1 estrategias de implantacion
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UPCDirección Estratégica
Unidad 1:fusiones y adquisiciones
Prof. Laura Huamán Pulgar Vidal 1
Unidad 1 Implantación de las estrategias
Empresas conjuntas, Adquisiciones, Fusiones, Reestructuración
Unidad 1 Implantación de las estrategias
Empresas conjuntas, Adquisiciones, Fusiones, Reestructuración
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS* IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS*
Medios para su logro
Estrategia genéricaEstrategia genéricaEstrategia corporativa Estrategia corporativa Estrategia internacional Estrategia internacional
Aprovechar oportunidades y aminorar riesgos complejos
Desarrollo interno Desarrollo interno Desarrollo conjunto Desarrollo conjunto Fusiones y adquisiciones
Fusiones y adquisiciones
Resultados esperados: rendimiento corporativo
Rentabilidad Rentabilidad Innovación Innovación Sinergia Sinergia
Métodos alternativos de desarrollo estratégico Métodos alternativos de desarrollo estratégico
Desarrollo interno • Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización• Implantación de estrategias extendidas• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo interno • Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización• Implantación de estrategias extendidas• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas• Redes de mercado: colaboración sin relación formal• Subcontrataciones, licencias y franquicias• Acuerdos de cooperación• Consorcios y joint Ventures
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas• Redes de mercado: colaboración sin relación formal• Subcontrataciones, licencias y franquicias• Acuerdos de cooperación• Consorcios y joint Ventures
Fusiones y adquisiciones • Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
Fusiones y adquisiciones • Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
Caso Coca Cola e Inca Caso Coca Cola e Inca KolaKola
•• Composición del Mercado al año 2000Composición del Mercado al año 2000•• Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46%Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46%
•• Corp. Corp. J.R.LindleyJ.R.Lindley: 29.42 %: 29.42 %
•• Grupo Grupo AñañosAñaños: 11.58 %: 11.58 %
•• Coca Cola adquiere el 50% de acciones de Inca Coca Cola adquiere el 50% de acciones de Inca KolaKolay el 20% de la Corporación y el 20% de la Corporación LindleyLindley•• Producción 50% ambosProducción 50% ambos
•• Distribución 70% Coca ColaDistribución 70% Coca Cola-- 30% Inca 30% Inca KolaKola
Coca ColaCoca ColaRazones adquisición de Inca Razones adquisición de Inca KolaKola
1. Aumento de poder y participación en el mercado local de 37 a 67%. Incrementa su portafolio de productos con la marca Inca Kola.
2. Coca Cola comercializa en el norte del país, Inca Kolacomercializaría en el sur y oriente.
3. Se evita fuerte competencia frontal y ahorro en gastos publicitarios y promociones
4. Aumento de la velocidad de ingreso al mercado por sistemas
de distribución compartidos.
