procesos que ocurren en el entorno de las
organizaciones.
Existe una interrelación entre variables claves
Representan una dirección más que una precisión
Su contenido es cuantitativo y/o cualitativo
Se construyen con el uso de la intuición,
Están sujetos a incertidumbre
Escenarios
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POR QUÉ USARLOS?POR QUÉ USARLOS?
Permite identificación de tendencias.
La proyección del pasado en el futuro no siempre es posible.
Escenarios
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SON:Descripciones de posibles futuros alternativosVisiones del futuro formuladas en función de los procesos del entorno que inciden sobre las decisiones a tomarVisiones del futuro que difieren estructuralmenteProducto de la visión de la gerencia que formula los escenariosVarias visiones
QUÉ SON Y QUÉ NO SON?QUÉ SON Y QUÉ NO SON?
NO SON:Predicciones
Visiones sobre futuros deseados o temidosVariaciones sobre un caso base
Producto de futuristas ajenos a la organizaciónUna sola visión
Escenarios
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CLASIFICACIÓNCLASIFICACIÓN
ESCENARIOS PROBABLES:ESCENARIOS PROBABLES: Aquellos hasta donde la probabilidad acumulada sea de 0,8
ESCENARIOS IMPROBABLES:ESCENARIOS IMPROBABLES: Aquellos cuya probabilidad acumulada es igual a 0,2.
ESCENARIO IMPOSIBLES:ESCENARIO IMPOSIBLES: Aquellos cuya probabilidad es igual a O.
Escenarios
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CLASIFICACIÓNCLASIFICACIÓN
Variable Definición 0,2 Definición 0,8
Estimaciones del PIB Bajo PIB Alto PIB
Tasas de interés Bajas Tasas Altas Tasas
Devaluación de la Moneda Estabilización Incremento
EJEMPLOEJEMPLO
Escenarios
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CONSTRUCCIONCONSTRUCCION
PASOS:
1) Análisis de las decisiones estratégicas
2) Identificar las macro-variables claves
3) Análisis por separado de las macro-variables
4) Selección de la lógica de los escenarios
5) Elaboración de los Escenarios
6) Identificación y Análisis de los factores claves
7) Incorporación de las Estrategias
Escenarios
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DIAGRAMA CAUSA - DIAGRAMA CAUSA - EFECTOEFECTO
-Políticas de fomento crediticio más flexibles para la explotación de nuevos sectores (6)
-Inversión a largo plazo en investigación y desarrollo, para elevar la competitividad de las empresas (13)
DIVERSIFICACIÓNDEL INGRESO
NACIONAL
CAPACIDAD ECONÓMICA GLOBALIZACIÓN
-Sectores pocos Explotados, tales como: Agricultura, turismo, textil,Ingeniería, automotriz (7)
GERENCIA
- Poca planificación a corto, mediano y largo plazo que se fundamente en las necesidades de los consumidores (9)
GOBIERNO
-Poca inversión en nuevas áreas industriales (1)
-Debilidad competitiva de las empresas nacionales con bajos estándares de calidad internacionales que le permitan poder exportar (2)
-Apertura económica en sectores industriales que satisfagan necesidades mundiales (3)
-Escasa planificación de exportaciones hacia nuevos países (4)
-Condiciones macroeconómicas y sociales estables (5)
-Esquemas de desarrollo sostenible en el mediano plazo en áreas pocos Explotadas actualmente (8)
- Habilidad para adaptarse a los cambios (10)
-Proactividad empresarial en los cambios mundiales (11)
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
-La inversión en investigación básica y en actividades de innovación, creadoras de conocimiento nuevo (12)
EXPLOTACIÓN DE RECURSOS
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VARIABLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Motriciad %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Dependencia
- 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 10 12.20 - 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3 3.61 1 - 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 6 7.31 1 1 - 0 0 0 0 0 1 0 0 0 4
4.81 1 1 1 - 1 0 0 1 1 0 1 1 9 10.91 1 1 1 0 - 1 1 1 0 0 1 1 9 10.91 1 1 0 0 0 - 1 1 0 0 1 0 6 7.31 1 1 1 0 0 1 - 0 0 0 0 0 5 6.11 1 1 1 0 0 1 0 - 1 0 0 0 6 7.3
1 1 0 1 1 1 1 0 0 - 0 0 0 6 7.3
1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 - 0 0 5 6.1
0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 - 1 6 7.30 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 - 8 9.8
9 11 10 11 4 5 7 3 6 4 2 5 5 82
% 10.9 13.412.2 13.4 4.8 6.1 8.5 3.6 7.3 4.8 2.4 6.1 6.1
Matriz de Análisis EstructuralMatriz de Análisis Estructural
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M = 100/20= 5
MOTRICIDADMOTRICIDAD
DEPENDENCIADEPENDENCIA1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Zona de Poder Zona de Conflicto
Zona de SalidaZona de problemasautónomos
Gráfico de Resultados de Matriz de Análisis EstructuralGráfico de Resultados de Matriz de Análisis Estructural
14 de 33
ZONAZONA VALORVALOR CONCEPTOCONCEPTO
Zona de Improbabilidad 0.1
0.3
Muy Improbable
Improbable
Zona de Duda 0.5Tanto probableComo improbable
Zona de Probabilidad0.70.9
Probable
Muy Probable
Fuente: Revista Gerente. Julio 2001.
