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EL MEJOR PAN DE MXICO Respuesta a tiempos cambiantes

Comportamiento humano Direccin de personas: la funcin de RH y su filosofa de la Empresa

"Debemos adoptar algunos valores internacionales, pero no debemos renunciar a nuestra cultura comercial mexicana caracterstica, la cual funcion tambin en el pasado" (Explicacin de Vitro para dar por terminada su alianza estratgica con el fabricante estadounidense de vidrio Corning) The Economist, Octubre 15 de 1994. En mayo de 1995, Javier Milln, director de recursos humanos de Grupo industrial Bimbo, S.A:

(Bimbo estaba comprometido con una iniciativa de reingeniera corporativa. En respuesta al cambiante ambiente comercial de Mxico, los directores ejecutivos de la compaa haban iniciado una revisin de sus operaciones en un intento de incrementar su competitividad y garantizar su supervivencia. En particular, deseaban mejorar la productividad, flexibilidad y velocidad, eficiencia de costo y crear una atmsfera que promoviera la innovacin en toda la compaa. Aunque las medidas y objetivos eran congruentes con los cambios que haban revolucionado compaas estadounidenses y japonesas, Javier y algunos otros directivos estaban preocupados acerca de la forma en que Bimbo podra conservar su cultura corporativa, la cual estaba edificada sobre la filosofa de que la gente es la fuerza ms grande de la compaa; sin los empleados, la compaa no era nada. La compaa estaba comprometida con el bienestar social de sus empleados. A medida que revisaba los programas propuestos por los consultores en reingeniera, Javier se vio cada vez ms involucrado en la manera en que la compaa iba a alcanzar sus objetivos sin comprometer los valores que constituan la piedra angular de la corporacin. Las conclusiones del comit de reingeniera recomendaban despedir a 6,000 de los 40,000 trabajadores de la compaa para reducir y controlar los costos. Muchos de los extensos programas de la compaa que se haban instituido por el beneficio social y desarrollo de los empleados se vean tambin amenazados.

ANTECEDENTES DE LA COMPAIA

Panificacin Bimbo, como originalmente se llamaba la compaa, fue fundada el 4 de julio de

1944 en la Ciudad de Mxico, gracias a los esfuerzos conjuntos de cinco hombres: Lorenzo Servitje, Roberto Servitje, Jaime Jorba, Antonio Velasco y Jaime Sendra. La misin de la compaa era producir y distribuir pan de caja al creciente nmero de personas que vivan en la Ciudad de Mxico y sus alrededores. En 1944, a los fundadores de Bimbo no les preocupaba la forma de atraer clientes, ya que Pan Ideal, la nica productora de pan a gran escala en la Ciudad de Mxico, no haba podido mantener el paso del tremendo crecimiento en poblacin que la ciudad haba experimentado al principio de la dcada de los cuarenta. Al principio, la compaa se concentr en encontrar maneras para mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de sus productos y desarrollar medios para garantizar que sus productos siempre estuvieran frescos.

El nombre de la compaa, Bimbo, fue inspirado por dos palabras: Bambi y Dumbo, populares personajes de Walt Disney. Se eligi el nombre porque los fundadores de la compaa pensaron que era

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fcil de pronunciar y de recordar. Un osezno se eligi como smbolo corporativo ya que los ejecutivos de la compaa pensaron que era simptico, tierno y alegre, por lo que personificaba cabalmente a la gente que por lo general se dedicaban a la noble profesin de la pastelera.

El primer embarque de pan de Bimbo tuvo lugar el 2 de diciembre de 1945. La compaa empleaba a 38 trabajadores de planta, 10 de los cuales eran vendedores. Para 1995, Grupo Industrial Bimbo, S.A. haba crecido hasta convertirse en una de las ms grandes corporaciones de Mxico. Estaba dedicada a la produccin y distribucin de productos alimenticios. Bimbo operaba 63 compaas, cada una de las cuales perteneca a una de las cinco divisiones operativas: Barcel (botanas); Marinela (galletas y pasteles); Bimbo (pan de caja); Ricolino (dulces y chocolates); y Milpa Real (tortillas). La compaa empleaba a ms de 39,6001 personas en Mxico. Aunque los empleados tenan acciones en la empresa, Bimbo an era considerada como una compaa familiar, donde los fundadores posean la mayora de las acciones de la compaa.

La compaa tambin se haba integrado verticalmente y operaba varias empresas que respaldaban sus operaciones panaderas. Ejemplos de esas compaas eran: servicios financieros, servicios de limpieza, proveedores de piezas para maquinaria panificadora y servicios de mantenimiento a equipo panificador, plantas y vehculos. Bimbo tambin tena intereses mayoritarios y minoritarios en varias compaas tales como productores de empaque y azcar.