5. Inca Kola está posicionada como marca, economías en
diseño de producto y lanzamiento en nuevos
mercados
6. Diversificación relacionada con actividades compartidas:
producción en JR Lindley que embotella para Coca Cola para
la sierra y selva central
Razones para Inca Razones para Inca KolaKola
� Respaldo de ventajas y fortalezas de Coca Cola para estrategia de internacionalización
� Alivio de situación financiera del Grupo Lindley con venta de 50% de acciones de Inca kola y 20% de Corporación Lindley
� Gerencia “Lindley”: continuidad de filosofía empresarial � Retos y oportunidades:
• Modernización de procesos productivos• Respaldo de equipo profesional de alto nivel• Exportar “Marca” a nuevos mercados: China y Europa y
posicionamiento en mercado latinoamericano de bebidas gaseosas
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Unidad 1:fusiones y adquisiciones
Prof. Laura Huamán Pulgar Vidal 2
Logros corporativosLogros corporativos
Aumento del tamaño del mercado a 67% Aumento del tamaño del mercado a 67%
Economías de escala para Coca Cola por uso de capacidad Economías de escala para Coca Cola por uso de capacidad
instalada de Inca instalada de Inca KolaKola
Internacionalización de Inca Internacionalización de Inca KolaKola
Manejo del cambio: aprendizaje y sinergia Manejo del cambio: aprendizaje y sinergia
Aumento de la diversificación de Coca Cola con más de 12 marcas: Aumento de la diversificación de Coca Cola con más de 12 marcas:
San Luis, San Antonio, San Luis, San Antonio, SpriteSprite, , FantaFanta, , KolaKola Inglesa, Néctares Inglesa, Néctares FrugosFrugos
y Bimboy Bimbo
Coca ColaCoca Cola--Inca Inca KolaKolaResultados de ReestructuraciónResultados de Reestructuración
• Incremento diversificación Coca Cola
• A corto Plazo:• Reducción de niveles jerárquicos
• Cambio de gerencias por jefaturas
• Despido de empleados operativos
• Disidencia de empleados, creación de competencia: Don Isaac
• Largo Plazo: alto desempeño por adopción de estándares de gestión a nivel corporativo
Fusión?. Adquisición? Alianza? Fusión?. Adquisición? Alianza?
Los dos acontecimientos recientes más importantes en lahistoria de la Corporación José R. Lindley S.A. son: la alianzaestratégica con The Coca-Cola Company en el año 1999 y laadquisición de Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA,empresa productora y envasadora en el Perú de los productosde The Coca-Cola Company, en el 2004.
El proceso de integración con ELSA requirió de unareformulación de nuestros objetivos, metas y filosofía detrabajo. En esta importante tarea se involucraron todos lostrabajadores de la Corporación, quienes trabajaron arduamentedurante meses, para elaborar, conjuntamente con el GerenteGeneral y la Alta Gerencia, los nuevos pilares de la culturaorganizacional de la empresa.
Métodos alternativos de desarrollo estratégico Métodos alternativos de desarrollo estratégico
Desarrollo interno • Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización• Implantación de estrategias extendidas• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo interno • Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios
de la organización• Implantación de estrategias extendidas• Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos
negocios
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas• Redes de mercado: colaboración sin relación formal• Subcontrataciones, licencias y franquicias• Acuerdos de cooperación• Consorcios y joint Ventures
Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas• Redes de mercado: colaboración sin relación formal• Subcontrataciones, licencias y franquicias• Acuerdos de cooperación• Consorcios y joint Ventures
Fusiones y adquisiciones • Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
Fusiones y adquisiciones • Ampliación de recursos y competencias absorbiendo a otras
organizaciones
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
DESARROLLO DESARROLLO
CONJUNTO CONJUNTO
Relaciones de Relaciones de
mercadomercado
Relaciones Relaciones
ContractualesContractuales
Relaciones de Relaciones de
propiedadpropiedadIntegración formalIntegración formal
Forma de alianzasForma de alianzas RedesRedes SubcontrataciónSubcontratación
Consorcios*/Consorcios*/
JointJoint VenturesVentures**
Adquisiciones y Adquisiciones y
fusionesfusiones
Influencias en la Influencias en la
gestión de activosgestión de activos
No se gestionan No se gestionan conjuntamenteconjuntamente
Gestión Gestión
independiente de independiente de
ActivosActivos Gestión conjunta de activosGestión conjunta de activos
SEPARABILIDADSEPARABILIDAD de de
activosactivos
No se separanNo se separan Activos y competencias pueden Activos y competencias pueden
separarsesepararse
No se separanNo se separan
APROPIABILIDADAPROPIABILIDAD de activosde activos
Elevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiadosElevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiados Elevado riesgo de Elevado riesgo de
apropiaciónapropiación
Desarrollo conjunto Desarrollo conjunto
Empresa conjunta: estrategia común cuando dos o mas empresas forman una sociedad o consorcio temporal para aprovechar algunas oportunidades.