Matriz de Impacto CruzadoMatriz de Impacto Cruzado
15 de 33
N° de Eventos Variable Definición 0.1 Definición 0.9
1
2
3
Capacidad económica del mercado Venezolano (3) (4) (5) (6)
Que se quede como esta donde hay cierto temor de inversión por parte empresarios extranjeros.
Que la economía Nacional mantenga una estabilidad en la paridad cambiaria, que la balanza de pago sea positiva donde se exporte más de lo que se importa en la actualidad, en un medio de inflación controlada
Rumores y Discurso Presidencial (8) Que se quede como esta Cambio radical en el discurso
(disminución de la ambigüedad)
Capacidad del Recurso Humano (17) (18) (19) (20)
Rápido aumento del índice de analfabetismo, de la tasa de desempleo y constantes enfrentamientos entre los medios de comunicación, la iglesia y el gobierno
Reactivación del aparato productivo que estimule programas de apertura hacia la privatización.
Asignación de Probabilidades SimplesAsignación de Probabilidades Simples
Fuente: Revista Gerente. Julio 2001.
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ZONAZONA VALORVALOR CONCEPTOCONCEPTO
Zona de Improbabilidad 0.1
0.3
Muy Improbable
Improbable
Zona de Duda 0.5Tanto probableComo improbable
Zona de Probabilidad0.70.9
Probable
Muy Probable
Fuente: Revista Gerente. Julio 2001.
Matriz de Impacto CruzadoMatriz de Impacto Cruzado
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N° de Eventos Variable Definición 0.1 Definición 0.9
1
2
3
Capacidad económica del mercado Venezolano (3) (4) (5) (6)
Que se quede como esta donde hay cierto temor de inversión por parte empresarios extranjeros.
Que la economía Nacional mantenga una estabilidad en la paridad cambiaria, que la balanza de pago sea positiva donde se exporte más de lo que se importa en la actualidad, en un medio de inflación controlada
Rumores y Discurso Presidencial (8) Que se quede como esta Cambio radical en el discurso
(disminución de la ambigüedad)
Capacidad del Recurso Humano (17) (18) (19) (20)
Rápido aumento del índice de analfabetismo, de la tasa de desempleo y constantes enfrentamientos entre los medios de comunicación, la iglesia y el gobierno
Reactivación del aparato productivo que estimule programas de apertura hacia la privatización.
Asignación de Probabilidades SimplesAsignación de Probabilidades Simples
Fuente: Revista Gerente. Julio 2001.
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Abrir las actividades económicas más competitivas del país a la participación de los inversionistas privados, tanto locales como extranjeros. Ello implica profundizar en el proceso de privatización (1)
Reducir la incertidumbre de las políticas económicas, de tal manera que los inversionistas conozcan con anticipación las acciones que emprenderá el gobierno y puedan confiar en su estabilidad (3)Mantener niveles de tributación atractivos para los inversionistas extranjeros (4)
ALTERNATIVAS E1 E2 E3
V11 V12 V13
V21 V22 V23
V41 V42 V43
V31 V32 V33
MATRIZ
DE
DECISIÓN
Crear condiciones que promuevan mayor seguridad jurídica, lo cual requiere la reforma del poder judicial para hacerlo más eficiente y justo (2)
Crear condiciones macroeconómicas estables: reducir las fluctuaciones del nivel de actividad económica y de la inflación (5)
V51 V52 V53
Flexibilizar el mercado laboral, dar a las empresas mayor libertad para establecer las condiciones de contratación y remuneración (6)
Garantizar la propiedad de los medios de producción y del conocimiento (7)
Reforzar las instituciones democráticas (8)
V61 V62 V63
V71 V72 V73
V81 V82 V83
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EESSCCEENNAARRIIOO
NN°°11
AlternativaAlternativaCriterioCriterio ImpactoImpacto FactibilidadFactibilidad TiempoTiempo
Beneficio Beneficio DirectoDirecto TotalTotal