En el caso de algunas de sus filiales, Bimbo haba facultado a sus trabajadores para que se comprometieran con las operaciones diarias al hacerlos propietarios de la filial mediante la venta de acciones.

Aunque Bimbo mantena un inters de control y por tanto continuaba estableciendo la direccin estratgica de la entidad, las decisiones operativas eran responsabilidad de los empleados.

Sin importar que los trabajadores desearan contratar alguien nuevo o no, an se deban realizar las tareas identificadas. Para suplir este fallo, los trabajadores haban comenzado con las multitareas, es decir realizar varias tareas que iban ms all de las que requera su puesto. Por ejemplo, un trabajador de produccin era responsable de limpiar su lugar de trabajo y del mantenimiento del equipo.

Bimbo haba comenzado a trabajar con sus proveedores para ayudarles a desarrollar operaciones ms eficientes y confiables. Tambin participaba activamente en diversas asociaciones agrcolas, trabajando con los miembros para desarrollar tcnicas agrcolas ms eficientes y efectivas.

Percepcin mexicana de Bimbo

Bimbo haba sido, durante mucho tiempo, una compaa favorita en trminos de empleo para los

mexicanos. En un artculo reciente de la revista Management Today en espaol, titulado "Las empresas ms atractivas para trabajar", Bimbo estaba clasificada como la quinta compaa ms preferida en Mxico" para trabajar en ella, despus de Procter & Gamble (1), Coca-Cola (2), IBM y PEMEX (empatadas en 3) y General Motors (4). La lista se desarroll mediante entrevistas con 478 egresados de Economa y Administracin de Empresas a quienes se les pidi que mencionaran las tres compaas para las que ms les gustara trabajar.

LA INDUSTRIA PANIFICADORA EN MXICO Estructura de la Industria

Bimbo produca y distribua pan de caja, botanas, galletas y pasteles, dulces y chocolates, y

tortillas. Su mercado principal era Mxico, aunque haba adquirido y operaba compaas en Estados Unidos, Argentina, Chile, Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Venezuela y Honduras. El principal competidor de la compaa en Mxico era Pepsico, que a travs de una serie de adquisiciones se haba

1 Malovany, Dan: "Bimbo Barges Beyond Borders" (Bimbo va ms all de las fronteras), Bakery Production and Marketing,

septiembre de 1994, p. 106.

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colocado para competir mano a mano con Bimbo en cada una de sus categoras de productos; con algunas excepciones, como las tortillas. En este ltimo segmento, Bimbo competa contra Maseca.

En cada uno de sus segmentos de mercado en Mxico, Bimbo ocupaba la posicin nmero uno o dos en trminos de participacin en el mercado. El Anexo 2 presenta una lista de cada una de las cinco divisiones operativas de Bimbo, sus productos, su principal competidor y la participacin combinada en el mercado de ella y su principal competidor. El Anexo 3, presenta la contribucin porcentual de ingresos de cada empresa principal de Bimbo. Alimentos y costumbres

La alimentacin es un aspecto culturalmente complejo en Mxico. Una reunin alrededor de una

comida sigue siendo un aspecto muy importante en la vida del mexicano; muchos ejecutivos invierten una gran cantidad de tiempo al medioda comiendo con sus clientes o proveedores, o en sus casas con sus familias.

Un estudio encontr que la percepcin de una mujer de su papel social es en extremo relevante por la manera en que compra la comida, en especial cuando se trata de una madre de familia. Los mexicanos insisten en comer alimentos frascos y naturales, y por eso una mujer prefiere elaborarlos para su familia, puesto que la compra de alimentos preparados y comida rpida va contra la imagen de ser una buena madre que cuida de sus hijos de una manera responsable.

Como resultado, se hacen viajes diarios al mercado para conseguir ingredientes tradicionales. El sesenta a setenta por ciento de la poblacin en Mxico haca compras diarias en pequeas

tiendas de la esquina a pesar de que la mercanca tena precios ms altos y la calidad, en ocasiones, era inferior. Una de las razones para este hbito era que su bajo poder adquisitivo les impeda hacer las grandes compras que crean necesarias si entraban en un gran supermercado. Asimismo, muchos mexicanos no contaban con aparatos electrodomsticos, por lo que no podan almacenar alimentos perecederos durante ms de dos das. Como resultado, muchos mexicanos estaban acostumbrados a adquirir sus alimentos frescos, diariamente. El carnicero local, la pescadera y la panadera eran todos fenmenos que prosperaban en el ambiente detallista de Mxico. Los efectos de la devaluacin en el consumidor mexicano

Los mexicanos continuaban comprando alimentos en las mismas tiendas a pesar de la crisis

econmica del pas de 1994-95. Aquellos que haban sido clientes de los supermercados en el pasado, continuaron sindolo, al igual que aquellos que hacan sus compras en mercados abiertos o pblicos. Los nicos supermercados que haban sufrido una reduccin en clientes eran aquellos como Wal-Mart, que trabajaban una cantidad significativa de productos importados. Aunque la mayora de mexicanos no haban cambiado su centro de compra, los de la clase media, que representaban aproximadamente el 30% de la poblacin mexicana, haban cambiado sus hbitos de compra. Por ejemplo, muchos compraban menos carne, y cuando, la compraban, compraban pollo o cortes de res menos costosos. Adems, la mayora de las cadenas nacionales de supermercados, que antes de la crisis econmica haban comenzado a trabajar ms productos importados, incluyendo frutas y verduras de los Estados Unidos, haban dado marcha atrs a esta tendencia y ahora trabajaban, casi de manera exclusiva, artculos cultivados o producidos en Mxico. Sistema de distribucin

Muchos mexicanos haban comido tradicionalmente pan fresco todos los das, con los "bolillos"

tan importantes en la comida de medioda y el pan dulce para desayunar o cenar. Se insista en la frescura, lo que llevaba a muchos mexicanos a comprar su pan en la "tienda"2 del barrio. Este hbito

2 Una tienda era un pequeo negocio de abarrotes localizado en alguna esquina.

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cultural presentaba un enorme desafo para Bimbo. Con el fin de garantizar que su producto llegara a tantas tiendas como fuera posible, y que siempre estuviera fresco al llegar, Bimbo desarroll una enorme fuerza de ventas, desarroll una red de tiendas a las cuales entregaba productos diariamente, y se concentraba ms en las pequeas tiendas que en los supermercados (muchos supermercados contaban con sus propias panaderas dentro de la tienda).

La red de distribucin de Bimbo en Mxico estaba formada por 14.000 camiones de entrega, cada uno operado por un chofer/vendedor que trabajaba 6 das a la semana. La fuerza de distribucin prestaba servicio a ms de 350.000 cliente y haca ms de 420.000 entregas diarias. Cada una de las cinco divisiones posea sus propios camiones y contrataba su propia fuerza de ventas. Las cinco fuerzas de ventas de la compaa estaban representadas por dos sindicatos diferentes, y como tal, operaban de acuerdo con un contrato colectivo diferente. Adems, para mejorar el nivel de desempeo, la compaa haba promovido la competencia interna entre las divisiones para altos honores3.

Los representantes de ventas de Bimbo eran responsables de levantar pedidos, recibir pagos, pagar a los centros de distribucin de Bimbo por el producto y de programar sus necesidades de produccin en un sistema central con una semana de anticipacin. Se calculaba que cada camin haca, en promedio, 30 paradas diarias. La lnea de productos que representaba una fuerza de trabajo especfica dictaba la frecuencia de visitas que deba hacer un vendedor a una agencia especfica de ventas. Bimbo haba establecido las siguientes vidas de anaquel para sus productos con el fin de garantizar que se satisficieran las expectativas del cliente con respecto a la frescura: pan de caja (2 das), galletas y pasteles (7 das), botanas (15 das).

Puesto que los representantes de ventas vendan productos, ya sea de Barcel, Marinela, Bimbo, Ricolino o Milpa Real, una persona de la empresa visitaba a la mayora de los clientes de Bimbo al menos cinco veces por semana, aunque la mayora de los clientes no saba que los representantes de ventas trabajaban para la misma compaa.

Aunque el acuerdo comn era que cada una de las fuerzas de ventas divisionales de la compaa, operaran de manera independiente entre s, en fechas recientes han surgido dos nuevas configuraciones de ventas.

La primera era una colaboracin donde los representantes de ventas de dos divisiones de Bimbo compartan el mismo camin. Este arreglo haba surgido cuando Ricolino (dulces y chocolates) haba descubierto que ya no tena suficientes camiones para brindar un servicio adecuado a todos sus clientes, y Marinela (galletas y pasteles), en un intento de comprender por qu la divisin perda dinero, se haba encontrado con una capacidad excesiva del 30 por ciento. De manera inicial, las dos compaas tuvieron problemas para convencer a sus respectivos vendedores a trabajar juntos, ya que a los vendedores no les agradaba la idea de trabajar con una persona representada por un sindicato diferente, recibiendo prestaciones distintas. Con el fin de convencer a los vendedores para cooperar con el programa, las dos compaas deban demostrar que el trato propuesto sera para beneficio mutuo de los vendedores y de las divisiones. Se explic a los representantes de ventas que el ingreso agregado que Marinela recibira de Ricolino, le permitira comenzar a producir utilidades y permitira a los representantes de ventas de Ricolino compartir sus camiones. Marinela estaba haciendo posible que Ricolino diera empleo a ms gente.

La segunda configuracin haba surgido para prestar servicio a un pequeo segmento de la industria detallista mexicana. El grupo inclua pequeas tiendas, con niveles muy pequeos de ventas y que requeran una muy pequea cantidad de productos por entrega. Para dar servicio a este segmento, Bimbo haba desarrollado una flotilla de camiones que trabajaban todas las lneas de productos de la compaa.

Otro cambio fue que el proceso de desarrollo de nuevos productos de Bimbo se reorganiz, de manera que cada presidente de divisin fuera responsable por el desarrollo de nuevos productos.

3 Malovany, Dan, "On the road to economic revolution" (En camino a una revolucin econmica), Bakery Production and

Marketing, abril de 1992, p. 124.

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Previamente, todos los nuevos productos venan de un comit central. Daniel Servitje, presidente de Marinela, explica:

Separar el desarrollo de nuevos productos nos ha transformado en una compaa completamente diferente. Existe mayor competencia interna4. Como resultado del cambio en la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos, cada una de

las divisiones en la compaa panadera haba introducido una nueva tortilla. Las tortillas regulares de Marinela estaban hechas con aceite vegetal, y se comercializaban como Ta Rosa; la variedad autntica producida en manteca de Bimbo se venda como Del Hogar; las tortillas de primera calidad con sabor extico de Bimbo se vendan bajo la marca Trigoro, y Wonder venda tortillas a precios populares. La divisin de servicios alimenticios, Organizacin Alpre, produca las tortillas de maz, bajo la marca Milpa Real. CULTURA Y VALORES CORPORATIVOS

Recursos humanos

Diversos valores guiaban la cultura corporativa en Bimbo. Ante todo, estaba la creencia de cada

persona tiene un potencial diferente y que era responsabilidad de la compaa auxiliar a cada persona a darse cuenta de su potencial mediante programas como la capacitacin. La compaa tambin crea que al darse cuenta de su potencial, los trabajadores recibiran ascensos, subiendo as en la compaa y obteniendo mejor pago, lo cual, a su vez, les permitira a ellos y a su familia disfrutar una mejor calidad de vida.

Bimbo haba adoptado un grupo de medidas para respaldar y fomentar estos valores. La compaa crea que una buena seleccin y un buen programa de orientacin eran crticos para introducir al trabajador en la compaa. Para que el trabajador lograra su potencial, era necesario que existiera una buena relacin laboral entre el empleado y el patrn, y el ambiente de trabajo deba ser positivo, y grato. Adems, era necesario contar con programas corporativos que ayudaran a los empleados a concentrarse en su desarrollo personal. Un gerente de recursos humanos explic la posicin de la compaa con respecto a la remuneracin:

El dinero es muy importante, al grado de que satisface las necesidades bsicas. A partir de este punto, otros factores se vuelven ms importantes, como el tratar a una persona con dignidad o crear un ambiente donde se fomente el desarrollo de la persona. En un discurso para un grupo de gerentes de la compaa, don Lorenzo Servitje, presidente de la

compaa, explic el enfoque corporativo: Si se nos preguntara cules son los objetivos ms importantes para la compaa, respondera con tres frases. El cliente es nuestro verdadero jefe. Los productos que hacemos estarn hechos con calidad y haremos lo posible para tenerlos pensado con afecto. Nuestros empleados, que son los cimientos de todo, son nuestros socios, nuestra compaa. De gran importancia en esta declaracin fue el enfoque en el valor de la persona, que don Lorenzo

insisti en que deba permanecer muy claro. Emple el siguiente ejemplo para ilustrar este concepto:

4 Malovany; Dan; '''Bimbo branches out into new markets" (Bimbo se ramifica en ms mercados), Bakery Production and

Marketing, 24 de octubre de 1994" p. 82.

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Son las seis de la tarde, tenemos un camin de transporte descompuesto y se tiene que entregar el producto a un cliente. El mecnico del camin sale de trabajar a las seis e insiste en que no se puede quedar porque su esposa le record la noche anterior que siempre llega tarde del trabajo y le pidi que llegara a tiempo ese da porque era su aniversario y ella quera que l la llevara al cine. Tenemos un camin que no funciona y un chofer que debe irse a casa. Qu hacemos? Un asistente a la conferencia respondi que le pedira al mecnico que se quedara ese da y que al

otro le permitira salir ms temprano. Don Lorenzo respondi:

Debemos ir ms a fondo si en realidad queremos ser congruentes con nuestra filosofa de respeto hacia la persona. El matrimonio de esta persona es ms importante que su trabajo. En consecuencia, debemos permitirle que vaya a casa o comunicamos directamente con su esposa, para preguntarle si ella le permitira a su esposo ayudamos, a cambio de lo cual, le daramos a su esposo el siguiente da libre, de manera que los dos puedan estar juntos, o debemos ofrecer algo de valor similar que garantice que la relacin entre el trabajador y su esposa no se violente. La compaa senta que tena la obligacin de desarrollar a sus empleados mediante la educacin,

incluyendo la enseanza de conceptos sociales bsicos, tales como el ahorro capital para su futuro y el futuro de sus hijos. Por ejemplo, muchos gerentes de la compaa ofrecan asesora financiera a sus empleados y los alentaban a adquirir acciones de la compaa con su aguinaldo y su reparto de utilidades.

Don Roberto Servitje, otro de los fundadores explic que: Como directores de la compaa debemos contribuir activamente en la recuperacin econmica de Mxico, de manera que todos los ciudadanos del pas puedan disfrutar de la calidad de vida que se merecen. Debemos darles lo mejor de nosotros mismos, modernizar sistemas y procesos, obtener calidad y productividad con el fin de estar a la vanguardia de este cambio. Don Roberto habla del concepto de calidad: Cuando hablamos de calidad todo el mundo est de acuerdo, s, debemos hacer productos de calidad... pero el concepto de calidad, el que ha funcionado en Japn, no se ha comprendido completamente dentro del contexto de los pases en vas de desarrollo. Es un concepto simple y lgico, pero desplaza la cultura prevalente e insiste en una transformacin tan profunda que no se logra fcilmente ... La Calidad Total representa una nueva cultura, que opera con informacin y lucha por una mejora continua, que se sustituye por la forma prevalente de hacer las cosas, que se concentra en tradicin, experiencia e intuicin. La Calidad Total traer consigo un cambio de cultura, un cambio hacia una flexibilidad y agilidad ms grandes, y una ruptura con las tcnicas tradicionales de produccin.

INICIATIVA DE CALIDAD TOTAL La iniciativa de calidad de Bimbo comenz en 1985 mediante un seminario bsico sobre la

metodologa de Crosby: "Cero defectos". La compaa cre el puesto de "Jefe de Calidad Total" en cada una de sus plantas. A nivel corporativo se cre el puesto de "Director de Calidad Total" para coordinar el esfuerzo de calidad total en toda la compaa. El concepto se explic a los empleados con una frase:

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"Hacer los productos bien desde el principio no nos cuesta." Apareci en algunas de las plantas un cartel que representaba un cementerio donde las lpidas llevaban el nombre de algunos vicios que reposaban bajo tierra. Los vicios eran defectos, averas y desperdicio. En otras plantas se crearon comits de calidad encargados de organizar e implementar el proceso de calidad total. A pesar de estos esfuerzos, los defectos, las averas y el desperdicio continuaron. Aunque los empleados estaban de acuerdo con la importancia de mejorar la calidad de sus productos y servicios, no estaban de acuerdo con los mtodos, tiempos y recursos para hacerlo. La calidad total pareca implicar un cambio cultural, un cambio hacia flexibilidad, agilidad y abandono de la manera tradicional de hacer las cosas por inercia. Para finales de 1985 era claro para todos en la compaa que el camino hacia la calidad total era difcil.

A principios de 1986 uno de los altos ejecutivos ley un libro de Joseph M. Juran sobre liderazgo y calidad. En este libro, Juran explicaba que el 85 por ciento del cambio estaba en las manos de la administracin. El libro tambin sealaba que la mayora de la gente quiere hacer bien su trabajo, pero no siempre comprende lo que se espera de ella porque la administracin no lo ha aclarado, o a menudo los empleados no saben cmo fabricar un producto adecuadamente, ya que no han recibido la capacitacin adecuada.

Como resultado de lo anterior se detuvieron los comunicados donde se instrua a los empleados para que fabricaran bien el producto la primera vez. Al mismo tiempo, el grupo administrativo comenz a concentrarse en cuatro aspectos del negocio que crean vitales para lograr la calidad total: frescura, optimizacin de los sistemas de compra de los ingredientes principales, garanta de empleo y capacitacin. Se volvieron a analizar los sistemas de operacin de acuerdo con estos cuatro aspectos. Asimismo, se incorpor la tecnologa ms reciente en plantas recin construidas.

Se hicieron muchos otros cambios. Por ejemplo en el lenguaje, a las nuevas contrataciones no se les consideraba trabajadores eventuales, sino que se les llam personal de nuevo ingreso. Se hizo este cambio puesto que eventual daba la idea de que estas personas buscaban otro empleo. Con respecto a la capacitacin, se dio a entender en toda la compaa que nadie asumira un puesto sin recibir la capacitacin adecuada.

Para fines de la dcada de los ochenta, la compaa, como parte de su iniciativa de Calidad Total, comenz a concentrarse en tres conceptos: el cliente, trabajo en grupos; y la administracin de procesos que garantizaban calidad.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL Y VALORES CORPORATIVOS

Con el modelo de calidad que se haba diseado, los altos ejecutivos de la corporacin llegaron a

la conclusin de que se deba revisar la misin de la organizacin; una revisin de principios y valores que les permitiera volverlos a definir y adaptar al ambiente de negocios del momento.

Don Roberto explic que la columna vertebral de una corporacin no es la forma en que est organizada, ni sus sistemas o tecnologa.1abase y sustento de una compaa, lo que la define, debe ser su filosofa corporativa.

Don Roberto tambin mencion que antes de abordar cualquier problema, era necesario tener una filosofa corporativa, que abarcara no slo los valores principales, sino tambin grandes principios sociales. Aunque la compaa tena su filosofa, sta deba ser revisada y analizada. Esta filosofa deba inspirar crecimiento en cantidad y en calidad, que adoptara la inversin, la investigacin, la innovacin, la creatividad, un ambiente dinmico y una visin a largo plazo. La filosofa necesitaba normas que produjera buenos hbitos, que sustentara el desarrollo, que alentara la participacin y que condujera a la gente a trabajar para todos y no slo para, algunos cuantos.

La misin corporativa de Bimbo surgi de la siguiente manera: Desarrollar y distribuir productos alimenticios con el compromiso de ser una compaa altamente productiva y plenamente humana, innovadora y competitiva con una fuerte

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orientacin hacia sus clientes y el consumidor final. Un lder nacional en su campo con una creciente presencia internacional. La misin conduca a adoptar los siguientes valores corporativos:

PERSONA: Integridad, dignidad de la persona; trato adecuado al personal. TRABAJO: Valor del trabajo, liderazgo, participacin del empleado, un sentido de logro. CALIDAD: Inters en el cliente, trabajo en grupos, innovacin y mejora. COMPETITIVIDAD: Productividad, flexibilidad y agilidad, rentabilidad, austeridad.

Para la dcada de los noventa, el desafo era aplicar estos valores en el contexto del nuevo

ambiente comercial que haba surgido en Mxico, un ambiente que adoptaba el crecimiento, la competencia, la produccin a bajo costo y la calidad.

Javier Milln explica: La medida en la cual los sistemas y estructuras de una organizacin son congruentes con sus valores, garantiza que la conducta de los empleados ser congruente con los objetivos que busca la corporacin. Buscamos esta congruencia, por ejemplo, en los salarios de los trabajadores y, para hacerlo, entrevistamos a varios trabajadores del nivel inferior: salimos a la calle y preguntamos a los boleros, a los tragafuego y a los limpiacoches cunto ganaban. A los que conocimos dijeron que podan fcilmente ganar ms de dos veces el salario mnimo establecido a nivel nacional y, adems, no deban sujetarse a un horario, escuchar a un jefe y en realidad no tenan muchas responsabilidades. Supimos entonces que nuestros salarios deban ser cuando menos el doble del salario mnimo si queramos que nuestros empleados nos tomaran en serio cuando hablramos de una misin y valores corporativos pero, al mismo tiempo, debamos luchar para mantener bajos costos con el fin de seguir siendo competitivos. Cmo logra un equilibrio? La respuesta estaba en los niveles de productividad personal, esto es, el reto consista en incrementar el valor agregado de cada puesto, de tal manera que una persona no se identificara exclusivamente con una tarea o puesto. Esto, por supuesto, ha tenido la necesidad de un cambio cultural y tecnolgico, donde el objetivo era dar a los trabajadores los medios de produccin y la organizacin en el lugar de trabajo que requeran para ser ms eficientes. Esta necesidad de productividad personal no es una tarea fcil en Mxico, donde todos creen que necesitan asistentes. Un ejemplo tpico es una gasolinera con muchos empleados que no agregan valor. En otros pases, la misma persona que despacha la gasolina es tambin responsable de administrar la gasolinera. Por supuesto, el despachador /administrador gana ms que la propina que recibe la gente en Mxico, pero tambin agrega valor a la organizacin. Don Roberto comenta: Para ponerlo simple y claro: el subdesarrollo de Mxico se mantiene por el poco poder que se confiere al trabajador, que a la vez conduce a una baja productividad, que a su vez tiene como resultado una mala calidad. Un nivel ms alto de productividad debe proporcionar un nivel ms alto de remuneracin. As es entonces como se inicia el ciclo: una productividad incrementada conduce a una remuneracin incrementada que conduce a un poder adquisitivo mayor que conduce a incrementar el crecimiento y el desarrollo.

CONFLICTO ENTRE CULTURA CORPORATIVA y ESTRATEGIA CORPORATIVA

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El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y el Tratado de Libre Comercio entre

Mxico, Estados Unidos y Canad (TLC) han tenido como resultado un aumento de la competencia extranjera en Mxico. Con el fin de sobrevivir a este nuevo ambiente comercial altamente competitivo, muchas compaas, entre ellas Bimbo, se han visto obligadas a reconsiderar sus prioridades. Los ejecutivos de Bimbo han adoptado una nueva estrategia corporativa: Expansin - Reinversin - Modernizacin, y han comprometido a la compaa a ir "Ms all del asalariado", esto es, que la relacin entre la compaa y sus empleados vaya ms all del instrumento del salario. Esta declaracin fue ms detallada en un manual de la compaa:

La idea central es considerar al trabajador como un socio ms que como un simple recurso. Esto significa que el trabajador tomar parte en la planeacin, la operacin, los resultados y en el futuro de la compaa, de manera tal que l/ella se sienta parte de la compaa, ms que ver su puesto solamente como un medio de ganarse la vida. Es necesario que los objetivos de los trabajadores y de los directores sean congruentes. Los trabajadores deben ver la compaa como algo que ellos poseen, como su misin y su aventura. Esta propiedad y sentido de pertenencia son necesarios si la compaa va a tener algn significado para el trabajador. sta es la nica manera de asegurar que el trabajador asuma una completa responsabilidad y haga su mejor esfuerzo.

Reingeniera Con el fin de sincronizar sistemas y estructuras corporativas con la nueva estrategia de la

compaa, en 1992 los ejecutivos de Bimbo emprendieron un proceso de reingeniera. El primer paso en el proceso era hacer un diagnstico general de toda la compaa para identificar

las reas que necesitaban mejorarse. Con la ayuda de una firma consultora internacional, los ejecutivos de Bimbo identificaron los principales procesos de la compaa y las personas responsables de cada uno de stos. Se identificaron diez macroprocesos, las cuales se convirtieron en la base de la reorganizacin de la compaa con diez amplios departamentos corporativos.

En 1993, el proceso de reingeniera estaba oficialmente en marcha. Cada uno de los diez macroprocesos, identificados el ao anterior, junto con las cinco personas de sus respectivos departamentos, se reunieron para formar el comit corporativo de reingeniera. Entre junio de 1993 y junio de 1994, los miembros del comit pasaron la mayor parte de su tiempo considerando los aspectos conceptuales de la reingeniera. Adems, lo ms importante, los miembros del comit se organizaron en diez equipos de seis reas funcionales cruzadas representativas. Cada equipo visit diez compaas que haban hecho reingeniera. Adicionalmente a las compaas en Mxico, los equipos visitaron organizaciones en Estados Unidos y Japn.

Las conclusiones de los primeros doce meses de investigaciones del comit de reingeniera fueron casi unnimes. Pareca claro que Bimbo tena demasiados empleados y que los despidos deberan ser parte del proceso de reingeniera. Dos factores principales soportan esta conclusin. Primero, todas las compaas que los equipos visitaron, haban despedido empleados como parte de sus iniciativas de reingeniera. Segundo, escritos de expertos como Michael Hammer5 implican que reducciones substanciales en el nmero de empleados es un beneficio en el proceso de reingeniera.

La conclusin del comit incomod a Javier por varias razones. Obviamente seria su departamento el responsable de implementar y disminuir la actividad, pero ms importante, en la opinin de Javier, la disminucin era incongruente con la filosofa corporativa. Ms an, Javier acababa de recibir los resultados de un sondeo a 26 ejecutivos de Bimbo en el cual se les peda que enlistaran por orden de importancia la fuente de la ventaja competitiva de la compaa, 84% enlistaron

5 Ver por ejemplo, Harnmer, Michael: "Reengineering Work: Don't Automate. Obliterate", Harvard Business Review,

volumen 68, nmero 4, Julio-Agosto 1990, pp. 114-133.

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la filosofa y los valores corporativos como una razn fundamental de la ventaja competitiva de la compaa en el rea de personal. El Anexo 4 presenta los resultados de ese sondeo.

Como parte del proceso de reingeniera los vicepresidentes y algunos directores asistieron a una conferencia de reingeniera en la cual James Champy hizo una presentacin. Javier record su conversacin con otro director al final de la conferencia. Esta persona tena un fuerte argumento consistente con la experiencia del comit de reingeniera y era una opinin apoyada por varios ejecutivos. Esta persona coment:

Javier, todos hemos ledo el libro que dice que las compaas deben disminuir su nmero de empleados. Acabamos de terminar visitas a 100 compaas como parte de nuestro estudio para ver las mejores prcticas -y todas esas compaas han disminuido su nmero de empleados-. Y en cada presentacin hemos odo que tenemos que disminuirlo. Todos ellos han dicho algo as como:"Tenamos veinte directores, ahora tenemos siete." Nosotros no hemos despedido a nadie, y t sabes que somos muchos. Tenemos que decidir cunta gente necesitamos y poner en marcha un programa para alcanzar ese nmero. Yo s que don Roberto acept la idea de tener menos gente en cada macroproceso, pero esto no implica que deberamos despedirlos. Javier resumi el conflicto que exista entre los valores tradicionales y los contemporneos: Tradicionalmente, Bimbo se ha guiado por valores que tienen como base principios sociales cristianos que ponen a nuestros empleados antes que otras medidas y objetivos. Desde su fundacin, las prioridades de la compaa estn ordenadas de la siguiente manera: gente, tica (mantener los valores de la familia, respaldar compaas/programas que no estn en conflicto con nuestros valores corporativos) utilidades e inversin; por eso el curso de jefes es clave. La revisin corporativa tiene como, guas los temas de competitividad y supervivencia. Como resultado, la lista de prioridades podra parecer que fuese: menor costo de produccin y competitividad internacional. Esto no significa que la gente ha sido borrada de la lista de valores, pero est en conflicto con el crecimiento de la compaa y la necesidad de ser competitivos podra significar que la gente deje de ser el criterio ms importante. Puede una corporacin, que durante tanto tiempo triunf gracias a su nfasis en la gente, esperar seguir prosperando si hace un cambio tan radical en sus valores? Bimbo fue edificada por sus empleados, que estaban comprometidos con la supervivencia, crecimiento y prosperidad de la compaa: un compromiso que se predicaba haciendo nfasis en su filosofa, de que "el empleado es primero". Cmo podemos esperar el mismo nivel de compromiso personal de nuestros empleados si nos rehusamos a sostener nuestra parte del trato"? Adicionalmente, el desempleo en Mxico es alto y las polticas de reduccin de personal de muchas compaas, que han y siguen disminuyendo sus operaciones, ha llevado a Mxico a un punto donde en 1994 y 1995 un milln de trabajadores anualmente han perdido sus trabajos. Bueno, ha sido suficiente de historia y filosofa, pens Javier. Nos ha llegado el momento de

tomar una decisin. Pero se preguntaba qu debera hacer?

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ANEXO 1

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ANEXO 2

ANEXO 3

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ANEXO 4

GRUPO INDUSTRIAL BIMBO

Fuente de la ventaja competitiva de Bimbo en el rea de personal (Muestra de 26 ejecutivos y directores: reas con acuerdo superior al 50 por ciento)

Oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional 91 % Cultura corporativa y filosofa corporativa, valores y principios 84% Libertad para actuar de manera independiente con el fin de "hacer el trabajo" sin tener que preocuparse sobre las repercusiones de cometer un error 73% La administracin hace lo que dice que har, en especial cuando habla de tratar a sus empleados con dignidad y crear un ambiente que fomente el desarrollo personal 69% Un ambiente de trabajo placentero, amigable, sustentador, que cree un sentido de familia 65% La compaa se percibe como "lder" en el ambiente comercial de Mxico 61 % Un ambiente de trabajo y programas para los empleados que les permita desarrollarse y crecer en lo personal 58% Programas corporativos de capacitacin que alienten el aprendizaje continuo, e incluso ofrezcan a los empleados la oportunidad de participar en cursos que a menudo no tienen relacin con su puesto 54 % Un salario justo 54% Trabajo desafiante y digno 54%