A menudo las empresas forman una a parte y comparten la propiedad
Tipos: redes, subcontratación, consorcios, joint ventures.
• JOINT V ENTURE: Dos empresas independientes se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo demás.• Shell y Movil en la exploración del
gas de Camisea
• C ON S OR C IO: asociación de productores de productos similares con el objeto de incursionar unidos, en los mercados comunes o externos, manteniendo su individualidad como empresas. • Consorcio de exportadores de uva
en Perú• Consorcio de universidades
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Unidad 1:fusiones y adquisiciones
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DESARROLLO CONJUNTO DESARROLLO CONJUNTO
Caso 2: Empresas constructoras
cuando se integran para
obras conjuntas.
Acuerdos de cooperaciónAcuerdos de cooperación: : aprovechar oportunidades complejas , permiten globalizar operaciones y minimizar riesgos, ampliar ventajas competitivas o mayores habilidades distintivas
Casos:Casos: sociedades de I&D, acuerdos de distribución cruzada, contratos de licencia recíprocos, acuerdos de fabricación cruzada y los consorcios de oferta conjunta.
Caso 1: Orvis (equipos para actividades al aire libre) y Cushman(edificación de campo) se unieron para vender ranchos y propiedades recreativas de lujo
Fusiones y adquisicionesFusiones y adquisiciones
FUSIÓNFUSIÓN : dos empresas equivalentes en tamaño convienen integrar sus operaciones en un plano de igualdad
ADQUISICIÓNADQUISICIÓN: una empresa compra un interés mayoritario o todo el capital de otra empresa con el propósito de que la empresa adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios. Es fusión amistosa.
ADQUISICIÓN HOSTILADQUISICIÓN HOSTIL: tipo especial de compra en que la empresa adquirida –blanco de la compra- no solicitó la oferta de la adquiriente. Se llama toma de control
Fusión de empresasFusión de empresas
Definiciones: Definiciones: •• Combinación de dos o mas Combinación de dos o mas
empresas para formar una empresas para formar una sola.sola.
•• Transacción en la que dos o Transacción en la que dos o más empresas acuerdan más empresas acuerdan integrar sus operaciones en integrar sus operaciones en forma relativamente forma relativamente equitativa porque cuentan equitativa porque cuentan con recursos y capacidades con recursos y capacidades que combinadas generan una que combinadas generan una ventaja competitiva mayor.ventaja competitiva mayor.
Motivos:Motivos:•• Sinergia por economías de Sinergia por economías de
operación, financieras, operación, financieras, eficiencia en gestión de eficiencia en gestión de
activos, aumento del poder activos, aumento del poder de mercado.de mercado.
•• Aspectos fiscales*Aspectos fiscales*•• Compra de activos por Compra de activos por
debajo de su valor de debajo de su valor de reposiciónreposición
•• DiversificaciónDiversificación•• Acciones defensivas que Acciones defensivas que
hacen la empresa menos hacen la empresa menos vulnerablevulnerable
•• Costos excesivos de Costos excesivos de innovación innovación
Tipos de fusiones Tipos de fusiones
•• HorizontalesHorizontales
Verticales: • Proveedores• Distribuidores o clientes
Horizontales • Combinación de dos o mas compañías que producen el
mismo tipo de bienes o servicios
Conglomerada • Fusión de empresas de industrias totalmente diferentes
Congenérica :Fusión de compañías de la misma industria general pero sin relaciones de clientes ni proveedores
• Las condiciones de la
transacción son aprobadas por
ambas compañías
• Se recibe a cambio acciones
comunes y efectivo. Unos se
convierten en accionistas de
otro
Fusión amistosa
• Los directivos de la empresa
meta se oponen.
• Se hace una oferta de
compra hasta que se
acepta.