12345
6
78
44344
4
34
44433
3
43
45454
5
44
44313
4
53
16
1717131414
16
1614
EESSCCEENNAARRIIOO
NN°°22
AlternativaAlternativaCriterioCriterio ImpactoImpacto FactibilidadFactibilidad TiempoTiempo
Beneficio Beneficio DirectoDirecto TotalTotal
1
2
3
4
5
6
7
8
34444
44
3
34342
33
4
34434
44
2
43313
45
3
1616131414
1617
12
Matriz de Selección de CriteriosMatriz de Selección de Criterios
20 de 33
EESSCCEENNAARRIIOO
N°N°33
AlternativaAlternativaCriterioCriterio ImpactoImpacto FactibilidadFactibilidad TiempoTiempo
Beneficio Beneficio DirectoDirecto TotalTotal
12345
6
78
34423
3
43
33344
4
53
34343
4
33
33424
3
44
1214141214
14
1613
EESSCCEENNAARRIIOO
N°N°44
AlternativaAlternativaCriterioCriterio ImpactoImpacto FactibilidadFactibilidad TiempoTiempo
Beneficio Beneficio DirectoDirecto TotalTotal
1
2
3
4
5
6
7
8
33333
22
4
43423
33
5
34233
34
3
34324
35
4
1314121013
1114
12
21 de 33
EESSCCEENNAARRIIOO
N°N°55
AlternativaAlternativaCriterioCriterio ImpactoImpacto FactibilidadFactibilidad TiempoTiempo
Beneficio Beneficio DirectoDirecto TotalTotal
12345
6
78
33344
4
32
42433
4
52
42343
4
34
33423
3
43
1410141313
15
1511
EESSCCEENNAARRIIOO
N°N°66
AlternativaAlternativaCriterioCriterio ImpactoImpacto FactibilidadFactibilidad TiempoTiempo
Beneficio Beneficio DirectoDirecto TotalTotal
1
2
3
4
5
6
7
8
42423
22
3
32324
23
3
43343
42
2
34323
35
4
1411131013
1112
12
22 de 33
AlternativaAlternativaCriterioCriterio
Escenario 1Escenario 1 Escenario 2Escenario 2 Escenario 3Escenario 3 Escenario 4Escenario 4 Escenario 5Escenario 5
1
2
3
4
5
6
7
8
16
17
13
14
14
16
16
14
16
16
13
14
14
16
17
12
12
14
14
12
14
14
16
13
13
1414
12
10
13
11
14
12
14
10
14
13
13
15
15
11
Las alternativas más probables son: Las alternativas más probables son:
Escenario 6Escenario 6
14
11
13
10
13
11
12
12
Crear condiciones que promuevan mayor seguridad jurídica, lo cual requiere la reforma del poder judicial para hacerlo más eficiente y justo (2)
Garantizar la propiedad de los medios de producción y del conocimiento (7)
Total Matriz de SelecciónTotal Matriz de Selección
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APLICACIONESAPLICACIONES
• Una decisión estratégica a largo plazo toma en cuenta la fuerza y la incertidumbre del macroambiente.
• Los escenarios son muy eficaces como contexto para guiar y evaluar otros pronósticos y análisis a largo plazo.
• Son escenciales cuando se llevan a cabo análisis de riesgo y
vulnerabilidad a largo plazo.
• Son un mecanismo ideal para detectar la incertidumbre esencial del macro-ambiente que debe vigilarse.
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DECISIONES ESTRATEGICASDECISIONES ESTRATEGICAS
Los escenarios son ideales cuando las decisiones estratégicas son:Los escenarios son ideales cuando las decisiones estratégicas son:
•A largo plazo.
• Permite clasificar las desiciones claves cuando exite dudas sobre la situación.
• Cambios importantes en el mercado y su medio ambiente competitivo.
• También sirven para mercados nuevos o a corto plazo ya que respaldan las decisiones
estratégicas.
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ORGANIZACIÓN Y ESCENARIOSORGANIZACIÓN Y ESCENARIOS
•Algunas empresas desarrollan escenarios internamente con poca o casi nula ayuda del exterior.
• Otras compañías dependen de consultores externos para elaborar y evaluar los escenarios
• Lo ideal es mantener un equilibrio entre lo externo y lo interno.
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D. Escenarios del Futuro y sus D. Escenarios del Futuro y sus Aplicaciones en la Estrategia CorporativaAplicaciones en la Estrategia Corporativa
03. El Ambiente Externo03. El Ambiente Externo
Equipo de TrabajoEleonora BlonvalVictor LeónDante De LuciaEdgar PérezCarlos Martínez
MUCHAS GRACIAS