• Caso de Warner Lambert
que aceptó la fusión con
Pfizer
Fusión Hostil
Naturaleza de las fusionesNaturaleza de las fusiones
“Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista “Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista
económico no se materializan cuando no se resuelven los problemas económico no se materializan cuando no se resuelven los problemas
sociales”sociales”
“Cuando no se da una fusión entre iguales o equivalentes, a “Cuando no se da una fusión entre iguales o equivalentes, a
menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas”menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas”
Otras veces la preocupación por la posición de poder de los Otras veces la preocupación por la posición de poder de los
ejecutivos, impide introducir los cambios necesarios ejecutivos, impide introducir los cambios necesarios –– entre ellos entre ellos
prescindir del personal duplicadoprescindir del personal duplicado-- para beneficiar a los para beneficiar a los
accionistas”accionistas”
En una fusión se combina algo mas que lo estados financierosEn una fusión se combina algo mas que lo estados financieros
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Unidad 1:fusiones y adquisiciones
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Adquisición de empresasAdquisición de empresas
�� Una organización desarrolla Una organización desarrolla
sus recursos y competencias sus recursos y competencias
absorbiendoabsorbiendo a otra.a otra.
�� Es una transacción en la que Es una transacción en la que
una empresa compra la una empresa compra la
mayoría o el 100% de otra mayoría o el 100% de otra
para usar sus aptitudes para usar sus aptitudes
centrales con mayor eficacia centrales con mayor eficacia
convirtiendo a la empresa convirtiendo a la empresa
adquirida en un adquirida en un negocio negocio
subsidiario subsidiario de su carterade su cartera..
�� Motivos:Motivos:
�� RapidezRapidez para introducir para introducir
nuevos productos o ingresar nuevos productos o ingresar
en nuevos mercados.en nuevos mercados.
�� Falta de recursos Falta de recursos para para
desarrollar la estrategia desde desarrollar la estrategia desde
dentro (desarrollo interno): dentro (desarrollo interno):
Innovaciones, procesos Innovaciones, procesos
productivos (eficiencia en productivos (eficiencia en
costes) o necesidades del costes) o necesidades del
mercado.mercado.
Razones de las adquisicionesRazones de las adquisiciones
Aumento de poder en el mercado
Superar barreras de entrada, falta de recursos propios
Evitar la competencia
excesiva
Altos costos en desarrollo de
nuevos productos y evitar o aminorar
los riesgos de desarrollo
Lograr un tipo de diversificación
Aumento de velocidad para
entrar en el mercado
Adquisiciones: Problemas para el éxito* Adquisiciones: Problemas para el éxito*
Dificultades de integración: aspectos culturales
Evaluación inadecuada de la empresa
Deuda elevada o extraordinaria
Demasiada diversificación, incapacidad de sinergia
Compañía demasiado grande: diversidad
Reestructuración*Reestructuración*
Decisión de concentración en negocios principales
Razones: 1. Administración deficiente2. Exceso de expansión3. Controles financieros
inadecuados4. Altos costos5. Nueva competencia
6. Cambios no previstos en la demanda
7. Inercia organizacional
Soluciones• Cambiar el liderazgo
• Redefinir el centro estratégico
• Venta de activos• Acciones para mejorar
la rentabilidad
Estrategias de Reestructuración*Estrategias de Reestructuración*
• Estrategias:
• Desistimiento (venta al mayor
ofertante)
• Cosecha (detener inversión
antes de liquidar)
• Liquidación (se da por perdida
la inversión)
• Soluciones: mejora de la
rentabilidad
• Comprende:
• Rightsizing: empleados,
unidades, composición de
negocios
• Desinversión en negocios o
reducción del campo de acción
• Compras apalancadas
Resultados de la reestructuraciónResultados de la reestructuración
Reducción de
tamaño
Reducción delCampo de acción
CompraApalancada
Reducción
Costos de
Mano de obra
Reducción Costos de
deuda
Hincapié enControles
estratégicos
Altos costosDe deuda
Perdida de
Capital humano
DesempeñoMas bajo
RiesgoMas alto
DesempeñoMas alto
ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP