1.- PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL RESUMEN .docx

7/23/2019 1.- PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL RESUMEN .docx

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MAESTRIA EN COMERCIO INTERNACIONAL

7º1º

PLAN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

M

O

DU

L

Preparado por:

Dr. Ing.(DAEN) MSc. Ocar D. Cor!e" #.

#NIDAD DE POSTRADO

$ac%&!ad de C'enc'a Econ'ca* Ad'n'!ra!'+a , $'nanc'era



ESUMEN GENERAL DEL PLAN DE NEGOCIOS INTERCapitulo

01

PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES



¿Por qué y Para qué sirve realizar un Plan de Negocios? 1. Es una herramienta

diferenciadora 2. Es un mecanismo para la búsqueda de financiamiento. 3. Da un marco

de seriedad y confianza al Proyecto. 4. Es una hoja de ruta que marca el rumbo de manera

metodológica, estructurada y ordenada para lograr los objetivos. 5. Permite ahorrar dinero

puesto que es una herramienta de inteligencia comercial que ayuda a la toma de

decisiones a priori. 6. Permite realizar controles de gestión y corregir errores. 7. Es un

documento integral y sistémico que nos aporta visión frente a un futuro riesgoso e incierto.1.4. Ejecutivo: Se focaliza en empresas de gran trayectoria o conocidas en el mercado.

Para presentarse en bancos/inversores. PPT Completo: Engloba la totalidad de los

pasos a seguir pero algunos de ellos no desarrollados en su totalidad que serán

presentados como anexo o como operativos. Operativo: Se focaliza en los detalles

de operaciones (producción, distribución, etc.) Internacional. Es el mas complejo de

desarrollar y el que acompañará la internacionalización de la compañía. (Nacional).

Diferente tipo de Plan de Negocios

2.5. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 1. Portada:

La misma debe incluir el nombre de la empresa. 2. Resumen Ejecutivo: Es la parte

fundamental del BP puesto que “vende” el Proyecto. No debe ocupar mas de 1 carilla,debe ser preciso, claro y directo para captar la atención del potencial inversor. La

pregunta que debemos generarle es: “Me parece interesante”, ¿Como piensan

lograrlo?, ¿Cuál es la necesidad insatisfecha y donde se presenta la oportunidad?,

¿cuanto debo invertir y cuanto podré ganar si apuesto por este Proyecto?. Si el

Resumen Ejecutivo falla, no leerán el resto del Plan puesto que hay miles de BP que

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abruman con exceso de información y terminan en la nada. Final 3. Índice: Detallado,

que explique donde encontrar cada parte.

3.6. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 4. Cláusula

de confidencialidad: Debe dejarse por escrito que la información no puede divulgarse y

que la Propiedad Intelectual es del emprendedor. 5. Análisis interno de la Empresa: Se

realizará un análisis exhaustivo, basado en la formulación de preguntas, que permitiránsaber cuales son las fortalezas, debilidades, potencialidades de nuestro

producto/servicio. Incluirá: calidad, producción, RRHH, I+D, instalaciones,

infraestructura, etc. Innovación 6. El Mercado Local: Se analizará la industria en la que

opera la compañía.

4.7. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 7.

Selección del Mercado/País Objetivo: Se seleccionarán potenciales mercados que

responderán a la base de las fortalezas y debilidades de la compañía. Se los

ponderará y de ahí surgirán el o los mercados/países objetivo. Justificar 8.

País/Mercado Objetivo: Se mencionarán los aspectos centrales del País objetivo, tales

como: forma de Gobierno, aspectos macroeconómicos, idioma, geografía, etc. 9. Plande Comercialización: Realizaremos un análisis de situación en el mercado destino,

intercambio bilateral con ese país, si poseemos acuerdos comerciales o no, bloque

económico al que pertenece, competidores, potenciales clientes, FODA, tendencias,

etc.

5.8. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 10.

Estrategia de Ingreso y penetración del Mercado: Evaluaremos si ingresaremos al

mercado a través de un agente, representante, broker, etc. y si haremos radicación

directa y montaremos una oficina propia, etc. Mix 11. Plan Estratégico: El mismo

determinará cual será la diferenciación de producto/precio, marketing mix,

posicionamiento, canal de distribución, políticas comerciales, incoterm, medio y plazode pago, comunicación, normas legales y de ingreso, etiquetado, envase y embalaje,

medidas sanitarias/fitosanitarias, patentes y propiedad intelectual, etc.

6.9. PARTES QUE INTEGRAN EL PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONAL 12. Análisis

Económico/Financiero: Evaluaremos la inversión inicial, los costos totales de

exportación (EXW hasta DDP), y la evaluación del proyecto de inversión: valor actual

neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), Punto de equilibrio, Análisis de

sensibilidad, etc. 13. Conclusiones: Sin dejar de mencionar los puntos críticos 14.

Anexos

7.10. Una de las formas para entender el medioambiente de negocios consiste en

enfocarse en los distintos acuerdos de cooperación económica, TLC’s, etc. que existenentre los diferentes países. Es posible examinar al mundo en términos de regiones

geográficas. Si bien cada país es soberano existen similitudes que permiten planear el

ingreso a los mismos con un enfoque basado en denominadores comunes. Zonas

francas, sortear barreras - MCCA Intentando simplificar un mundo complejo

PENSAMIENTO SISTÉMICO

8.11. U N I O N E S A D U A N E R A S ( A L G U N A S I M P E R F E C T A S … . ) * C

A R I C O M * C O M U N I D A D A N D I N A * M E R C A D O C O M Ú N C E N T R






















O A M E R I C A N O * M E R C O S U R T R A T A D O S D E L I B R E C O M E R C I

O : * B O L I V I A – M E R C O S U R Y M É X I C O * C A N A D Á – E E U U Y M É X

I C O ( N A F T A ) - A S O C I A C I Ó N E U R O P E A D E L I B R E C O M E R C I

O ( A E L C ) - C O S T A R I C A - P E R Ú * C A R I C O M - C O S T A R I C A – R E

P . D O M I N I C A N A * C E N T R O A M É R I C A – C H I L E – P A N A M Á – R E

P . D O M I N I C A N A + E E U U * C H I L E – P A N A M Á – P E R Ú – T U R Q U ÍA - A S O C I A C I Ó N E U R O P E A L I B R E C O M E R C I O ( A E L C ) - A U S T

R A L I A – C H I N A – C O L O M B I A U E – C O R E A D E L S U R – E C U A D O

R – E E U U – J A P Ó N – M E R C O S U R – M É X I C O – N U E V A Z E L A N D A

, S I N G A P U R Y B R U N E I ( P 4 ) * C O L O M B I A – E C U A D O R – M E R C

O S U R - A S O C I A C I Ó N E U R O P E A L I B R E C O M E R C I O ( A E L C ) –

M É X I C O Y T R I A N G U L O N O R T E . * C O M U N I D A D A N D I N A - M E R

C O S U R * C O S T A R I C A - M É X I C O * E L S A L V A D O R - T A I W Á N * E

S T A D O S U N I D O S – A U S T R A L I A – B A H R E I N – I S R A E L - J O R D A

N I A – M A R R U E C O S – O M Á N – P E R Ú - S I N G A P U R * G U A T E M A L

A - T A I W Á N * H O N D U R A S - T A I W Á N * M E R C O S U R – I S R A E L Y PE R Ú ( E C A N O 5 8 ) * M É X I C O – U E – I S R A E L – J A P Ó N – N I C A R A G

U A – T R I A N G U L O D E L N O R T E - A S O C I A C I Ó N E U R O P E A L I B R

E C O M E R C I O ( A E L C ) * N I C A R A G U A - T A I W Á N * P A N A M Á – S I N

G A P U R - T A I W Á N * P E R Ú – E E U U – C H I N A – S I N G A P U R - A S O C

I A C I Ó N E U R O P E A D E L I B R E C O M E R C I O ( A E L C )

9.12. La Investigación de Mercados ¿Por que realizar una investigación de mercados?

Existe información útil y de fácil acceso a través de la red Permite reducir los

márgenes de error Permite organizar y crea una metodología ordenada de trabajo

Permite analizar tendencia en las preferencias del consumidor. Bancomext, Italtrade,

Prochile. Las empresas logran reducir costos – web Los tiempos para la toma dedecisiones se han reducido. Por ende, brindarle a las organizaciones la menor

cantidad de alternativas posibles les permitirá ser mas eficientes. Permite ser

proactivos frente a los competidores.

10.13. Análisis de situación Estudio Exploratorio Investigación comercial Etapas Centrales

Informales “1” Pablo Olmedo y Francisco Sciscenko.: Prepararse para exportar Análisis

de situación: Comienza con un diagnostico de la propia empresa Estudio Exploratorio:

Se intentara obtener información de fuentes externas a la empresa, la que nos

permitirá realizar un análisis de situación del mercado. Investigación comercial: Se

comenzará a trabajar en el mercado objetivo, ahondando en las obtención de

información, para poder diseñar el plan de exportación.11.14. Evaluación, análisis y comprensión del mercado: Funcionamiento, bloques,

factores y medio ambiente de negocios. La Empresa, evaluación y análisis interno:

Oferta exportable y potencialidades comerciales. Diseño, estructura e

implementación del negocio: Los sistemas operativos. Posibilidades de permanencia

y desarrollo en el mercado objetivo. Dif.. Autores. Crecimiento hacia adentro - CCR

ETAPAS CENTRALES INFORMALES “2”













12.15. 1. LA EMPRESA: ANALISIS INTERNO 2. EVALUACIÓN Y ANALISIS DEL

MERCADO OBJETIVO: INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA 3. DISEÑO,

ESTRUCTURA E IMPLEMENTACIÓN DEL NEGOCIO 4. POSIBILIDADES DE

PERMANENCIA Y DESARROLLO DEL MERCADO 5. CONTROL DE GESTIÓN 5

etapas Caso Práctico: Etapas centrales informales “3”

13.16. 1. LA EMPRESA: ANALISIS INTERNO: ¿Somos competitivos? 1. Actividad de laEmpresa, trayectoria vs potencial. Bancos 2. Su evolución o proyecto: ¿Que busca el

mercado Intl.? 3. Certificaciones de calidad de los productos /Servicios 4. Innovación y

ventajas diferenciales del producto/servicio 5. Proceso de Producción, tecnología. 6.

RRHH (con expertise en negocios intls./comex.) 7. Abastecimiento, Capacidad de

Producción 8. El Mercado Interno – MS 9. Variaciones estacionales de la venta 10.

“Situación Económica Financiera” 11. Márgenes de ganancia. Intermediarios 12.

Política de promoción y ventas (descuentos, bonificaciones) 13. Distribución geográfica

del mercado de ventas 14. Gestión de Comercio Exterior 15. Países a los que exporta

(palancas competidores locales) 16. FODA

14.17. Programa Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) Desarrollo humano 2004 *como % del PBI 1996 – 2002 ** como % del PBI 2002 *** ppa en usd 2002 *** ppa en

usd 2002 sobre base CEI en miles de millones de u$s Estrategia de Selección País /

Variable PBI **** PBI Per capita*** Población (en millones) Población urbana

Esperanza de vida Tasa de Alfabetización Importaciones de bienes y servicios**

Gastos en Investigación y Desarrollo* Bolivia 21 2460 9 63% 64 años 87% 27 0,3%

Colombia 272 6370 44 75% 72 años 92% 21 0,2% Chile 151 9820 16 87% 76 años

96% 32 0,5% Ecuador 47 3580 13 61% 71 años 91% 31 0,1% México 902 8970 102

75% 73 años 91% 29 0,4% Perú 134 5010 27 74% 70 años 85% 17 0,1% Venezuela

131 5380 25 87% 74 años 93% 17 0,4% Pais / Variable PBI PBI Per capita Población

(en millones) Población urbana Esperanza de vida Tasa de AlfabetizaciónImportaciones de bienes y servicios Gastos en Investigación y Desarrollo Totales por

País Bolivia 1 1 1 4 1 3 4 5 20 Colombia 6 5 6 6 4 5 3 4 39 Chile 5 7 3 7 7 7 7 7 50

Ecuador 2 2 2 3 3 4 5 3 24 México 7 6 7 6 5 4 6 6 47 Perú 4 3 5 5 2 2 2 3 26

Venezuela 3 4 4 7 6 6 2 6 38

15.18. 1° potencia comercial de A. Latina y 8° Mundial Alto potencial de consumo de

alimentos Miembro ALADI Plataforma de ingreso y segundo socio comercial de los

EEUU 171.000 millones de dólares de importaciones 2003 Población 100,349,766

Previsibilidad en su Política económica Acuerdos de protección de la inversión ¿POR

QUE MEXICO?

16.19. ATRACTIVOS DEL MERCADO MEXICANO100 millones de habitantes

Primerapotencia comercial de América Latina 2003Octava potencia comercial a nivel mundial

2003Décima economía del mundo 2003171.000 millones de dólares de

importaciones en 2003.Ventajas arancelarias en el marco del Convenio ALADI

Internacionalización de su economía, grado de apertura y potencial de consumo

Acuerdos de protección de la inversiónPlataforma de ingreso y segundo socio

comercial de los Estados Unidos.Clima favorable de NegociosEstabilidad y


















previsibilidad, ligado a un manejo eficiente de su política económica.Similitudes

culturales

17.20. 2. EVALUACIÓN Y ANALISIS DEL MERCADO OBJETIVO: INVESTIGACIÓN

EXPLORATORIA Datos Básicos de País • Población • Geografía • Centros urbanos •

Transporte FF • Comunicaciones Organización Político – Económica - Financiera •

Coyuntura económica • Principales sectores de actividad la económica • Tributosregionales • Perfiles regionales • Moneda • Sistema bancario

18.21. 2. EVALUACIÓN Y ANALISIS DEL MERCADO OBJETIVO: INVESTIGACIÓN

EXPLORATORIA Acuerdos Internacionales y Comercio Exterior • Integración

económica • Inserción en el comercio internacional (abierto o cerrado) • Evolución

reciente • Balanza de pagos /comercial • Estructura y composición del comercio

(servicio / prod) • Dirección del comercio Relaciones bilaterales de Argentina con el

mercado objetivo • Relaciones bilaterales Argentino - • Intercambio comercial Argentino

- • Composición del comercio del último año Negociaciones comerciales actualizadas •

La posición arancelaria del producto en el mercado - Importaciones

El objetivo de las unidades "Haciendo negocios en..." es que el alumno puedadesarrollar un plan de negocio (exportación de un producto o servicio,importación, implantación... para este mercado. !ara acilitar # guiar alalumno en el desarrollo del plan, EE$% &a desarrollado esta herramienta deacceso a mercados.









El objetivo de esta metodolog'a es la de acilitar al m!"imo el comple#otra$a#o de in%estigaci&n ' el Acceso a mercados que todo exportadordebe realiar continuamente.

Esta &erramienta se estructura en cuatro niveles)

1* +os ateriales de Est(dio.

1. -u'as EE$% "Haciendo $egocios en..."

. ateriales complementarios sobre negocios en ese pa's (inormesactualiación

/. ebs de inters para el exportador

* Inormaci&n del mercado. Esta utilidad est2 dise3ada para obtener entiempo real inormación sobre negocios, el Comercio exterior, aranceles, las

medidas no arancelarias, el acceso a mercados, certi4cados de origen,acuerdos, acilidad de &acer negocios etc. En total pueden ser consultadas m2sde 00 uentes de inormación. 5e estructura en cinco partes)

1. !er4l pa's

. Comercio exterior

/. 6cceso al mercado

7. %mplantación * %nversiones

8. %normación complementaria del mercado

$9:6) el módulo dos es gratuito para todos nuestros alumnos # ex*alumnos.

/* 6sociaciones regionales a la cual pertenece el pa's

7* :ratados de libre comercio del pa's.

Es mu# recomendable que el alumno cree sus propias gu'as de $egocios enunción de la inormación anterior # de las particularidades de su propiaempresa (pa's de origen, producto ; servicio a exportar, implantación en elexterior, !E o multinacional...

!ara 4naliar deber2 realiar un plan de negocio para el mercado o$#eti%o.

Ejemplo de la &erramienta 6cceso a ercados vista desde el e*campus para launidad "$egocios en <rasil", todos los enlaces obtienen inormación en tiemporeal sobre el mercado

http://www.reingex.com/Acceso-Haciendo-Negocios.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Perfil-Pais.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Comercio-Exterior.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Comercio-Paises.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Inversion.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Otra-Informacion.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Asociaciones.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Tratados.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Haciendo-Negocios.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Perfil-Pais.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Comercio-Exterior.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Comercio-Paises.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Inversion.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Otra-Informacion.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Asociaciones.shtml

http://www.reingex.com/Acceso-Tratados.shtml



analiado)

Ejemplo de un plan de negocios paraexportación



E!ra!eg'a

Cuándo resulta conveniente competir en más de un país?

Si una empresa carece de activos estratégicos en su mercado local, carece de los

requisitos básicos para epandirse geográ!icamente"

#or tanto, si una empresa desea crear valor a través de sus actividades en distintos

países, debe asegurarse de contar con tales activos estratégicos"

#ara ello debe superar dos pruebas$

%& La prueba de 'tener algo me(or)* +,

& La prueba de la verdadera motivaci-n + compromiso, así como la disponibilidadde capacidades + .abilidades

P&an de Negoc'o In!ernac'ona&

=na ve que la >irección de la Empresa &a decidido inciiar su!roceso de %nternacionaliación a travs de la Exportación, esundamental vender su propuesta de valor en el extranjero , as'como importante el desarrollo de un Plan de Negocio



Internacional.El plan, a#uda a desarrollar el entendimiento # el consensonecesario entre los directivos sobre las condiciones en un mercadoexterior determinado , as' como identi4car los objetivos de la

empresa , los objetivos del !lan, las capacidades # limitaciones dela 9rganiación.El plan deber2 tener en cuenta &ec&os importantes # objetivos ,estableciendo plaos para su implementación, # marcando &itosque identi4car2n el seguimiento # medición del grado de xitomedible . :odo el personal involucrado en el proceso de internacionaliacióndeber2 estar de acuerdo con el plan, especialmente quin va aponerlo en pr2ctica.

>e esta orma, el plan a#udar2 a motivar al personal clave.!or ejemplo, en un !lan de $egocios %nternacional desarrolladopara el lanamiento uno o m2s de los productos de la empresa enun mercado extranjero.=n buen !lan deber'a abordar las siguientes cuestiones)



?En qu pa's o pa'ses nos deber'amos ocaliar para desarrollar laexportación@

• ?Au producto(s tenemos la intención de vender en losmercado exteriores @

• ?Au modi4caciones, si las &ubiere, deber'an realiarse paraadaptarlos al mercado@

• ?Ha# que desarrollar nuevos productos para dic&o mercado @

• ?Cu2l es el per4l del cliente de base en el mercado objetivo @

• ?Au canales de comercialiación # distribución se deben

utiliar para llegar a estos clientes @

• ?Au problemas especiales nos podemos encontrar en estemercado (por ejemplo , los competidores, dierenciasculturales, barreras aracelarias # tcnicas , etc , # queestrategias deben utiliarse para &acerles rente @

• ?Cu2l es el precio m2s adecuado para el producto @

• ?Au pasos operativos espec'4cos se deben tomar con el 4n

de introducirse # tener xito en el mercado@

• ?Cu2l es el plao para la ejecución de cada elementoplani4cado @

• ?Au personal # recursos de la empresa son necesarios paraalcanar los objetivos especi4cados en el !lan@

• ?Cu2l ser2 el coste en tiempo # recursos 4nancieros para

cada elemento @• ?Cómo se evaluar2n los resultados # se utiliar2n para

modi4car el !lan@+a primera ve que se desarrolla un !lan de $egocios%nternacional, por lo general es recomendable que seasencillo # sólo unas pocas p2ginas.



/structura del

#lan de 0egocio 1nternacional

Esto es debido a que los elementos disponibles de datos demercado para la plani4cación, aBn no se encuentransu4cientemente constatados # suelen surgir incidencias sobre lossupuestos iniciales.El esuero inicial de plani4cación en s' mismo, genera

gradualmente m2s inormación# conocimiento.6 medida que el plani4cador aprenda m2s acerca de lasactividades internacionales de la empresa # su posicióncompetitiva, el plan ser2 m2s detallado # completo.>esde su principio, el plan debe ser visto # escrito como una&erramienta de gestión # no como un documento est2tico.+os objetivos del plan se deben comparar con los resultados realespara medir el nivel de xito de las dierentes estrategias.

+a >irección no debe dudar en modi4car el plan # que cada vesea m2s espec'4co, con la nueva inormación # experienciaobtenidas.

P&an de Acc'n



La de!inici-n + e(ecuci-n de los planes de acci-n es, sin duda, la !ase de ma+or

dinamismo del plan de desarrollo internacional"

/s como a todo el entramado te-rico2estratégico desarrollado .asta a.ora, se le

dota de etremidades con las que poder caminar + traducirse en acciones concretas

para ser una estrategia de desarrollo internacional e!ectiva"

3demás, resulta especialmente trascendental asignar un responsable que e(ecute +

supervise los planes de acci-n marcados, en los pla4os previstos 5calendario de las

acciones&, así como asignar los recursos .umanos, materiales + !inancieros

requeridos, evaluar los costes previstos, +, de una manera especial, (erarqui4ar la

atenci-n + dedicaci-n que se debe prestar a dic.os planes en !unci-n de su urgencia

e importancia"



Resumen ejecutivo>ebe presentar en orma concisa # clara el panorama generaldel plan. 9rece una visión panor2mica de los antecedentes #del concepto central del pro#ecto propuesto. Esta es una

reerencia undamental del pro#ecto # debe estarcuidadosamente redactada.5u lectura debe orecer un claro entendimiento del pro#ecto,segBn sus alcances # sus supuestos. En caso de &acer reerenciaa ciras, stas deben provenir de uentes de inormaciónaccesibles.

- Descripción de la empresa. =bicación de la empresa # en sucaso de la planta productiva. ec&a # orma de constitución.

%ndicar si es una compra, ranquicia o aliana con otra u otrasempresas o si se trata de una expansión o negocio inicial.- Actividad de la empresa, de4nición de la industria # descripcióndel producto o servicio, inclu#endo sus ventajas competitivas.

- Determinación del mercado, tama3o, segmento, demanda #breve descripción de la estrategia de comercialiación.

- Composición # antecedentes del Cuerpo >irectivo.

- Requerimientos financieros # pro#ecciones clave.

1. Descripción de la empresaContiene inormación detallada acerca de la empresa conespecial nasis en la descripción de su capacidad, experiencia #&abilidades para poner en pr2ctica el pro#ecto # en de4nir susortaleas # debilidades.

1.1. isión, Disión # 9bjetivos de la empresa.

1.. 6ntecedentes del negocio o del pro#ecto.

1./. 6n2lisis de la constitución legal m2s viable para de laempresa



1.7. 9rganigrama de la empresa # breve descripción deunciones

1.8. !ol'ticas administrativas) administración del personal, sobre

remuneraciones, producción, atención a clientes. 6n2lisis deortaleas, oportunidades, debilidades # amenaas (9>6

1.. =bicación 'sica de la empresa # en su caso de lasinstalaciones productivas

1.F. 5elección de la tecnolog'a

2. Análisis del producto

Contempla los elementos indispensables para el conocimiento adetalle del producto o servicio a comercialiar.

.1. >escripción del producto o servicio.

.. >ierenciación del producto.

./. =sos.

.7. <ienes sustitutos o complementarios.

.8. %nsumos empleados # proveedores.

.. Gequerimientos de maquinaria.

.F. !roceso productivo descripción # diagrama.

.. !roducción (capacidad, mano de obra, materias primas,subcontratación, inventarios, etc..

.I. :ecnolog'a utiliada.

.10. $ormas.

.11. Control de calidad.



.1. antenimiento # respaldo al producto # servicio.

.1/. 6n2lisis de costos.

.17. Clasi4cación arancelaria.

3. Análisis del mercado meta5e de4nen los criterios de selección que se utiliaron para elegirel mercado meta. 5e describe # calcula el mercado actual, elpotencial # el crecimiento previsto. 5e identi4can # evalBanoportunidades # amenaas del macroentorno.5e identi4ca a los competidores # sus principales ortaleas #debilidades. 5e 4jan objetivos # metas # se de4ne la estrategia a

seguir para alcanarlos.

/.1. >escripción de la industria (en el mercado meta, si esposible tambin a nivel global.

/.. %nvestigación del mercado con datos estad'sticos paraan2lisis &istórico (cinco a3os m'nimo sobre) producciónnacional, balana comercial del producto entre xico # elmercado meta, consumo nacional aparente en el mercado meta.

/./. ercado meta, segmentación, medición # caracter'sticas delmismo.

/.7. !recios de reerencia en el mercado meta.

/.8. 2rgenes de intermediación .

/.. Canales comercialiación.

/.F. 6rancel.

/.. ormación del precio de exportación.

/.I. <arreras no arancelarias (normas, requisitos, etc..

/.10. 6n2lisis de la competencia.



/.11. %denti4cación de clientes potenciales.

/.1. ecla mercadológica.

/.1/. Estrategia de ingreso al mercado.

/.17. Contratos, ormas de pago # negociaciones

. Ries!os cr"ticos%denti4car los problemas potenciales que pudieran tener uneecto negativo en el pro#ecto, as' como los planes decontingencia para contrarrestarlos.

7.1. Giesgos internos.

7.. Giesgos externos.

7./. !lanes de contingencia.

7.7. !rovisión de seguros.

#. $ro%ecciones financieras5e analia la viabilidad del pro#ecto a travs de dierentes

escenarios. +os recursos # aplicaciones deben estarperectamente undamentados.

8.1. %normación 4nanciera &istórica, en su caso.

8.. Gequerimientos de capital para el pro#ecto.

8./. >eterminación del Jujo de eectivo.

8.7. Estados 4nancieros proorma (<alance # de Gesultados. 8.8. 6n2lisis del !unto de Equilibrio.

8.. !rincipales raones 4nancierasK de liquide, deapalancamiento, de actividad # de rentabilidad.



8.F. Dalor presente neto # tasa interna de retorno.

8.. !rograma de recompra de acciones (cuando se trate depro#ectos de inversión con capital de riesgo.



ANALISIS DE SITUACION DE LA EMPRECapitulo

0



&'(RA(&)*A A(&+C*+ &D*A+(& A /*'*+

Es importante fijar una nueva dirección y concentrar la dirección de todos los miembros dela organización.

/isión 0 r!aniaciones

Para escoger una dirección, el líder debe haber desarrollado primero una imagen mentaldel futuro de la organización. Esta imagen o visión puede ser tan vaga como un sueño otan precisa como una meta, una visión articula una precisión de un futuro realista, creíbley atractiva para la organización.

Una visión es fundamental para el !ito del liderazgo y se sebe refle!ionar "por #uee!isten las organizaciones$

%as organización es un grupo de personas comprometidas en una empresa com&n y losindividuos se unen a la empresa con la esperanza de recibir recompensas económicas o

psicosociales ' status.(uando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su dirección y delestado futuro deseado las personas son capaces de encontrar sus propios roles en laorganización y en la sociedad y les confiere estatus.

En las compañías exitosas existen un consenso desde arriba hasta abajo en un conjunto

global de objetivos. Si ese consenso falla la estrategia más brillante fracasara.

4squeda de /isión $or $arte del "der

El líder es capaz de escoger la imagen de las #ue est)n disponibles en el momento, la

articula, le da forma y legitimidad y centra su atención en ella.

El líder debe ser un magnifico oyente y particularmente debe escuchar a #uienespromueven im)genes de la realidad emergente.

(omo desarrollar un sentido de dirección en circunstancias nuevas$

* #uien le prestaría atención y como podría desarrollar una visión adecuada del futuro$

E!isten tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda. El pasado, el presente y elfuturo.

&l $asado.- Una manera obvia de empezar es analizar sus propias e!periencias conotras empresas para encontrar analogías. %uego hablar con otros lideres de empresasafines para recoger e!periencias de ellos con diferentes enfo#ues, #uerr) saber sobre lahistoria de la misma empresa para entender como a logrado su status actual y cualidades,!itos y fracasos en el pasado. +ablando con los nuevos colegas.

e construye un modelo mental de lo #ue se logro y de lo #ue no se logroy ir)descubriendo algunas tendencias a largo plazo.



e le prestara atención a todos los datos históricos #ue pueda obtenerse.

&l $resente.- +ay mucho #ue aprender sobre el futuro observando lo #ue sucede a sualrededor. El presente suministra primera apro!imación de los recursos humanos,

organizacionales y materiales con los cuales se moldeara el futuro.

&l 5uturo.- u visión tendr) #ue estar ubicada en un futuro usted tendr) #ue estudiar lascondiciones #ue prevalecer)n para entonces. *un#ue nadie puede predecir cuales ser)nlas condiciones hay muchas claves.

e puede buscar claves estructurales del futuro como las políticas del gobierno, se puedepreceder luego e!aminar las consecuencias de los escenarios.

Podría obtenerse predicciones de toda clase para estudiar, económicas, an)lisisdemogr)ficos pero es la interpretación de est) información de donde radica el arte

verdadero del liderazgo.El líder Selecciona, organiza, estructura y interpreta informacin sobre el futuro.

'"ntesis de la /isión6

a 'elección de la /isión por $arte del "der

-odos los lideres son maestros en eleccionar, sintetizar y articular una visión adecuadadel futuro, esto es una cualidad com&n de los lideres a travs de los tiempos.

%os líderes deben tener una percepción posteriori, una visión del mundo dentro del cual

interpretan el impacto de nuevos desarrollos y tendencias.%a visión debe proyectarse en el tiempo y en el espacio m)s all) del tiempo delplanteamiento ordinario de actividades pero no debe ser tan distante #ue se encuentremas all) de la capacidad de comprensión de #uienes tienen bajo su responsabilidad laorganización.

Concentrar la Atención6

a 4squedas de un Compromiso por $arte del "der.

El líder puede generar visiones del futuro y puede ser un genio para sintetizar y articular

estas visiones, pero esto produce un cambio solo cuando la visión haya sido comunicadacon !ito a toda la organización.

Es mas bien un acto de persuasión, de crear un compromiso entusiasta y dedicado paraesa visión por es la correcta para su poca, la correcta para la organización y la correctapara las personas #ue trabajan en ella.



Esta visión debe repetirla una y otra vez, debe incorporarla en la cultura de laorganización y debe evaluarla constantemente para posibles cambios.

& $RC&' D& $A+*5*CAC*+ &'(RA(&)*CA

$R$7&'(A 8$ara una ciudad9

Una vez #ue se establece una visión institucional compartida se vuelve una fuerza activa#ue interact&a con los elementos claves #ue tiene #ue ver con una comprensión de losambientes e!ternos y internos basados en un riguroso an)lisis conte!tual y lacomprensión teórica coherente del proceso de desarrollo.

Construcción de la /isión Compartida

%a visión compartida de las instituciones se refiere a la e!presión e!plicita del futurodeseado, #ue las instituciones buscan crear a travs de sus acciones mediante proyectoso programas. %a visión institucional responde la pregunta de donde #ueremos ir. %a visión

debe reflejar los valores, aspiraciones y propósitos compartidos de los depositaros con elfin #ue pueda inspirarles con el compromiso moral y motivación para trabajar.

El proceso de creación de una visión compartida puede proporcionar los medios para #uelos participantes lleguen a conocerse y para fomentar las e!periencias #ue creanconfianza esenciales para establecer relaciones de colaboración.

Análisis Conte:tual

Este elemento se ocupa de ad#uirir una percepción clara y profunda de los ambientesinternos y e!ternos en los cuales las instituciones est)n imbuidos.

Esta percepción es intensificada por tres enfo#ues.

Un an)lisis de los procesos de transformación actuales, ej. Políticas de desarrollo. *n)lisisde las tendencias y un an)lisis institucional #ue evalu las fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas de la organización, este an)lisis /0* es una tcnica e!celentepara facilitar las fases iniciales del proceso de an)lisis institucional.

Determinación de estrate!ias % l"neas espec"ficas de acción

%a formulación de estrategias se consigue a travs del proceso din)mico de aprendizajeinstitucional y creación de consenso basado en consultas e!tensivas.

Es un proceso altamente creativo y e!igente #ue re#uiere el compromiso total y esfuerzode los participantes.

%a creatividad #ue se necesita para formular estrategias efectivas no siempre nace de lalógica, si no con frecuencia nenecita intuición e inspiración.

%ínea de acción se refiere a todas las actividades #ue ponen en practica una estrategia.%as estrategias generan líneas de acción y las guían hacia su realización.



A CA$AC*DAD D& 5R7AR 7+A /*'*+ D& 7+ 57(7R D&'&AD A'AD&+ /AR&' 0 $R*+C*$*' C$AR(*D', 0 D& AR(*C7ARA &+ 5RACARA 0 '&+C*A ;7& &'(*7& &+ (R' & C$R*' $ARA '7R&A*<AC*+.

/isión.-

Una visión es una descripción de un futuro deseado difícil pero no imposible de lograr.

%a visión provee un criterio para elegir entre las diferentes alternativas. Por eso, facilita laconsulta y toma de decisiones, una visión compartida tambin da significado al trabajo.

Constru%endo la /isión.

Para #ue una visión tenga poder tiene #ue incorporar tres elementos1

1= Enfocar un futuro deseado por el grupo, basado en valores compartidos23 er un desafío43 -ocar la esencia noble de los participantes, la visión ha ser suficientemente noble

como para inspirar un compromiso moral.

Como 7tiliar a tensión dinámica !enerada por la /isión.

ea cual fuera la visión, al comparar la situación actual con situación deseada, lasdiscrepancias entre las dos generan un estado de tensión incomodo.

i creemos firmemente en la visión, enfocaremos esta tensión como energía creativa #uenos impulsa a esforzarnos para la realización de la visión.

a /isión en su relación con otras capacidades

El proceso de formular una visión y hacerla una realidad tiene relación con el desarrollode otras capacidades1 capacidad de iniciativa, la perseverancia y evaluación de lasfortalezas y debilidades.

Una visión sirve para dar orden y dirección a las ideas y acciones a realizar.



NALISIS DE RECURSOS ) CAPACIDADES * LA CADECapitulo

0/



A+A*'*' D& ' R&C7R'' 0 CA$AC*DAD&' 555555555

!ompetir en el mercado es como la guerra. "ay lesiones y bajas, y triunfa la mejor estrategia.#ohn !ollins

$$$$$$$$$El mayor error %ue cometen los administradores cuando eval&an sus recursos es no hacerlo en

relacin con los de sus competidores.'avid #. !ollis y !ynthia (. )ontogomery $$$$$$$$$

El an)lisis interno de la empresa se basa en la importancia de las potencialidades propiasde la empresa como soporte para la elección estratgica. Esta teoría trata de e!plicar losmotivos por lo #ue empresas, #ue desarrollan su actividad en el mismo entornocompetitivo y #ue por lo tanto estarían sujetas a los mismos factores de !ito identificadosen el sector económico, sin embargo, obtienen niveles de rentabilidad diferenciados.

El an)lisis estratgico interno basado en un enfo#ue de los recursos y capacidadesimplica identificar los mismos y evaluar su potencial para la generación y mantenimientode ventajas competitivas.

&l análisis de los recursos % capacidades

El propósito del an)lisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial dela empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoraciónde los recursos y habilidades #ue posee o a los #ue puede acceder.

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición #ue losrivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. E!istenmuchas fuentes de ventaja competitiva1 elaborar el producto con la m)s alta calidad,proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos #ue los rivales, etc.Para tener !ito al crear una ventaja competitiva, las compañías deben tratar de

proporcionar lo #ue los compradores considerar)n como 6valor superior7, ya sea un buenproducto a precio bajo o un 6mejor7 producto por el cual valga la pena pagar m)s.

Podemos considerar tres ideas b)sicas #ue sustentan el enfo#ue de recursos ycapacidades.

En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos ycapacidades #ue poseen en un momento determinado, así como por las diferentescaracterísticas de los mismos. *dem)s dichos recursos y capacidades no est)n adisposición de todas las empresas en las mismas condiciones.

En segundo lugar, los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez

m)s relevante en la definición de la identidad de la empresa. Efectivamente, anteentornos turbulentos, con incertidumbre, etc., la empresa tiene dificultades paraplantearse #ue necesidades #uiere satisfacer, por lo #ue puede preguntarse,alternativamente, acerca de #u necesidades puede satisfacer.

En general, cuanto m)s din)mico sea el entorno de la empresa, mas sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobreconsideraciones de tipo e!terno.



En tercer lugar, el beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las característicascompetitivas del entorno como de la combinación de los recursos de #ue dispone.

*lgunos de los rasgos característicos #ue hacen a una industria atractiva son creados por las propias empresas participantes a partir de los recursos y capacidades.

El an)lisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumentoesencial para el an)lisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa. Para ello,es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales.

• Primero, la empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades de modo #ueconozca en profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.

• egundo, es preciso evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades.

• -ercero, la empresa debe analizar las posibles opciones estratgicas disponibles derecursos y capacidades y de su valor potencial.

El propósito del enfo#ue de recursos y capacidades enlaza con el enfo#ue racional de laestrategia competitiva en lo #ue se refiere a la identificación del potencial de la empresapara establecer ventajas competitivas, es este caso, mediante la valoración de losrecursos y habilidades #ue posee o a los #ue puede acceder.

%a empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades,conocimientos, etc., #ue se generan y amplían con el tiempo, es decir, como unacombinación &nica de recursos y capacidades heterogneos.

(omo consecuencia de todo ello, cabe decir #ue el an)lisis de recursos y capacidades nodebe considerarse solamente como un instrumento o tcnica de an)lisis interno sino m)sbien como un marco conceptual integrador para el an)lisis, la formulación, y laimplantación de las estrategias empresariales.

)rupo Avil>s

En 89:;, <anuel ern)ndez=*vils, decide crear su propia empresa dedicada alenvasado del vinagre de vino. Para ello, realizó una inversión de >??.??? pesetas en unanave de 9? metros cuadrados y una furgoneta #ue le servía para distribuir su producto asus posibles clientes @bares, restaurantes, etc.3. u inters por prosperar le llevó a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las #ue podemos destacar las siguientes1utilizar almacenes de distribución para ampliar su mercado y envasar sus productos enbricA. * partir de este momento, comienza un proceso de e!pansión #ue se traslada a lageneración de otros productos @zumos y #uesos3 y a la atención de nuevos mercados

@Btalia y *rgentina3.

Para conseguir la innovación, el Crupo *vils posee un departamento denominado BDBD0,denominado 0epartamento de Bmaginación, Bnvestigación y 0esarrollo. 0e esta forma, se#uiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a los clientes.



El fundador del Crupo *vils consigue sin apenas medios y sin una preparaciónacadmica específica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades yhabilidades organizativas y su visión para el negocio. %as habilidades de la dirección hanhecho de esta empresa una organización de !ito indiscutible. u creatividad y grado deinnovación no son f)ciles de copiar. *dem)s, es una empresa altamente din)mica #ue seadapta con facilidad al entorno. -odo esto le ha permitido producir m)s de ;? productos

diferentes, e!portar a los cinco continentes y conseguir una sólida posición financiera.

os tres tipos !en>ricos de la estrate!ia competitiva

%a estrategia competitiva consiste en todos los movimientos y enfo#ues #ue ha puesto yest) poniendo en pr)ctica una compañía para atraer compradores, aguantar las presionescompetitivas y mejorar su posición en el mercado.En trminos m)s sencillos, la estrategia competitiva consiste en los #ue esta haciendouna compañía para tratar de desarmar a las compañías rivales y obtener una ventajacompetitiva.

%a estrategia de una compañía puede ser b)sicamente ofensiva o defensiva, cambiando

de una posición a otra seg&n las condiciones del mercado.

En el mundo entero las compañías han tratado de seguir todos los enfo#ues concebiblespara vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. %os enfo#ues de laestrategia competitiva caen dentro de tres categorías1

8. %uchar por ser el producto líder en costos en la industria @una estrategia de liderazgoen costos3.

2. Fuscar la diferenciación del producto #ue se ofrece respecto al de los rivales @unaestrategia de diferenciación3.

4. (entrarse en una porción m)s limitada del mercado en lugar de un mercado completo@una estrategia de enfo#ue o de nicho3.

&l esfuero por ser productor de ?ajo costo

%a lucha por ser un productor de bajo costo es un enfo#ue competitivo poderoso en losmercados donde los compradores son sensibles a los precios.

El objetivo es lograr una ventaja duradera en costos sobre los competidores y despususar el costo m)s bajo como base para ganar a un competidor rebajando los precios ytener participación en el mercado a su costa, u obtener un mayor margen de beneficiovendiendo al precio corriente.

Una ventaja de costo generar) una rentabilidad superior a menos #ue se use para hacer

una reducción agresiva de precios y tener m)s ventas #ue los rivales.

%as compañías #ue son muy conocidas por sus estrategias de liderazgo de bajo costoincluyen a1 %incoln Electric en e#uipos de soldadura de arco, FB( en bolígrafos, FlacA and0ecAer en herramientas, ord en camiones para trabajo pesado, Ceneral Electric enaparatos para el hogar.

&strate!ias de diferenciación



%as estrategias de diferenciación entran en juego cuando las necesidades y preferenciasde los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un productoestandarizado. Una empresa #ue se diferencia con !ito estudia con cuidado lasnecesidades y la conducta de los compradores para conocer los #ue ellos consideranimportante y valioso.

Entonces, incorpora una o varias de esas características en la oferta de su producto para#ue las preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre la de los rivales.e presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores #ue seadhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un producto del diferenciador.

%os enfo#ues para diferenciar un producto pueden tener varias facetas1 valor generalpara el cliente @<c0onaldGs3, diseño de ingeniería y rendimiento @<ercedes3, prestigio ydistinción @Hole!3, confiabilidad del producto @productos para bebs de Iohnson JIohnson3, fabricación de calidad @+onda3, una línea completa de productos @sopas(ampbell3 y una imagen y reputación fuera de lo com&n @FrooAs Frothersy Halph %aurenen ropa para caballeros, Kitchen*id en ma#uinas lavaplatos y (ross en instrumentos parala escritura3.

&strate!ias de enfoque % especialiación

El enfo#ue empieza con la selección de un nicho de mercado donde los compradorestienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por e!clusividadgeogr)fica, por re#uerimientos especializados para el uso del producto o por atributosespeciales del producto #ue solo atraer)n a los miembros del nicho. %a base de unespecialista frente a la ventaja competitiva es tener costos menores #ue los competidoresal satisfacer el nicho del mercado o la capacidad de ofrecerles algo diferente de los otroscompetidores.

*lgunos ejemplos de compañías #ue emplean una estrategia de enfo#ue incluyen a

-andem(omputers @un especialista en computadores 6#ue no se detengan7 para clientes#ue necesitan un sistema 6a prueba de errores73, HollsHoyce @en automóviles de granlujo3, *pple (omputer en ediciones de escritorio @los computadores *pple produceninformes y gr)ficas con la mejor calidad en tipos3, ort +oLard Paper @especializados enproductos de papel para empresas industriales y comerciales e!clusivamente3.

*dentificación de los recursos % capacidades

%a primera etapa del an)lisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades#ue est)n disponibles para su utilización por parte de la empresa. El primer problema conel #ue nos encontramos para ellos es de car)cter terminológico, ya #ue los autores hanutilizado diversas denominaciones.

En un primer nivel estarían los recursos o activos individuales y en un segundo nivelaparecerían las capacidades, competencias o habilidades colectivas de la organización.

0e este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como elconjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos #ue la empresa posee ocontrola y #ue le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva.



Para #ue los recursos de una empresa sean realmente &tiles deben ser adecuadamentecombinados y gestionados para generar una capacidad. *sí, podemos considerar #ue unacapacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividadconcreta.

*dentificación de los recursos

El objetivo, seria elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo #ue, aun#uepueda parecer sorprendente, no es una tarea f)cil. Efectivamente, si bien muchos de losrecursos pueden ser f)cilmente identificados y valorados mediante los estados contablesde la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos haciendo su identificacióny valoración m)s complicada. Para poder realizar este inventario, puede ser &til clasificar los distintos recursos por categorías, siendo la mas generalmente aceptada la #uedistingue entre tangibles e intangibles.

%os recursos tangibles, son los m)s f)ciles de identificar y valorar a travs de lainformación #ue nos proporcionan los estados contables. e encuentran identificados enel balance de situación de la empresa y valorados con criterios contables. 0entro de los

activos tangibles podemos distinguir entre los activos físicos @edificios, ma#uinaria,mobiliario, herramientas, etc.3 y financieros @disponibilidades, derechos de cobro,capacidad de endeudamiento, etc.3.

El principal problema de estos recursos proviene de su valoración. <uchos de losmecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen losdenominados precios históricos.

*sí, por ejemplo, el valor de las instalaciones #ue en su día tenía Calerías Preciadosdistaba mucho de la valoración contable #ue reflejaban sus cuentas, ya #ue hay #ueincluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicación en el centro delas principales ciudades españolas.

(on relación a estos recursos hay #ue considerar dos aspectos esenciales m)s. Enprimer lugar, la empresa debe analizar si e!iste alguna posibilidad #ue le permita utilizar de una forma m)s económica estos recursos.

Por ejemplo la utilización m)s eficiente de una ma#uinaria. En segundo lugar, se debeestudiar si es posible #ue stos sean m)s rentables para la empresa. Por ejemplo, dentrode esta posibilidad, se encontraría el al#uiler de parte de un edificio comercial a cual#uier cadena de fran#uicia.

El paso del tiempo hace #ue los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de unaventaja competitiva, ya #ue son f)cilmente identificados e imitados por la competencia.Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.

0entro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y nohumanos en función de su vinculación directa o no con las personas #ue forman parte dela empresa. %os recursos intangibles no humanos o independientes de las personas,pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos. %os primeros incluyen lastecnologías y conocimientos disponibles #ue permiten fabricar los productos de laempresa y #ue pueden concretarse en patentes, diseños, base de datos, etc.



En cuanto a los recursos intangibles organizativos podemos citar, a modo de ejemplo, lamarca comercial, el prestigio, reputación o imagen corporativa, la red de relaciones conlos agentes del entorno, la cartera de clientes, etc. %os recursos intangibles no humanosest)n en la base del !ito de alguna de las compañías mas rentables del mundo. Uno delos recursos intangibles m)s importantes puede ser la marca comercial o el prestigio.

En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo #ue seconoce en terminología económica como 6capital humano7, hacen referencia no tanto alas personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, e!periencia,motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad haciala empresa, etc.

Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportación de cada uno de losindividuos al rendimiento de la empresa, en función de los resultados de su trabajo.

En segundo lugar, cada vez es m)s valorada la habilidad y capacidad de las personaspara trabajar en e#uipo, y no de forma aislada. %os beneficios de esta forma de trabajoincrementan la dificultad de llegar a determinar en #u medida, cada uno de los

componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo.

Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa.

En cual#uier caso, la importancia de este recurso #ueda puesto de manifiesto por lasempresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos#ue son sumamente valorados para la gestión empresarial. En la actualidad, lasempresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directoresgenerales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de Mla b&s#ueda del perfecto(E/N

a ?4squeda del perfecto C@ief&:ecutivefficer Director &jecutivo=

Iames <cOerney y Hobert l. Oardelli han durado e!actamente una semana en elmercado. El pasado 2 de noviembre, I. Bmmelt ha sido nombrado el pró!imo sucesor alfrente de Ceneral Electric, y se esperaba de los otros dos hombres #ue abandonaran loantes posible el grupo, como así ha sido. El primero de ellos, fichaba por 4< y el segundo,por +ome 0epot.

Estas dos &ltimas empresas no eran las &nicas en el mercado #ue llevaban tiempobuscando de forma desesperada un buen consejero delegado. "Qu es lo #ue est)ocurriendo$ En un mercado en el #ue el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un(E/ no es una tarea sencilla.

%as empresas solicitan a los cazatalentos #ue bus#uen personas #ue tenganconocimientos en finanzas, marAeting, recursos humanos, etc. y #ue hayan demostradosu habilidad para dirigir e#uipos. En doce meses, 8??? (E/s han dejado su trabajo enEEUU.

En cuanto a las capacidades, debemos tener presente #ue stas est)n ligadas, engeneral, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen lastransformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para



la empresa. Para llegar a reconocer con #u capacidades cuenta la empresa, nosencontramos con dos posibles vías1 el an)lisis funcional y la cadena de valor.

*sí, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinación adecuada desus recursos. Oo obstante, e!iste lo #ue podemos denominar una pir)mide decapacidades en las #ue stas se ordenan jer)r#uicamente. En general, podemos llegar a

considerar tres niveles diferentes1 en el primero se encontrarían las capacidades est)ticasligadas a las )reas de producción, finanzas, marAeting, etc., de la empresaR en elsegundo, se sit&an las capacidades din)micas #ue se apoyan en una integracióninterfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontrarían a#ullas capacidadescentradas en aprender y hacerlo m)s r)pido #ue la competencia.

%as capacidades directivas se situarían en el tercer nivel y por ello son tan complejas dealcanzar. Un buen directivo #ue sepa atender a las e!igencias de su entorno necesitaapoyarse tanto en las relaciones de las distintas )reas funcionales de la empresa como enla habilidad de cada una de stas.*dentificación de las Capacidades6 as Rutinas r!aniativas

El segundo nivel de an)lisis viene determinado por las capacidades, habilidades ocompetencias organizativas y #ue le permiten desarrollar adecuadamente una actividad apartir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

Oo siempre resulta f)cil distinguir entre lo #ue son recursos y los #ue son capacidades,por lo #ue muchos autores, prefieren hablar de recursos en general para referirse aambos conceptos. %ópez intas establece dos criterios claves para distinguir entre lo #ueson recursos y capacidades.

El primero de ellos se basa en el car)cter de stocA de los recursos frente al car)cter deflujo de las capacidades @<ahoney y Pandian3.Esta idea viene a significar #ue losrecursos son cosas o elementos #ue se poseen o controlan y e!isten con relativa

independencia del uso concreto #ue se les d en la empresa. Por su parte, lascapacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.

El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades est) en el car)cter colectivo de estas y el individuo de a#uellos. Efectivamente, frente a las habilidadesindividuales de cada persona, las capacidades solo e!isten en la medida en dichaspersonas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar unaactividad. in este car)cter colectivo o grupal no e!isten las capacidades organizativas.

Hesulta mucho m)s difícil identificar y clasificar las capacidades #ue los recursos de laempresa. En la medida en #ue estas representan una habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe realizar

un inventario de las actividades y problemas #ue es capaz de llevar a cabo o resolver adecuadamente.En cuanto a la clasificación de las capacidades una propuesta interesante es la #ue sedebe a +all @89943 #uien distingue entre capacidades funcionales y culturales. %asprimeras son a#uellas #ue est)n orientadas a resolver problemas tcnicos o de gestiónespecíficos @fabricar un producto, gestionar un prstamo, controlar la calidad, etc.3. %ascapacidades culturales, por su parte, se vinculan m)s a la actitud y valores de laspersonas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, parainnovar, para trabajar en e#uipo, etc.



En cual#uier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos ycapacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursosindividuales a las capacidades colectivas, lo #ue viene determinado por las llamadasrutinas organizativas.

Sstas se definen como los h)bitos de comportamiento de la empresa en el pasado #ue

influyen en sus actividades futuras, y #ue se caracterizan por ser de aspecto tanto formalcomo informal.

on pautas de actuación mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cómodeben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jer)r#uicos.

%a e!istencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientosde actuación diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la fle!ibilidad, como capacidadde dar respuesta ante los posibles cambios #ue se pueden producir.

%as rutinas son para la organización lo #ue las habilidades para cada uno de losindividuos de la empresa.

0e acuerdo con Crant las capacidades est)n organizadas en estructuras jer)r#uicas. *partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muyconcretasR estas &ltimas a su vez, se integran en capacidades m)s complejas, de mayor nivel y así sucesivamente.

0efine las rutinas organizativas como patrones o modelos regulares y predecibles deactividades #ue est)n formados por una secuencia de acciones coordinadas por losindividuos.

Oelson y Tinter @89:23 identifican las rutinas organizativas con habilidades, definidascomo aptitudes para secuenciar un comportamiento coordinado, #ue es efectivo en

relación a un objetivo y dado un entorno #ue normalmente ocurre.

Hico y Carcía @899>3 definen a las rutinas organizativas como los h)bitos organizativos#ue nacen de la e!periencia pasada, constituyendo la memoria de la organización einfluyendo en las acciones futuras.

* partir de las anteriores definiciones se pueden resumir las siguientes ideas1

= %as rutinas son para la organización lo #ue las habilidades para las personas. 0e estemodo, se aplican de forma casi autom)tica, sin una coordinación consciente.

= %as rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento deinformación y conocimientos dentro de la organización. 0e esta manera, las rutinas

acumulan dichos conocimientos a lo largo de la historia de la organización. *l igual#ue las habilidades individuales se ad#uieren a lo largo de un determinado periodo detiempo, las capacidades de la organización son desarrolladas a travs de lae!periencia y la pr)ctica.

= %as rutinas organizativas, al igual #ue las habilidades humanas se atrofian cuando nose usan, por lo #ue es difícil para las organizaciones plantear y retener respuestascoordinadas para problemas #ue se presentan con poca frecuencia.



= %as rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de laorganización formal. Efectivamente, la integración de recursos para generar capacidades suele re#uerir tanto de mecanismos formales de coordinación como derutinas organizativas.

Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa ara.

& '*'(&A $RD7C(*/ D& <ARA

El sistema productivo de ara es buen ejemplo de rutina organizativa en base a las cualesuna empresa crear y sostener ventajas competitivas. El sistema implica la coordinación deun complejo conjunto de tareas #ue incluyen el aprovisionamiento de materias prima, laconfección de prendas y la distribución de las mismas.

El aprovisionamiento de materia prima se hace de forma centralizada desde %a (oruñaad#uiriendo casi el 9?V de tales materias de países como Heino Unido, Btalia, <arruecos,-ur#uía, Bndia e Bslas <auricio. %as compras se envían a las 8; f)bricas propias de laempresa. 0e las cuales 8? est)n en %a (oruña y ; en Farcelona, para realizar a#uellas

fases del proceso productivo intensivas de capital, como patronaje, corte y tratamiento decolor.

Una vez realizada esta labor los productos semielaborados se envían a una red dealrededor de 4?? subcontratistas, situados en Calicia, para las labores intensivas en manode obra, como cosido y ensamblado. %a empresa les suministra la tecnología, logística yapoyo financiero necesarios para pasar rigurosos controles de calidad.

%as prendas terminadas son enviadas al almacn central en *rteijo @%a (oruña3 donde serealizan las &ltimas funciones como planchado, eti#uetado y embalaje. 0esde a#uí sesuministra a toda la red mundial de tiendas.-odo el proceso esta imbuido de la filosofía Iust in time, #ue permite no solo disminuir los

stocA, sino variar r)pidamente la producción atendiendo a cambios en la moda, con unciclo productivo completo #ue dura alrededor de 8> días.

Este sistema productivo constituye una de las fuentes de ventaja competitiva sosteniblem)s importante con #ue cuenta la empresa, en el sentido de #ue es &nico @ning&ncompetidor completa su ciclo de vida productivo en tan corto tiempo3, es valioso @en elsector de la moda los consumidores valoran enormemente los cambios cada 8> días 3, esdifícil de imitar @esta basado en un conjunto de recursos y capacidades tales como lascompras internacionales, la red de subcontratación, el sistema de inventarios just in time,políticas de promoción y sistemas de diseño de productos #ue se han generado a lo largodel tiempo3 y #ue no puede ser ad#uirido en el mercado.

(omo indica un alto directivo de ara #ue nadie trate de hacer lo #ue hace ara pues lafuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable.

&valuación de los recursos % capacidades

%a identificación de los recursos y capacidades permite discernir a#ullos #ue sonvaliosos de los #ue no lo son. %os recursos y capacidades valiosos, son los #ue lepermiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya #ue consiguenhacer a la organización diferente a los ojos de los clientes.



Es adem)s necesario #ue los mismos sean valiosos en el sentido de ser relativamentemejores #ue los de otras empresas competidoras @heterogeneidad de los recursos3.Endefinitiva, los recursos y capacidades distintivos son a#ullos #ue son capaces de crear ymantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios #ue sederivan de dicha ventaja adecuados para la empresa.

*l an)lisis de las características #ue deben tener los recursos para ser consideradoscomo tales mismas se dedica la evaluación de los recursos.

El an)lisis de los recursos y capacidades de la empresa puede ir m)s lejos e intentar evaluar la capacidad de los mismos tanto para generar beneficios a la compañía a largoplazo, como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva generada.

Pero, "Qu características deben reunir los recursos y capacidades para #ue puedan ser considerados valiosos para la empresa$ iguiendo a *mit y chomaAer @89943 y Crant@899W3, podemos establecer los siguientes : criterios para evaluar los recursos ycapacidades de una empresa.

1= &scase6 un recurso ser) valioso en el momento en #ue sea escaso. 0e tal manera#ue si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero seencuentra al alcance de todos los competidores, nunca ser) el elemento diferenciador.Esto implica #ue no est) a disposición de todos los competidores.

Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio decomida r)pida, si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, lalocalización del local sí lo puede ser, ya #ue el espacio disponible en una avenida oplaza importante es limitado.

2= Relevancia6 este criterio hace referencia a la relación del recurso con los factores de

!ito del sector en el #ue compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad delmismo. Ejemplo disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puedeser e!tremadamente valioso en sectores de tecnología de punta, mientras #ueresultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.

3= Dura?ilidad6 este criterio señala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventajaproporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangiblestienden a depreciarse con el paso de ste @ma#uinarias, instalaciones, etc.3 mientras#ue algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largode los años.

= (ransferi?ilidad6 indica la velocidad con la #ue los competidores pueden imitar losrecursos en #ue se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. <uchos de los

recursos tangibles @por ejemplo, materias primas3 son f)cilmente transferibles, aun#ueotros, por problemas geogr)ficos @grandes f)bricas3 no lo son.

Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuotraspaso de jugadores de f&tbol considerados de elite de unos e#uipos a otros. Por ejemplo1

a (ransferi?ilidad de los recursos % capacidades entre CoopersB%?rand %&rnst B 0oun!



El 8> de noviembre de 899> la empresa de consultoría Ernst J Xoung anunció para susección española el fichaje de 98 nuevos empleados provenientes todos ellos de laempresa competidora (oopersJ%ybrand tambin radicada en España.

Este ejemplo refleja la importancia de los criterios de apropiabilidad y transferibilidad

para el an)lisis de los recursos y capacidades con #ue cuenta una empresa los cualesse ponen a&n mas de manifiesto en a#uellos sectores económicos en los #ue elconocimiento, las habilidades y la e!periencia de los profesionales #ue constituyen sue#uipo humano es la base fundamental de la actividad empresarial.

En efecto W socios, :? profesionales y > secretarias de (oopersJ%ybrand pasandirectamente y en blo#ue a prestar sus servicios a la firma competidora Ernst J Xoung,en una operación sin precedentes en España.

Bnmediatamente (oopersJ%ybrand interpone una demanda judicial por competenciadesleal en la #ue se pide a los jueces #ue delimiten perfectamente cuales son loslimites e!istente en este tipo de empresa acerca de la capacitación de profesionales y

el trasvase de conocimiento en cuanto a sistemas de gestión e información de unaempresa a otra. %a demanda se resolvió mediante un acuerdo amistoso posterior por el cual Ernst J Xoung indemnizaba fuertemente a (oopersJ%ybrand.

En el fondo subyace el problema de la apropiabilidad y el control de los recursoshumanos por parte de una de las empresas frente a la libertad individual de losprofesionales a elegir y negociar las condiciones m)s apropiadas para desempeñar sutrabajo.

#= *mita?ilidad6 cual#uier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad atravs de sus propios medios, copiando a la empresa #ue posee la ventajacompetitiva. En determinadas ocasiones, e!isten impedimentos legales #ue dificultan

la imitación, como es el caso de las patentes. %a principal barrera ante la imitabilidades la denominada ambigYedad causal. Sste trmino pretende reflejar #ue la principalprotección de una empresa es #ue los competidores desconozcan en #u recursosasientan su ventaja.

= 'ustitui?ilidad6 e!iste a&n una tercera posibilidad para #ue un competidor puedaposeer un recurso valioso1 si no lo puede ad#uirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso ser) m)s importante en la medida en #ue nopueda llegar a ser sustituido. Hecursos #ue son complementarios entre sí para lograr la ventaja competitiva. Esta situación dificulta la posibilidad de #ue los competidorespuedan disponer de todos estos recursos de manera simult)nea.

Por ejemplo, El (orte Bngls combina una serie de recursos complementarios @altavariedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localización,...3 #uedificultan la imitación por parte de sus competidores.

= Complementariedad6 -anto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor las actividades empresariales. e dice #ue los recursosy capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al #uetendrían por separado. %a e!istencia de complementariedad implica #ue los recursos ycapacidades de una empresa sean m)s difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya #ue



se hace necesario para los competidores disponer de ellos de manera simult)nea paraconseguir las mismas ventajas.

(omo por ejemplo, la capacidad de innovación de una empresa puede depender deun e#uipo interdisciplinar en el #ue la complementariedad de las aportaciones de cadainvestigador hace #ue el valor del e#uipo sea mayor #ue la suma de las contribuciones

#ue cada persona pueda hacer por separado.

*dem)s, el e#uipo de investigación es complementario con otros recursos, tales comolaboratorios sofisticados, accesos a base de datos, presencia de foros científicos, etc.En este caso, cual#uier empresa #ue #uisiera hacerse con esa capacidad deinnovación debería contratar a todo el e#uipo o crear un e#uipo similar, lo cual es m)sdifícil #ue contratar a todo el e#uipo o crear un e#uipo similar, lo cual es m)s difícil #uecontratar a un solo investigador.

E= Apropia?ilidad6 Este criterio hace referencia al grado en el cual estn definidos losderechos de propiedad sobre los recursos y capacidades #ue son fuentes de ventajacompetitiva. En la medida en la #ue tales derechos estn bien establecidos, las

empresas poseedoras de los recursos se apropiaran de las rentas derivadas. En casocontrario, no se puede asegurar dicha apropiación. El problema de la propiedad nosiempre es f)cil de resolver. %os derechos de propiedad sobre los recursos tangibles 'activos financieros y físicos= son f)cilmente identificables. -ambin se puedenestablecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles atreves depatentes, registros de marcas o logotipos.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los #ue laempresa no puede establecer derechos de propiedad, ya #ue el propietario de lasaptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstanciaentronca con lo e!puesto con el criterio de la transferibilidad respecto de la posibilidadde #ue los trabajadores cambien de empresa, llev)ndose sus habilidades.

En este sentido, la &nica forma #ue tiene la empresa de asegurar #ue los individuosponen sus habilidades al servicio de la organización es mediante el establecimiento delos correspondientes contratos de trabajo.

in embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia elpoder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar laforma de reparto de rentas entre ellos. * medida #ue el poder de negociación de losindividuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa ser) menor.

(uando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa,los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo #ue aumenta el

poder su poder de negociación.

0e este modo, cuanto m)s visible sea la aportación del individuo al !ito de laempresa o mas especifico sea su trabajo @en virtud de sus conocimientos,habilidades, e!periencia, etc.3, mas poder de negociación tendr) para apropiarse delas rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integranen capacidades colectivas en las #ue es muy difícil establecer la contribución delpersonal, su poder de negociación disminuir).



Una habilidad #ue tiene la empresa para aumentar sus rentas deriva delestablecimiento de contratos de trabajo en los #ue las retribuciones de lostrabajadores dependan de su contribución a la generación de resultadosempresariales. 0e esta forma, los intereses de los individuos se alinean con losobjetivos de la empresa.

a !estión de los recursos % capacidades

-odo lo estudiado en este capítulo ha ido dirigido a destacar la importancia del an)lisis delos recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar su importancia enrelación con la capacidad potencial #ue tienen para generar rentas y ser así la base de laventaja competitiva de la empresa.

*mplicaciones estrat>!icas.

0esde el punto de vista del an)lisis interno, la identificación y valoración de los distintosrecursos y capacidades #ue la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntosfuertes sobre los #ue construir o formular la estrategia @recursos y capacidades m)s

valiosos3 y los puntos dbiles @recursos y capacidades poco valiosos o #ue no se poseenen la cantidad yZo calidad necesaria3.

En la medida en #ue los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base paradefinir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hacenecesaria una adecuada gestión de los mismos. %a gestión de los recursos y capacidadesimplican dos tipos de actividades importantes1• <ejorar la dotación de recursos y capacidades, lo implica desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los e!istentes y adaptar los #ue provengan dele!terior de la empresa.

•E!plotar estratgicamente de las capacidades de #ue dispone1 se refiere a lautilización m)s eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategiapuesta en marcha por la empresa y a la b&s#ueda de usos alternativos ynovedosos para los recursos a disposición de la empresa.

ejora de dotación

%a mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener ymejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la #ue se puede contar en el futuro.

Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este capítulo, en primer lugar, es necesario

identificar y evaluar los recursos y capacidades de los #ue dispone la empresa. * partir de dicho an)lisis es posible deducir1

• (u)les son los recursos y capacidades #ue entrañan mayor potencial para lageneración, sostenimiento y aprobación de la ventaja competitiva.

• (u)l es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuantoa su dotación de recursos y capacidades.



• (u)l es el dficit o carencias #ue la empresa tiene en cuanto a su dotaciónactual.

• (u)les pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

* partir de este an)lisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo #ue los

#ue posee sean m)s valiosos desde el punto de vista estratgico, o consiguiendo nuevosrecursos de los #ue aun no dispone.

Para ello, caben dos grandes alternativas1 la ad#uisición e!terna o generación interna delos recursos y las capacidades necesarios.

a adquisición e:terna

%a ad#uisición e!terna consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, losrecursos #ue se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. 0entro de estaalternativa caben, a su vez, tres opciones1

Compra directa6 Una primera opción es intentar obtenerlos en el mercado atravs de los sistemas convencionales de compra=venta.

in embargo, como se ha e!puesto con anterioridad, para la mayoría de losrecursos intangibles y especialmente las capacidades, no e!iste mercado, por lo #ue para ellos no sería una opción f)cil de poner en marcha.

Adquirir empresas o unidades de ne!ocio6 Esta opción resultaespecialmente atractiva cuando se trata de ad#uirir capacidades complejas, ya#ue es la &nica forma viable de #ue estas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no solo consigue su tecnología

sino su e#uipo humano y material #ue determinan su capacidad de innovación.

5ormaliar alianas estrat>!icas6 %os acuerdos de corporación o alianzasestratgicas permiten acceder a los recursos y capacidades del socio, siendoestas unas de las principales motivaciones para la constitución de alianzas. 0eesta forma, la empresa puede disponer de los recursos del socio sin necesidadde ad#uirirlo y aprender de ellos. %os acuerdos con proveedores y clientes, lainversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo,publicidad genrica, etc. o el bencbmarAing, son buenos ejemplos de cómoconseguir recursos y capacidades de los socios.

%a ad#uisición e!terna presenta la ventaja de #ue acorta el proceso de conseguir los

recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual re#uiere un dilatadoperiodo de tiempo. in embargo emplear ad#uisiciones de empresas para ampliar losrecursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, laempresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de la empresa ad#uiridascon los suyos propios.

%as alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes yproblemas de integración de una función o ad#uisición. Oo obstante, la confianza y buen



entendimiento resulta crítica, por una competencia por absorber las habilidades del sociopuede desestabilizar dr)sticamente el acuerdo.

%a clave est) en la ad#uisición e!terna de los recursos y capacidades a travs de lacompra directa y de las alianzas no permite disponer de los recursos mas valioso desde elpunto de vista estratgico #ue doten a la empresa de una ventaja competitiva sostenible.

Efectivamente, los recursos est)n a disposición de otras empresas bien por #ue los hangenerado ellas mismas o por#ue tambin lo han ad#uirido en el mercado. (abe deducir #ue la ad#uisición e!terna es adecuada para conseguir a#uellos recursos y capacidades#ue la empresa necesita pero no son la base de su ventaja competitiva.

Desarrollo interno

El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades #ue senecesitan de una cartera valiosa de recursos y capacidades, #ue le permitan generar competencias esenciales.

(omo ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno podemosmencionar la inversiones en investigación y desarrollo #ue generen nuevos conocimientotecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de lamarca, procesos internos de mejora continua #ue fortalecen las rutinas organizativas,acciones de responsabilidad social #ue mejoran la imagen de la empresa, relacionespublicas con proveedores o clientes.

-odas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la m)s importante es la inversiónen capital humano como soporte ultimo del conocimiento en la empresa.

Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos #ue la forman, sino #uehay #ue integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo #ue el papel de alta

dirección es importante.

%a acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades se puedendestacar las siguientes @salas, 899W31

• El tiempo necesario para su acumulación #ue duele ser lento y dilatado, lo #uegenera una incertidumbre acerca de sus rendimientos.

• El volumen de inversión a realizar suele ser alto• Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión,

sobre todo en relación con los recursos humanos.• uelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, &tiles en el

seno de la empresa #ue los genera, pero menos en otras aplicacionese!ternas.

0os cuestiones parecen clave para el !ito de la generación interna de recursos ycapacidades

• acilitar el aprendizaje organizativo #ue permita generar y mejorar los recursospropios y adaptar adecuadamente los recursos ad#uiridos en el e!terior



• Una empresa #ue apueste por el desarrollo interno necesita crear unainfraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.



*mplicaciones or!aniativas

&l aprendiaje or!aniativo

Para #ue se incremente el nivel de conocimientos del #ue una empresa es preciso #ue sefaciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo. e entiende

por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los #ue una organización trasmitey transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, incrementa susaber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.

OonaAa y -aAeuchi @89993 presentan un interesante modelo de cómo se producen estosprocesos de aprendizaje a partir de dos tipos de conocimientos1 el conocimiento t)cito@a#uel #ue reside de las personas y no se puede formalizar3, y el conocimiento e!plicito@formalizado e independiente de las personas3.

eg&n las distintas combinaciones #ue se pueden dar en la transformación delconocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen los siguientes procesos deaprendizaje1

CA'&' D& C+C**&+(A$*CAC*+R*)&+ &F$GC*( (HC*(

&F$GC*( (ombinación Bnteriorización

(HC*( E!teriorización ocialización

uente1 OonaAa y -aAeuchi @89991 W93

• 'ocialiación6 proceso por el cual el conocimiento t)cito pasa de unosindividuos a otros a travs de e!periencias compartidas. e produce cuandolos individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos. Unejemplo típico de este proceso se da en las denominadas 6tormentas de ideas7en las #ue los individuos hacen diferentes propuestas acerca de undeterminado problema, #ue los otros interiorizan t)citamente.

• &:terioriación6 trata de la conversión del conocimiento t)cito de losindividuos en e!plicito y, por tanto, comprensible para la organización. e hacea partir de informes, manuales, te!tos, etc., en los #ue se codifica elconocimiento.

•Com?inación6 creación de nuevo conocimiento e!plicito a partir del e!istentemediante el an)lisis y la combinación del conocimiento previo. Ello sueleocurrir, por ejemplo, en los cursos de formación del personal en los #ue secombinan distintos )mbitos del saber por parte de los docentes.

• *nterioriación6 proceso de enri#uecimiento del conocimiento t)cito de losindividuos a partir de conocimiento e!plicito de la organización. e producecuando los individuos asimilan e incorporan @en sus conocimientos t)citos3 las



e!periencias y conocimientos #ue otros miembros de la organización hanformalizado anteriormente. %a forma mas habitual de este procesos es elestudio.

eg&n OonaAa y -aAeuchi @89991 :?3 la sucesión continua de estos procesos deaprendizaje hace #ue las empresas entren en lo #ue dominan 6la espiral deconocimientos7 en la #ue la conversión sucesiva entre los t)citos y los e!plícitos hace#ue se incremente el fondo de conocimiento empresarial y, por tanto, el nivel de capitalactual de la empresa.

*nfraestructura or!aniativa

El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por lo #ue esnecesario dotar a la organización de una orientación #ue fomente los objetivos yplanteamientos de una orientación #ue fomente los objetivos y planteamientos a largoplazo antes #ue las visiones a corto plazo, en la #ue se identifi#ue claramente cu)les hande ser los recursos y capacidades clave de la empresa en el futuro y el compromisocontinuado por parte de esa para obtenerlos.

olo de este modo se podr) invertir en la acumulación de recursos y capacidadesvaliosos para la empresa. -odo ello tiene implicaciones respecto del diseño de laestructura organizativa, la política de recursos humanos y la cultura organizativa.

En cuanto a la cultura organizativa interna, esta debe ser esencialmente fle!ible, de modo#ue se facilite el flujo de conocimientos y aprendizaje organizativo.

Ello se puede conseguir diseñando unidades organizativas construidas en torno a lascompetencias esenciales @Prahalad y +amel, 899?3 en las #ue el principio de interrelaciónprevalece sobre el de autonomía @Cuerras y Carcía=-enorio, 899>a3, consiguiendo así eltrasvase conocimiento de unas a otras.

/tros mecanismos importantes del diseño organizativo serian la coordinación horizontal,la creación de e#uipos de trabajo interinidades o interdisciplinares o la definición desistemas de evaluación y compensación #ue promuevan la cooperación entre unidades.

El segundo aspecto es la política de recursos humanos ya #ue la orientación a largo plazode los objetivos empresariales e!ige establecer sistemas de evaluación, incentivos ypromoción #ue sean consistentes con esta visión.

%a evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigYedad,e!periencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleadosmediante su contratación de por vida son otros elementos de esta política @ern)ndez

Hodríguez, 8994R alas, 899W3.

Estas políticas deben de incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o laformación de los empleados, de modo #ue los activos humanos se capitalicen a lo largodel tiempo.

inalmente, la cultura organizativa debe reforzar políticas anteriores mediante lapromoción de valores y creencias #ue favorezcan la acumulación de conocimientos



especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente @ern)ndezHodríguez, 89943.

&:plotación de la dotación

*hora bien, de poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los

competidores si no se sabe como e!plotarlos adecuadamente ni cu)les de ellos van a ser m)s importantes para alcanzar el !ito.

%a estrategia #ue se vaya a definir con posterioridad deber) tener en cuenta comoe!plotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y reducir la vulnerabilidad#ue representan las debilidades.

%as formas mediante las #ue se pueden e!plotar m)s adecuadamente las fortalezasderivadas de una dotación superior de recursos pueden ser tanto internas @estrategiascompetitiva y corporativa3 como e!ternas @comercialización de recursos31

8. *plic)ndolos a la estrategia competitiva para generar las ventajas competitivas.

0e acuerdo con todo el an)lisis realizado, la principal vía para la e!plotación derecursos y capacidades es atreves de su utilización en las actividades actualesde la empresa. (omo hemos visto, si los recursos son estratgicamentevaliosos, constituyen la base fundamental sobre la #ue se construye laestrategia competitiva de la empresa.

2. *plic)ndolos a la estrategia corporativa. (abe la posibilidad de #ue la empresatenga recursos y capacidades e!cedentarios #ue pueden ser utilizados enactividades alternativas para su utilización m)s eficiente. Es preciso recordar #ue los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en laformación y el conocimiento, por lo #ue no tienen límites definidos en su

capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos e!cedentespuede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de sucampo de actividad, en dos direcciones1

• <ediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad dela empresa con nuevos productos o mercados. %a base de una empresapara generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada estade manera importante en los recursos y capacidades #ue se comparten otransfieren de unos negocios a otros @alas, 899W3.

• <ediante procesos de internacionalización, en los #ue el campo deactividad se amplía desde el punto de vista geogr)fico, a partir de recursos

y capacidades valiosos o e!cedentarios susceptibles de ser utilizados enotros países @0uning, 89::, 89983.

4. <ediante la comercialización de recursos y capacidades #ue no sonespecíficos a la empresa y pueden ser &tiles para empresas. Para #ue unaempresa pueda ad#uirir en el e!terior los recursos #ue necesita y de los #ue nodispone, es necesario #ue otra empresa se los venda o ceda. 0e esta manera,las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar



-E5:%L$ >E +95 GEC=G595 M C6!6C%>6>E5

ejorar la dotación de recursos

Explotar los recursos actuales

6dquisición externa

>esarrollo # mejora internos

Explotación interna

Explotación externa

Estrategia competitiva

Estrategia corporativa

Comercialiación de recursos

una fuente adicional de rentabilidad mediante la e!plotación e!terna de sucartera de recursos y capacidades.

-al es el caso de la empresa innovadora #ue, adem)s de utilizar la tecnologíapor ella generada, la cede a travs de contratos de licencia obteniendo a

cambio el pago de los correspondientes derechos. Evidentemente, los recursosy capacidades susceptibles de comercialización son, en general, a#uellos #ueno constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa, evitando así laposibilidad de imitación o apropiación por parte de otras empresas.

a !estión de recursos % capacidades



IAGNOSTICO DE ADAPTACION DEL PRODUCTO A LCapitulo

07



1. *ntroducción.-

+oy en día las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades en losnegocios, situando sus metas en función de sus capacidades y tratando #ue su pasado nosea una carga para la misma. Por ello es muy importante #ue la compañía conozca suentorno y se pueda adaptar a el. e puede manifestar un nuevo concepto en la dirección

empresarial, la cual ya no busca ma!imizar el rendimiento, sino #ue se pretende optimizar el potencial de rendimiento, del presente y del futuro.%a actual situación ha provocado #uela intensidad de los cambios haga difícil la planificación, para la cual ya no se toman tres ocinco años, sino incluso hasta seis meses.

2. Concepto de &ntorno )eneral.-

eg&n <intzberg el entorno es todo lo ajeno a la empresa y desde el punto de vistaoperativo es difícil analizarlo por su gran amplitud, por ello se define #ue el entorno serefiere a todos a#uellos factores e!ternos a la empresa y #ue tienen una influenciasignificativa en la estrategia empresarial, la misma #ue no se puede controlar.

3. +iveles de incertudum?re del entorno

0e acuerdo al an)lisis tipológico de <intzberg, con el cual sintetiza de #ue manera afectaa la organización, distinguiendo cuatro características esenciales1 estabilidad,complejidad, diversidad y hostilidad.

3.1. &sta?ilidad.El entorno puede ser estable o din)mico, de acuerdo a los factores #ue lo componen. Elentorno din)mico genera gobiernos inestables, cambios impredecibles en la economíaR locual sucede por la rapidez y la impredecibilidad de los mismos.

3.2. ComplejidadEn la organización, el entorno puede darse simple o complejo, seg&n los factores y loscambios #ue se presentan.

Por ejemplo una persona #ue fabrica cajas plegables, bas)ndose en los procedimientossimples y la O** con el envío de la nave espacial, para lo cual se necesitanconocimientos científicos muy adelantados, para los viajes a la luna.

En general, mientras m)s complejo es el entorno, se re#uieren mayores conocimientos.

3.3. IostilidadEl entorno de la organización puede ser hostil, cuando depende de aspectos como ser lacompetencia, las relaciones de los grupos de poderR ya #ue estas característicaspresentan diferentes tipos de reacción en la empresa.

3. Diversidad%os mercados pueden ser diversos o integrados, seg&n el n&mero de variables #ue locomponen y si estas son similares o distintas.



%a diversidad se relaciona con la mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes#ue atiende la empresa, la gama de productos, los servicios #ue comercializa y las zonasgeogr)ficas donde desarrolla su actividad.

. +*/&&' D& (7R7&+C*A

.1.+ivel esta?le.=e presenta cuando el entorno es estable, sencillo, en el #ue se puede prever elcomportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia.

.2.+ivel reactivo.=Est) presente cuando el entorno es estable, favorable a la gestión empresarial.

.3.+ivel anticipador .=Este nivel entra en acción, cuando el entorno es cambiante y desfavorable ya #uedebe enfrentarse a las continuas alteraciones del ambiente e!terno.

..+ivel creativo.=e presenta, cuando la &nica solución es reaccionar frente a alteraciones delentorno, por medio de respuestas r)pidas y fle!ibles.

.#.+ivel e:plorador .-e produce cuando la complejidad y el dinamismo del entorno es tal #ue ladirección por e!trapolación ya no es posible, debiendo la gerencia desarrollar nuevas habilidades #ue le permitan predecir el cambio de forma acertada.

#. Análisis del entorno !eneral

El an)lisis del entorno general, trata de realizar un adecuado diagnóstico de lasituación actual y futura con el propósito de detectar las amenaza y oportunidadeshacia la empresa.

Por la magnitud y la complejidad del entorno, es necesario definir sus límites, esdecir identificar las variables #ue tendr)n un impacto significativo en la actividadde la empresa, puesto #ue no son las mismas variables del entorno #ue afectan auna empresa local, nacional o multinacional.

En el entorno general, analizaremos con el PE- las siguientes dimensiones1 @P/%B-B(/=%EC*%, /(B/= (U%-UH*%, -E(O/%/CB(/, E(/O/<B(/ y <E0B/*<FBEO-*%E3.



#.1.5actores pol"tico-le!ales

0erivan del sistema político, de su estructura y de su legislación específica. Elambiente político se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y loslíderes socialesR tratando de responder a las demandas de la sociedad.

El poder político afecta a todas esferas de la actividad empresarial y en relación alos negocios, realiza acciones fundamentales1 los impulsa o los limita. %os impulsasi crea condiciones positivas para atraer la inversión o para localizar o crear nuevas compañías y tambin incentiva a las #ue ya e!isten.

%as limitaciones se presentan en determinadas restricciones legales o barreras #ueimpiden su desarrolloR cuando el sistema fiscal es desestimulante, cuando el sector p&blico compite con la captación de recursos financieros o cuando el marco legal no estransparente.

#.2.5actores socio - culturales6

on los relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc. asícomo las características demogr)ficas @volumen de la población, composición dela pir)mide poblacional, inmigración, natalidad, mortalidad, etc.

Este entorno tiene grandes repercusiones sobre los h)bitos de compra y consumoen la sociedad, por ejemplo la incorporación de la mujer en el mercado laboral,supone por una parte un incremento en los ingresos familiares, adem)s de unaumento de consumo de servicios #ue tiempo atr)s no e!istía @ej. %as guarderías3.

#.3.5actores tecnoló!icos6

on los derivados de los avances científicos y son estimulados por lasconsecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología comoinstrumento para competir. %as empresas #ue se incorporen al cambio tcnicover)n incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largoplazo aumentar)n.



>esarrollo tecnológico

Cambios en los productos

$uevos procesos

$uevos sistemas



#..5actores económicos6

[iene determinado por la estructura y coyuntura económica de cada país, son los

factores #ue afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo deuna empresa, es decir, a la forma en #ue la sociedad decide usar los recursos.

Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economíacomo ser1 inflación, dficit p&blico, tasa de desempleo, tasa de crecimiento delPBF, tipo de cambio y otros.

En la tabla se observa la influencia en la empresa de algunas variableseconómicas1

/aria?le macroeconómica 'i!nificado para la empresa Consecuencias para laempresa

Bnflación *umento de los costes 0isminución de larentabilidad

0ficit p&blico Bncremento de gastos en elsector p&blico

<)s impuestos, menosdinero en circulación, menosventas

Bncremento del paro Bncapacidad para generarnuevos empleos

0escenso de la demanda.0isminución de las ventas

*umento de los intereses ydel coste del dinero

Bncremento de los costesfinancieros

(aída de la rentabilidad

0escenso de la inversiónnacional y e!tranjera

0escenso del dinero encirculación

0isminución de las ventas

http://www.bancomundial.org/banco.html

http://www.bancomundial.org/banco.html



#.#. 5actores medioam?ientales6

-ienen #ue ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente, ya #ue enlos &ltimos años a ad#uirido una importancia creciente, por los ecologistas ytambin por la degradación medioambiental.

El an)lisis de las anteriores dimensiones, se puede realizar mediante el perfilestratgico, el mismo #ue consta de dos fases1 factores clave del entorno yvaloración de los factores claves.

#. 5actores del entorno )eneral

Es importante para la empresa analizar el entorno, el cual est) constituido por factores#ue influyen en la estrategia empresarial.

a3 Dotaciones del pa"s6 hace referencia a la e!istencia y a la calidad de lasinfraestructuras adecuadas en )mbitos como el trasporte o lastelecomunicaciones. -ambin se incluir) a#uí el nivel educativo del país.

b3 arco Re!ulador de los mercados6 Bncluye las normas #ue facilitan odificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes yservicios como de trabajo o de factores.

c3 $ol"ticas $4?licas6 dependen directamente de los gobiernos y se vinculancon aspectos tales como el nivel de gasto y dficit p&blico, la política fiscal ymonetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

d3 Cultura &mpresarial6 la valoración #ue la sociedad hace de la actividadempresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión ala creación de empresas competitivas.

e3 Comportamiento de las a!endas sociales6 el comportamiento de agentestales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve unacultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

. J(D' $R'$&C(*/' D& A+H*'*' D& &+(R+



%a prospectiva es un elemento de apoyo a la decisión en la planificación estratgica,territorial, tecnológica, etc. Posee herramientas metodológicas #ue facilitan y sistematizanla refle!ión colectiva sobre el futuro y la construcción de im)genes o escenarios de futuro.

)aston er!er define la prospectiva como 8la ciencia #ueestudia el futuro paracomprenderlo ypoder influir en l7

5red $olaK6 (@e ima!e of t@e future. (odas las sociedadescontienen dentro de ellasmismas lasim)genes sociales del futuro.

a CD&define la prospectiva como1 el conjunto de 6tentativas tem)ticas para observar alargo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con elpropósito de identificar las tecnologías emergentes #ue probablemente produzcan losmayores beneficios económicos yZo sociales7.

Por lo tanto1

• En primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas, lo #ue presupone la

aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidadordenada en el tiempo.

• En segundo lugar est) proyectada y referida al largo plazo, lo #ue #uiere decir #ue no se est) hablando e prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo#ue puede ocurrir dentro de unos meses y finalmente, se tiene en cuenta laevolución y los condicionamientos de la economía y la sociedad, lo #ue hace,lo #ue hace #ue los ejercicios de prospectiva tenga un car)cter multidisplinar.

%a prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro no est) escrito en ningunaparte. -rata de ayudar a construirlo Proceso sistem)tico, participativo, de construcción deuna visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de

acciones conjuntas



L$or qu> @acer prospectivaM• *celeración del cambio.• *umento de la incertidumbre.• El futuro no est) escrito en ninguna parte.• El futuro es la razón de ser del presente.

*deas clave para la prospectiva• *doptar una visión global y sistem)tica.• -ener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.• (uestionar los estereotipos recibidos.• /ptar por el pluralismo y la complementariedad de enfo#ues• <ovilizar a los actores #ue posibilitan el cambio.1 $rospectiva % $revisión

* $revisión%a previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza@probabilidad3, de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado. e trata deuna apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, generalmente v)lida si seproducen pocos cambios en el pasado @<enguzzato y Henau, 89983.

* $rospectivaEs un panorama de futuros posible e inciertos, es decir situaciones no improbables, deforma #u el futuro se e!plica tanto por la actuación de la personas como por losdeterminismos del pasado @<enguzzato y Henau, 89983.

* continuación aparecen recogidas las principales características de cada uno de estosconjuntos de tcnicas.

C7ADR C$ARA(*/ D& A $R&/*'*+ 0A $R'$&C(*/A(ausas de error de previsión (aracterísticas de la prospectiva



AC(*(7D&' 5R&+(& A 57(7R

• Pasiva1 no hacer nada• Heactiva1 política de apagafuegos• Pre ' activa1 anticiparse a los cambios• Pro ' activa1 provocar el cambio

.2 $lanificación $rospectiva-&strat>!ica

• Proceso de refle!ión estratgica sobre el futuro de una empresa, organización,sector, proyecto, región, país,... @sistema3 con participación de los actores, alobjeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar desde elpresente. El apoyo de la prospectiva puede enmarcarse en cinco )mbitosprincipales1

• %a ayuda en los procesos de refle!ión y planificación estratgicaR

• El suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto alentorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestión de laorganización, empresa, territorio,

• %a profundización en el conocimiento de tendencias, alternativas -ecnológicas,y su priorización

• %a difusión de una cultura de innovación, de creación de futuro, en el interior dela organización, empresa, territorio, ...

• En el )mbito del cambio organizacional, la preparación de la /rganización,empresa, territorio, ante los cambios profundos #ue puede e!perimentar.



.3 $rospectiva &strat>!ica

%a metodología de la prospectiva permite reducir riesgo e incertidumbre en la puesta enmarcha de un proyecto por#ue permitir) identificar los factores clave y sobre ellosimplementar la estrategia efectiva.

%a prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios #ue se abren al proyectoy una vez seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones estratgicaspertinentes.

. & &(D D& ' &'C&+AR*'

El trmino MEscenarioN proviene del arte dram)tico y se refiere a un espacio o a unconjunto de directivas para la secuencia de una acción.En la dcada del N>?, +erman Kahnde la Hand (orporation, #ue se ocupaba de estudiosmilitares y estratgicos, introdujo el trmino escenarios en la tcnica del planeamiento.0iez años despus lo popularizó como director del +udson Bnstitute y en 89W con

*nthony Teinerlo utilizaron en el libro M-oLardtheyear2???N.

.1 Definición

0escripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos #ue pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Por lo #ue escenario no es unaprevisión del futuro sino un an)lisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuroUna definición de Eduardo Falbi, dice #ue 6un escenario es un conjunto de circunstancias#ue pueden producirse en un determinado )mbito, dentro del cual operan actores eintereses #ue se deben analizar con coherencia y unidad de criterio7

Para analizar el futuro se construyen escenarios, #ue son descripciones provisorias y

e!ploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato significativo y detallado deun plausible @aprobable3, admisible, recomendable, coherente, mundo futuro.

En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y oportunidades#ue tales circunstancias pueden presentar. Oo es una predicción o un pronósticoespecífico, es la descripción de eventos y tendencias #ue pueden ocurrir.

%a finalidad es entender la combinación de decisiones estratgicas #ue otorgar)n unbeneficio m)!imo, a pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente e!terno. Un



escenario, adem)s de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la tomade decisiones y proveer la descripción de los procesos causales.

%os escenarios crean las condiciones #ue permiten evaluar los potenciales y los riesgos#ue comportan diferentes estrategias.u diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y

las consecuencias sobre las decisiones estratgicas

Ejemplo1

%a compañía hell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año 894 y el mtodoresultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior caída de los precios delpetróleo.[olvió a demostrar la utilidad a mediados de los N:? cuando analizó el futuro de la Uniónovitica, con #uien competía en la provisión de gas al mercado europeo.

[ale la pena transcribir te!tualmente el relato de Pierre TacA, #uien fue jefe de Peter chLartz en hell1 6(uando el embargo petrolero de la /PE( se transformó en realidad

en el invierno de 894=;, la hell no reaccionó igual #ue otras compañías petroleras.

Hedujo sus inversiones en refinerías y diseñó refinerías #ue se pudieran adaptar al tipo decrudo #ue se podía obtener entonces. Predijo una demanda de energía inferior a la #uepronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisión.

El resultado de los esfuerzos de hell fue espectacular. En 89?, hell era considerada lam)s dbil entre las siete compañías petroleras m)s grandes @M%as siete hermanasN3.orbes la llamó la Mhermana feaN. En 899 era #uiz)s 'junto con E!!on= la m)s fuerte.Pero hubo otra e!periencia1 seis meses antes del colapso de precios del petróleo de 89:Welaboraron un caso ficticio donde una compañía petrolera afrontaba un mundo donde derepente había un super)vit de petróleo, prepar)ndose para una realidad posible aun#ue

no probable7.

%a utilización de la tcnica de escenarios, #ue fue la primera herramienta #ue adoptóhell en su indagación de los modelos mentales, obliga a los directivos a refle!ionar acerca de cómo administrarían sus organizaciones en diversas circunstancias futuras.

Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro simple.(uando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos,se vuelven mucho m)s sensibles a los cambios #ue se pueden producir en el )mbitoempresarial y por supuesto, est)n en condiciones de responder de mejor forma a dichoscambios.

%a construcción de un escenario para #ue sea &til en el an)lisis del entorno del futuro, espreciso #ue re&na una serie de características @%aford y -Liss, 89:3

• 0entro del campo #ue abarca, un escenario debe de ser suficientemente e!haustivo,es decir, debe de identificar y recoger las principales variables #ue definen el entornoa analizar.

• Un escenario debe ser tan probable como cual#uier otro escenario e!haustivo basadoen la misma serie de circunstancias.



• Es importante asignar probabilidades a priori a las variables claves elegidas,intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en laocurrencia o no de las mismas.

• Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es decir no debe incurrir encontradicciones estableciendo, por ejemplo la ocurrencia simultanea de dosacontecimientos #ue tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.

.2 5ases para la Construcción de &scenarios1=

8. 0efinir las cuestiones b)sicas #ue se desean estudiar en trminos de marcoconceptual, alcance y variables clave de decisión. Hevisar el pasado paraconocer el nivel incertidumbre

2. Bdentificar los principales staAeholders, tanto los #ue pueden verse afectadoscomo los #ue pueden influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar.Bdentificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder

4. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales #ueafectaran a la@s3 variable@s3 de inters. E!plicar brevemente cada una de ellas,

incluyendo cómo y por #ue ejercen esa influencia. (onstruir un diagramapuede ser &til para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales

;. Bdentificar las incertidumbres claves #ue afectan significativamente a lasvariables de estudio. E!plicar brevemente por #ue estos eventos inciertossuceden y como se interrelacionan

>. (onstruir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivosde las incertidumbres claves en un escenario y todos los resultados negativosdel otro. *nadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminadosde estos escenarios e!tremos.

W. [alorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenariosalternativos. Bdentificar en #ue y por#ue estos escenarios pueden ser

internamente inconsistentes.. Eliminar las combinaciones #ue sean no creíbles o imposibles, crear nuevos

escenarios hasta #ue se haya logrado una consistencia interna.:. [alorar los escenarios revisados en trminos de cómo los principales

staAeholders se comportarían en ellos. 0onde sea apropiado, identificar a#uellos aspectos #ue en un estudio posterior ofrecer)n un apoyo m)s fuerte asus escenarios o #ue podrían conducir a revisiones de los mismos.

9. 0espus de completar la investigación adicional, ree!aminar la consistenciainterna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser formalizadas mediante un modelo cuantitativo. i es asi, usar ese modelo pararealizar algunas simulaciones de <onte (arlo, una vez estimados los niveles

subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave.8?.inalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variablesdependientes objeto del estudio y realizar otra vez los pasos del 8 al 9 parallegar a los escenarios de decisión, adecuados para la toma de decisión bajoincertidumbre.



.3 5ases de la construcción % análisis de escenarios

$autas para la construcción de escenarios6

Para la construcción de escenarios se siguen etapas #ue cada autor denomina en forma

distinta, a pesar #ue resumen secuencias similares. * modo de síntesis las ordenamos encinco etapas1

8. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de inters.2. Bdentificación de las variables clave ó dimensiones #ue lo definen.4. (onstatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales;. 0iseño de un escenario probable o 6tendencial7.>. 0iseño de escenarios alternativos.

* los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construcción deescenarios, se puede sintetizar en tres fases1 preparación, desarrollo y utilización. %a fasede preparación incluye el an)lisis de la situación actual. En la fase de desarrollo se

analizan los futuros posibles a travs de distintas tcnicas #ue incluyen la opinión dee!pertos y finalmente es en la fase de utilización donde se incluyen las recomendaciones.

*E B = Preparación = ituación actual = <otivaciones y objetivos del Estudio

*E BB = 0esarrollo = uturos1 la opinión de e!pertos = 0efinición de dimensiones clave,eventos.= Proyección de las dimensiones clave y Preparación de las descripciones.

*E BBB = Utilización = Presentación ' Hecomendaciones

.3.1 5A'& * - $reparación

'ituación actual6e comienza analizando la situación actual de la organización y el entorno #ue condicionael desarrollo del tema #ue se est) estudiando. Es aconsejable un an)lisis acerca de cómoinfluyen todas las variables e!ógenas.%a recopilación de estos datos se realiza a travs de estudios generalmente conocidoscomo MdesAresearchN y se practica relevando fuentes secundarias, consultas a e!pertos einformantes clave, tratando de completar las siete categorías de Mvariables estratgicasN1(ategoría1

a. Económicab. Oormativo=jurídicac. (ulturald. Político administrativa

e. *mbientalf. ocialg. (ientífico=tecnológicah. *ctores sociales.

e incluye tambin en este capítulo el an)lisis de los clientes, usuarios, o potenciales@MprospectsN3 y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras, redes, estructurascomerciales, etc. -ambin el estudio de la competencia, productos, tcnicas, pr)cticas,grado de desarrollo, potenciales, etc.



otivaciones % o?jetivos del estudioUn estudio de escenarios comienza con la definición del campo de inters y a partir deeste punto se listan las fuerzas impulsoras clave #ue son las #ue se perciben comoimportantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras van a ser los ejes de unescenario.

Ceneralmente es suficiente con un pe#ueño n&mero de alternativas #ue comprendan lasmayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir claramente el objetivo delestudio y la necesidad #ue lo justifica.

Definición del No?jeto del estudioNe refiere a poner por escrito una definición lo m)s e!acta posible acerca del tema aestudiar. -odas las personas involucradas en el trabajo deben tener conocimiento e!actode esta definición para evitar confusiones y orientar el trabajo en la dirección correcta coneconomía de recursos.

Delimitación del Nárea a estudiarN

0efinido el M/bjeto del estudioN, se deber) acotar el alcance del tema de estudio, demanera de llevarlo a la e!acta dimensión re#uerida.

Definición del N@orionte temporalNEs un re#uisito indispensable definir lo m)s e!actamente posible el alcance en el tiempo.

Definición de los Nrecursos asi!nadosNe trata de obtener una definición lo m)s e!acta posible acerca del Personal yPresupuesto asignados al proyecto.

0efinidos Mobjeto de estudioN, M)rea a estudiarN, Mhorizonte temporalN y Mrecursos asignadosNRel paso siguiente es el análisis de la situación en #ue se encuentran las varia?les

estrat>!icas #ue se deben analizar.

.3.1.1 (>cnicas utiliadas%as diversas tcnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser1

• (onsultas a e!pertos.

• Escaneo bibliogr)fico. @%ibros, Hevistas especializadas, Fases de datos,Bnternet, etc.3

• *n)lisis de series temporales. @se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo

BO0E(, ()maras, *sociaciones, undaciones, etc.3

• <emoria de la empresa. @uentes primarias1 <emoria y Falance, *rchivos,consultas a personal antiguo o e!=empleados, documentos internos, etc.3



.3.2 5A'& ** - Desarrollo

5uturos6 la opinión de e:pertos1%uego de compilar información de fuentes secundarias e investigaciones propias llegamosa la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar. *#uí es aconsejablerecurrir a los e!pertos, a #uienes se les solicitar) su opinión sobre el futuro de la actividad

y los motivos #ue avalan esas conjeturas.

Es importante resaltar #ue estas conjeturas las realizan las personas mas destacadas,#ue por su e!periencia y buen juicio son consideradas como #uienes mejor conocen laactividad #ue se estudia.

Ejemplo1"(ómo cree usted #ue ser)n los futuros usuarios de determinado producto en el año2?82$ @a, b, c,...3"(ómo imagina usted la legislación para estos productos en el año 2?82$e clasifica a los e!pertos seg&n el grado de pertenencia a determinados grupos #ue seconsideran importantes en ese mercado

Definición de dimensiones clave0entro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, #ue pueden incluir fuerzas como1 crecimiento económico, entorno legislativo, difusión de tecnología,capacidad competitiva, etc.Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues deberían tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario.

$ro%ección de las dimensiones clavePara proyectar las dimensiones clave se utiliza el an)lisis de impacto de tendencias @*B-3.Utilizando el mtodo de series de tiempo, se proyectan los datos históricos de cadadimensión clave, antes mencionada.

Definición eventosEn cada escenario aparecer) una lista de eventos #ue pueden configurarlo en rumbosdiferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas de causalidad#ue conducen al futuro yZo hacer políticas posibles de instalar y trabajar. %asprobabilidades de ocurrencia de estos eventos ser)n diferentes en cada escenario.

$reparación de las descripciones(onsiderando estos pronósticos cuantitativos, se puede realizar una narración ó guióncoherente #ue describa cada escenario futuro.

.3.3 5A'& *** - $resentación O 7tiliación

&l documentoEn la mayoría de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele ser una colección de gr)ficos o mapas y una somera narración #ue los describen.

Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una r)pida captación de las característicasdel mundo y los eventos #ue lo conforman, desde la perspectiva del tiempo futuroseleccionado.



Constatación de las implicancias de los mundos alternativose realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas #ue cumplen el rol decriterios de evaluación. e elabora un listado de interrogantes para valorar cadaescenario.

Compro?ación de las pol"ticas

Para probar diferentes políticas se puede emplear un conjunto de escenarios. iempre seprepara una serie de acciones alternativas #ue pueden realizar los decisores luego deestudiar los escenarios.

Recomendaciones(on la información recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e interpretarlapara proponer recomendaciones, o sea cursos de acción necesarios para alcanzar elobjetivo propuesto. Estos cursos de acción se e!presan en ideas originales, creativas, #uesurgen de trabajos en e#uipo con tcnicas de creatividad como Mbrainstorming, mapasmentales, seis sombreros del pensamiento, etc.

Este capítulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se

desglose a su vez en distintos apartados, referidos a )reas de actividad distintas, #ueintervendr)n en la tarea de diseñar el planeamiento estratgico para alcanzar el objetivopropuesto. Es probable #ue trabajen distintos e!pertos en las diferentes )reas.

.3.3.1 (>cnicas % recomendaciones

a3 0efinición del espacio del escenario• 0efinición del campo de inters y el estado de dicho campo• %a selección presentar) un espectro de oportunidades y desafíos• %istado de las fuerzas impulsoras clave, #ue se perciben como importantes en el

futuro del campo de inters.

b3 Precauciones• Oo es necesario ni tampoco deseable un gran n&mero de escenarios, cuatro ó

cinco es un conjunto adecuado.• eleccionar escenarios con e!pectativas de mayor desafío y oportunidades,

e!cluyendo posibilidades ilógicas

Desarrolloa= Definición de las dimensiones clave.

• 0escribir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cadaescenario.

• e pueden incluir fuerzas como crecimiento económico ó capacidad competitiva.

• (ada escenario incluir) proyecciones de esa misma dimensión.

?= $ro%ección de las dimensiones clave• -cnica de an)lisis de Bmpacto de -endencias.• e proyectan los datos históricos.• e combinan eventos con e!presión probabilística.

c= Definición de eventos



• %a misma lista en todos los escenarios.• (onfigurar escenarios en rumbos diferentes.• Pueden impactar en dimensiones clave.• Pueden cambiar cadena de causalidad.• Pueden tomar ciertas políticas en mas o en menos.

• Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.• 0ependen de su posición relativa en cada escenario.

d= $reparación de las descripciones• obre la base de los pronósticos obtenidos y los procesos de impacto, se

reconocen las cadenas de causalidad.

. /entajas % Desventajas del >todo de &scenarios.

..1 /entajas

• Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios, respondiendo alas preguntas " #u hacer si ...$ o "cu)l sería el efecto de ....$

• E!aminar determinadas características del entorno, #ue se tienen por ciertas,especialmente cuando es importante el largo plazo.

• 0ebe permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución delentorno por lo #ue debiera conducir a una mejor definición de las estrategiasempresariales, pudiendo elegir diferentes estrategias para cada uno de los posiblesescenarios #ue puedan presentarse

• Permite entender asuntos complejos, el futuro mismo entre ellos, desde otras manerasde ver los problemas

• Permiten #ue el an)lisis se centre en los aspectos #ue influir)n en el futuro• acilitan la eliminación de eventos poco probables

..2 Desventajas

• Es difícil #ue se planteen todos los escenarios #ue parezcan de inters, de ahí #ueopciones similares se agrupen en un solo escenario

• Oo hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado #ue los escenarios son de car)cter subjetivo y solo pueden ser descritos cualitativamente

• i no se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios ser)n merasespeculaciones personales o de grupo

E. & &(D D&$I*

El mtodo 0elphi@23, cuyo nombre se inspira en el antiguo or)culo de 0elphos, parece#ue fue ideado originalmente a comienzos de los años >? en el seno del (entro deBnvestigación estadounidense H*O0 (orporation por /laf +elmer y -heodore I. Cordon,como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de cat)strofe nuclear.0esde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener informaciónsobre el futuro.



Es una tcnica prospectiva es decir #ue tiene la habilidad para llevar a grupos humanos atomar decisiones relevantes #ue los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles,enfrentando situaciones de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situacionesprovienen en primera instancia de considerar #ue los fenómenos estudiados re#uieren deuna visión integral de largo plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente.

<ediante este mtodo se obtiene información esencialmente cualitativa. (onsisteb)sicamente en solicitar las opiniones de un grupo de e!pertos, mediante cuestionarioslos cuales deben de ser cuidadosamente formulados para evitar las discusiones abiertas,estas preguntas pueden hacer referencias por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia ono de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias #ue se derivan de losmismos.

Este mtodo presenta tres características fundamentales1

8. *nonimato1 0urante un 0elphi, ning&n e!perto conoce la identidad de los otros #uecomponen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son1

Bmpide la posibilidad de #ue un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso #ue suponeoponerse a la mayoría. %a &nica influencia posible es la de lacongruencia de los argumentos.

Permite #ue un miembro pueda cambiar sus opiniones sin #ue eso supongauna prdida de imagen.

El e!perto puede defender sus argumentos con la tran#uilidad #ue da saber #ue en caso de #ue sean erróneos, su e#uivocación no va a ser

conocida por los otros e!pertos.

2. Bteración y realimentación controlada1 %a iteración se consigue al presentar variasveces el mismo cuestionario. (omo, adem)s, se van presentando los resultadosobtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue #ue los e!pertos vayanconociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si losargumentos presentados les parecen m)s apropiados #ue los suyos.

4. Hespuesta del grupo en forma estadística1 %a información #ue se presenta a lose!pertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino #ue se presentan todas lasopiniones indicando el grado de acuerdo #ue se ha obtenido.

En la realización de un 0elphi aparece una terminología específica1(irculación

Es cada uno de los sucesivos cuestionarios #ue se presenta al grupo de e!pertos.

(uestionarioEl cuestionario es el documento #ue se envía a los e!pertos. Oo es sólo undocumento #ue contiene una lista de preguntas, sino #ue es el documento con el#ue se consigue #ue los e!pertos interact&en, ya #ue en l se presentar)n losresultados de anteriores circulaciones.

PanelEs el conjunto de e!pertos #ue toma parte en el 0elphi.



<oderadorEs la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar loscuestionarios.

E.1 5ases de Desarrollo del >todo Delp@i

5ase 16 5ormulación del pro?lema

e trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un mtodo dee!pertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muygrande por cuanto #ue es preciso estar muy seguros de #ue los e!pertos reclutados yconsultados poseen todas las mismas nociones de este campo.

%a elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo seg&n ciertas reglas1 laspreguntas deben ser precisas, cuantificables @versan por ejemplo sobre probabilidadesde realización de hipótesis yZo acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datosde realización de acontecimientos3 e independientes @la supuesta realización de una

de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de algunaotra cuestión3.

5ase 26 &lección de e:pertos

%a etapa es importante en cuanto #ue el trmino de \e!perto\ es ambiguo. (onindependencia de sus títulos, su función o su nivel jer)r#uico, el e!perto ser) elegidopor su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el temaconsultado.

%a falta de independencia de los e!pertos puede constituir un inconvenienteR por estarazón los e!pertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o

electrónica y de forma anónimaR así pues se obtiene la opinión real de cada e!perto yno la opinión m)s o menos falseada por un proceso de grupo @se trata de elimiar elefecto de los líderes3.

5ase 36 &la?oración % lanamiento de los cuestionarios en paralelo con la fase2=

%os cuestionarios se elaborar)n de manera #ue faciliten, en la medida en #ue unainvestigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de losconsultados.Preferentemente las respuestas habr)n de poder ser cuantificadas y ponderadas @añode realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor #uealcanzar) en el futuro una variable o evento,... e formular)n cuestiones relativas algrado de ocurrencia @probabilidad3 y de importancia @prioridad3, la fecha de realizaciónde determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio1 necesidades deinformación del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de lossistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad deformación,....



En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas @iZOoR <uchoZ<edioZPocoR <uyde acuerdoZ 0e acuerdoZ BndiferenteZ En desacuerdoZ<uy en desacuerdo3 y despusse tratan las respuestas en trminos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría delos consultados en una categoría.

5ase 6 Distri?ución del primer cuestionario

El cuestionario es enviado a cierto n&mero de e!pertos @hay #ue tener en cuenta lasno=respuestas y abandonos. e recomienda #ue el grupo final no sea inferior a 2>3.

Oaturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación #ueprecisa las finalidades, el espíritu del delphi, así como las condiciones pr)cticas deldesarrollo de la encuesta @plazo de respuesta, garantía de anonimato3. *dem)s, encada cuestión, puede plantearse #ue el e!perto deba evaluar su propio nivel decompetencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones yprecisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2] consulta, los e!pertos son

informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar unanueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de #ue sea fuertementedivergente con respecto al grupo. i resulta necesaria, en el curso de la 4] consulta sepide a cada e!perto comentar los argumentos de los #ue disienten de la mayoría. Uncuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva1 opinión consensuada mediay dispersión de opiniones @intervalos intercuartiles3.

En un 0elphi cl)sico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases1

$rimera circulaciónEl primer cuestionario es desestructurado, no e!iste un guión prefijado, sino #ue sepide a los e!pertos #ue establezcan cu)les son los eventos y tendencias m)s

importantes #ue van a suceder en el futuro referentes al )rea en estudio.

(uando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de síntesis y selección,obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el #ue cada uno est) definido dela forma m)s clara posible. Este conjunto formar) el cuestionario de la segundacirculación.

'e!unda circulación%os e!pertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha deocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, #uerealiza un an)lisis estadístico de las previsiones de cada evento. El an)lisis se centraen el c)lculo de la mediana @año en #ue hay un >?V de e!pertos #ue piensan #ue va

a suceder en ese año o antes3, el primer cuartil o cuartil inferior @en el #ue se producelo mismo para el 2>V de los e!pertos3 y tercer cuartil o cuartil superior @para el >V3.

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación #ue comprende lalista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.

(ercera circulación%os e!pertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita #ue realicen nuevasprevisiones. i se reafirman en su previsión anterior y sta #ueda fuera de los



m)rgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una e!plicación del motivopor el #ue creen #ue su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estosargumentos se realimentar)n al panel en la siguiente circulación. *l ser estoscomentarios anónimos, los e!pertos pueden e!presarse con total libertad, no estandosometidos a los problemas #ue aparecen en las reuniones cara a cara.

(uando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el an)lisis estadístico y,adem)s, organiza los argumentos dados por los e!pertos cuyas previsiones se salende los m)rgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener elan)lisis estadístico y el resumen de los argumentos.

Cuarta circulacióne solicita a los e!pertos #ue hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta lase!plicaciones dadas por los e!pertos. e pide a todos los e!pertos #ue den su opiniónen relación con las discrepancias #ue han surgido en el cuestionario. (uando elmoderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo an)lisis y sintetiza losargumentos utilizados por los e!pertos.

-eóricamente, ya habría terminado el 0elphi, #uedando tan sólo la elaboración de uninforme en el #ue se indicarían las fechas calculadas a partir del an)lisis de lasrespuestas de los e!pertos y los comentarios realizados por los panelistas.

in embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, e!istiendo posturas muydistantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar sise ha cometido alg&n error en el proceso.

E.2 D*A)RAA D& D&'ARR D& &(D



E.3 /entajas % Desventajas del >todo 3=

%os estudios 0elphi son difíciles de ser bien realizados. 0ebe prestarse mucha atención ala selección de participantesR las encuestas deben prepararse meticulosamente y debenprobarse para evitar ambigYedad. %os estudios multirondas re#uieren mucho tiempoRinevitablemente, algunos participantes dejar)n de participar durante el proceso. Por

consiguiente, otras tcnicas por recabar el juicio de e!pertos son bienvenidas.

%a fortaleza principal de 0elphi es su capacidad de e!plorar, fría y objetivamente,problemas #ue re#uieren juicio u opinión fundadaR una debilidad de 0elphi es la facilidadcon #ue pueden hacerse preguntas para las #ue e!isten mejores tcnicas. En un e!tremo,nos referimos a preguntas sobre el futuro para el #ue respuestas f)cticas e!isten, yre#uieren un juicio mínimo. Por ejemplo1\0adas las tendencias sostenidas en inmigración, nacimiento, y porcentaje de mortalidad,cu)ntas personas por encima de la edad de ? años vivir)n en los Estados Unidos en el2?8?\$ Esta pregunta tiene una respuesta f)ctica #ue puede y debe computarse.

%as preguntas f)cticas no deben ser candidatas para ser atendidas por un 0elphi. %a

pregunta acerca de si las tendencias de incremento de la población actuales continuar)no no, es una cuestión de juicio y, por consiguiente, apropiada.

Frevemente, 0elphi es una tcnica poderosa cuando busca respuestas para preguntasapropiadas. uponga, por ejemplo, #ue nosotros #ueremos prever el tamaño futuro delmercado para un producto dado. Un estudio 0elphi podría involucrar ventas y personal decomercialización, minoristas, y e!pertos en preferencias del consumidor.

* estas personas puede pedírseles una estimación directaR puede re#uerírseles #ue ellosintegren todos los factores #ue de alg&n modo afectan al mercado, como precios, loscambios en la moda, la competencia, gastos de los consumidores, etc. %os participantespueden focalizar diferentes factores y considerar las diferencias y particularidades de

cada uno de ellosR si no e!iste una pregunta directa sobre los determinantes del mercado,la magnitud o medida de los factores #ue lo determinan permanecerían ocultos.

Por consiguiente, una mejor tcnica es pedir a los participantes #ue identifi#uen lamagnitud de los factores importantes del mercado futuro y estimen sus probabilidades ylas ventas consecuentes @entre otros elementos3, #ue estiman puedan ocurrir. Entonces,usando esta información y una tcnica cuantitativa, como *n)lisis de Bmpacto de-endencias, puede estimarse la magnitud del mercado futuro, no sólo en función de latendencia histórica del mercado, sino tambin considerando factores de cambio en dichatendencia descubiertos por los participantes en el 0elhi.inalmente, una debilidad del mtodo 0elhi es el tiempo #ue insume. Una sola rondare#uiere f)cilmente tres semanasR un 0elphi de tres rondas es un asunto de por lo menos

tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de preparación y an)lisis.

Un artículo reciente plantea preguntas sobre 0elphi. red Toudenberg informa #ue \lademanda principal de 0elphi =remover los efectos negativos de la no estructuración, lainteracción directa= no puede probarse\. Sl encontró #ue 0elphi no produce respuestasm)s e!actas #ue otros mtodos, y #ue el consenso general se logra como resultado deuna cierta presión sobre los participantes #ue tienen opiniones e!tremas. Estasconsideraciones y aportes merecen la pena ser bien e!ploradas. @Toudenberg, 8998,RKasten et al., 8994R y HoLe C. et al., 89983



En verdad, el <todo 0elphi hace #ue los participantes con opiniones e!tremas trabajenm)s duro #ue otros. i no sostienen sus opiniones con solidez, los participantes puedencambiar de opinión en lugar de escribir los fundamentos y razones para sus estimaciones.Por otro lado, a#uellos con opiniones fuertes @y e!tremas3 declaran por #u y en #u sebasan. El esfuerzo y objeto original #ue encierra el mtodo es buscar el consenso

general, debido a #ue probablemente se creía #ue el consenso general de e!pertos podíaser m)s e!acto #ue un pronóstico individual. 0alAey probó esta proposición usandopreguntas oscuras y poco claras con respuestas conocidas, y encontró sólo un dbilapoyo a este concepto @vea la sección siguiente3.

+oy, el consenso general es menos importante para muchos investigadores #ue antesRahora un producto &til del <todo 0elphi es la cristalización de fundamentos para eldisenso. *dem)s, 0elphi se ve actualmente ni m)s ni menos #ue como un mediosistem)tico de sintetizar los juicios de e!pertos = la integración de juicios representa unaespecie de 6producto7 e!perto compuesto, en el dominio o campo de inters, por lae!periencia y especialización de todos los participantes.

"El mtodo produce una visión e!acta del futuro$ Oo es m)s e!acto, probablemente, #ueel producido por cual#uier e!perto, solo o en conjunto. Pero suponga #ue nosotros#uisimos construir un escenario basado en las visiones de los e!pertos acerca de lo #uepodría ser posible.

/ suponga #ue nosotros necesitamos un juicio sobre si podríamos montar una misióntripulada a <arte, o no, y en a#uel caso, cómo. / suponga #ue nosotros #uisimose!plorar el rango de eventos futuros #ue podrían afectar el crecimiento de la población, oel armamentismo o la guerra. Oo e!iste ninguna manera mejor para colectar y sintetizar opiniones #ue 0elphi.

P. & &(D D& ' *$AC(' CR7<AD'

%a tcnica de impactos cruzados es un instrumento #ue ayuda a determinar la naturalezay el alcance de las repercusiones entre los distintos acontecimientos #ue puedensucederse en el entorno. e basa en la probabilidad condicionada o sea la probabilidadde #ue ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. @43

e ha definido como1 ̂ Un medio sistem)tico de estudiar las interacciones entreacontecimientos o desarrollos. El supuesto subyacente es #ue el cambio en la tecnología,la pr)ctica social, los valores, o cual#uier otra )rea afectar) al entorno a su alrededor detres maneras1

@83 cambiar) la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,

@23 cambiar) el momento en #ue ocurrir)n los acontecimientos interconectados,@43 afectar) al modo de impacto de los acontecimientos interconectados_.

upongamos #ue hay tres acontecimientos, *8, *2 y *4, con probabilidades P8, P2 y P4, elan)lisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones b)sicas entre los sucesos de formamatricial.

i el suceso *8 ocurre, es decir, si P8`8, el acontecimiento *2 Puede no ser afectado enninguna forma por la ocurrencia de *8R puede ser amplificado @la probabilidad del segundo



suceso aumenta con la ocurrencia del primero3 por el hecho de #ue *8 tenga lugarR opuede ser reducido @la probabilidad del segundo suceso se reduce con la ocurrencia delprimero3 ya #ue *8 ha tenido lugar. %os cuadros de la matriz, se pueden llenar con1

a3 Una flecha hacia arriba @3 #ue indica impacto cruzado positivo.b3 Una flecha hacia abajo @3 #ue indica impacto cruzado negativo.

c3 Una línea horizontal @3 #ue indica #ue no hay impacto cruzado.

*dem)s del concepto de dirección de la interrelación tambin se debe de considerar lafuerza de la relación entre cada par de sucesos. Por ejemplo1 "#ue el acontecimiento *8

tenga lugar produce un cambio ^importante_, positivo o negativo, en la probabilidad de *2$

P.1Aplicación.- atri de *mpacto Cruado para la eliminación de p>rdidas

en las cosec@as a!r"colas

e pretende estudiar cómo afectan determinados sucesos a la posibilidad de eliminaciónde prdidas en las cosechas agrícolas, para lo cual se ha establecido los siguientesacontecimientos con sus respectivas probabilidades de ocurencias1

Prob.a3 Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes. ?,;b3 Posibilidad de un control limitado del tiempo ?,2c3 Bnmunización bio#uímica general ?,>d3 Eliminación de las prdidas en las cosechas agrícolas por

-iempo adverso. ?,>

(on estos acontecimientos se puede diseñar la siguiente matriz de impactos cruzados,#ue se debe interpretar en el sentido de #ue si acontece algunos de los fenómenosseñalados en sus filas, la probabilidad de #ue acontezca algunos de los fenómenos semodifica en el sentido #ue indica la flecha correspondiente.



* F ( 0 * = = F =

( = = =0 = = =

1Q.**)RA5GA

Ios Emilio Oavas %opez, %uis *ngel Cuerras <artin. 6%a dirección estratgica de laempresa7. egunda Edición.

. )ez [acas , /. Carcia, I. Palao y P. Hojo 6 Bnnovación tecnológica de las empresas7.Primera Edición.

LLL. eastigarragacodesynta!.com

choemaAer @899418993

http://var/www/apps/conversion/tmp/scratch_6/http:%2F%[email protected]





NALISIS DE LA SITUACION ,INANCIERA-DEL MERCCapitulo

08



CA$*(7 #

A+H*'*' D& &+(R+ &'$&CG5*C

*+(RD7CC*+

El an)lisis del entorno general se complementa con el an)lisis del sector o industria en el#ue opera la empresa 6an)lisis del entorno específico7.

Esto se debe al hecho #ue el atractivo de este an)lisis es el primer determinantefundamental del beneficio de la empresa. Para formular la estrategia competitiva de laempresa.

%os objetivos del an)lisis del entorno específico b)sicamente son, determinar el atractivodel sectorR Bdentificar factores estructurales clave del !itoR Bdentificar la capacidadcompetitiva ó el activo estratgico relevante del sector.

&(*/'

•0elimitar los conceptos del sector industrial y entorno competitivo como bases para laidentificación de los competidores de una empresa

• Proponer una metodología del an)lisis para reconocer las características especificasde la industrias #ue dan lugar a amenazas y oportunidades para la empresa.

• Estudiar criterios de segmentación de una industria #ue conducen a la identificaciónde )mbitos competitivos mas reducidos

#.1 D&**(AC*+ D& &+(R+ &'$&CG5*C

e puede definir la industria o el sector industrial como \el conjunto de empresas #uedesarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o unalínea de productos afines\, esto es, #ue est)n relacionadas por el tipo de productos oprocesos productivos.

Para fijar los límites del sector se emplean dos criterios #ue pueden dar lugar aclasificaciones distintas1

• El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria comoel conjunto de empresas #ue emplean procesos productivos o materias primassimilares en la elaboración de uno o varios productos. %a clave de esta definición es elgrado de sustituibilidad de los procesos productivos.

• El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjuntode empresas #ue fabrican productos #ue son sustitutivos pró!imos unos de otros.

*mbas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos

son sustituibles para compradores y vendedoresR pero esto no ser) siempre así, ya #uehay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.

En relación con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de actividadcomo el conjunto de empresas o grupos de empresas #ue fabrican el mismo producto oproductos #ue son sustitutivos cercanos.

iguiendo el planteamiento de *bell @89:?3, el negocio se define a partir de tresdimensiones1 igura >.8



• Crupo de clientes servidos, esto es, a #uin se dirigen los productos o servicios.• unciones #ue el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo #ue est)

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.• -ecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en #ue una

función es cubierta.

5i!ura #.1 *ndustria, +e!ocio % ercado

Estas tres dimensiones est)n relacionadas con los conceptos m)s tradicionales deproductos y mercados. Efectivamente, podemos considerar #ue los productos se puedendescribir en trminos de las funciones #ue cubren y la tecnología empleada para ello. Por otro lado, los mercados pueden describirse en trminos de funciones y grupos de clientes#ue se atienden.

* partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o límites del mercado yestablecer así una tipología de los mismos. %a introducción de la tecnología proporcionaelementos de juicio adicionales para distinguir entre industria, negocio y mercado1

*ndustria6 Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funcionesdesarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En este

planteamiento, la industria englobaría a distintos negocios.+e!ocio6 Un negocio se define por una selección concreta de grupos de clientes yfunciones #ue los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida en funciónde la tecnología, #ue habitualmente es &nica en cada negocio. Este concepto hacereferencia b)sicamente al campo de actividad de una empresa, el cual puede ser definidode forma diferente en cada caso. Por ello, es posible encontrar #ue coe!isten en unamisma industria negocios definidos de muy diferente manera.



ercado6 e define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos acierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas #ue permitenproporcionar dichas funciones.

0esde el punto de vista del an)lisis competitivo, lo m)s interesante es definir el entornocompetitivo de la empresa. *sí, ste est) constituido por un conjunto de actores y factores

#ue ejercer una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de suscompetidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando enste incluimos a los proveedores y el estudio de su comportamiento. Este concepto demercado es lo m)s pró!imo a la definición de entorno específico.

i todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de forma muy similar en cuanto a las tres dimensiones b)sicas, la identificación del entorno competitivo de laempresa no plantear) dificultades. Este hecho es el #ue #ueda reflejado en la figura >.2,donde todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjuntode funciones unos mismos grupos de clientes.

El problema se puede plantear cuando las empresas de un mismo sector industrialdefinen sus negocios de formas distintas cuando los competidores directos proceden nosolo del propio sector sino de otros sectores industriales, desde el punto de vista de laoferta.

Esto se puede notar en la figura >.4, en la cual se observa #ue el mercado esta formadopor empresas procedentes de tres sectores distintos @tecnologías alternativas3, habiendodefinido sus necesidades de formas distintas. En esta situación, la competencia entredichas empresas solo se produce en a#uellos negocios individuales en los #ue coincidenpor razón de la función cubierta así como por el grupo de clientes al #ue se dirigen, nosiendo competidores directos en el resto de sus posibles negocios.



5i!ura #.2 .- &ntorno competitivo @omo!>neo

5i!ura #.3 .- &ntorno competitivo @etero!>neo

#.2. A+H*'*' D& A &'(R7C(7RA D&A *+D7'(R*A.

%a empresa debe analizar las características estructurales de la industria en #ue compite

ya #ue stas determinan su capacidad para obtener beneficios. *dem)s, la empresa debepoder identificar sus puntos fuertes y dbiles en función de esas característicasestructurales para determinar sus estrategias competitivas.

Este an)lisis esta basado en el modelo Estructura=(onducta=Hesultados

• Estructura, hace referencia a las características de la industria, medida por losfactures de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de productos, lasbarreras de entrada, la estructura d costes y el nivel de integración vertical.

• (onducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productosinversiones y practicas legales.

• Hesultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de laindustria en su conjunto.

En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresason muy escasas, limit)ndose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir enla oferta o la demanda.

En las industria de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir lasamenazas, adecuadamente.



El modelo de Porter 89:2, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye unapotente metodología de an)lisis para investigar acerca de estas oportunidades yamenazas. eg&n Porter el nivel de competencia es una determinada industria vienedeterminado por la acción de cinco fuerzas competitivas b)sicas #ue, en su conjunto,definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.

Estas fuerzas son las indicadas en la figura >.; donde se detallan18. %a rivalidad entre los competidores e!istentes2. %a posibilidad de entrada de nuevos competidores4. %a amenaza de productos sustitutivos;. El poder de negociación de los compradores>. El poder de negociación de los proveedores.



#.2.1. *ntensidad de la competencia actual

%a primera de las fuerzas del modelo de <ichael Porter se refiere a los competidorese!istentes en la industria y su comportamiento en un determinado momento. (uando la

intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtener rentas superiores esmenorR consecuentemente el atractivo de la industria es menor. %a intensidad de lacompetencia es el resultado de una serie de factores #ue se nombran a continuación1

• O&mero de competidores y e#uilibrio entre competidores1 <ientras mayor sea eln&mero de competidores establecidos y el e#uilibrio entre los mismos, la intensidadser) mayor. Esta intensidad se e!plica a partir del grado de concentración de laindustria #ue e!plica cómo se distribuye la cuota de mercado entre los distintoscompetidores. 0e acuerdo a esta distribución, las industrias pueden ser1(oncentradas, cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado y el resto escompartido entre un gran n&mero de pe#ueñas empresas @monopolio3, y fragmentada,cuando e!iste un gran n&mero de empresas medianas y pe#ueñas y ninguna tieneuna participación importante de mercado @competencia perfecta3. Evidentemente lasindustrias adoptan grados intermedios entre ambos e!tremos.

• Hitmo de crecimiento de la industria1 %a intensidad de la competencia se incrementa amedida #ue el ritmo de crecimiento de la industria se reduce. -omando en cuenta elciclo de vida de la industria, se observa la e!istencia de industrias emergentes, encrecimiento, maduras y en declive. -anto en sectores maduros como en los en declive,las condiciones de la competencia se endurecen, ya #ue la lucha por ganar cuota demercado es mas fuerte debido a los reducidos niveles de crecimiento en la industria.

• Farreras de movilidad1 *#uellos obst)culos o dificultades #ue impiden a las empresasmoverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. %a e!istencia de estasbarreras protege a la competencia dentro del segmento, por lo #ue su intensidad parael conjunto de la industria decrece.

• Farreras de salida1 on los factores #ue dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en caso de resultados pobres o negativos. %ae!istencia de estas barreras, obliga a las empresas a luchar por sobrevivir ya seguir compitiendo en la industria por lo #ue la intensidad de la competencia aumenta. %asprincipales barreras de salida dependen de algunos factores de car)cter económico,estratgico o emocional, como1o *ctivos especializados1 uera de la industria, la utilidad de estos activos es muy

escasa, por lo #ue tienen poco valor de li#uidación o altos costes de reconversión.En algunos casos se trata de costes irrecuperables.

o (ostes fijos de salida1 *#uellos costes #ue deben asumirse obligatoriamente alabandonar la actividad, por ejemplo1 indemnizaciones por despidos laborales,costes de reinstalación, li#uidación de fondos de maniobra a bajo precio,

mantenimiento de piezas de repuesto para el producto antes ofrecido, etc.o Bnterrelaciones estratgicas1 E!isten interrelaciones estratgicas entre los distintos

negocios de una empresa #ue en ocasiones la obligan a continuar en todos ellos,sin poder abandonar ninguno, como cuando se debe una gama completa deproductos o cuando hay #ue estar presente en los mismos negocios #ue laempresa líder del sector.

o Farreras emocionales1 e trata de factores psicológicos, #ue poseen una fuerzagrande como la identificación personal con el negocio, la lealtad hacia losempleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras razones. Este tipo



de barreras hace #ue se siga compitiendo, incluso de forma irracional, sin tomar en cuenta el planteamiento económico.

o Hestricciones sociales yZo gubernamentales1 Hepercusiones de tipo social opolítico #ue pueda tener la decisión de abandono de una actividad empresarial. Esfrecuente observar en nuestra realidad la e!istencia de huelgas, manifestacionesp&blicas, boicots y otras represalias #ue implican una considerable prdida de

imagen a la empresa. En otras ocasiones, la administración p&blica presiona oimpide el cierre de instalaciones ya sea por evitar la prdida de empleos o por otros efectos económicos.

• Estructura de costes de la empresa1 %a e!istencia de un mayor peso en los costesfijos sobre los variables, hace tender a la empresa a operar a plena capacidad,intentando reducir sus costes medios. Esto ayuda a incrementar los vol&menes deproducción, aumentando así la intensidad de la competencia. %o mismo suceder) ale!istir otros costes como publicidad, almacenamiento de materias primas y dem)s.

• 0iferenciación de productos1 %a intensidad de la competencia se reduce a medida #ueen una industria se de un mayor nivel de diferenciación de productos, ya #ue losclientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. i no e!istieradiferenciación de producto, la elección de los compradores se basa &nicamente en elprecio y en el servicio, lo #ue da como resultado una intensa competencia.

• (ostes de cambio1 %a e!istencia de costes de cambio de proveedores o clientesreduce la intensidad de la competencia, al vincularse mas estrechamente unos y otros.%a no e!istencia de costes de cambio intensifica la competencia en precio y servicio.

• (apacidad productiva instalada1 (uando la capacidad productiva mínimarecomendable en una industria es mayor, la competencia se recrudece, ya #ue fuerzaa los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes vol&menes deproducción.

• 0iversidad de competidores1 (uando los competidores difieren en estrategia,orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas decompetir, pueden inferir continuamente unos sobre otros, provocando intensificar la

competencia. %os competidores e!tranjeros y las empresas de diferentes tamañospueden acentuar esto.• Bntereses estratgicos1 (uando un numero grande de empresas est)n interesadas en

lograr !ito en una industria, la competencia se intensifica, ya #ue estar)n dispuestasa desarrollar todo tipo de acciones #ue les conduzcan a ese fin, aun#uetemporalmente sacrifi#uen sus resultados.

#.2.2. Competidores potenciales

%as nuevas empresas #ue desean ingresar a competir en una industria, son tambinconocidas como competidores potenciales, cuya e!istencia es una amenaza para elsector en el sentido de #ue la presencia de nuevos competidores, intensificara la

competencia actual y reducir) el atractivo de la industria.

%a e!istencia de nuevos entrantes depender) en primer lugar del atractivo #ue ofrezca laindustria, es decir en sus niveles de rentabilidad. El acceso a la industria para estosnuevos competidores est) condicionado por la e!istencia de dos tipos de factores1 lasbarreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante unnuevo ingreso.



1.- arreras de entrada6e puede definir las barreras de entrada como a#uellos mecanismos #ue dificultan elingreso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la disminución de lase!pectativas de rentabilidad de los nuevos competidores. %a e!istencia de barreras deentrada frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados ypreservando sus e!pectativas de rentabilidad.

E!isten dos grandes tipos de barreras de entrada1

• Farreras de entrada absolutas1 *#uellas #ue son imposibles de superar, salvoe!cepciones muy concretas, tal es el caso de a#uellas industrias en las #ue sere#uiere una concesión administrativa para operar, como las farmacias,emisoras de radio, cadenas de televisión, etc.

• Farreras de entrada relativas1 *#uellas #ue pueden ser superable, aun#ueofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente la distinción entrebarreras absolutas y relativas es subjetivas, ya #ue para una empresaconcreta, una barrera relativa podría significar tal grado de dificultad #ue la

convierta en absoluta, no siendo el mismo caso para una empresa distinta.Una vez hemos establecido la diferenciación entre las principales barreras de entrada auna industria, se pueden resumir las siguientes variables1

las principales barreras de entrada a una industria, se pueden resumir las siguientesvariables1

• Economías de escala y alcance1 %as economías de escala se producen cuando alaumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción unitariosmas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya #ue o se arriesgan aproducir grandes volumenes, con los riesgos #ue ello conlleva, o si lo hace enpe#ueñas cantidades tendr) importantes desventajas en costes. %as economías dealcance se producen al compartir recursos y capacidades entre diferentes actividades,lo #ue proporciona una reducción de costes respecto a realizar las mismas actividadesde forma aislada.

• 0iferenciación de producto1 i los competidores actuales tienen una fuerte imagen demarca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar grandescantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad #ue losclientes muestran.

• Oecesidades de capital1 i para empezar a competir en un sector el desembolso inicialde capital es muy elevado, estamos ante una gran barrera de entrada, y mas si lasinversiones se necesitan para realizar publicidad, investigación y desarrollo, y otras#ue son inversiones de riesgo, ya #ue no aseguran un retorno. Estas necesidades decapital no tienen por #ue ser solo para instalaciones productivas, sino #ue pueden ser para financiar a los clientes, mantener e!istencias o cubrir prdidas iniciales.

• (ostes de cambio1 *#uellos costes #ue tiene #ue hacer frente el cliente al cambiar deproveedor. Pueden ser de muchos tipos1 financieros @nuevos e#uipos, nuevaformación3 o psicológicos @tristeza o pesar al dejar una relación personal, el (H<pretende crear barreras psicológicas de salida a los clientes, gracias al tratopersonalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades3. i estos costes sonelevados, los proveedores de nuevo ingreso tendr)n #ue ofrecer una gran reducciónde precios o una mejora en el rendimiento del producto para convencer al comprador para cambiar de proveedor.



• 0ificultad de acceso a los canales de distribución1 i los canales de distribución yaest)n cubiertos por las empresas establecidas, es mucho m)s difícil competir para losnuevos, ya #ue necesitan realizar promociones y publicidad al canal @trade marAeting3de forma masiva, para asegurar la distribución de su producto, lo #ue viene a reducir su beneficio potencial. (on el riesgo añadido de no conseguir una buena distribucióndel producto.

• 0esventajas en costes diferentes de las economías de escala1 Es posible #ue loscompetidores ya establecidos tengan una serie de ventajas1

o Propiedad del producto yZo tecnología patentada.o *cceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes m)s

favorables con mejores precios.o [entajas de localización.o ubvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas.o (urva de aprendizaje o de e!periencia.

• Política gubernamental1 El gobierno puede limitar o impedir la entrada a

determinadas industrias mediante licencias, re#uerimientos mínimos de capital,limitación del acceso a materias primas, normas anticontaminación, deseguridad y eficacia, de seguridad laboral, etc. Estas limitaciones puedenre#uerir altas inversiones, tecnología sofisticada o pueden proporcionar información a los competidores establecidos, #ue podr)n preparar estrategiasde respuesta.

2.- Reacción de los competidores esta?lecidos

El segundo de los factores #ue afecta a la e!istencia de nuevos entrantes es la reacción#ue pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida #ue loscompetidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte ante los nuevospretendientes, estos tienden a ser disuadidos. %as condiciones #ue señalan una

probabilidad alta de represalias son1

• -radición de represalias en la Bndustria1 E!isten sectores en los #ue loscompetidores cl)sicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras deprecios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectosemocionales o localistas, #ue tratan de disuadir a los nuevos entrantes.

• Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse1 Este poder financiero se materializa en e!ceso de li#uidez, gran capacidad deendeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender necesidades futuras, ventajas en canales de distribución o clientes #ue llevan acabo estrategias defensivas.

#.2.3. $roductos sustitutivos

60os bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio decircunstancias7.

%os productos sustitutivos son todos a#uellos #ue desempeñan las mismas funcionesdesde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria #ue provenga.



Un mercado o segmento no es atractivo si e!isten productos sustitutos reales opotenciales. %a situación se complica si los sustitutos est)n m)s avanzadostecnológicamente o pueden entrar a precios m)s bajos reduciendo los m)rgenes deutilidad de la corporación y de la industria.

%a disponibilidad de sustitutos genera #ue el cliente este continuamente comparando

calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos cambiantes. (uando elcompetidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones #ue los clientes valoranpuede disminuir el atractivo del sustituto.

E!isten dos tipos de productos sustitutivos

• Productos sustitutivos perfectos1 Es importante subrayar #ue cuando se hablade bienes sustitutivos se hace de dos tipos diferentes de bienes, así lasustituibilidad de uno de los bienes por otro siempre es una cuestión de grado.Un bien es un sustituto perfecto de otro, solamente si puede ser usadoe!actamente de la misma forma y con el mismo resultado y entonces escuando un consumidor no tiene ning&n incentivo para preferir un bien sobre el

otro. El hecho resultante es #ue hay pocos bienes sustitutivos perfectose!cepto entre dos bienes de la misma clase.

(urvas de indiferencia de bienes sustitutivos perfectos.

• ustitutivos imperfectos1 <ucho m)s com&n es la e!istencia de bienessustitutivos imperfectos de otros. %os televisores de tubo y los de pantallaplana por ejemplo pueden ser usados ambos para el mismo propósito, perohay diferencias bastante significativas entre estos bienes. <ientras algunospueden argumentar #ue los coches *udi y F<T son muy diferentes. i el

precio de *udi sube lo suficiente, algunos consumidores comprar)n F<T ensu lugar.#.2.. $oder ne!ociador de los $roveedores % de los Clientes

Este an)lisis es importante ya #ue determina la capacidad #ue tienen las empresas deuna industria para influir de manera decisiva en las industrias #ue le anteceden o siguenen el rubro. Xa #ue a medida #ue el poder de negociación de los proveedores y clientesaumenta, el atractivo de la industria es menor ya #ue ser)n ellos #uienes impongan suscondiciones en las transacciones.



%os proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean ylos clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a unapostura de negociación m)s dbil, siempre #ue no e!istan buenos sustitutos y #ue elcosto de cambio sea elevado. El poder de negociación del proveedor disminuye cuandolos bienes y servicios ofrecidos son comunes y e!isten sustitutos.

%os clientes #ue componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacióna su favor cuando e!isten en el mercado productos sustitutos, e!igen calidad, un serviciosuperior y precios bajos, lo #ue conduce a #ue los proveedores compitan entre ellos por esas e!igencias.

%a siguiente figura muestra las principales circunstancias o factores #ue influyen en elpoder de negociación de los proveedores o clientes, señalando la forma en #ue afectanpositivamente su poder de negociador de cada tipo de agente

$roveedores Clientes

Proveedores concentrados

(ompra de pe#ueños vol&menesProductos diferenciados

*ltos costes de cambio

Oo e!isten productos sustitutivos

Producto no almacenable

Producto importante para el cliente

El proveedor tiene información total

(lientes concentrados

(ompra en grandes vol&menesProductos no diferenciados

Fajo costes de cambio

E!isten productos sustitutivos

Producto almacenable

Producto poco importante para el cliente

El comprador tiene información total

#.2.# imitaciones del modelo de las cinco fueras

*un#ue el modelo de las cinco fuerzas es muy consistente en el an)lisis del entorno deuna empresa, este puede ser modificado o ampliado en cada una de las fuerzasmencionadas.

*lgunos autores como Fueno señalan #ue e!isten otros agentes distintos de losproveedores y clientes, llamados 6agentes de frontera7 #ue tambin afectan el entorno deuna empresa, estos *gentes son las administraciones p&blica ej. E<*P*, lasorganizaciones de consumidores, los grupos ecologistas entre otros, #ue con sus políticaspueden llegar a afectar el atractivo de una industria.

/tros autores como +ill , Iones, +a! y <ajluf plantean otros desacuerdos al modelo delas cinco fuerzas como ser1

• Oo todas las fuerzas tienen la misma importancia. +ay #ue saber reconocer losverdaderos factores #ue inciden en el atractivo de la industria.

• Hepresenta una imagen est)tica de la competencia y no recoge las tendenciaso cambios #ue pueden aparecer en un futuro.



• 0a una importancia e!cesiva a la estructura de la industria para e!plicar larentabilidad de la empresa.

#.3. A '&)&+(AC*+ D& &RCAD'6 )R7$' &'(RA(&)*C'

Para e!aminar la competencia dentro de la industria de forma m)s precisa, y predecir asílas posibilidades de beneficios, una buena opción es dividir la industria en )reascompetitivas m)s pe#ueñas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. Estoes lo #ue se denomina segmentación de la industria o segmentación estratgica.

(ada vez hay m)s competencia en cual#uier mercado, lo #ue significa #ue cada vez, esm)s complicado lograr vender nuestro producto a un cliente. in embargo, todos estamosde acuerdo en #ue es m)s sencilla la venta cuando acertamos a ofrecer lo #ue el clienteest) buscando. Pero "cómo saber #u es lo #ue los clientes demandan en cadamomento$

Para poder realizar esta segmentación de mercado, es importante observar las

características competitivas, el atractivo y los factores claves de !ito, en cada segmento,teniendo en cuenta #ue las diferencias en estructuras y competencia pueden significar tambin diferencias en los factores claves de !ito.

Este an)lisis ser) &til no solo para las empresas #ue pretenden entrar en un determinadomercado sino tambin para las empresas #ue ya est)n inmersas en l, en el sentido depoder establecer en #ue segmentos del mercado es m)s conveniente crecer, invertir,e!pandirse y en #ue segmento es mejor declinar.

Este an)lisis puede hacerse desde dos puntos de vista1 el de la demanda y el de la ofertaRcomenzaremos por el de la demanda1

#.3.1. 'e!mentación de la demanda6

En definitiva, segmentar la demanda consiste, en hacer grupos a partir de una poblaciónde consumidores o clientes @demanda3R grupos #ue sean distintos unos de otros peroparecidos entre sí @entre los componentes del grupo3, y #ue sean de utilidad comercial.

0e acuerdo con %ambin, e!isten dos clases de segmentaciónR la macro=segmentación y lamicro=segmentación. %a macro=segmentación es a#uella #ue veíamos en el comienzo delcapítulo en el es#uema de *bell. %a micro=segmentación, #ue en la pr)ctica es a la #ue sele llama segmentación de mercado m)s propiamente dicha, consiste en analizar lasdiferentes necesidades de los clientes en forma m)s detallada, dentro de cada <acro=egmento.

0e acuerdo a Crant, el an)lisis de la segmentación desde el punto de vista de lademanda, se puede realizar en > etapas principales1

1.- *dentificar las varia?les claves para la se!mentación6

e pueden tomar muchas variables para poder hacer la segmentación del mercado, sinembargo, las m)s utilizadas son las características del producto y las características delos clientes. *sí respecto del producto se pueden utilizar distintos criterios como1 la



calidad, el precio, el tamaño físico, la presentación, el diseño tecnológico, los factoresempleados, el servicio postventa, etc. X respecto de los clientes, encontramos las )reasgeogr)ficas, el canal de distribución, el estilo de vida del cliente, los tipos de población, eltamaño del cliente, etc. En la pr)ctica, estas variables se relacionan de tal forma #ue lasdistintas combinaciones identifican distintos segmentos.

2.- Construir una matri de se!mentación6%os distintos segmentos se pueden representar en una matriz de dos o tres dimensionesen base a dos o tres variables de segmentación. Esto puede beneficiar a la empresa, ya#ue pueden salir a la luz, segmentos #ue no se habían tomado en cuenta antes osegmentos vacíos #ue pueden transformarse en futuras oportunidades de negocios.

3.- Análisis del atractivo del se!mento6

Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos instrumentos dean)lisis #ue en el conjunto de la industria, por lo #ue todo lo e!puesto anteriormente conreferencia a la industria tiene la misma validez con referencia al segmento. in embargoe!isten algunas diferencias para tomar en cuenta1

• (uando se analiza la presión competitiva de los productos sustitutivos, hay #uetomar en cuenta no solo los productos sustitutos de otras industrias, sinotambin los productos sustitutos de otros segmentos dentro de la mismaindustria.

• Para analizar los competidores potenciales de un segmento, hay #ue tener encuenta #ue la principal fuente de entrada est) en las empresas de la mismaindustria #ue est)n en otros segmentos. Entonces la variable importante paraanalizar los competidores son las barreras de movimientos e!istentes de unsegmento a otro dentro de la misma industria.

.- *dentificar los factores clave de >:ito del se!mento6

*l analizar el atractivo del segmento, se nos hace f)cil identificar los factores clave de!ito del segmento #ue lo hacen atractivo. El e!amen de las diferencias en los criterios decompra de los clientes entre los segmentos y las formas en #ue las empresas compitenrevelan claras diferencias en los factores clave de !ito.

#.- &specialiación en un se!mento o diversidad de se!mentos6

Una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de mercados esdecidir si es m)s conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjuntode ellos. Para tomar esta decisión, hay #ue tomar en cuenta dos importantes cuestiones1la similitud de factores clave de !ito y la posibilidad de compartir costes.

i entre dos segmentos e!iste similitud de factores clave de !ito, es aconsejablediversificar la empresa en los dos segmentos, ya #ue se pueden tomar estrategiassimilares para ambos segmentos, y poder tener así ventajas con respecto al #ue solo seespecializa un uno de los segmentos.

i e!iste la posibilidad de compartir costes entre segmentos es muy aconsejablediversificar la empresa en distintos segmentos, ya #ue se podr) tener m)s participacióndel mercado con costes menores a a#uel #ue solo se especializar en un segmento.Por su



parte %ambin, relaciona la segmentación con el posicionamiento, y define el siguienteproceso para la segmentación1

• &l análisis de la se!mentación6 Que incluiría los cuatro primeros pasos definidos por Crant.

• a selección de un se!mento o se!mentos espec"ficos1 Que se correspondería

con el paso cinco de Crant.• a elección del posicionamiento en el mercado6 / como #uiere la empresa ser

percibida en las mentes de los clientes potenciales.• a pro!ramación de marKetin! diri!ido a los se!mentos o?jetivo6 Esto implica el

desarrollo e implementación de programas de marAeting diseñados para alcanzar elposicionamiento deseado en el segmento o segmentos objetivo.

Estos segmentos, deben tener una serie de características para #ue las empresas puedanutilizarlos y les sean &tiles1

• Efectivos1 Que sean grupos de inters o utilidad comercial para la empresa.

Por ejemplo a una empresa c)rnica no le interesan los vegetarianos.• Bdentificables1 Que los componentes de un segmento tienen #ue tener atributos

#ue permitan a la empresa identificarlos o medirlos. Es decir tienen #ue ser objetivos.

• Hentables1 *un#ue e!istan grupos mas rentables #ue otros, cada uno deberíatener cierto potencial de negocio.

• *lcanzables o *ccesibles1 0ebe e!istir una forma de llegar a ellos como grupoo segmento.

• *ccionables1 %a empresa debe contar con medio o programas para atraer yservir a los clientes.

%os principales beneficios de la segmentación de la demanda son1• *justarnos mejor a las necesidades de los clientes.• <ejorar los beneficios, en la medida en #ue la segmentación revele grupos de

clientes menos sensibles al precio y #ue por lo tanto permita trabajar conm)rgenes superiores.

• <ejorar el crecimiento de la misma manera #ue el beneficio.• (onservar a los clientes, identificando no solo sus necesidades, sino tambin

la evolución de estas, de manera #ue la empresa pueda adaptarse a ellas.• (omunicación dirigida1 Es m)s sencillo encontrar un mensaje #ue pueda calar

si se dirige pensando en un grupo de consumidores #ue son parecidos entre sí

y m)s sensibles #ue otros a dichos mensajes.El an)lisis de la segmentación o las variables a considerar para realizar unasegmentación, pueden ser muchas y de distintas formas, entre ellas tenemos1egmentación descriptiva o socio=demogr)fica, segmentación por ventajas buscadas,segmentación por comportamientos de compra, y segmentación por estilos de vida opsicogr)fica.



'e!mentación 'ocio-Demo!ráficas

upone #ue las personas tienen diferentes necesidades respecto a los productos yservicios #ue ofrecen las empresas. %as variables socio=demogr)ficas cl)sicas son1 e!o,edad, ingresos, ubicación geogr)fica, educación, profesión, clase social y tamaño de lafamilia.

Es un tipo de segmentación f)cil de realizar, pero tiene grandes desventajas, por lo #ue sela suele mezclar con otros tipos de segmentaciones. Est) claro #ue un grupo de personascon las mismas variables socio=demogr)ficas, pueden tener comportamientos de compra,totalmente distintos. Esto nos lleva a la segmentación por ventajas.

'e!mentación por ventajas

Este tipo de segmentación se centra en el sistema de valores de las personas y enentender sus preferencias. (ada segmento se identificar) por una serie de ventajasbuscadas y la importancia relativa #ue el cliente otorga a cada una de ellas.

$asos de la se!mentación por ventajas6

• %a lista de atributos o ventajas asociadas con una categoría de producto.• Una evaluación de la importancia relativa #ue se le asigna a cada ventaja.• Un proceso de reagrupamiento de consumidores por patrones similares.• Una evaluación de la dimensión y perfil de cada segmento identificado.%a mayor dificultad de este tipo de segmentación, es seleccionar las ventajas a analizar,sin olvidar #ue la recogida de datos primarios suele ser complicada. *dem)s de #ueimplica un conocimiento e!tenso en estadística.

'e!mentación por comportamiento de compra

(lasifica a los clientes respecto a su comportamiento de compra. %os criterios #ue se

usan mas frecuentemente son1

• egmentación producto uso1 e diferencia entre usuarios potenciales, nousuarios, primeros usuarios, antiguos usuarios, usuarios asiduos yocasionales.

• egmentación por volumen1 En muchos mercados, una pe#ueña proporción declientes presentan un alto porcentaje de las ventas totales.Es &til diferenciar entre1 clientes principales, clientes secundarios y los #ue noson clientes. on la típica clasificación *F(.

• egmentación por fidelidad1 0istinguir entre clientes fieles incondicionales, losno e!clusivamente fieles, y los #ue cambian de marca.

'e!mentación psico!ráfica

%a segmentación psicogr)fica o por estilos de vida, consiste en completar los datosdemogr)ficos, con elementos como, actividades, intereses, opiniones, percepciones ypreferencias, para obtener un perfil mas completo del consumidor.

%a segmentación por estilos de vida es &til por dos razones1



• Bdentifica las tendencias y eval&a las oportunidades y amenazas asociadas a estoscambios. @*specto din)mico3

• 0etermina si un subgrupo va por delante o se retrasa respecto a la tendenciasociocultural @aspecto est)tico3.

Pero tiene tambin una serie de problemas a considerar1

• Oo e!iste ning&n modelo #ue especifi#ue los conceptos de estilo de vida #ue debene!plorarse y #ue señale su relación con el comportamiento de compra.

• %a selección de las dimensiones y los indicadores se basan en la intuición.• %a e!istencia de una relación no implica necesariamente una relación causal.• %os problemas relacionados al cuestionario.E!isten a&n muchas otras formas de segmentar la demanda, sin embargo se ha e!puestolas m)s importantes y usadas en la pr)ctica.

#.3.3. 'e!mentación de la oferta

Par poder segmentar el mercado desde el punto de vista de la oferta, es necesario utilizar el concepto de 6Crupos Estratgicos7

0e acuerdo con Porter, un grupo estratgico se define como 6El conjunto de empresas enun sector industrial #ue siguen una misma o similar estrategia a lo largo de lasdimensiones estratgicas7.

Estas dimensiones estratgicas pueden incluir variables como la línea de productos, elalcance geogr)fico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política deprecios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, etc.

eleccionando las m)s importante dimensiones estratgicas y localizando todas lasempresas de un sector dentro de ellas, es normalmente posible identificar uno o m)sgrupos de empresas #ue han adoptado similares comportamientos para competir dentrode una industria.

Por lo tanto, el an)lisis de la competencia en una industria puede ser realizado desde dosperspectivasR por un lado, la competencia desarrollada entre empresas situadas en unmismo grupo estratgicoR por otro lado, la competencia desarrollada entre empresaspertenecientes a grupos estratgicos diferentes.

Para poder realizar este an)lisis, hay #ue identificar los grupos estratgicos e!istentes,para despus estudiar el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre gruposdistintos, así como la permeabilidad de stos.

%a identificación de los grupos estratgicos pasa por la previa identificación de lasvariables o dimensiones estratgicas #ue permitan definir las características específicas

de las empresas en cada grupo.Una vez definidos los grupos estratgicos, hay #ue plantearse si es posible para unaempresa trasladarse de un grupo estratgico a otro y a #ue coste. %as barreras demovilidad entre grupos, van a condicionar el comportamiento competitivo de lasempresas. Por tanto, el conocimiento de los grupos estratgicos y la posición de lasempresas competidoras en cada grupo, así como las posibilidades de segmentación demercados, son factores #ue contribuyen a un an)lisis m)s amplio y real del entornocompetitivo de la empresa dentro de un sector económico.



A$*CAC*+ #.1

)rupos estrat>!icos en la industria de la distri?ución de

productos de alimentación

0entro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podría establecer distintos grupos estratgicos #ue tomando como variables b)sicas el precio de losproductos y el tamaño de las empresas #uedarían como sigue1

*lto

$R&C*

Fajo

%as características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes1

• )rupo A 'upermercados6 -amaño Crande, Precio <edio=Fajo, /ferta amplia,atención al cliente media=baja, localización e!traurbana, servicios adicionales a laventa, horario continuo.

• )rupo a%oristas6 -amaño <edio=Crande, Precio Fajo, /ferta amplia, atención al

cliente media=baja, localización urbana.• )rupo C inoristas6 -amaño pe#ueño, precio medio=alto, oferta reducida, atención al

cliente media=alta, pro!imidad física al cliente, localización urbana=rural.

• )rupo D (iendas &specialiadas6 -amaño medio=bajo, precio alto, oferta reducida@*mplia en su segmento3, atención al cliente alta, calidad de los productos muy alta,presentación lujosa de los productos.

0-iendasEspecializ.

(

<inoristas

*

upermercados

F

<ayorista

Crande

Pe#ueño

(AAS



+ALUACION ESTRATEGICA DE LOS ESCENARIOS INCapitulo

0

&'(RA(&)*A' 0 /&+(AA' C$&(*(*/A' *=



*+(RD7CC*+

%as estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de #ue dispone laempresa para competir mejor en mercados determinados y con productos y servicios

concretos, de la forma #ue se genere una posición ventajosa para la misma.En este capítulo, en primer lugar, estudiaremos la relación e!istente entre las estrategias ylas ventajas competitivas a partir de la e!tendida propuesta de Porter @89:2, 89:3, asícomo la creación de una ventaja competitiva y las barreras a la imitación para elmantenimiento de esa ventaja. En segundo lugar, se profundiza específicamente sobre elconcepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones de ampliación y riesgo de laventaja e diferenciación de producto, así como otras posibles actuaciones competitivaspor parte de la empresa

1. &'(RA(&)*A' 0 /&+(AA' C$&(*(*/A'(uadro la empresa ha identificado un negocio como parte de la definición de actividad,deber) plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento m)s adecuando con

dicho negocio para obtener !ito en el mismo.El negocio, #ue normalmente esta definidla partir de una tecnología &nica, se sit&a, por tanto, dentro de una determinada industria en la #ue abra de competir. Es decir, laempresa debe definir su estrategia a nivel de negocio #ue lleve a conseguir una posiciónde superioridad respecto de sus competidores #ue le garantice el !ito.

*sí se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas #ue, anivel de negocio o unidad estratgica de negocios, permiten la consecución de ventajascompetitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades superiores a las de suscompetidores.

2. C+C&$(' 0 R&AC*+&'0e igual forma #ue el concepto de ventajas, hace referencia a una situación de

superioridad o condiciones favorables #ue una cosa tiene sobre otra, el concepto deventaja competitiva de la empresa se entiende como cual#uier característica de laempresa #ue la diferencia de otra coloc)ndola en una posición relativa superior paracompetir.

Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertascaracterísticas #ue no tiene la otra o #ue esta la tiene a niveles inferiores y adem)s, estascaracterísticas le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuacióncompetitiva.%as m&ltiples definiciones sobre ventas competitivas inciden en estos dos aspectos. *sí,por ejemplo, bueno y morcillo @899;12;3 las define como el dominio y control por parte deuna empresa de una característica, habilidad, recuso o conocimiento #ue incrementa su

eficiencia y le permite distanciarse de la competencia. *un#ue el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas características dela actividad de la empresa, cual#uiera de ellas, conduce de una forma u otra, a una de lasdos siguientes ventajas competitivas b)sicas.• %iderazgo en costes.• 0iferenciación de productos.%a vía por la #ue una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategiacompetitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la



cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimientosuperior al de ellos.Porter @89:21>>3 la define como l1 emprender acciones objetivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con !ito a las > fuerzascompetitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa

dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una relatividad superior ala media de la industria.%a base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventajacompetitiva sostenida.Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el )mbito de toda una industria o enuna parte especifica de la misma o segmento de mercado la combinación de la ventajacompetitiva #ue se desea alcanzar con el )mbito competitivo para el #ue se deseacompetir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias genricas definidaspor Porter@89:231

• %iderazgo en costes.• 0iferenciación de producto.

• egmentación de mercado.

in embargo, la segmentación de mercado no se va a considerar como una estrategiacompetitiva independiente, ya #ue no es m)s #ue una estratega de liderazgo en costes ouna en diferenciación de productos cuyo )mbito no es la industria en su conjunto sino unsegmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.

En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo deproductos o un mercado geogr)fico, e!cluyendo a los dem)s. %a segmentación de losmercados se basa en la idea de #ue la empresa puede servir a su estrecho objetivoestratgico con m)s eficacia #ue los competidores #ue desarrollan sus actividades enforma m)s amplia.

En este sentido, las empresas #ue adoptan la segmentación de mercado se aprovechande la sub optimización de las empresas de objetivos amplios, bien por#ue estn dejandodesatendidos un segmento particular, bien por#ue est)n incurriendo en costes e!cesivospara atender a ese segmento.

&strate!ias Competitivas )en>ricas

[EO-*I* (/<PE-B-B[*

*<FB-/(/<PE-B-B[/

Bndustria

(ostes 0iferenciación

%iderazgos en (ostes 0iferenciación deProductos

egmento egmentación del <ercado

uentes1 Porter @89:21W?3



En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con !ito las dos ventajascompetitivas, aun#ue esto difícilmente ocurre. %a ventaja competitiva de las empresasnormalmente se deriva a un compromiso global de la organización con la estrategiaelegida, por lo #ue es necesario optar entre las dos ventajas competitivas b)sicas.%o contrario significa caer en una situación #ue Porter @89:23 denomina de estar atrapadoa la mitad lo #ue supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una

rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser e!pulsadode la industria.

Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos @0ay, 89:931• *lcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores

costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos nopermiten conseguir características diferenciadoras.

• %a consecución de una u otra ventaja re#uiere recursos y capacidades diferentesentre sí, lo #ue imposibilita su simultaneidad.

El an)lisis m)s en profundidad de las dos ventajas competitivas b)sicas, su posibleincompatibilidad, así como otras consideraciones adicionales, ser)n tratados m)sadelante en este capítulo y en el siguiente.

2.1 Creación de /entajas Competitivas

Para #ue una característica empresarial pueda ser considerada como una ventajacompetitiva debe reunir los tres siguientes re#uisitos1• Oecesita involucrar un factor clave de !ito en el mercado.• 0ebe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia• Oecesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la

competencia aun#ue, a largo plazo, ninguna es inatacable.

%a aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto e!ternos

como internos a la empresa.(omo origen entreno, se puede decir #ue a medida #ue en una industria se produzcan unmayor n&mero de cambios en los factores #ue la caracterizan, y el alcance de estoscambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.in embargo, no basta con la e!istencia de estos cambios en el entorno, sino #ue laempresa deber) tener una capacidad de respuesta r)pida para aprovecharse de losmismos, anticip)ndose a la e!plotación de las oportunidades a sus competidores. %ahabilidad de la empresa para responder r)pidamente a los cambios re#uiere doscondiciones @Crant, 899W1891898=89231

• Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.

• Una capacidad clave, la fle!ibilidad de respuesta, para redistribuirlos los recursos paraenfrentarse a los cambios.

En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores e!ternos por parte detodas las empresas de una industria es similar, ya #ue son factores ajenos a la propiaempresa, aun#ue la información y la capacidad de respuesta sea la clave para laobtención de la ventaja.Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve m)simportante para su creación y su posterior mantenimiento. %os factores internos son los



#ue pueden surgir la ventaja derivan de la posesión y adecuada utilización de los recursosy capacidades de la empresa.%a forma en la #ue se utiliza los recursos y capacidades disponibles para alcanzar lasdistintas ventajas depende de cuatro factores genricos #ue, aun teniendo en cuenta susestrechas interrelaciones, consideramos separadamente @+ill y Ihones, 899W18?:=88431• Eficiencia ` referida a la productividad en la utilización de las materias primas para

obtener los productos finales. Bnfluye fundamentalmente en la ventaja en coste.• (alidad ` los productos de calidad son a#uellos #ue cumplen adecuadamente la

función para la #ue se diseñaron. %a calidad tiene un impacto directo sobre la ventajaen diferenciación, aun#ue tambin puede tenerlo sobre los constes, a travs de unamayor diferencia mediante la calidad en productividad.

5actores *nternos de Creación de /entajas Competitivas

• Bnnovación ` los cambios y novedades internas, tanto en aspectos tcnicos como degestión y administración, tambin son origen de ventajas. eg&n #ue la innovaciónsea de proceso de producto influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.

• (apacidad y satisfacción al cliente ` la identificación de las necesidades del cliente yla capacidad para satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta capacidad, #ueincide primordialmente en la diferenciación, puede derivar de m&ltiples factores comoeficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo de respuesta a lasnecesidades, diseño superior o servicio superior.

En cual#uier caso, hay #ue tener presente #ue si los mercados fueran competenciaperfecta, no hay base para la creación de una ventaja competitiva. %as característicasesenciales de los mercados de competencia perfecta, impiden la obtención de renta amedio y largo plazo superiores a la media de la industria.

Por tanto para #ue e!ista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro delmodelo de mercado perfecto, por ejemplo, mediante la e!istencia de costes detransacción. En este caso la ventaja competitiva corresponde a los participantes #ue seancapaces de minimizar esto costes.



Por &ltimo, es preciso señalar #ue el liderazgo en una industria no garantizan la obtenciónde una ventaja competitiva, esto es, no constituye por sí mismo una fuente de ventajas,m)s bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a laempresa al liderazgo en la industria mientras #ue otras son relativamente incompatiblescon tal posición.%as distintas herramientas de an)lisis interno estudiadas en los capítulos anteriores

permiten a la empresa identificar a#uellas actividades en las #ue se tiene un potencial deventaja, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias competitivas seguidas.2.2. antenimiento de la /entaja CompetitivaUno de los re#uisitos #ue se dijo anteriormente #ue debe cumplir la ventaja competitiva es#ue sea mantenida en el tiempo, y aun#ue a largo plazo en bastante difícil mantenerla,analizaremos continuación algunos mecanismos para defenderla.

En m&ltiples ocasiones, la realidad presenta muestras en las #ue la aparición de unasituación ventajosa por parte de una empresa resulta ine!plicable, desde el punto de vistaracional, acudindose a la suerte o al azar como el fundamento del !ito.En tales casos, la estrategia, como toda decisión consciente y deliberada, pasaría asegundo trmino y perdería importancia.

e bien es cierto #ue la suerte puede jugar un papel decisivo en el !ito inicial de unaempresa, es decir, en la creación de una ventaja competitiva, no parece lógico aceptar #ue la suerte es el factor determinante de la ventaja en el tiempo.eg&n +ill y Iones, el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores1la e!istencia de barreras de imitación, la capacidad de los competidores para la imitacióny el dinamismo de la industria.a= arreras a la imitación%as barreras a la imitación se pueden definir como los obst)culos, impedimentos oproblemas #ue impiden a los dem)s competidores reproducir la ventaja competitiva. Por tanto, su e!istencia act&a como elemento de protección y defensa de la ventajacompetitiva.Humelt introduce el trmino 6mecanismos de aislamiento7 en relación a las barreras a la

imitación, definindolos como 6las barreras #ue impiden un posterior e#uilibrio de rentasentre las empresas individuales7. %a importancia de estos mecanismos reside en #uehacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.e pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación. %aambigYedad causal, el conocimiento protegido @patentes, marcas, etc.3 la e!perienciacumulada, la posesión de activos &nicos, la cultura corporativa, la imagen e!terna, lainformación privilegiada, la concesión administrativa o las restricciones legales, puedenser ejemplos adecuados.Quiz)s la ambigYedad causal, es el m)s interesante de estudiar.e entiende por ambigYedad causal el no poder identificar las causas #ue generan laventaja o no conocerlas e!actamente, es decir, no poder establecer con precisión lasrelaciones causa ' efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.i se presenta esta situación, #ue incluso puede afectar a la propia empresa poseedora

de la ventaja, las posibilidades de defensa de la misma son mayores. Heed y 0e illipi,señalan #ue la ambigYedad causal crece cuando se dan las siguientes circunstancias1

= (uando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable dehabilidades, a partir de la propia e!periencia de la empresa. Es decir, cuando lascompetencias surgen y se mejoran por la pr)ctica interna de la empresa pero es muydifícil e!plicar su proceso de creación y mejora.

= (uando se posee un gran n&mero de habilidades y activos interdependientes, #ue serelacionan entre sí de forma compleja. (uando se producen combinaciones muy



complejas de recursos y capacidades para desarrollar determinada actividad, larelaciona causa ' efecto tiende a ser ine!plicable.

= eg&n la especificidad de los activos, #ue alcances su mayor rendimiento en virtud dela utilización concreta a la #ue se destinan y de las interrelaciones #ue tienen conotros activos poseídos.

En general, se puede decir #ue a medida #ue una ventaja competitiva est basada en un

mayor n&mero, una combinación m)s compleja o una mayor especificidad de recursos ycapacidades, m)s difícil ser) su imitación.?= Capacidad de los competidores%a capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades de imitar la ventajacompetitiva de #uien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla.Para #ue los competidores tengan la capacidad de imitación se deben dar las siguientescondiciones seg&n Crant1= Bdentificación1 se refiere a la habilidad de #ue los rivales sean capaces de identificar la

superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible ocultación deinformación sobre los resultados por parte de ste, o la reducción a corto plazo debeneficios para hacer invisible a los dem)s su potencial de rentas.

= Bncentivo1 si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de #ue

difícilmente podr)n alcanzar su ventaja competitiva, stos tendr)n escasos incentivospara intentar la imitación. Ello se puede conseguir mediante anticipaciones orepresalias a travs de estrategias ofensivas o defensivas.

= 0iagnóstico1 si los competidores tiene dificultades para diagnosticar las fuentes de!ito, es decir, las características de de la estrategia #ue genera tales rendimientos ylos recursos sobre los #ue est) basada, les ser) bastante complicado desafiar laventaja competitiva.

= *d#uisición de recursos1 si los competidores no pueden ad#uirir en igualescondiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventajacompetitiva, ser)n incapaces de imitar el !ito de la empresa. Esto hace referencia alas características de transferibilidad y reproducibilidad, especialmente de los recursosintangibles y las rutinas organizativas.

c= Dinamismos de la industria

* medida #ue en una industria aparezca un mayor n&mero de cambios, las innovacionesde producto se aceleren y los ciclos de vida se acorte, las ventajas competitivas tienden aser mas transitorias. Este factor afecta negativamente al mantenimiento de la ventajacompetitiva. ería el caso por ejemplo, de la industria de la inform)tica donde los cambiosson, cada vez cualitativamente m)s importantes y m)s r)pidos.En cual#uier caso, incluso aun#ue pueda ser imitada por los competidores o el dinamismode la industria alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforz)ndolacon las fuentes #ue provienen de ella, tales como recursos financieros generados,e!periencia conseguida o disponibilidad de factores productivos en condiciones

favorables.3. a ventaja competitiva en costesEsta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del 6efecto e!periencia7. Unaempresa tiene ventaja en costes cuanto tiene costes inferiores a los de sus competidorespara un producto o un servicio comparable en calidad. <ediante ella, la empresa trata detener sus costes lo m)s reducidos posible, lo #ue la sit&a en ventaja frente a suscompetidores, proveedores y clientes @Porter3.%a siguiente figura, se muestra la Empresa * tiene unos costes unitarios inferiores a los dela Empresa F para un producto similar en características y prestaciones, por lo #ue puede



venderlo a un precio similar. (omo consecuencia de la ventaja en costes de la Empresa *respecto a la Empresa F, la rentabilidad de a#ulla es superior a la de sta al ser sumargen superior1

/&+(AA C$&(*(*/A &+ C'(&'

%a ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margendel competidor m)s pró!imo sin #ue desaparezcan, por ello, sus beneficios. rente a losclientes, la empresa tambin estar) en mejor situación, por#ue los clientes noconseguir)n precios por debajo de los costes de los competidores y a esos precios, seseguir) teniendo beneficios. rente a los proveedores, la empresa podr) absorber conmayor facilidad incrementos en el coste de los recursos #ue ad#uiere.%a e!istencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo deventajas en coste, contribuye al !ito de la estrategia de liderazgo en costes, impidiendola incorporación de nuevos competidores #ue pudieran absorber la ventaja conseguida.

3.1 5uentes de la ventaja en costes *lgunos factores posibilitan #ue la empresa pueda alcanzar el liderazgo en constes #uepuede resumirse como sigue @Cantt31

= %as economías de escala e!isten cuando el incremento de la escala de la producciónproduce una disminución de los costes unitarios. %as economías de escala se hanasociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero pueden aparecer en ejemplos como compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.Por ejemplo, supongamos #ue a una zapatería le cuesta 8?? pesos producir un par dezapatos, mediante la mejora en la eficiencia del proceso de fabricación producir 2pares de zapatos le costaría 89?, producir 4 le costaría 2? y así sucesivamente, de

tal manera #ue a mayor producción los costos por unidad son menores. Para elejemplo anterior, los costos por unidad serían de la manera siguiente1



Costo de producción de apatos

= El efecto e!periencia tambin permite obtener reducciones de costes. %a principalfuente de reducción de costes est) basada en la e!periencia y aprendizaje de losmiembros de la organización. %os efectos del aprendizaje son frutos de la rutina detrabajo dentro de una empresa.

= 0esarrollo o adopción de una nueva tecnología puede ser una importante fuente deventaja en costes, cada vez m)s, los procesos de innovación son adoptadosr)pidamente por los competidores, de forma #ue el mantenimiento como líder en loscostes, a travs de innovaciones tecnológicas, re#uiere constantes avances en elproceso de innovación.

= Hediseño del producto como consecuencia de la adopción de una nueva tecnología,#ue puede ir encaminando tanto a facilitar los procesos de automatización comoahorrar en el coste de los materiales empleados.

= (ondiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave,fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.

= (ondiciones favorables de localización de la empresa, #ue pueden afectar a aspectostales como diferencias salariales, costos de energía o de transporte, etc.

= Establecimiento de relaciones con el cliente o proveedor #ue abaraten costes finales,basados principalmente en las alianzas estratgicas, fomentando la cooperación entreestos.

= Hígidos controles en costes de las diferentes actividades, tales como los costesindirectos, gastos de ventas, servicio postventa, publicidad, etc.

= *juste de la capacidad productiva #ue es practicada por algunas empresas y esdeterminante en la diferencia en costes, tales como escala, tecnología, diseño.

%os costes de una empresa son el agrado de un n&mero de diferentes actividades condistintas estructuras de costes. Por tanto, para analizar las posibilidades de ventaja encostes de una empresa, la cadena de valor constituye una marco &til para identificar1

= %os factores #ue determinan los costes de los diferentes costes actividades así comosu importancia.

= Por #u la empresa incurre en diferentes costes #ue los competidores.= Qu actividades son eficientes y cuales ineficientes.= (ómo los costes de una actividad influyen en otras actividades.

= Qu actividades deber ser emprendidas dentro de la empresa y cu)les les deberíanser contratadas fuera.



AIRR D& C'(&' D&'D& & $7+( D& /*'(AD& A CAD&+A D& /AR

3.2. arreras a la imitación * medida #ue estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el resto delos actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tender) a difuminarse. Por tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitación #ue traten de defender unaposición ventajosa en costes. En este caso, las barreras a la imitación pueden surgir delas siguientes situaciones @Farney31= %a escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización del

efecto e!periencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnología

surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia.= %a dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores,como localización &nica, redes de distribución cerrada, acuerdos preferentes conproveedores, necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad especial de materiasprimas.

= %a imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos dedecisión tomados por la empresa a los largo del tiempo, como reducciones en loscostes indirectos o la ineficiencia.

= i bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultadosimilar, la sustitución es mucho m)s complicada cuando se utiliza una combinacióncompleja de m&ltiples fuentes.

3.3. Condiciones de aplicación de la ventaja competitivaeg&n -hompson y tricAland la estrategia de liderazgo en costes es especialmenterecomendable cuando1= %a competencia de precios entre las empresa es similar = El producto est) estandarizado y es ofrecido por m&ltiples oferentes.= E!isten pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos #ue sean

significativas para los compradores.= e incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.



= on muchos los compradores y tiene un importante poder de negociación para bajar los precios.

3. Ries!os de la ventaja en costesEsta estrategia est) sometida a algunos riesgos #ue pueden desaparecer la ventajacompetitiva. *lgunos de los principales son @Porter31= He#uiere una atención constante al proceso de producción, reinvirtiendo en e#uipo

moderno, eliminando e#uipos obsoletos, adoptando r)pidamente nuevas tecnologías.= *parición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado #ue anulen la

e!periencia o el aprendizaje ad#uirido.= *prendizaje r)pido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos

competidores.= Oo detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la

comercialización por tener la atención fijada en el coste.= %a inflación de costes puede hacer #ue la empresa no pueda mantener un diferencial

de precio suficiente como para hacer atractivo sus productos frente a otrodiferenciado.

= (ompetidores #ue act&en solo en determinados segmentos pueden lograr a&nmenores costes en los segmentos #ue cubren.

=. &l efecto e:periencia%a ventaja competitiva en costes tiene si origen en el estudio de investigación sobre eldenominado efecto e!periencia, a continuación se hace un an)lisis personalizado de suscaracterísticas y consecuencias.

El efecto e!periencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizajeconsiste en #ue el tiempo de la realización de una actividad disminuye conforme se vanproduciendo mayor n&mero de unidades a un producto, es decir, el tiempo #ue se tardaen hacer una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otrasunidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo derealización supone, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y

en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.

%a intensidad con #ue el efecto de aprendizaje se da en una actividad determinada semide a travs de la tasa de aprendizaje #ue indica el porcentaje al #ue ha #uedadoreducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. Por ejemplo, una tasa de aprendizaje del :?V significa #ue al duplicar la producciónacumulada, los costes de la mano de obra se reducen en un 2?V.

El efecto e!periencia es una generalización del efecto aprendizaje. Efectivamente, ste nosólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros costesproductivos, así como a los de otras actividades empresariales.

En definitiva como consecuencia de la e!periencia acumulada por la empresa, el costereal del valor añadido total de la empresa disminuye en trminos unitarios. Bncluso si seaplica el efecto e!periencia a los componentes comprados a los proveedores se puedeafirmar #ue el coste real de un producto disminuye conforme aumenta la producciónacumulada de la misma manera #ue se ha e!tendido el concepto de efecto aprendizajepueden e!tenderse los de tasa y curva de aprendizaje. *sí, como se observa en lasiguiente gr)fica, el efecto e!periencia.



%os motivos principales por los #ue puede e!plicarse el efecto e!periencia puedenresumirse de la siguiente manera @*aAer, *belly +ammond31

= *prendizaje, conforme una actividad se va realizando m)s veces, las personasla van realizando de forma m)s r)pida y eficiente.

= <ejora del proceso productivo, la acumulación de e!periencia tambin permiteintroducir mejoras en los mtodos y procedimientos formales asociados con larealización de las actividades @estudios de tiempos y movimientos, círculos decalidad, etc.3

= Hediseño de productos, la e!periencia permite mejorar el diseño de losproductos facilitando la fabricación de los mismos reduciendo, por ejemplo, eln&mero de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando sucontrol de calidad, lo #ue permite reducir los costes.

= Efectos de escala, los costes fijos se pueden repartir entre m)s unidadescuando aumenta la producción acumulada, por lo #ue el coste unitariodisminuye.

Curva de la &:periencia

0esde el punto de vista del an)lisis estratgico, el modelo de la curva de la e!perienciapuede tener una clara utilidad aun#ue tambin puede conducir a conclusiones erróneaspara la empresa. %as principales ventajas #ue presenta son1= upone una causa de la barrera de entrada al sector en la medida en #ue

pueda obtenerse en ventaja en costes sostenida por la acumulación dee!periencia.

= %a ventaja en costes obtenida tambin puede representar una mejor posicióncompetitiva frente a los competidores si estas no pueden acumular la mismae!periencia.

= %a estimación de la curva de e!periencia puede ser &til para conocer laevolución de los costes empresariales y a partir de ahí, diseñar una políticacomercial de precios adecuada.



Pero frente a las anteriores ventajas, la curva de e!periencia plantea algunos problemas yriesgos en su utilización. %os m)s importantes son los siguientes1

= Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimación,especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montana partir de varios componentes con curvas de e!periencias diferentes.

= %a e!periencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competitivapara la empresa cuando es claramente superior a la de las empresascompetidoras.

= El efecto e!periencia puede #uedar anulado r)pidamente como consecuenciade la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto oen el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.

= %a utilización e!cesiva del efecto e!periencia puede conducir a consecuenciasestratgicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado,rigidez, por la e!cesiva estandarización de productos o procesos, dificultadespara aceptar y buscar innovaciones, etc.

-odos estos riesgos conducen a plantear el modelo de la curva de e!periencia con

precauciones.



NALISIS DE SITUACION DE LA SITUACION INTERNACapitulo

0F



1. &l dia!nóstico *nterno de la &mpresa

El diagnóstico interno trata de dar una visión de conjunto sobre los recursosprincipales, los medios de #ue dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.

El an)lisis interno tuvo parte de sus orígenes en 89>9 con el trabajo de Penrose,#ue trata acerca del crecimiento de la empresa y sus límites, los cuales dependíandirectamente de los recursos #ue disponía la empresa y la habilidad de losdirectivos para su administración.El diagnóstico interno se divide en un estudio de las estructuras económicas, y enun estudio de estilo de dirección de la empresa.

1.1. a *dentidad de la &mpresa

%a identidad de una empresa se da por factores propios de la empresa, #ue lascaracterizan y las diferencian de las dem)s, est)s pueden ser1•

Edad1 empresas emergentes o recin creadas, adolescentes, desarrolladas oe#uilibradas, maduras o adultas, anmica o viejas• El tamaño de la empresa.• El campo de actividad1 podemos hablar de Productos @empresas mono

productores o multi productoras, con tecnologías punta, nuevas...3 o bien demercados @0ependiendo #ue venda en uno o m)s mercados3.

• -ipo de propiedad1 puede ser p&blica, privada o mi!ta.• mbito geogr)fico1 local, regional, nacional o multinacional.• %a estructura jurídica1 Empresas unisocietarias o plurisocietarias.• %a estructura de la organización.= Pueden destacarse la característica de la

configuración del proceso de decisión y gestión de la empresa, dando lugar aempresas descentralizadas o centralizadas.

1.2. &l análisis funcional

Ceneralmente una empresa consta de al menos > areas funcionales b)sicas detrabajo.

• rea de 0irección Ceneral de la empresa• rea de *dministración• rea de <ercadeo y [entas

• rea de Producción• rea (ontable y inanciera.

Hrea de Dirección )eneral de la &mpresa6

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pe#ueñas empresas es elpropietario.Es #uien sabe hacia dónde va la empresa y establece los objetivos dela misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus



conocimientos por lo #ue toma las decisiones en situaciones críticas. <uchasveces es el representante de la empresa y #uien lleva las finanzas de la misma.

*dem)s debe mantener unidad en el e#uipo de trabajo y un ambiente decordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma.<uchas empresas e!itosas se deben a una e!celente relación entre el e#uipo de

trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros#ue conforman la empresa.Hecuerde #ue muchas veces, las personas pasan m)s tiempo de su vida en laempresa donde trabajan #ue en sus propios hogares. Un trabajador #ue seidentifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir) ese orgullo hacialos clientes.<)s información istema *dministración de Hecursos +umanos

Hrea de Administración % peraciones6Esta )rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de laempresa. Es la operación del negocio en su sentido m)s general. 0esde lacontratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, lafirma de los che#ues, verificar #ue el personal cumpla con su horario, la limpiezadel local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y deproducción, la gestión del negocio son parte de esta )rea.Por lo general, es el emprendedor o propietario #uien se encargar) de esta )reaen su fase inicial.<)s adelante puede contratar un administrador para #ue lleve la operación delnegocio sin #ue usted, como propietario est presente todo el tiempo.

Hrea Conta?le % 5inanciera-oda empresa debe llevar un sistema contable en el #ue se detallen los ingresos yegresos monetarios en el tiempo. *dem)s, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la uperintendencia de *dministración -ributaria '*- = losimpuestos seg&n los resultados de los libros contables #ue la empresa lleva.%a emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costosasociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta )rea. %aempresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual,Por lo #ue el mismo propietario puede llevar los registros contables o biencontratar a una persona dedicada a esta disciplina1 Un contador o contadora.

*lgunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aun#ue enLLL.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesariospara una pe#ueña empresa.

Hrea de ercadeo % /entas6En esta )rea se detallar)n las funciones, capacidades y cualidades de #uien ser)el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio,es decir, la publicidad, el diseño del empa#ue y la marca del producto o servicio, ladistribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. *#uíse podr) incluir a la persona #ue atender) en el mostrador a las personas o bien#uien se dedi#ue a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma deventa establecida en el negocio.



Hrea de $roducción.En una f)brica #ue produce velas arom)ticas, se estipulan los operarios ytrabajadores #ue manufacturan las velas, #uienes las empacan, etc. En unrestaurante, la persona #ue cocinar) y las personas #ue atender)n las mesas

est)n dentro de esta )rea aun#ue pueden ser puestas en el )rea de operación, esm)s apropiado el )rea de producción pues en este caso se est) produciendo unservicio al cliente1 su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por noser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el )rea deadministración y operaciones.

-odas estas )reas est)n representadas gr)ficamente por el organigrama1

1.3. &l perfil estrat>!ico de la empresae trata de un an)lisis funcional #ue permite identificar y valorar las variables de laempresa #ue representan puntos fuertes y dbiles de la misma.

Este an)lisis consta de dos partes1

• %ista de variables1 son a#uellos factores o aspectos clave #ue van ser analizados. Procede del an)lisis funcional

• [aloración de las variables1 se debe asignar un valor a cada variable. Paramantenerlo simple y sencillo de analizar se utiliza una escala del 8 al >, siendoel punto medio @43 un e#uilibrioR 8 muy dbil y > muy fuerte.

Este tipo de an)lisis es &til tanto para un an)lisis interno como e!terno de laempresa.e puede ejecutar este an)lisis en diferentes periodos de tiempo ycomparar las variables para ver su evolución en el tiempo, o comparar las mismas



con empresas de la competencia o las líderes en el rubro para mejorar los puntosdbiles y aprovechar los fuertes.0el an)lisis resulta un gr)fico como sigue1

0e la misma manera se pueden graficar las variables de los distintos departamentos ycompararlos con otras empresas o con los dem)s departamentos de la misma empresa.

Es importante #ue señalar #ue la evaluación de las variables tiene como base a factores

cuantitativos y cualitativos, y la selección de los mismos, así como su importancia relativay su medición, est)n en dependencia en buen grado de la apreciación subjetiva de#uienes participan en el an)lisis.

2. a cadena de valor

%a cadena de valor constituye unos de los instrumentos m)s ricos y popularesdesarrollados para el an)lisis y diagnostico interno de la empresa y su propuesta ydifusión se debe a Porter @89:3.

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en lasactividades b)sicas #ue es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. (adaactividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo,

un aparte del coste total de dicho producto.

i el precio #ue los clientes est)n dispuestos a pagar por el producto o servicio supera elcoste de las distintas actividades, la empresa generara un margen o beneficio por suactividad @valor generado por la empresa3.

%a cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un Msistemade valorN m)s amplio #ue incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientesfundamentales.



El objetivo del an)lisis de la cadena de valor esta en identificar las fuentes de ventajascompetitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa #ue m)scontribuyen a la generación del valor total obtenido.

Estas fuentes pueden estar en1

• %as actividades b)sicas• %as interrelaciones entre actividades• %as interrelaciones dentro del sistema de valor 2.1. as actividades de la cadena de valor

%a construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificación de lasactividades b)sicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser clasificadas enactividades primarias y de apoyo. %as distintas actividades b)sicas de la empresa puedenser representadas con se aprecio en la sgte. igura

(hi

83 Actividades primarias6 son las #ue forman el proceso productivo b)sico de laempresa desde un punto de vista físico, asi como su transferencia y atenciónpostventa al cliente. Estas son1

• %ogística Bnterna o de entrada de factoresR recepción, almacenamiento, controlde e!istencias y distribución interna de materias primas y materiales au!iliareshasta su incorporación al proceso productivo

• /peraciones o producción propiamente dicha1 actividades relacionadas con latransformación física de los factores en productos o servicios

• %ogística e!terna o distribuciónR actividades de almacenamiento y distribuciónfísica a los clientes de los productos terminados.

• <arAeting y ventasR actividades encaminadas a conseguir la venta del producto• ervicio Postventa1 actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de utilización del producto vendido



23 Actividades de apo%o6 sirven de soporte para las actividades primarias, garantizandoel normal funcionamiento de la empresa. Estas son1

• *provisionamiento1 actividad de compra de factores #ue van a ser utilizado enla empresa. Estos factores deber ser entendidos en sentido amplio incluyendomaterias primas, materias au!iliares, ma#uinaria, edificios, servicios de todotipo, etc

• 0esarrollo de tecnología1 actividades encaminadas a la obtención, mejora ygestión de tecnología en la empresa, tanto de producto como de proceso o de6gestión7

• *dministración de recursos humanos1 actividades relativas a la b&s#ueda,contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., de todos los tipos depersonal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así comopara el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa

Bnfraestructura de la empresa actividades #ue pueden englobarse bajo la denominacióngenrica de administración y puede incluir la planificación, el control, la organización, lainformación, la contabilidad, las finanzas, etc. upone un soporte para el conjunto de la

empresa

• m)s #ue para actividades individuales.2.2. as interrelaciones de la cadena de valor

%a ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta sino tambin dedistintas interrelaciones #ue pueden aparecer entre las actividades entre si yZo entre elsistema de valor formado con clientes y proveedores.

* dichas interrelaciones se les denomina, de forma genrica, eslabones.

%a ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir, b)sicamente, apartir de dos criterios1

• /ptimización1 el criterio de optimización se basa en #ue la mejor realización de unaparte de la actividad de la empresa puede permitir costes en la ejecución de otrasactividades, es decir, por hacer algo de una determinada manera, otra area de laempresa se realiza mejor.

• (oordinación1 este criterio se basa en la mera coordinación de tareas como fuente deventajas competitivas. %a ventaja surge ahora por alcanzar un alto grado decoordinación entre actividades #ue ambas se desarrollen de forma m)s eficiente.

%a ventaja competitiva nace delas interrelaciones y no de las tareas concretas, se puedenidentificar dos tipos de interrelaciones1

1= *nterrelaciones entre actividadesurgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre doso mas actividades de la cadena de valor, sean estas actividades primarias o de apoyo.

* este tipo de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.



2= *nterrelacion con el sistema de valor -ambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelacionesde la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o de los clientes. *dicha interrelaciones se les denomina eslabones verticales



:ecnologia >iseno del!roducto

!roduccion arNeting >istribucion 5ervicio

uncionCaracteristicas4sicasEsteticaCalidad

%ntegracionaterias primasCapaciddad+ocaliacionEnsamblado

!recios!ublicidad;!romocionuera de ventaEnvasearca

Canals%ntegracion%nventarios6lmacenaje

:ransporte

-arantiaGapideCautivo;%ndependiente!recios

6spectos claveuente5o4sti4cación!atentesElecciones!roducto;proceso

2.3. a cadena de valor de cTinse%

%a consultora <cKinsey tambin ha propuesto su modelo de cadena de valor en el #ue ladesagregación de las actividades sigue un criterio distinto al modelo de Porter. En estecaso, son seis las actividades #ue se diferencian como se puede observar en la figura.

z

3. enc@marKin!

3.1. Definiciones del enc@marKin!

FenchmarAing es el proceso continuo de medir productos, servicios y pr)cticas contra loscompetidores m)s duros o a#uellas compañías reconocidas como líderes en la industria.@0avid -. Kearns, director general de ero! (orporation3.

FenchmarAing es la b&s#ueda de las mejores pr)cticas de la industria #ue conducen a undesempeño e!celente. @Hobert (. (amp3.

FenchmarAing es un proceso sistem)tico y continuo para comparar nuestra propiaeficiencia en trminos de productividad, calidad y pr)cticas con a#uellas compañías yorganizaciones #ue representan la e!celencia. @FEO(+<*HKBOC de FengtKallf yvantestblom 3

El FenchmarAing nace cuando la empresa ero! se pone en marcha, en 899, unprograma de reforzamiento de la competitividad #ue acababa con el desarrollo de unametodología así denominada.

El termino deriva de las palabras anglosajonas benchmarA#ue significa punto dereferencia o marca de altura, relativas a las ideas de #ue no basta con hacer las cosasbien sino #ue se deben hacer mejor #ue los dem)s y, por ello resulta imprescindibleconocerlos a fondo.

Este tipo de an)lisis se realiza desde la perspectiva de a#uella empresa #ue se siente enuna posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar dichasituación tratando de imitar @ o incluso superar3 la actuación de sus competidores.



El FenchmarAing constituye una forma mas evolucionada y actual de los procedimientostradicionales de investigación sobre competidores, dentro los cuales podemos destacar los siguientes1

& C$*AD .- (onsiste en imitar determinados procesos #ue han sido desarrollados por otras empresas.

& &'$*+A& *+D7'(R*A .- Es la variante ilegal del copiado #ue consiste en acceder,sin permiso del propietario, a la información confidencial a travs de mtodos ilegales.

Estos dos tipos de FenchmarAing no incluyen necesariamente la asimilación del diseño yla fabricación del producto o la realización de un proceso, para e!plotarlasadecuadamente.

Una vez #ue se tiene el resultado de este an)lisis se identifica la función o habilidad en la#ue se esta en desventaja. * partir de este resultado comienza la b&s#ueda de unaempresa #ue desta#ue en esa operación, y #ue est dispuesta a abrir sus puertas anuestros analistas.

En general es difícil encontrar a una empresa #ue voluntariamente est dispuesta a

enseñar a sus competidores cu)les son sus habilidades en las #ue basa su ventajacompetitiva, por lo #ue se tiene #ue buscar incentivos o contrapartidas #ue motiven a laempresa modelo su colaboración sea los m)s activa posible.



Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.

Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o ad#uisiciones. Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas #ue e#uilibren las prestaciones de

cada uno. (ontratación de personal clave de la empresa líder.

(ontratación de empresas de asesoría, #ue pudieran tener información sobre laempresa modelo.

. a 5DA 'istemático

.1. $asos6

83 Paso1 0efinición del objetivo de la empresa23 Paso1 *n)lisis /0*

/bjetivo1 Ejemplo1 m)s participación en el mercado

*n)lisis E!terno

=/portunidades

=*menazas

*n)lisis Bnterno

=ortalezas

=0ebilidades

(onfección de la matriz /0*

0eterminación de la estrategia a emplear

43 Paso1 Heducción y elección

;3 Paso1 Oeutralizar

>3 Paso1 <atriz de Bnfluencias

W3 Paso1 Estructura de efectos

3 Paso1 Es#uema a!ial

:3 Paso1 Bnterpretación de los (uadrantes

93 Paso1 Estrategia

8?3 Paso1 Evaluación

.2. ?jetivos del análisis 5DA1

= Healizar un diagnóstico din)mico e integral de la situación empresarial considerandofactores internos y e!ternos

= -ener puntos de referencia para las estrategias recomendadas y su evaluación,



1. $aso6 Definición del o?jetivo de la empresa

0efinir el objetivo, la misión, la visión o el cambio previsto de la empresa, ej1 6aumento delas ventas\ o \m)s estabilidad de los puestos de trabajo\.

2. $aso6 Análisis 5DA

Es la herramienta estratgica por e!celencia m)s utilizada para conocer la situación realen #ue se encuentra la organización.

En un proceso de refle!ión y discusión se identifican los factores importantes en estas)reas con respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo1 m)s participación en el mercado

5ortaleas De?ilidades

*n)lisisBnterno

Personal motivado

<)#uinas nuevas

Ubicación favorable

Fajos costos de al#uiler

0iseño anticuado

<ala capacitación profesional del personal

<ala contabilidad

portunidades Amenaas

*n)lisisE!terno

Precios para productos importados han subido

<ala calidad de los productos de lacompetencia

Fuen contacto con comerciantes

(ompetencia agresiva

(onsumidores pocos conscientes de calidad

0urante la etapa de planificación estrat>!ica y a partir del an)lisis /0* se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas1

"(ómo se puede e!plotar cada fortaleza$

"(ómo se puede aprovechar cada oportunidad$

"(ómo se puede detener cada debilidad$

"(ómo se puede defender de cada amenaza$

El objetivo del an)lisis /0* es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo

an)lisis y la estrategia genrica a emplear por la misma #ue m)s le convenga en funciónde sus características propias y de las del mercado en #ue se mueve.

El an)lisis consta de cuatro pasos1

83 *n)lisis E!terno23 *n)lisis Bnterno43 (onfección de la matriz 0*/;3 0eterminación de la estrategia a emplear

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva




1= Análisis &:terno%a organización no e!iste ni puede e!istir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno #uele rodeaR así #ue el an)lisis e!terno permite fijar las oportunidades y amenazas #ue elconte!to puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esasoportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera1

a3 Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente #ue tiene opodrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser10e car)cter político1

• Estabilidad política del país.• istema de gobierno.• Helaciones internacionales.• Hestricciones a la importación y e!portación.

0e car)cter legal1

• -endencias fiscales

Bmpuestos sobre ciertos artículos o servicios. orma de pago de impuestos. Bmpuestos sobre utilidades.

• %egislación %aboral. <ejoramiento del ambiente. 0escentralización de empresas en las zonas urbanas.

• Económicas 0euda p&blica.

Oivel de salarios. Oivel de precios. Bnversión e!tranjera.

• 0e car)cter social (recimiento y distribución demogr)fica. Empleo y desempleo. istema de salubridad e higiene.

• 0e car)cter tecnológico Hapidez de los avances tecnológicos. (ambios en los sistemas.

b3 0eterminando cu)les de esos factores podrían tener influencia sobre laorganización en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. / sea,hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente #ue a vecesrepresentan una buena /P/H-UOB0*0 #ue la organización podríaaprovechar, ya sea para desarrollarse a&n m)s o para resolver un problema.-ambin puede haber situaciones #ue m)s bien representen *<EO** parala organización y #ue puedan hacer m)s graves sus problemas.



$R(7+*DAD&'

%as oportunidades son a#uellas situaciones e!ternas, positivas, #ue se generan en elentorno y #ue, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. *lgunas de las preguntas#ue se pueden realizar y #ue contribuyen en el desarrollo son1

• "* #u buenas oportunidades se enfrenta la empresa$• "0e #u tendencias del mercado se tiene información$• "E!iste una coyuntura en la economía del país$• "Qu cambios de tecnología se est)n presentando en el mercado$• "Qu cambios en la normatividad legal yZo política se est)n presentando$• "Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se est)n presentando$

A&+A<A'

%as amenazas son situaciones negativas, e!ternas al programa o proyecto, #ue puedenatentar contra ste, por lo #ue llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia

adecuada para poder sortearla.

*lgunas de las preguntas #ue se pueden realizar y #ue contribuyen en el desarrollo son1

• "* #u obst)culos se enfrenta la empresa$• "Qu est)n haciendo los competidores$• "e tienen problemas de recursos de capital$• "Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa$2= Análisis *nterno%os elementos internos #ue se deben analizar durante el an)lisis 0*/ corresponden alas fortalezas y debilidades #ue se tienen respecto a la disponibilidad de recursos decapital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,

percepción de los consumidores, entre otros.

El an)lisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizandoun estudio #ue permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con #uecuenta el ente.

Para realizar el an)lisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes tcnicas#ue permitan identificar dentro de la organización #u atributos le permiten generar unaventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

5R(A&<A'

%as ortalezas son todos a#uellos elementos internos y positivos #ue diferencian al

programa o proyecto de otros de igual clase.

*lgunas de las preguntas #ue se pueden realizar y #ue contribuyen en el desarrollo son1

• "Qu ventajas tiene la empresa$• "Qu hace la empresa mejor #ue cual#uier otra$• "* #u recursos de bajo coste o de manera &nica se tiene acceso$• "Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza$






• "Qu elementos facilitan obtener una venta$D&**DAD&'

%as 0ebilidades se refieren, por el contrario, a todos a#uellos elementos, recursos,habilidades y actitudes #ue la empresa ya tiene y #ue constituyen barreras para lograr labuena marcha de la organización.

-ambin se pueden clasificar1 *spectos del ervicio #ue se brinda, *spectos inancieros, *spectos de <ercadeo, *spectos /rganizacionales, *spectos de (ontrol.

%as 0ebilidades son problemas internos, #ue, una vez identificados y desarrollando unaadecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. *lgunas de las preguntas #ue sepueden realizar y #ue contribuyen en el desarrollo son1

• "Qu se puede mejorar$• "Que se debería evitar$• "Qu percibe la gente del mercado como una debilidad$• "Qu factores reducen las ventas o el !ito del proyecto $

El me!icano Ha&l rancisco 0íaz <ortera nos dice en su frase \Un imperio no cae por fuerzas e!ternas sino por debilidades internas\.

0e la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cualesseñalan las líneas de acción m)s prometedoras para la organización.

%as limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocanuna seria advertencia.

<ientras #ue los riesgos @combinación de fortalezas y amenazas3 y los desafíos@combinación de debilidades y oportunidades3, determinados por su correspondientecombinación de factores, e!igir)n una cuidadosa consideración a la hora de marcar elrumbo #ue la organización deber) asumir hacia el futuro deseable.

Determinación de la estrate!ia a emplear - %a <atriz /0*R estrategias /R0/R*R0*

%ista de ortalezas8.2....n.

%ista de 0ebilidades08.02....0r.

%ista de /portunidades/8./2.

.../p.

/ @<a!i=<a!i3Estrategia para ma!imizar tanto las como las /.

8. !!!!!!!!!!!!!!!@/8, /2, 8, 4 ...3

0/ @<ini=<a!i3Estrategia para minimizar las0 y ma!imizar las /.

8. !!!!!!!!!!!!!!!!!

%ista de *menazas *8. *2....

*#.

* @<a!i=<ini3Estrategia para ma!imizarlasfortalezas y minimizar lasamenazas.

0* @<ini=<ini3Estrategia para minimizar tanto las * como las 0.8. !!!!!!!!!!!!!!!!@08, 04, *8, *2, *4, ...3

,ACTORESINTERNOS

,ACTORESE/TERNOS



8. !!!!!!!!!!!!!!!!



3. $aso6 Reducción % 'elección

Heducir el n&mero de los factores hasta :=8? seleccionando los factores m)s importantes.

. $aso6 +eutraliar

(omo precondición para un diagnóstico sistmico de la empresa hay #ue \neutralizar\primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas.Ejemplos1

\Ubicación favorable\ k \Ubicación\

\(ompetencia agresiva\ k \(omportamiento de la competencia\

\Personal motivado\ k \<otivación del Personal\

#. $aso6 atri de *nfluencias

(on esta <atriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los dem)s. Elprimer panorama est)tico del sistema obtuvimos de la /0* ahora con la <atriz se hacedin)mico, la foto se convierte en una película.

%os factores de influencia ya \neutralizados\ se registrar)n en la <atriz. (ada factor corresponde a una letra @pueden utilizarse tambin n&meros3. %a secuencia no esimportante.

e plantean siempre las mismas preguntas1

"E!iste una influencia directa del factor * en el factor F$

i la respuesta es \Oo\, registre un \/\ en el campo correspondiente. i es \í\, pase a la

pregunta siguiente1

"Es esta influencia m)s bien intensa, media o dbil$

Hegistre 4, 2 o 8 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso lainfluencia de un factor en sí mismo no se investigar).

Para el an)lisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situaciónfutura, deseada oimaginaria.

%a pregunta de la influencia directa\ es una cuestión #ue #ueda a criterio de cada uno, lo#ue en muchassituaciones no genera diferencias de opinión y en otras situaciones sí.

Esto conduce a un proceso de debate en b&s#ueda de una valoración m)s acertada almodelo de sistema.

0espus de completar los campos correspondientes de la <atriz de Bnfluencia,añadiremos los n&meros en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada factor losiguiente1

%a uma activa @*31 Bndica la intensidad de la influencia del factor en elsistema global en relación a los otros.



%a uma pasiva @P31 Bndica la intensidad @relativa3 #ue tienen los dem)sfactores del sistema sobre el factor.

%a &ltima línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva.Para el paso siguiente nos ayudar) el dibujar la estructura de efectos.

5i!. 16 atri de *nfluencia

*nfluencia en6

de6A C D & 5 'A

*=<otivación de personal 4 8 8 ? 8 >

F= (ondición <a#uinaria 4 2 ? ? ? >

(=0iseño producto 2 ? ? ? 8 4

0= (ontabilidad 8 2 8 ? ? ;

E= Precio prod Bmportados 8 ? 2 ? 2 >

=(omportamiento (ompetencia 8 ? 2 ? 8 ;

P : ; : 8 8 ;

* ! P ;? 2? 2; ; > 8W

. $aso6 &structura de efectos

%a <atriz de Bnfluencia contiene ya informaciones significativas. *hora si colocamos enforma visualizada esos datos nos resultar) a&n m)s visible la din)mica y la estructura delsistema. Ceneralmente, cuanto m)s compleja sea una relación, m)s necesario ser)visualizara para #ue la comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto.

%a Estructura de Efectos es una forma de representación #ue nos muestra principalmenteel curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.

eleccione el factor #ue muestre el mayor producto de * y P. Sl re&ne realmente elmayor n&mero de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo #ue por motivostcnicos debería hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar registre a continuación=partiendo de este factor= todas las corrientes de efectos con intensidad \4\ @utilizandoflechas gruesas o un color determinado3 en el dibujo.

(on ello se llena en ocasiones el dibujo. 0e todos modos deben registrarse todavía losefectos medios y dbiles con flechas de un grosor proporcionado @o en otros colores3. Por



esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad dela red a construir.

El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad. (on laayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar cómo funciona el sistema1partiendo de un factor determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para

ello son &tiles las refle!iones "Qu pasaría si nos dedicamos a tal factor$ \ (on las #uevamos desarrollando un escenario y así podemos mantener una e!posición de unaestrategia compleja.

*tención1 En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los #ueno muestran ni reciben ninguna flecha. Ello tambin constituye una información.

5i!. 26 &structura de &fectos

*hora haremos las primeras interpretaciones, e!pres)ndolo verbalmente1 \%ascondiciones de nuestras ma#uinas influyen sobre el diseño de nuestros productos ymotivan o desmotivan nuestro personal\ i @re=3 introducimos la \calidad\ actual de estos

factores seg&n el an)lisis /0* podríamos describir y e!plicar el estado actual de laempresa1

\%os precios altos de los productos importados nos permitan elaborar tambin un diseñom)s fino @a precios competitivos3 #ue nos ha obligado comprar nuevas m)#uinas. Estosdos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. (ompraríamosm)s m)#uinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir loscostos operativos.\

. $aso6 &squema a:ial<ientras #ue la estructura de efectos nos muestra cómo se desarrollan las influencias en

el sistema y dónde se crean efectos directos e indirectos, el Es#uema *!ial nosproporciona otra información adicional1 la intensidad relativa de la influencia de cadafactor, en comparación con los otros factores y con el grado relativo de \sensibilidad\@influenciabilidad3 de ese factor incidido por parte del sistema.

%a uma *ctiva y la uma Pasiva de cada factor de la <atriz de Bnfluencia nos permitecrear un sistema de coordenadas en el #ue se asigna un lugar a cada factor. e utiliza eleje para la uma *ctiva y el eje y para la uma Pasiva.



*mbos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos. eg&nlas umas *ctiva y Pasiva, posteriormente, se asignar)n los n&meros correspondientes aambos ejes.

En este es#uema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto,dispondremos la escala del modo siguiente1

%a uma *ctiva m)!ima de la <atriz de Bnfluencia se registra en el lugar m)s e!terno deleje . * partir de a#uí, todas las dem)s graduaciones de la escala reciben asignados losvalores numricos correspondientes. 0e forma an)loga se procede con el eje y con lauma Pasiva.

eguidamente, registramos cada factor en el sistema de coordenadas. eñalizamos losfactores con *, F, ( ó =mejor a&n= con su -rmino (lave correspondiente. %a cruzformada por los ejes crea una división en ; cuadrantes #ue nos ayudan a dividir elconjunto de factores de forma apro!imada, y en la cual stos tienen influencia hacia otrosfactores y est)n influenciados por los dem)s.

os cuadrantes son6

• *ctivo @influencia intensa, baja Bnfluenciabilidad3• Pasivo @baja influencia, alta Bnfluenciabilidad3• (rítico @influencia intensa, alta Bnfluenciabilidad3• Bnerte @baja influencia, baja Bnfluenciabilidad3El resultado =seg&n nuestro ejemplo= sería similar al siguiente1

5i!. 36 &squema a:ial



Podemos ver #ue no se trata de un dibujo tcnico en papel milimetrado. e trata de unavaloración apro!imada #ue se le asigna a los factores. %os cuadrantes nos ayudan adividir los factores en grupos seg&n su intensidad relativa y su Bnfluenciabilidad.

E. $aso6 *nterpretación de los Cuadrantes

%os cuadrantes del es#uema a!ial nos dan una orientación valiosa sobre los )reas dondela empresa debería invertir sus energías y recursos para lograr un efecto óptimo.

&l cuadrante activo a?ajo a la derec@a=6

Estos factores no son muy \sensibles\. rente a los otros factores del sistema, por eso elsistema solo tiene posibilidades limitadas para integrar estos factores.

&l cuadrante critico arri?a a al a derec@a=6

%as modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retroacoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factoresdel propio cuadrante y sobre otros factores. e debe prestar especial atención antes deiniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay #ue monitorear estosfactores con mucha cuidad.

&l cuadrante pasivo arri?a a la iquierda=6

*#uí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Bntervenciones enfactores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.

&l cuadrante inerte a?ajo a la iquierda6

actores poco influenciables, ejercen tambin poca influencia, simplemente son

\simp)ticos\. Pero atención1 es casi probable #ue ocurran efectos acumulados a largoplazo.

P. $aso6 &strate!ia

En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro #ue deberían concentrarse en el )rea de lacontabilidad #ue est) en malas condiciones y #ue tiene mucha \influencia sobre elsistema @efectos directos1 condiciones de la ma#uinaría, motivación del personal, diseñodel producto3.

• +ay #ue monitorear regularmente la motivación del personal y el diseño de losproductos

• +ay #ue mantener las m)#uinas en buenas condiciones @sistema demantenimiento y reparación3

• Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer laempresa m)s independiente de los precios de importación y de la agresividadde la competencia @buscar nicho de mercado, convertirsetambin en unaempresa agresiva, etc.3

1Q. $aso6 &valuación



LANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS DE MAR0ETING Capitulo

0

A+A*'*' D&



A CAR(&RA D& +&)C*'

1. *+(RD7CC*+

%as matrices estratgicas7matrices de cartera7 representan un instrumento &tilpara el an)lisis estratgico en el #ue se combinan aspectos derivados del an)lisise!terno y del an)lisis interno , de forma simultanea . su denominación de 6matricesde cartera7 se debe a #ue estos modelos realizan el an)lisis para cada producto ogrupo de productos de la empresa, contemplado a esta como una 6cartera denegocios7.

Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado en la toma dedecisiones relacionadas con la cartera de actividades. Para proponen representar,a travs de una matriz los siguientes aspectos principales1(omo se posiciona la empresa en relación con la competencia en los distintos

productos o grupos de productos considerados.

(ual es el inters de dichas actividades para la empresa, y por lo tanto, el pesoespecífico #ue se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintosrecursos, a fin de lograr una combinación adecuada.

Para un y otro objetivo, estas matrices suelen usar dos criterios o dimensionesestratgicas #ue, de una forma u otra, est)n relacionadas con la posicióncompetitiva dela empresa y atractivo de las industria en la #ue se opera.%a primara de las dimensiones depende del an)lisis internoR la segunda, delan)lisis e!terno del sector industrial. %a forma en #ue estas variables se miden

constituye la principal diferencia entre unos tipos de matrices y otros.%as matrices estratgicas, por tanto, indican la posición competitiva de losdiferentes negocios de la empresa, así como el peso específico #ue representacada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto a#uellos #ue son maso menos interesantes para su continuidad futura.%as matrices estratgicas en la pr)ctica se ha convertido en casi instrumentosest)ndar del an)lisis estratgico de la empresaR estos instrumentos de an)lisisplantean algunas limitaciones importantes1

Estas estrategias solo se deben tomar en cuenta en un sentido orientativo, esdecir, para ayudar en la definición de la estrategia empresarial pero nunca como

determinantes &nicas de dichas estrategias ya #ue pueden conducir, sin unan)lisis m)s e!haustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, enconsecuencias peligrosas./tra limitación de estas matrices reside en su car)cter est)tico. Efectivamenterepresentan una visión de la cartera de negocios de la empresa referida a unmomento concreto de tiempo.El n&mero de matrices desarrollado es bastante amplio, por lo tanto citaremos trestipos de matices mas conocidos1



• <atriz de crecimiento=cuota de mercado.• <atriz de posición competitiva = atractivo de la industria.• <atriz estratgica org)nica.

2. a matri de crecimiento - cuota de mercado.e la conoce tambin como la matriz F(C y #ue fue desarrollada por el Foston

(onsultingCroup.El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignación masadecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificandoa#uellos #ue son generadores de recursos y a#uellos otros #ue absorbenrecursos.Para el an)lisis en la matriz F(C se toma en cuenta dos dimensiones , la tasa decrecimiento del mercado y la cuota relativa del mercado.%a primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como lanecesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones #uepermitan mantener el ritmo del crecimiento d un negocio.

*sí una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para inversión. %a

segunda da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando,asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos.e define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de lamayor empresa competidora esta variable representa da una referencia #uesepara la matriz en dos zonas posición fuerte o dbil del negocio.%a matriz del F(C permite a una organización pluridivisional administrar su carterade negocios analizando la parte relativa del mercado #ue est) ocupando y la tasade crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todaslas dem)s divisiones de la organización.

2.1. Componentes de los cuadrantes de la matri C)%a matriz F(C posee un dimensión de 2!2 en el eje vertical se encuentran

ubicadas las tasa de crecimientos clasificadas en bajas y altas, en el eje horizontalse encuentran representadas las cuotas del mercado clasificadas en altas y bajas.%as divisiones ubicadas en el cuadrante B de la matriz del F(C se llamaninterrogantes, las situadas en el cuadrante BB se llaman estrellas, las situadas en elcuadrante BBB se llaman vacas de dinero y, por &ltimo, las divisiones situadas en elcuadrante B[ se llaman perros.



*= os interro!antes o Dilemas%as divisiones situadas en el cuadrante B ocupan una posición en el mercado #ueabarca una parte relativamente pe#ueña, pero compiten en una industria de grancrecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, perogeneran poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, por#ue la

organización tiene #ue decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva@penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto3 o silos vende.

**= as estrellas%os negocios ubicados en el cuadrante BB @muchas veces llamados estrellas3representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de laempresa a largo plazo. %as divisiones #ue tienen una considerable parte relativadel mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de laintegración hacia adelante, hacia atr)s y horizontalR la penetración en el mercadoRel desarrollo del mercadoR el desarrollo del producto y las empresas de riesgocompartido.

@***= as vacas de dinero o ec@eras.%as divisiones ubicadas en el cuadrante BBB tienen una parte grande relativa delmercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. e llaman vacasde dinero por#ue generan m)s dinero del #ue necesitan y, con frecuencia son6ordeñadas7. <uchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. %asdivisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera #ue se puedaconservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible.El desarrollo del producto o la diversificación concntricos pueden ser estrategiasatractivas par las vacas de dinero fuertes. in embargo, conforme la división #uees una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son m)sconvenientes.

*/= os perros o $esos muertos.%as divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante B[ tienen una escasaparte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulocrecimiento del mercadoR son los perros de la cartera de la empresa. 0ebido a suposición dbil, interna y e!terna, estos negocios con frecuencia son li#uidadas,descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento.(uando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, por#ue muchos perros han logrado resurgir despusde e!tenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisionesviables y rentables.E!iste una cierta relación entre los tipos de productos #ue se derivan de la matrizF(C y el modelo de 6ciclo de vida7 de los productos. *sí, una evolución normal deun producto puede darse con la siguiente secuencia1 0ilema ' estrella ' vacalechera = perros o pesos muertos.



En cuanto a las ventajas y limitaciones #ue presenta esta matriz, su mayor ventajaposibilita medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones b)sicaspara la ubicación de los diferentes negocios de la empresa, #ue permite centrar suatención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y lasnecesidades de las diversas divisiones de la organización.

%as divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo1 losperros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas seconvierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, conun movimiento giratorio constante hacia la iz#uierda.

Es menos frecuente #ue las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantespasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dineropasen a ser estrellas @con un movimiento giratorio hacia la derecha3.

En algunas organizaciones parece no e!istir un movimiento cíclico. (on el tiempo,las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones #ue seantodas estrellas.

in embargo, se suele considerar #ue la F(C es la #ue presenta mayoreslimitaciones, principalmente debido a su car)cter relativamente simplista en lahipótesis subyacente en las dimensiones estratgicas elegidas. *sí por ejemplo,se supone #ue los mercados en crecimiento son )reas atractivas en las #ueinvertir, cuestión #ue deber) e!aminarse en cada conte!to específico.

2.2. /ariantes de la matri C)%a propuesta original de la matriz F(C solamente contempla valores positivospara la tasa de crecimiento de la industria, situación #ue puede no ocurrir cuandoel sector se encuentre en declive o en fase de crisis. Por ello, CE%F @89:23presenta su modelo de matriz recogida en la siguiente figura, en la #ue aparecetasa negativa para el crecimiento de la industria.



0O

Estrellas >ilemas

M10ODacas%echeras

U !esos uertos0O

Cantaros !erdedores*HO

7 . 1 0,8 0

0O

Estrellas >ilemas

M10ODacas%echeras

U !esos uertos0O

Cantaros !erdedores*HO

7 . 1 0,8 0

/ariante de la (asa +e!ativa

C7(A R&A(*/A D& &RCADCelb @89:23 presenta su modelo de matriz en la #ue aparecen tasas negativaspara el crecimiento de la industria. %os productos con tasa de crecimiento negativo@\c)ntaros\3 son productos veteranos, pero #ue todavía tienen una fuerteimplantación en el mercado.

%a primera cuestión a analizar es si la tasa negativa de crecimiento responde a

situaciones coyunturales o es irreversible por estar la industria en declive.

eg&n sea una u otra la respuesta se debe optar por mantener la posición, en elprimer caso, o estrategia de cosecha o reposicionamiento en otros productos omercados, en el segundo. -ambin e!isten otros productos @\perdedores\3, contasa de crecimiento negativa, #ue tienen adem)s una situación de debilidadinterna, por lo #ue la solución m)s adecuada es el abandono. Esta es unasituación a la #ue no se debería de haber llegado, aun#ue en ciertos casospueden e!istir productos como estos.

FarAsdale y +arris @89:23 proponen otra variante #ue incorpora la posibilidad de

tasa reducidas de crecimiento de la industria correspondiente a a#uellos productos#ue son nuevos en el mercado y #ue, por lo tanto, pertenecen a industriasemergentes. %os productos @\infantes\3 con tasa de crecimiento baja correspondena la fase de introducción de nuevos productos en industrias nuevas o emergentes.on productos #ue habr) #ue potenciar en el futuro, a la vista de las e!pectativasde la industria, #ue re#uieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo#ue se convierten en consumidores netos de flujos financieros.



<aja

%nantes

6lta Dacas +ec&eras U!esos uertos

<aja

Cantaros !erdedores

7 1 0,8 0

<aja

%nantes

6lta Dacas +ec&eras U!esos uertos

<aja

Cantaros !erdedores

7 1 0,8 0

/ariante de los nuevos productos

3. a matri de posicion competitiva O atractivo de la industria.%a matriz de posicion competitiva ' atractivo de la industria @tambien conocidacomo 6pantalla de negocio73 fue desarrolada por <cKinsey(onsulting y CeneralElectric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de laempresa seg&n el doble criterio de su posicion competitiva en el conjunto de laindustria y el nivel de atractivo de la propia industria.El an)lisis de las dos dimencionesestan sujetas a criterios tanto cualitativo tantocuantitativo. En cual#uiera de los dos casos la selección de dichos criterios, suimportancia relativa, asi como la medicion de los mas cualitativos dependen en

gran medida de la persepcionsubjetivsa de la altadireccion sobre cada variable.En el siguente gr)fico muestra un modelo de sta matriz, donde las Unidadesestrategicas de Oegocios @UEOGs3 se clasifican las dos dimensiones principales,para las cuales la empresa debe identificar los factores #ue las conforman, comose ver) a continuación1

%a dimensión del 6atractivo de la industria7 se determina a partir del an)lisis delsector industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamaño eimportancia de la industria, su grado de madures, la intensidad de la competencia,la regulación administrativa, la rentabilidad media de las empresas, precios,tamaño del mercado, crecimiento del mercado, nivel tecnológico, impactoambiental, entorno politico, social, legislativo y económico.



%a dimensión de la 6posición competitiva se eval&a a partir del an)lisis interno dela empresa, es decir de los puntos fuertes y debiles de la misma. %as variables#ue pueden incluirse a#uí proceden de la lista de variables elaborada en elan)lisis funcional, intentando seleccionar a#uellas #ue constituyen factores de!ito en el sector industrial en el #ue la empresa opera. -ales como1 participación

en el mercado, crecimiento de la participación en el mercado, costos unitarios,canales de distribución, capacidad de los proveedores, calidad del producto oservicio, imagen de la marca, capacidad productiva, capacidad gerencial,estructura de la competencia, nivel tecnológico y desempeño en investigación ydesarrollo.

%a pantalla de negocios es en realidad mucho m)s rica y m)s ampliamenteaplicable #ue la matriz F(C. /frece un car)cter mas completo al considerar dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo delsector. Ello la hace m)s realista y fle!ible #ue la matriz F(C.

in embargo, se critica por#ue la consideración globalizada de m&ltiples variablespueden esconder diferencias significativas entre unas u otras.

*dem)s, el car)cter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aun#ueenri#uece el an)lisis, dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en lamatriz, ya #ue pueden ser influidos por perspectivas y actuaciones históricas y por sesgos y antecedentes individuales, lo #ue pudiera limitar las posibilidades dean)lisis.%as evaluaciones finales pueden ser poco dignas de confianza, en el sentido de#ue diferentes responsables obtendrían diferentes evaluaciones. *dem)s,diferentes unidades de negocios, implicaran, sin duda, diferentes factores,simult)neamente, en la fijación en la posición del negocio y el atractivo de laindustria. El hecho de #ue dos negocios hayan sido evaluados respecto a distintoscriterios anade ambigYedad de an)lisis.

3.1. /ariantes de la atri de cKinse%+a! y <ajluf @89:;3 proponen una variante del modelo de <cKinsey en el #ueseparan el an)lisis de la situación actual y el an)lisis de la situación futura,considerando el supuesto de #ue no es posible establecer la estrategia de laempresa sin conocer la situación futura.

%a nueva matriz, en la #ue sustituyen la dimensión \posición competitiva\ por \fuerza económica\, es idntica a la original salvo en el hecho de estar determinados los valores de sus dimensiones en trminos de e!pectativas futuras.Estos autores proponen la elaboración de otras matrices complementarias, comola representada en lasiguiente figura, en la #ue se recogen los porcentajes #ue dela cifra de ventas totales representan cada una de las unidades de negociosituadas en las distintas posiciones ello permite identificar la importancia de lasunidades en relación con las )reas en la matriz en las #ue aparece.

atri de porcentaje de ventas de cada unidad de ne!ocio



*lta

UEH*E(/O/<B(* <edia

FajaFajo <edio *lto

*-H*(-B[/ 0E %* BO0U-HB*

a matri estrat>!ica or!ánica.

Esta matriz fue desarrollada por *rthur 0. %ittle, con la #ue tambin se conocecomo matriz *0%. Hecibe el calificativo de org)nica por#ue introduce como una delas dimensiones del an)lisis el grado de madures de la industria en la #ue operala empresa como indicativo del atractivo de la misma. %a premisa b)sica seincorpora en este modelo es #ue a medida #ue crece un sector industrial, cambianlas condiciones de la competencia y, consecuentemente, las posibilidadesestratgicas de las empresas.

Permite representar en una matriz una variable @puede ser la posición competitivao la posición financiera3 con el ciclo de vida del sector en el #ue est) la empresa.En este apartado nos centraremos en la matriz #ue liga el ciclo de vida con la

posición competitiva de la empresa.

Para ello, se representan en los ejes1

• rdenadas6 Posición competitiva @dominante ' fuerte ' favorable 'desfavorable ' marginal3

• A?scisas6 (iclo de vida del sector @emergente ' en crecimiento ' maduro ' endeclive3.

4=

28?V

8;?V >?V

;=

48?V

22?V 4?V

;8?V

;8?V

4= 2?V

8?V 4?V W?V 8??V



atri or!ánica o de Ciclo de /ida

En este modelo de an)lisis, seg&n el ciclo de vida los sectores se clasifican en1

• &mer!entes o de reciente creación6 Fasados en innovaciones tecnológicas,en nuevas necesidades de los clientes o en la aparición de nuevos clientes, encambios en las estructuras de costes u otros cambios #ue hacen #ue elproducto o servicio presente nuevas oportunidades de crecimiento.

• &n crecimiento o estrat>!icos6 on sectores con demanda en alza demanera continuada #ue generalmente e!plotan tecnologías avanzadas,sofisticadas y normalmente intensivas en capital.

• aduros6 ectores con tecnologías maduras y muy difundidas, con cuotas demercado y cash floL elevados.

• &n declive o en crisis6 ectores con poco futuro #ue utilizan tecnologíaobsoleta o para los #ue han aparecido productos sustitutivos. Presentan unabaja rentabilidad.

Oo han sido muy abundante las variantes surgidas de esta matriz @<arten, 89:3,aun#ue entre ellas se puede destacar la propuesta por mith @893, #ueestablece una vinculación entre la matriz *0% X F(C.

El modelo de mith @893 relaciona la cuota de mercado de cada unidad denegocio con el ciclo de vida en #ue se encuentra cada una de ellas, preponiendo

una serie de estrategias en trminos de inversión necesaria y objetivos de cuotade mercado.



-al como se puede observar en la figura1

ases del ciclo de [ida(uota de<ercado

(recimiento aturación Estabilización

Bmportante Bnvertir masivamentePara obtener unaposición dominante

Bnvertir si esnecesario paramantener la cuota demercado

<antener la cuota demercado. *signar recursos a otras)reas.

<oderada Bnversionesmoderadas paramantener laposición.Fuscar beneficio.

<antener cuota demercado coninversión reducida.

<antener la cuota demercado. Empezar adesinvertir.

0bil +acer un mínimo deinversión. Hetiradaprogresiva.

(esar toda inversión,b&s#ueda desectoresespecializados.

F&s#ueda desegmentosespecializados oretirada.

uente1 mith @893



*+/&'(*)AC*+ 0 A+A*'*' D& &RCAD

A &$R&'A 0 & *+*C* D& A &F$R(AC*+

(u)l es el beneficio de la e!portación para la empresa$

•-ener una opción de mercado, cuando el mercado interno est) en crisistransitoria.

• -ener una alternativa de mercado cuando el mercado interno est) saturado.• (uando la actividad de e!portación se encara con criterio racional, forzar) a

la empresa a adaptarse adoptando tcnicas y criterios acordes a lasnecesidades.

• %a alternativa de operar en mas de un mercado le dar) a la empresa mayor seguridad y estabilidad institucional.

Una empresa #ue se inicia en la actividad de e!portación tiene las siguientes opciones1

E!portación como una actividad transitoria. E!portación como actividad e!perimental. %a e!portación como desarrollo de mercado.

Oo debemos pensar #ue una de las tres alternativas es la mejor o la mas recomendablepara las empresas. %o importante es #ue sea cual fuera el criterio adoptado, la empresahaga los ajustes necesarios para tener !ito.

0esde el punto de vista del gobierno, los tres tipos de empresas interesan por#uegenerar)n divisas y empleo.

&l plan de e:portación.- %a empresa debe plantearse inicialmente algunas preguntasclaves, como1 "cu)les son las capacidades y restricciones #ue la empresa ofrece$

"(u)les son las oportunidades y dificultades #ue ofrecen los mercados e!ternos$"(u)les mercados escogeremos para operar$ "(u)l ser) la modalidad de operación encada mercado$

En la actividad e!portadora un elemento vital #ue debe ser cuidadosamente evaluado por la empresa es su oferta e!portable en sus diferentes dimensiones a saber1

a3 (apacidad instalada de producción, consumo del mercado interno y saldodisponible.

b3 Eficiencia operativa. Bndudablemente #ue la empresa ser) e!itosa en lamedida #ue pueda entregar su producto al precio justo y competitivo, en eltiempo y lugar solicitado.

c3 (apacidad tcnica=administrativa. %a empresa debe contar con los recursoshumanos y financieros necesarios para el manejo de la actividad dee!portación.

*dem)s el personal encargado de las e!portaciones deber) tener lossiguientes re#uisitos1



83 Fuen conocimiento de los productos de la empresa y de los procesos deproducción.

23 (onocimiento adecuado de idiomas.43 Cran adaptabilidad para viajes internacionales y trato con e!tranjeros.;3 +abilidad para aprender continuamente a cerca de nuevos mercados.

>3 Entusiasmo y persistencia.El an)lisis de mercado permitir) conocer sus pautas de importaciones, proveedores, tipode productos, condiciones de acceso, gastos hasta el puerto de destino, la presencia o node acuerdos bilaterales o preferencias tarifarias.

%a información b)sica necesaria para el conocimiento de los mercados se puede obtener de fuentes primarias o secundarias. e recomienda el uso de las siguientes fuentesgenerales1

83 Estadísticas oficiales publicadas por el gobierno del país importador.23 Estudios o perfiles realizados por oficinas del gobierno del país e!portador.43 Estudios o perfiles realizados por c)maras sectoriales o c)maras

bilaterales.;3 Publicaciones de organismo internacionales.

Bndudablemente, la investigación de mercado directa es basada principalmente eninformación primaria, siendo m)s costosa y compleja. * pesar de eso, este tipo deinvestigación es necesaria por las siguientes razones1

83 %a información de fuente secundaria se limita a datos sobre tamaño de losmercados, estructura demogr)fica y estructura competitiva.

23 %as fuentes secundarias son a menudo demasiado general y ampliasrespecto a las categorías de productos.

43 %a empresa e!portadora necesita conocer acerca de intermediarios talescomo mayoristas, minoristas, importadores y otros.

%a investigación de mercado directa puede ser encarada por el personal tcnico de laempresa, por una consultora especializada del país importador, o por una consultora delpaís e!portador. 0espus #ue se ha obtenido la información esta fase de preparaciónpuede ser completada con visitas personales a los mercados y participación en feriasinternacionales.

El potencial de un mercado e!terno puede solamente ser totalmente e!plotado cuando losclientes e!tranjeros pueden conocer y evaluar las funciones y usos del producto. *sí elre#uisito primero y m)s importante sería dar a conocer toda la información necesaria en lalengua #ue se emplea en el país de destino

El e!portador aparte del conocimiento del ingls como lengua relativamente universal encomercio internacional debe hacer un esfuerzo por conocer la lengua del importador.

-ambin es importante la definición del canal de distribución #ue se emplear). E!istendiferentes opciones b)sicas1

a3 (ontacto con un agente de compra localizado en el país e!portador.



b3 Uso de una compañía de comercio e!terior nacional o e!tranjera.c3 Empleo de un representante localizado en el mercado de destino.d3 Empleo de una agencia de ventas localizada en el mercado de destino.e3 Envío directo al usuario o a un grupo de importadores.

&'(RA(&)*A' D& ART&(*+) *+(&R+AC*+A

El marAeting internacional podría definirse como el estudio y desarrollo de los mercadose!ternos. *sí habría dos fases1 a3 una fase de estudio y b3 una fase de acción u operaciónen ese mercado.

%a fase de estudio, aun#ue implica un costo, permite eliminar incertidumbre yconsecuentemente disminuir el riesgo de error en la definición y operación de la segundafase.

&tapas de una estrate!ia de marKetin! internacional

8. elección del mercado a desarrollar 2. Evaluación de su potencial4. Evaluación de sus características actuales

a3 (ompetenciab3 Preferencias, h)bitosc3 Estructura, consumo

;. 0efinición de estrategia de penetración>. ijación de objetivos de mercadoW. 0iseño mezcla comercial. Evaluación periódica resultados:. Heplanteo de objetivos yZo mezcla comercial

7';7&DA D& $R(7+*DAD&' D& &RCAD' *+(&R+AC*+A&'

Para investigar los mercados internacionales generalmente no se necesitan hacer grandes inversiones, ya #ue dependiendo de las necesidades y recursos de la empresa,se pueden hacer diversos tipos de investigaciones de mercado #ue para una empresa#ue recin se inicia en la e!portación, ser)n suficientes, al menos en un principio.

%as organizaciones privadas y del gobierno #ue se dedican a la promoción dee!portaciones en *mrica %atina, muchas veces ofrecen información gratuita a lose!portadores sobre los mercados internacionales de sus productos

Ceneralmente la información comercial y de investigación de mercados ofrecida por estosorganismos puede ser la siguiente1

• Helación de demandas y ofertas de importadores de otros países• Perfiles de mercado• Estadísticas de (omercio E!terior • Estudios completos de mercado internacional• Heportes de oportunidades y noticias comerciales para productos

específicos



• %ista de precios

A *+/&'(*)AC*+ D& &RCAD &F(&R*R

0e modo general podemos definir la investigación de mercados como 6el proceso derecopilación, ordenación y an)lisis de todos los datos sobre problemas relacionados con

la transferencia y venta de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor7(uando una empresa decide desarrollar un nuevo producto para un mercado dee!portación tiene ante sí dos caminos a seguir1 gastar una suma considerable en unainvestigación de mercados o cargar con la consecuencia de sus errores.

?jetivos de la investi!ación de mercados

• 0eterminar las perspectivas de venta #ue un mercado ofrece para undeterminado producto o grupo de productos

• [er la manera de obtener los mejores resultados con ese producto o grupode productos.

eneficios de la investi!ación de mercados

a3 Feneficios para las empresas.= %es permite conocer las mejoresperspectivas para sus productos, la cantidad de productos a vender en unmercado determinado, modificaciones #ue se deben realizar en el productoo envase para aumentar las ventas o la forma para comercializar losproductos.

b3 Feneficios para el gobierno.= En el caso de una organización de promocióndel comercio el estado debe recurrir a la investigación de mercados paraformular sus planes de promoción comercial en el e!tranjero y decidir a #uindustrias debe darse prioridad en su programa. En una entidad de fomento

el estado podr) decidir a #u industrias tiene #ue ayudar en su desarrollo.-ambin son &tiles para entidades agropecuarias, industriales, etc.

(ipos de investi!ación de mercados se!4n el m>todo

a3 Bnvestigación e!ploratoria.= Es de car)cter introductoria o preliminar, essencilla, fle!ible y de bajo costo.

b3 Bnvestigación concluyente o final.= e diseñan para comprobar las hipótesisencontradas en la investigación e!ploratoria.

c3 Bnvestigación de auditoria.= Es esencial para obtener información ycontrastar los programas de mercadeo ejecutados con lo planeado.

L;u> información se requiere para e:portarM

83 Heglamentos sanitarios

23 Heglamentos de seguridada3 Electricidadb3 Bnflamabilidadc3 ustancias venenosas



d3 *rtículos para niños.

43 Oormas de calidad y cantidad;3 -ransporte>3 Estructura arancelaria

W3 Especificaciones tcnicas3 Preferencias- (olor - abor - -amaño- 0iseño y estilo- (lima- <ateriales- (aracterísticas de los productos- Precios

(ipos de investi!ación de mercados se!4n la fuente de información

83 0e fuente secundaria, de gabinete o documental *rchivos del investigador *rchivos de la empresa (entro de comercio internacional Oaciones Unidas /rganización de las Oaciones Unidas para la *gricultura y la *limentación ondo <onetario Bnternacional @<B3 uentes documentales @bibliografía, directorios, estadísticas comerciales,periódicos y revistas3

CR*(&R*' D& '&&CC*+ D& &RCAD'

%a pe#ueña y mediana empresa no puede e!portar simult)neamente en todos losmercados del mundo. e re#uiere cierta racionalidad, por lo #ue es necesariopriorizar mercados y concentrar esfuerzos en uno o dos países en un principio%a selección de mercados se realiza en base a ; fases1

5ase 16 Eliminar los mercados claramente desaconsejados por las propiaslimitaciones de la empresa o por el gobierno de su país, tomando en cuentaalgunos criterios como serR Bdioma, normas comerciales del propio país.

5ase 26 e deben considerar los siguientes criterios1 Estadística de importación,barreras comerciales, problemas de moneda y de pago.

5ase 36 E!amina m)s a fondo los mercados restantes para tener una mejor ideade las posibilidades del mercado, tomando en cuenta los siguientes criterios1Estabilidad política, consumo e importaciones, competencia interna, economía,distancia, medios de transporte, etc.



5ase 6 e estudian los factores #ue limitan el tamaño efectivo de cada mercadoen lo referente al producto, tomando en cuenta los siguientes criterio1

*ceptabilidad del producto, sistema de distribución, precios, porcentaje delproducto objetivo.

*+/&'(*)AC*+ &+ & (&RR&+(uando no se obtiene m)s información en su propio país y se considereconveniente, ser) necesario comenzar la investigación en el terreno. Esta esa#uella #ue se desarrolla en el país al cual se desea e!portar.

a3 0eterminación de objetivosb3 Entrevistas @estructurada, no estructurada, semi=estructurada3c3 Preparación de cuestionarios

$R&'&+(AC*+ D& R&'7(AD' D& A *+/&'(*)AC*+

%a persona #ue se encargue de la investigación de mercados deber) tener unagran habilidad para comunicar por escrito.Para el an)lisis de los datos, una de las herramientas mas usadas son lospromedios @media, media aritmtica, moda aritmtica3En la presentación de los resultados sería tambin de mucha ayuda lapresentación de tablas y gr)ficos, debidamente detallados y claros #ue e!pli#uenpor si solos la información contenida.

*. A +&C&'*DAD D& 7+A *+/&'(*)AC*+ D& &RCAD'

En su acepción m)s amplia, la investigación de mercados es el proceso de estudio de unmercado a fin de determinar1

• %as perspectivas de venta #ue ste ofrece para un determinado producto o grupode productos.

• %a manera de obtener los mejores resultados con ese producto o grupo deproductos.

%a investigación de mercados debe ser un trabajo pr)ctico #ue permita la adopción dedecisiones y de medidas concretas.

i la investigación de mercados es importante en el mercado nacional, en los del e!terior es indispensable. %a mayoría de las personas no conocen ni si#uiera los datos b)sicosacerca de la geografía, cultura y economía de países #ue no sean los suyos, menos a&n

son las #ue saben al dedillo los detalles #ue puedan indicarles si podr)n colocar o no susproductos en un determinado mercado. *sí pues, es esencial analizar minuciosamente losmercados de e!portación antes de decidirse a entrar en ellos.

*nvesti!ación de mercados por cuenta del &stado

Una organización de promoción del comercio debe recurrir a la investigación de mercadospara poder formular sus planes de promoción comercial en el e!tranjero y decidir a #uindustrias debe darse prioridad en su programa de incentivos. Una unidad de fomento de



las inversiones debe tener en cuenta las conclusiones de una investigación de mercadospara decidir a #u industrias tiene #ue ayudar en su desarrollo. Un órgano deplanificación puede utilizar esta investigación como un elemento para prever los ingresosen divisas de los diferentes sectores y para establecer las normas #ue orientar)n aldesarrollo con fines de e!portación. Un organismo agropecuario puede apoyarse en lainvestigación de mercados para determinar los cultivos comerciales #ue sería conveniente

estimular.

(uando un hombre de negocios no hace caso de las conclusiones de un estudio por#ueest) seguro de #ue sabe mas #ue los investigadores, o por#ue piensa #ue si las toma encuenta podría perder prestigio ante sus colegas o superiores, la responsabilidad ser)e!clusivamente suya si luego toma decisiones e#uivocadas en materia decomercialización. %a investigación de mercados consiste en un proceso continuo, por#uecon el tiempo pueden cambiar las condiciones reinantes en un mercado, cambian lacompetencia, las necesidades del comprador y las circunstancias económicas y de otranaturaleza #ue influyen en el mercado.

**. &'(*AC*+ D& A' $'***DAD&' D& &RCAD

Para hacer estimaciones del mercado, el analista de mercados debe saber no solo lo #ueha pasado sino tambin por#u ha pasado. Por ejemplo, si se #uiere calcular el consumode un producto no basta hacer simplemente un gr)fico con las cifras del consumo pasadoy del actual. %as tendencias del consumo no son sino el resultado de acontecimientos ycircunstancias, #ue a su vez, pueden variar con el tiempo.

%os factores #ue limitan las posibilidades de mercado para un e!portador puedenclasificarse en cinco grupos1

a= Re!lamentos comerciales del pa"s e:portador 83 Heglamentos de comercio e!terior vigentes.

?= imitaciones del acceso al mercado

83 0erechos de aduana y contingentes23 Bmpuestos internos43 Hestricciones en materia de divisas;3 Heglamentaciones sanitarias y de seguridad.>3 actores políticos.

c= /olumen % e:pansión del mercado83 Bmportaciones, @volumen, valor, procedencia, tendencias323 (onsumo, @demanda derivada, el ciclo de vida del producto, segmentación del

mercado,43 actores #ue influyen en la demanda @económicos, el clima y la geografía,

factores socioculturales3d= Competencia

83 0irecta o indirecta,23 Estructura de la competenciae= Acepta?ilidad de los precios

83 Precio competente23 <argen de beneficio43 (osto de transporte

***. *+/&'(*)AC*+ D& $RD7C(



i el analista de mercado calcula #ue las posibilidades #ue ofrece un mercado a suproducto son positivas deber) averiguar entonces si las características del producto sonlas #ue convienen e!actamente para aprovechar por completo esas posibilidades. Ouncadeben darse por supuestos ni los gustos ni los re#uisitos relativos a un producto.



Requisitos de un producto

1= &l productoa3 (olor.= 0iferencias entre distintos países, pueden variar de un año a otro.b3 Custo.= on un hecho real importante.c3 -amaño.= 0iferencias de gustos.

d3 0iseño y estilo.= Preferencias de diseño y estilo en cada mercado.e3 <ateriales.= Preferencia de los usuarios y re#uisitos legales.f3 (aracterísticas.= acilidad de conservación, duración, resistencia.!= Especificaciones tcnicas.= Bmportantes en productos industriales.

2= &m?alajea3 Embalaje de e!pedición @-ransporte, manipulación, almacenamiento3b3 Envase del producto @almacenamiento, función protectora, informativa,

comercial, re#uisitos legales, costumbres del comprador El estudio de los re#uisitos de un producto debe incluir al usuario, así como alintermediario #ue tal vez se encargue de la distribución del producto. El e!portador deproductos de consumo o de productos industriales debe saberR #u gnero de personasson los usuarios, el modo en #ue emplean su producto, la razón por la #ue lo utilizan.

*/. &'(7D* D& ' &(D' D& C&RC*A*<AC*+

"(u)les serían los mejores canales de comercialización$ "Qu precio debe poner a susproductos$ Para responder a estas preguntas, la empresa puede basarse en datos m)s omenos imprecisos o proceder a tientas, pero a la larga resulta por lo general menoscostoso encontrar las respuestas mediante la investigación de mercados.

83 -ransporte @flete, tiempo de transporte, riesgos, re#uisitos de embalaje, confianza323 [entas y distribución @Esencial es encontrar los canales de comercialización o de

distribución m)s adecuados, por lo general las mercancías deben pasar por uno om)s intermediarios, como importadores, mayoristas y minoristas

43 ervicios @de asesoramiento, de reclamos, reparación y mantenimiento, repuestos,

formación de operadores, garantía de funcionamiento y duración del producto.;3 ijación de precios @costos y beneficios, límite superior, productos competidores,naturaleza del sector, reacción de los compradores, ventajas competitivas delproducto

>3 (rdito y condiciones de venta @plazo de crditos, mtodo normal de pago,pr)ctica normal de descuentos3

W3 Publicidad y promoción de ventas @descuentos especiales, publicidad enpublicaciones del ramo, distribuciones de muestra, demostraciones, e!posicionesy publicidad en la prensa3

/. *+'(R7CC*+&' $ARA A *+/&'(*)AC*+ D& &RCAD'

%as instrucciones deben contener las informaciones b)sicas siguientes1• *spectos del mercado #ue se deben investigar y detenimiento del estudio• Oecesidades de las informaciones y forma de utilizarlas• Bnformación sobre la empresa o industria para la #ue se realiza la investigación1

- (apacidad de e!portación- ituación financiera- le!ibilidad de producción- (apacidad de gestión



%a misión del investigador de mercados no consiste &nicamente en reunir datosR tieneadem)s #ue interpretarlos en relación con los objetivos de su empresa o industria. 0ebesaber cu)les eran los objetivos de la empresa al empezar la investigación y de #u modose propone utilizar las informaciones.

a3 5ormulación de las instrucciones.- 0eben comunicar las aspiraciones y losobjetivos de la dirección de la manera m)s clara posible, conteniendo tres

elementos.8. E!posición de los objetivos de la comercialización para la e!portación.2. Bnstrucciones sobre otros criterios decisivos.4. 0escripción del presupuesto de investigación.

/*. C '& R&A*<A A *+/&'(*)AC*+ DC7&+(A

%a investigación de mercados abarca cuatro clases de actividades1- Planificación de la investigación- Hecopilación de la información- *n)lisis de la misma- Hedacción y presentación del informe

En general las fuentes tcnicas de recopilación de información por medio de lainvestigación de mercados se dividen en dos grandes categorías1 la investigacióndocumental y la investigación sobre el terreno. %a investigación documental tiene por objeto ofrecer algunas de las informaciones necesarias para la comercialización y sentar las bases para la investigación sobre el terreno.

1. 5uentes internas

a3 *rchivos del investigador b3 *rchivos de la empresa

2. 5uentes institucionales p4?licas o privadas=

a3 Fibliotecasb3 <isiones e!tranjerasc3 /rganizaciones internacionales @(entro de (omercio Bnternacional @((B3,

Oaciones Unidas, */, /rganización de (ooperación y 0esarrollo Económico@/(0E3, <B, organismos oficiales, ()mara de (omercio, *sociacionescomerciales, editoriales, instituciones de investigación, Fancos,/rganizaciones de consumidores, Empresas3

3. 5uentes Documentalesa3 Fibliografías

b3 0irectoriosc3 Estadísticas comercialesd3 Periódicos y revistase3 %ibros generales de referencia



/**. (AR&A' D& *+/&'(*)AC*+ DC7&+(A

Para realizar una investigación documental eficaz es preciso atenerse a dos normasb)sicas1

• *nte todo, saber de #u material se dispone y de #u fuentes.• (uando se estudia un tema desconocido, debe pasarse de lo general a lo

concreto.Es importante iniciar la investigación documental con un estudio de las fuentes por#ueentrar en relación con ellas o ad#uirirlas puede re#uerir tiempo considerable. Es posible#ue haya #ue pedir documentos a fuentes e!tranjeras, lo cual necesita mucho tiempo.

&valuación de las fuentesEl investigador a medida #ue va obteniendo fuentes, debe evaluarlas seg&n susnecesidades concretas, desechando muchas de ellas sin necesidad de perder tiempo enestudiarlas detenidamente o de malgastar dinero en su compraR puede utilizar varioscriterios para evaluar las fuentes1 alcance, nivel, enfo#ue, actualidad, accesibilidad,precisión.

(ra%ectoria para la informaciónEl primer tipo de información #ue un investigador debe buscar cuando inicia un proyectode investigación en toda regla tiene #ue ser de la clase #ue le proporcione una ampliavisión general del mercado, a medida #ue avanza la investigación, esta ser) cada vezm)s selectiva y concreta, se podr) acabar por ejemplo, buscando los nombres ydirecciones de personas concretas con las #ue deber) entrevistarse en la investigaciónsobre el terreno.

(on mucha frecuencia una fuente especial puede proporcionar ambos tipos deinformación1 general sobre algunos temas y concreta sobre otros, pero la trayectoriab)sica para obtener información es1 Cuía general, guía específica y fuente.

'elección de mercadose realiza por fases1

5ase 1. El investigador elimina los mercados claramente desaconsejados por las propiaslimitaciones de la empresa o por el gobierno de su país. E!amina lo siguiente1

• Bnstrucciones para la investigación• Oormas comerciales del propio país

5ase 2. Eliminando los mercados #ue de manera evidente presentan escasasposibilidades o tienen poco inters por otras razones, el investigador e!amina1

• Estadísticas de importación•

Farreras comerciales• /tras restricciones legales• Problemas de moneda y de pagos



5ase 3. 0espus de eliminar varios mercados, el investigador puede e!aminar m)s afondo los restantes para hacerse una mejor idea del tamaño y de las posibilidades delmercado. E!aminando lo siguienteR

• Estabilidad política• (onsumo e importaciones• (ompetencia interna• Economía• *dem)s de estos factores el investigador debe tener en cuenta algunos factores

adicionales como1 la distancia desde su país, dificultades de idioma, e!perienciasanteriores de la empresa.

5ase . El investigador estudia ahora los factores #ue limitan el tamaño efectivo de cadamercado en lo relativo al producto del #ue se trata. -omar) en cuenta lo siguiente1

• *ceptabilidad del producto• istemas de distribución• Precios• Porcentaje del mercado objetivo.

*nvesti!ación documental permanente%a función de la investigación del mercado de e!portación no termina cuando la empresadecide entrar en los mercados e!tranjeros. Una investigación permanente del mercadoproporciona información importante. Para #ue el investigador pueda vigilar el rendimientode la propia empresa son fundamentales los registros #ue toda empresa lleva.

Re!istros de ventas- Por productos o grupos de productos- Por tipos de lugares de venta- Por comerciantes- Por clientes directos

- Por volumen de los pedidos

*nformes de los a!entes.- *un#ue a pocos agentes les gusta hacer informes regulares,este puede ser el &nico medio de #ue disponga el e!portador para estar en estrecho ypermanente contacto con sus mercados.

*nformes de los vendedores.- e debe pedir a los vendedores #ue redacteninformes sobre cada uno de los mercados #ue visiten.

Cartas de los clientes.- %as empresas suelen recibir cartas de sus clientes en las#ue estos indican los productos #ue necesitan o se #uejan de los productos o del

servicio, estas cartas tambin deben comunicarse al investigador de mercados./***. *+/&'(*)AC*+ &+ & (&RR&+

En alg&n momento el analista de mercados llegar) al límite de lo #ue puedeaprender mediante la recopilación de información en su propio país. -al vezconsidere entonces necesario hacer investigaciones en el terreno. Estas &ltimasson investigaciones #ue se realizan en el país en cuyo mercado se trata de entrar.



$lanificación de la investi!ación en el terreno

El analista planificar) del siguiente modo sus investigaciones en el terreno1

-

ijar) los objetivos de la investigación- 0eterminar) las clases de personas #ue ser)n entrevistadas y dondeest)n situadas

- Preparar) un cuestionario de investigación- En caso posible, concertar) las entrevistas por anticipado

&l cuestionario.- 0esempeña una función capital en la investigación en el terrenoRsu planificación debe hacerse con e!tremo cuidado.

&l pro?lema del idioma.- El problema del idioma tiene tres soluciones posiblesRlas entrevistas pueden realizarse por intermedio de un intrprete profesionalR se

pueden realizar por conducto de alg&n miembro de un servicio de ventas o laempresa e!portadora puede encargar a investigadores locales la realización desus entrevistas en el terreno.

Concertaciones de entrevistas.- Es importante escribir con anticipación yorganizar el mayor n&mero de entrevistas posible.

Distri?ución del tiempo.- El analista debe organizar su visita de tal modo #ue nollegue al país en el preciso momento en #ue todo el mundo se va de vacaciones.El tiempo necesario para realizar las investigaciones en el terreno depender) deln&mero de entrevistas, visitas y observaciones #ue conviene realizar para obtener una muestra representativa de los segmentos del mercado #ue se ha deinvestigar.

Ioteles.- %os hoteles escogidos deber)n estar en condiciones de suministrar buenas comunicaciones telefónicas y un eficaz servicio de recepción de mensajes.

edios de transporte.- -ransporte p&blico o recurrir a ta!i.En principio el analistadebe documentarse a fondo sobre el país #ue piensa visitar antes de habersetrasladado a l. 0eber) acudir a las fuentes de documentación b)sica, primarias ysecundarias

uestreo.- *l seleccionar sus fuentes directas de información, el analistaprocurar) #ue sean autnticamente representativas de todos los aspectos delmercado #ue es objeto de estudio, se debe tomar en cuenta las siguientesconsideraciones1

• El tamaño de la muestra objeto de investigación• %as diferencias regionales• El nivel de responsabilidad de la fuente de información.



(>cnicas de investi!ación en el terreno.- e utilizan tcnicas diversas, pero esprobable #ue algunas de ellas no sean utilizadas por muchos analistas demercado por#ue son costosas o complejas. in embargo las mas utilizadaspueden ser las siguientes1

- Entrevistas personales- Encuestas telefónicas- Encuestas por correo- [erificaciones en los puntos de venta-

&ntrevistas personales.- uele ser el mtodo m)s seguro de investigación demercado para obtener datos tanto en el plano industrial como en el delconsumidor.

Es posible obtener una información muy valiosa sobre la actitud de un

entrevistado hacia un producto si se observan sus reacciones y sus e!presionesfaciales mientras responde a las preguntas, el analista controla mejor unaentrevista personal #ue una encuesta telefónica.El principal inconveniente de las entrevistas personales es su costo elevado.

&ncuestas telefónicas.- %a principal ventaja es su bajo costo. u tcnica essencilla y puede ser de realización r)pida. Es a menudo el mejor procedimientopara ponerse en relación con dirigentes de empresas muy ocupados o conpersonas #ue no est)n dispuestas a dedicar parte de su tiempo a una entrevistapersonal.

(omo inconvenientes se tiene #ue, es difícil evaluar las actitudes y reacciones delentrevistado, pocas veces se facilitan informaciones confidenciales en unaconversación telefónica.

&ncuestas por correo.- Es el mtodo de investigación en el terreno menos caro,pero tambin el m)s inseguro

/erificaciones en los puntos de venta.- El analista re&ne información sobre losmercados de consumo mediante la observación directa en las tiendas. uministraninformaciones &tiles como1

- Precios de venta al por menor - Bdentidad de los productos competidores- <todos de embalaje- Publicidad y campañas de promoción.

F/. R&DACC*+ D& *+5R&

El informe de investigación es la culminación de todo lo anterior. El contenido, lacalidad y la presentación de un informe determina cuan efectivo ser) la



comunicación de los resultados del mismo a la compañía o ejecutivos oficiales #uedeber)n actuar sobre las conclusiones.

0ebe ser escrito en un lenguaje claro, convincente y no tcnico. 0ebe recopilarseen un formato bien estructurado y conciso toda la información relativa encontrada

durante las distintas etapas del proceso de la investigación. *ntes de comenzar a escribir su informe, el investigador deber) tener una ideaclara de su presentación y de su estilo general. F)sicamente, un informe sobre unsolo país debe constar de cuatro partes1

• Bntroducción• Hesumen del contenido y las conclusiones• El contenido del informe en si• %os ane!os.

1. *ntroducción.- Ceneralmente consta de1

- El título- El índice- Una hoja de presentación

2. Resumen del contenido % conclusiones.= El resumen es una parte vitalen un informe de investigación. Puede ser la &nica parte #ue ser) leída por muchas personas #ue pueden aprovecharse de los investigado, así #uedebe resumir en forma clara, concisa y breve lo m)s importante de lainvestigación. El resumen en sí no debe ocupar m)s de una a dos p)ginas

con solo uno o dos cuadros de resumen. Puede informar sobre lo siguienteen forma muy sucinta1

- -amaño del mercado- Posible tasa de crecimiento- %ista corta de los principales usuarios- Bnforme del mercado global de bonos y certificados y principal

competencia- [entajas y desventajas b)sicas del producto del cliente

3. &l contenido del informe.=El contenido debe cubrir con veracidad todos

los factores del estudio, desde su iniciación hasta llegar a la estructura delas conclusiones y de su material de apoyo.0ebe contener toda lainformación necesaria para #ue los #ue deben tomar una decisión puedanllegar a su propia conclusión sobre la investigación.

*un#ue la estructura e!acta del contenido de un informe puede variar b)sicamente, se divide en cuatro partes1



- 0escripción de los mtodos de investigación- Bnformación sobre antecedentes generales del mercado- 0escripción del mercado en si- (onclusiones y recomendaciones

. Ane:os.- El tipo de información #ue aparece en los ane!os generalmenteincluye1

- -ablas estadísticas- Helación de nombres y direcciones de fuentes y contactos- (opias de cuestionarios- Helación de las entrevistas- Hes&menes de las entrevistas realizadas- Oota de cual#uier documento archivado

orrador del informe

(omo ya hemos mencionado, el investigador al efectuar el borrador de su informeencontrar) m)s pr)ctico, trabajar de atr)s hacia adelante, comenzando con losane!os, cuadros y diagramas.

*l comenzar el borrador ser) mejor concentrarse en la presentación de losfactores y las ideas en orden lógico y con el debido nfasis.Una vez terminado el borrador, el investigador deber) releerlo ya #ueseguramente encontrar) algunos cambios #ue realizar para mejorarlo.

$resentación del informe

Una de las frustraciones mayores de las personas #ue escriben informes es elconocimiento de #ue muchos de ellos se #uedan sin ser leídos. Esto pasa por#uea mucha gente no le gusta leer informes.

Por este motivo si un investigador #uiere #ue su informe se utilice, debe participar activamente en la presentación del mismo a las personas claves.

F)sicamente, la presentación personal debe concentrarse en alcanzar un resumendel contenido. %os cuadros y gr)ficos preparados para el resumen deben incluirse,ya sea para ser proyectados en diapositivas o e!puestos gr)ficamente en grande.%a presentación debe ser lo m)s visual posible.

F/*. $A+ D& *+/&'(*)AC*+

Un proyecto de investigación de mercado, involucra un gran n&mero deactividades individuales. e debe fijar una fecha límite necesaria para evitar dilaciones en la presentación #ue seguramente ser) un re#uisito del solicitante.(ada proyecto debe organizarse con cuidado y efectuarse dentro de uncronograma de trabajo. 0ebe constar de tres partes principales1



- /bjetivos b)sicos- Un bos#uejo de los puntos a tratarse- Un cronograma correspondiente a las diversas etapas

El cronograma debe cubrir las principales etapas del proyecto en forma concisa,especificando el tiempo y personal necesario para cada una de ellas.0ebe constar de lo siguiente1

8. Bnvestigación de fuentes documentarias publicadas o no, entrevistaspersonales

2. Bnvestigación realizada dentro del mismo mercado4. (ompilación, an)lisis y borrador del informe;. Heunión inicial de presentación>. Hevisión y finalización del informeW. Presentación a los usuarios



LANI,ICACION ESTRATEGICA PARA RESPONDER ACapitulo

0I



$A+*5*CAC*+ &'(RA(&)*CA $ARA R&'$+D&R A A )A*<AC*+

&l por que del manual

&l &scenario

El proceso de globalización, representa un reto para la forma de gobernar, para losprocesos políticos, para los modelos económicos y para las estrategias tanto p&blicascomo privadas.

os impactos8.= El modelo de pensar y la practica tica no est)n alineadas con la conducta políticaguiada por la demanda del cambio2. %a apertura fruto de la globalización, el transito libre de los bienes y servicios hanpolarizado los recursos hacia las grandes multinacionales.4. El proceso acelerado de la fusión de la banca y de las empresas nativas contransnacionales hace cada vez menos accesible los recursos de financiamiento para laspersonas e instituciones emprendedoras, sobre todo en sectores agrícolas.

;. %a aplicación de tecnología, la fusión, ad#uisición y privatización, junto a las #uiebras yprivatización, junto a las #uiebras en muchas empresas medias, producen tres fenómenosde índole social e!tremadamente críticos1a. El achatamiento de la clase media. i el producto bruto interno crece y la clase mediadecrece, se habr) logrado crecimiento de volumen de capital pero no desarrolloeconómico.b. El achatamiento organizacional #ue impulsa el desaparecimiento de la profesión comouna garantía de empleo.c. %a desaparición de la oportunidad de trabajo para cientos de miles de recingraduados.>. %a fuga masiva, ya no le da la mano de obra no diestra, sino de talentos, los recursos#ue impulsan el desarrollo de un país.

W. la no inserción de la micro y mediana empresa en la cadena de valor agregadonacional, impide la participación en forma m)s amplia de la fuerza productiva nacional enel desarrollo económico.. %a no visualización del cooperativismo con una participación amplia en el productointerno bruto, impide la distribución e#uitativa de la ri#ueza.:. * medida #ue avanza la globalización, todo lo anterior produce un ambiente deincertidumbre.

&l $ro?lema *l mismo tiempo #ue se implementan los cambios los cambios necesarios para sobrevivir,las empresas y los países se ven confrontados con el problema de volver a ganar laconfianza de los empleados y los ciudadanos.

a necesidad%a formación de un liderazgo de servicio social #ue gane la confianza del pueblo en eldesarrollo e implementación de un nuevo modelo de acción socioeconómico.En el sector empresarial se re#uiere un liderazgo de facilitación donde el apoderamientode los líderes permita la participación de los empleados en forma m)s amplia.



?jetivos 5undamentales *. ector Cubernamental

8. Bnvolucrar a los representantes de sectores de la vida nacional.2. (rear un marco legal para recapturar la tica y el sentimiento moral de la economía.4. Bnsertar a los pe#ueños comerciantes en la cadena de valor agregado de las grandes

empresas y las multinacionales.;. garantizar a los empleados una parte de las acciones y beneficios en las empresasprivatizadas.

57+DA&+(' D& A $A+*5*CAC*+

PropósitoBntroducir el modelo de planificación estratgica./bjetivosHeconocer los modelos m)s pr)cticos del tipo de planificación.0efiniciones%a planificación estratgica es, antes #ue nada, un modelo de comunicación #ue sirve

para #ue todos en las empresas hablen un mismo lenguaje acerca de la dirección delnegocio.a. Planificación1 e refiere a las estrategias y con #ue recursos seguir) operando elnegocio.b. Clobalización1 %a formación del mercado com&n Europeo propicio la formación deblo#ues económicos.c. Entorno1 Es la composición del ambiente y de los elementos #ue impactan laplanificación estratgica.d. -endencias1 on los sucesos #ue van conformando el patrón de cambio en el conte!toglobal o nacional.Un ejemplo de las tendencias es el proceso de alianzas estratgicas, mercado com&n delsur y del -%(.

e. Evento (rítico1 ijan el patrón de cambio, establecen la necesidad de los nuevosmodelos a utilizarse. Un ejemplo es el -%( entre <!ico, Estados unidos y (anad).f. Bmpacto1 Hesponder adecuadamente por medio de la visión, la misión y desarrollo deobjetivos específico.g. <eta1 Un resultado específico #ue se desee alcanzar y #ue indi#ue el progreso hacia ellogro del objetivo.h. estrategias1 Es el mtodo a emplearse para el logro de las metas.

as 5ormas de mirar el futuro%a empresa tradicionalista o adaptativa1 mira al futuro como algo incontrolable e incierto.-iende a ignorar los cambios, teme arriesgar.%a empresa creativa1 -iende a confiar en la intuición al mirar el futuro. 0esarrollan nuevos

productos.%a empresa planificadora1 <ira el entorno para medir riesgos y oportunidades. (apacidadde integrar los objetivos y los recursos en la implementación de las estrategias.

os niveles de planificación8. la planificación Estratgica1 e realiza a nivel de alta gerencia, como se utilizaran losrecursos.2. %a planificación operacional1 0irigida por los directores de la empresa, enfoca planes deimplementación y operación.



4 %a planificación efectiva y su reto1 (onvierte la visión en realidad, disminuye el riesgo yla incertidumbre de la empresa.

os modelos de planificación estrat>!ica8. El entorno1 %a gerencia comienza con un deseo por parte de la gerencia de comprender #ue sucede en el entorno.

2. Elementos1 -ecnología, mercado, economía y el aspecto social. %os procesos y laspr)cticas de la empresa se comparan con los procesos y practicas de otras empresas #uetienen mejores procesos.4. 0esarrollo de estrategias1 Es el an)lisis de todos los factores y la capacitación de losfuncionarios.;. El plan operacional1 Es el desarrollo de los programas, proyectos y el plan de inversión#ue se realizara.>. Evaluación1 Es el establecer las fechas y el formato para evaluar cada programa yproyecto con relación a los objetivos establecidos.

&l odelo de &nfoque estrat>!ico-iene como propósito el puntualizar el enfo#ue en los blancos importantes de la

planificación y como hacer un enlace con el desarrollo de los recursos humanos.Oivel B1 El entorno. Bdentificar riesgos y oportunidades.Oivel BB1 %a formulación. Es el desarrollo de la visión, la misión, los objetivos de dirección yla definición del modelo.Oivel BBB1 Plan operativo. 0efinir estrategias internas y e!ternas, de costo, de mercado y deinversión, para enfrentar riesgos y oportunidades.Oivel B[1 Plan de recursos humanos. Hevisar los modelos de distribución de personal.Oivel [1 Programas. 0esarrollar modelos de compensación y motivación.Oivel [B1 Evaluación1 *segurarse de medir adecuadamente los resultados del propósito.

En momentos de transformación, se necesita poder mantener un proceso fle!ible deplanificación, #ue todos comprendan la realidad #ue nos rodea actualmente.

& &+(R+ AC(7A

Est) regulado por reglas específicas.

os impactos Conte:tuales del cam?io8. %a triada1 Es el proceso acelerado de integración de otras regiones, #ue ahora sedesvían hacia el nacionalismo, la guerra y la incapacidad de unidad.2. %a tica1 El proceso de globalización ha sacado a la luz la incapacidad #ue tienealgunos líderes de trabajar en un ambiente de saneamiento tico.%as empresas y los gobiernos tiene #ue buscar formulas de cómo generar ganancia en elnuevo es#uema económico.

4. Ecología1 %a falta de regulación adecuada en el pasado, en algunos países de%atinoamrica, ha creado situaciones de deterioro ecológico.

(ecnolo!"aPara ser eficiente, necesita cumplir con los principios #ue gobiernan el cambio, tododiseño tecnológico. +ay #ue hacer uso racional de la tecnología.



os ne!ocios%os principios #ue gobiernan el cambio impactan tambin en los negocios.8. Hapidez1 0emanda fle!ibilidad en todos los procesos internos incluyendo la voluntad yla inteligencia del ser humano.2. *ccesibilidad1 Posicionarse cerca de la gente, facilidad de hacer negocio y dar respuesta.

4. Una sola persona1 Es tener la capacidad #ue tenga una persona dar una respuesta alcliente.;. Un solo sitio1 Bntegrar, comunicar y trabajar en e#uipo.

os *mpactosEl entorno emergente produce los impactos #ue países y todos los sectoresrepresentativos de la sociedad comienzan a sentir18. Bmpactos en los gobiernos1 El proceso de globalización produce impactos críticos, #uedemandan integración entre diferentes sectores.

&strate!ias de !o?ierno%os gobiernos para responder al cambio, se ven en la necesidad de establecer estrategias

fundamentales.Bntegrar1 Bmplementar estrategias a insertarse dentro del blo#ue económico.0escentralizar1 0esmantelar la burocracia administrativa. Homper el poder y control delíderes.Privatizar1 desmantelar fuentes de corrupción e inflación, ser competitivo.

&l retoHealizar estrategias para obtener resultados.a. oberanía1 redefinir el concepto de soberanía nacional.b. <odelo económico1 in una estrategia de valor agregado y financiamiento no haydesarrollo de estos programas.c. Estabilidad social1 * medida #ue avanza la situación actual aumenta la inseguridad

laboral y de inversión.a educaciónEs en su proceso ha sido utilitaria, informativa e individualista, debiendo dirigirse hacia un)rea mas formativa de e#uipo y de servicio humano.os ne!ocios

-odo negocio debe asegurarse de implementar una o m)s estrategias.

Hefuerzo1 ortalecer la base de costo y mercado de los productos y servicios e!istentes.0iversificar1 reconocer las fortalezas mercadeables con el fin de competir con cual#uiera.

*lianza1 Heconocer fortalezas y debilidades en el mercado #ue se encuentre.(anales1 (omprender la utilización de los canales para la e!pansión de oportunidades

con alianzas estratgicas.

os retos Cr"ticos para los ne!ocios-odo cambio tiene un proceso y necesidad de implementación de macro estrategias ydesarrollar modelos de gerencias.



Una organización efectiva en la respuesta

a. Estar cerca del cliente en trminos de facilidad y accesibilidadb. er r)pida en la respuesta, apoyar en toma de decisiones reduciendo el sistemaburocr)tico.c. -ener un proceso de valor agregado donde cada tarea agregue valor al cliente,

producto, servicio y precio adecuado.

a or!aniacióna. Plana, )gil y veloz, #ue facilite la implementación de estrategias, respuesta al cliente ycompromiso con sus funcionarios.b. fle!ible, procesar cambios r)pidos y )gil de la organizaciónc. %a inform)tica organizada a prueba de bruto, para ayudar al funcionario a dar respuestapor medio de sistemas interactivos e!pertos.os 5uncionariosEn las organizaciones tienen #ue ser18. Polivalentes1 realizar tareas m&ltiples y desarrollar aprendizaje continuo.2. -rabajo en e#uipo1 *utoestima, madurez y sensibilidad para integrarse al e#uipo.

4. istema1 *prender sistemas de apoyo, buscar nuevas formas innovadoras para elmejoramiento continuo.

a dirección de estrate!ias *ctualmente se re#uiere de estrategias de sobrevivencia.8. oco1 %a utilización de recursos para reforzar la base de la operación, involucrando atodos los funcionarios.2. (recimiento1 para la competitividad con el fin de lograr posicionamiento adecuado almercado global.

as limitaciones de las estrate!ias%as grandes corporaciones y los gobiernos se han visto en la dificultad de implementar las

estrategias de respuesta a la globalización.

$lanificación % conducta *nalizar el entorno, visualizar la misión, establecer los objetivos, estrategias, programas yevaluación de los resultados financieros.

&l !ran retoOo fracasar, implementar estrategias de competitividad, #ue puntualice el reto crítico.

&l pro?lema(omo armonizar los objetivos estratgicos del negocio con la conducta de laorganización.

El armonizar la conducta con los objetivos estratgicos es de vital importancia debido alreto #ue tienen los gobiernos y las empresas en armonizar los intereses.%o importante es e!plorar cual debe ser el modelo de pensar para implementar estrategias.



& CA* D& $ARAD*)AParadigma1 En trminos del pensamiento, es el modelo #ue guía la forma de pensar #ueregula los valores y la conducta de un grupo social.El armonizar la conducta con los objetivos estratgicos es de vital importancia debido alreto #ue tienen los gobiernos y las empresas en armonizar los intereses críticos fruto delproceso de la globalización.

a evolución de los $aradi!mas&l paradi!ma &structural.- 0esde el año W?? a.c al 8W?? d.c&l paradi!ma mecánico.-urge como fruto del cuestionamiento, de la reformaprotestante y al comienzo del renacimiento.$aradi!ma de comunicación.- El surgimiento del mercado com&n europeo es el fruto deuna nueva manera de ver la vida emergente hacia la comunicación como un modelo deacción.

$RC&' D& $A+*5*CAC*+0emanda de modelos específicos #ue ayuden a las organizaciones a una planificaciónobjetiva.

Proceso1 (omienza con el es#uema de an)lisis de las tendencias.

$aso *. Análisis del entorno o comportamiento de las áreas.a. ocial1 Es la variable #ue identifica los impactos producidos en la empresa.b. -ecnología1 Es la variable #ue identifica el impacto del desarrollo tecnológico en losproductos y servicios.c. <ercado1 Es la variable, #ue esta relacionada con la apertura del )rea comercial.d. Hecursos humanos1 Es la variable #ue determina el impacto #ue produce en la cantidady calidad de los recursos humanos.e. Economía1 Es la variable #ue enfoca los impactos de la política y mercado financiero.

$aso **. os intereses

Es necesario tener definidos oportunamente los objetivos fundamentales trazados.a. %os accionistas. <iden el resultado del negocio basado en el aspecto económico.b. %os empleados1 <iden el resultado del clima motivacional y del mantenimiento.c. %a sociedad1 <ide los resultados en trminos del impacto ambiental, de crecimientoeconómico.d. %a gerencia1 <ide los resultados bas)ndose en los estados financieros.

$A' ***. a CompetenciaEs importante reconocer la estructura #ue compone el poder tener una posicióncompetitiva en un mercado cambiante.a. %os nuevos competidores1 es el conocimiento de #uienes pueden entrar al mercado.

b. %os competidores establecidos1 Es el conocimiento de cómo los competidoresestablecidos.c. %os clientes1 Esta )rea contempla la incorporación del cliente como un asociado.d. %os suplidores1 es el establecer el proceso justo a tiempo.



$aso */. &l perfil del Competidor *dem)s de conocer la din)mica del mercado, es importante conocer el perfil de loscompetidores.a. (ompresión de la posición financiera.b. (onocimiento de lo adecuado del portafolio de productos y servicios.c. %a comprensión de las estrategias de costo y crecimiento.

d. %a comprensión de la cultura para ver la capacidad del cambio.e. (onocimiento del tipo de tecnología #ue utiliza.f. (onocimiento de los canales de distribución.

$aso /. $osición financieraUn estado financiero puede proveer información sobre1

- El origen de los fondos- (omo se utilizaron los fondos- <todos de repago de la deuda- *dministración- /peraciones- Política contable=financiera.

$aso /*. 'ituación del ne!ocioEl an)lisis financiero conduce hacia una e!ploración mas profunda en el funcionamientode los diferentes negocios.

$aso /**. Adecuación de los procesosEn este paso se definen las fortalezas y debilidades, los riesgos y oportunidades #uedefinir)n los resultados los objetivos estratgicos.

$aso /***. *mpactos, ries!os, oportunidades % dirección estrat>!icaEn este paso se hace una recopilación de todos los impactos, riesgos y oportunidades#ue se derivan de las etapas anteriores.

$aso *F. Cultura % filosof"a%os objetivos estratgicos componen los principios fundamentales #ue guiaran el procesode cambio organizacional necesario para apoyar la dirección de la empresa.

$aso F. $lan estrat>!ico DireccionalEn este punto la gerencia revisa la visión y la misión para ver si ha sufrido alg&n impactoo si es necesario, bas)ndose en los impactos del negocio.= <isión= [isión= /bjetivos= Plan de inversión

$aso F*. Apo%o a la implementación.a. Plan del negocio. [isión, misión, programas, interdependencias y plan de inversión.b. *n)lisis del negocio. -omando en cuenta el plan estratgico, identifica las mtricasfinanciaran del negocio y su comportamiento.c. *n)lisis organizacional de capacidad. Es el analizar el plan de negocio para revisar laestructura organizacional y las nuevas habilidades re#ueridas.



odelo de CompetenciaEl proceso de adecuación de los recursos humanos para apoyar el cambio demanda deldesarrollo de un modelo de competencia.0efinir objetivos, metas tareas0eterminar el conocimiento, las destrezas y la conducta para desarrollar cada tarea.Establece el grado de eficiencia necesario para realizar el trabajo.

%a empresa produce ahora, por negocio, un pa#uete de planificación estratgica contodos los elementos de acción. Este servir) para evaluación #ue tendr) lugar cada 4meses.

A' '&*' O R D& CA*R&-A*+&AR. $ensamiento-paradi!maR&-*+*C*AR. Cam?io-actitudR&-*+)&+*&R*A. $roceso-m>todoR&-A$R&+D&R. Conducta-compromisoR&5R<AR-motivación-modelajeR&-+AC&R. *nternacionaliar-resultados

8. deseo de cambio. %os cambios #ue uno #uiere lograr 2. instrumento para el cambio. "Que sistema o procesos se van a implementar$4. el paradigma del cambio. "(uales son los principios #ue har)n #ue el sistema o losprocesos funcionen$;. imbología del cambio. Es el entender el nuevo modelaje #ue re#uerir) uncomportamiento en dirección hacia lo #ue se #uiere logra>. Bmplementación. Es el proceso por el cual los símbolos recreados son recreados soncomparados, cre)ndose un proceso de transición de aprendizaje.W. mantenimiento. Bnduce un cuestionamiento continuo de creencias, símbolo, conducta yesfuerzo.. *prendizaje. Para dirigir la voluntad y la conducta hacia la dirección propuesta por elnuevo modelo de pensar y el sistema simbólico.

:. *poderamiento. Es crear un ambiente donde el ser humano pueda e!plorar en formacontinua metas de aprendizaje.9. Healineamiento de conducta. Proceso por el cual el ser humano desarrolla la conductanecesaria para apoyar el proceso.

&l proceso de aprendiaje *ndividual%a crisis es la iniciadora del proceso de aprendizaje del ser humano.El ciclo del aprendizaje +umano, lo vemos de dos formas18. causa e!terna, producida por un suceso no programado, no esperado o noconsiderado.2. el sufrimiento puede ser el resultado de una crisis #ue se inicia cuando se tiene unavisión interior #ue impulsa al ser humano a romper su estabilidad.

a or!aniación cerca al cliente8. identificar los elementos críticos del cambio #ue impactan.2. *plicar los pasos de cómo diseñar una organización cercana al cliente.4. identificar los elementos culturales #ue facilitan o impiden el cambio;. identificar los elementos de refuerzo #ue apoyan al cambio.>. Bdentificar el tipo de actividad #ue deber)n desarrollar los empleados.



& $RC&' D& 'A(*'5AC*+ A C*&+(&

1. &l cliente(liente1 *#uel para #uien el producto y el servicio fue creado. El cliente dirige la misión demi e!istencia en el negocio, sea p&blico o privado.ervicio y producto1 %a inteligencia, la voluntad, con el esfuerzo y el compromiso de

proveer un valor agregado al cliente por medio de un producto o servicio

2. ;uiereEl deseo del cliente de satisfacer su necesidad al precio adecuado, con la calidadre#uerida, en el tiempo preciso.

3. +ecesitaEs la discusión abierta con el cliente para identificar lo #ue verdaderamente necesita,independientemente de lo #ue satisface o #uiere.

. *nformaEs la relación continua con el cliente para #ue este conozca cambios importantes para su

beneficio, los #ue ocurrir)n con el uso de su productoZservicio.

#. &ducaEs la relación con el cliente para ayudarle a comprender como nuestrosproductosZservicio, se diferencia de los anteriores en trminos de funcionalidad, calidad,precio, duración, posibilidad de mejoramiento, substitución, intercone!ión y otros.

. +e!ociaEs la relacione tica con el cliente para establecer los re#uisitos, despus #ue se hayancubierto todas las bases donde el cliente ha sido debidamente educado y no se hayantransferido riesgos.

*++/AC*+Es un proceso por el cual la imaginación guía la creatividad, rompiendo todos losparadigmas con el fin de satisfacer la necesidad del cliente.%a imaginación es un proceso creativo, se encuentra el conocimiento real.%a ansiedad es la lucha entre la b&s#ueda de la nueva etapa del(onocimiento, re#uiere una madurez interior y mucha fortaleza.%a cone!ión, es el punto donde el nuevo conocimiento crea una sensación de encuentro.ímbolo, es cuando el nuevo conocimiento se puede manipular./rden, es el estado donde la mente puede resolver problemas planteados.Prueba, ya es posible probar las nuevas premisas, productosZservicios.ProductoZservicio, los clientes est)n satisfechos, tienen confianza en la habilidad de laempresa para adaptarse a los cambios.

(ecnolo!"aEs un valor agregado por medio del cual el cliente recibe1 la respuesta en una solaparada.



$RC&'-oda la organización esta alineada en una cadena de valor agregado para responder en eltiempo preciso, con la calidad re#uerida y al costo e!acto.

A$R&+D*<A *prender es cambiar de conducta, de otra forma una organización no cambiaR la gente

dejo de aprender o el conte!to suprime la practica de la conducta.El cambio e s el aprendizaje de la nueva conducta #ue el modelo de pensar emergentereclama

)&+(&%a organización es la gente #ue la compone. %a organización ser) fle!ible, )gil,aprendedora y productiva.

R&57&R<Es el realineamiento de los procesos y la conducta organizacional para satisfacer alcliente.Es la negociación por lo cual todos los responsables del proceso interno #ue añaden valor

agregado al cliente, identifican los elementos claves #ue le facilitaran sus contribucionesen forma r)pida, y de calidad.



NTORNO MACRO ECONOMICO ) E/PERIENCIAS Capitulo

10



LA INTENCION

EL PROPOSITO

LA PLANI,ICACION

ESPESI,ICA

EL

COMPROMISO

EL PERMISO

EL MOMENTO

OPORTUNOLA REALI1ACION

&+(R+ ACR &C+*C 0 &F$&R*&+C*A' *+(&R+AC*+A&'

L;7J &' A *+*C*A(*/AM

Es la acción #ue tiene una persona por cuenta propia y hay dos clases de iniciativa #ueson1

*+*C*A(*/A R7(*+AR*A.= Es cuando la persona realiza una acción por cuentapropia.

*+*C*A(*/A' CR&A(*/A'.= Es cuando una persona tiene una nueva idea de hacer algo diferente.

(A D& *+*C*A(*/A.- Es cuando una persona tiene una visión, y sta, estimulasu iniciativa, ya #ue esta visión le ayuda a pensar en diferentes actividades.

,ASES DE LA INICIATI+A

A*+(&+C*+

En esta fase se sabe #ue se #uiere hacer algo pero la idea de lo #ue se #uiere hacer esmuy vaga.

& $R$'*(

0a una dirección a la intención y se decide concretamente lo #ue se va a hacer



A $A+*5*CAC*+ &'$&CG5*CA

ormulado un propósito hay #ue hacer un plan específico para guiar su relación, y steconsta de tres preguntas1

"(</$

"(/O QUBSO$

"(/O (UO-/ X QUS <*-EHB*%E$

& C$R*'

Oos permite tener una visión clara de lo #ue #ueremos realizar, esto nos llenar) deconfianza, y cuando hablemos del proyecto lo haremos seguros y con un espíritu positivo.

&&&+(' D& C$R*'

D&(&R*+AC*+6 Para llevar a cabo la decisión

C+5*A+<A6 *cción energía y seguridad

& $&R*'

Una vez #ue se tiene planificado una iniciativa, el primer paso es conseguir el permisopara llevarlo a cabo.

& &+( $R(7+

El !ito de una iniciativa es de esperar el momento oportuno para realizar el proyecto,para #ue este se realice e!itosamente.

AR&A*<AC*+

Es la &ltima fase para la realizar las acciones necesarias para llevar a cabo el proyecto.

• A /*'*+

Es una descripción de un futuro deseado, difícil pero no imposible de lograr, basado enprincipios y valores compartidos.

*dem)s la visión nos indica hacia #u lugar debemos caminar y de igual forma nossirve para guiar nuestras acciones.



&&&+(' D& A /*'*+

A /*'*+ 'R& A' AC(*/*DAD&'

%a visión estimula ideas para nuevas iniciativas.

implemente hay #ue preguntarnos1

"Qu m)s podemos hacer para alimentar a nuestra visión$

"Oos ayudar) esta actividad para progresar hacia la visión$

R&AC*+ &+(R& A /*'*+ 0A '*(7AC*+ AC(7A

En cual#uier viaje hay tres elementos importantes el punto de partida el camino por recorrer y la meta.

C C'(R7*R 7+A /*'*+

+ay una sola manera para formular una visión.

Escoger una matriz

(olocar los puntos m)s importantes

X nos preguntamos los siguiente1

"Qu de bueno hay en estas )rea #ue #ueremos seguir desarrollando$ "Qu podemoshacer para desarrollar m)s esta )rea$

*



$R(A+C*A D& $&R'&/&RAR &+ A R&A*<A'*+ D& A /*'*+

El camino desde la situación actual hasta la realización de la visión puede ser largo. Por lotanto hay #ue tener paciencia mantener la visión con claridad ante los ojos, esforz)ndosepaso a paso por avanzar hacia ella, y preservar ante todos los obst)culos #ue puedensurgir en el camino.

&+(R+ ACR&C+*C

*+5R& D& &C+GA

El panorama general se ha caracterizado por la cantidad esencial por la tendenciaimperante y la incertidumbre mantenindose sin variación la disciplina fiscal y monetaria.

A $*(*CA &C+*CA

%os par)metros macroeconómicos propuestos para 899, acordados por el gobierno conel fondo monetario internacional no se diferenciaron de los #ue establecieron en 899W.

A )&'(*+ 5*'CAEl primer aspecto #ue se destaca es #ue en Enero y <ayo del 899 aumentaron losingresos corrientes debido a los ingresos tributarios principalmente a los de la rentainterna y de los hidrocarburos.

)&'(*+&' +&(AR*A' 0 CA*AR*A

Este comportamiento disparejo pero regulado de los determinantes de la li#uidez podríae!plicarse por los aumentos de los depósitos #ue trae consigo mayor nivel de confianzade los agentes económicos por la contracción del crdito neto al sector p&blico.

D&'&+//**&+( D& '*'(&A 5*+A+C*&R

uperadas las turbulencias #ue se produjo en el año 9;=9> y ajustando los mecanismosde su previsión se podrían considerar #ue el año 9W fue un año 6normal9

• R&AC*+&' &F(&R+A'

AA+<A C&RC*A

El primer semestre del año 9 arrojo un mayor dficit de la balanza comercial #ue en elmismo periodo del año 9W como consecuencias del mayor crecimiento de lasimportaciones respecto a las e!portaciones.

C$R(A*&+( D& $R&C*

El comportamiento del precio fu menor al del año pasado en efecto el aumento de preciofu menor o la mitad del año 9W.

AA+<A D& $A)', R&'&R/A' 0 D&7DA' &F(&R+A'

* partir del mes de <arzo del año 9 entró en vigencia el acuerdo de %ibre (omercio conel <EH(/UH hecho #ue representa unos de los m)s grandes desafíos para eldesarrollo de las capacidades e!portadoras Folivianas.



*+/&RC*+&' 0 D&'A5*' $RD7C(*/'

En la gestión del año 9W=9 el rubro #ue m)s contribuyó fula *CH/PE(U*HB* seguidode los hidrocarburos, la minería y las Bndustrias mano facturaras.

&C+*A $ARA )&R&+(&' 0 AD*+*'(RADR&'

*+(RD7C*+

%a economía de *mrica latina durante los &ltimos diez años fu desfavorable.

%os países se vieron en programas de ajustes y estabilización para tratar de corregir losdese#uilibrios económicos acumulados.

%as tasas de inflación se mantuvieron elevadas y los países cayeron en elestancamiento.

El desempleo aumentó.

El nivel de ingresos por habitante se redujo.

%a moneda se devaluó.

%a política económica provocó restricciones en el gasto gubernamental.

A'$&C(' )&+&RA&' D& 7+A &C+GA

Es un sistema de vasos comunicantes. Entender sus interrelaciones es fundamental parapoder avanzar en los fenómenos económicos. %as acciones #ue se toma en un rubrorepercuten en otros.

' A)&+(&' &C+*C'

Es de entender los motivos por los cuales act&an los diferentes agentes, ya sean losconsumidores las empresas o el gobierno.

En los países de economía mi!ta parten los agentes económicos privados y del sector p&blico.

%as decisiones de consumo, producción y gasto son efectuados por muchos agentes.

(ada uno act&a por su lado #ue al juntarse provocan fuerza #ue repercute en laproducción, precio, tipo de cambio y deuda e!terna.

;u> son los a!entes económicosM

on todos los ingresos económicos #ue una persona o una empresa recibe gran parte deese agente económico es destinado a pagar los impuestos al gobierno, otra parte sedestina a bienes de consumo y lo sobrante lo destinan al ahorro.

D&A+DA 0 5&R(A )A&'

%as empresas, los consumidores y el gobierno determinan la demanda interna por bienesy servicios en una economía.



%a demanda por bienes y servicios tambin provienen del e!terior cuando los e!tranjerosdesean ad#uirir bienes y servicios producidos en el país.

%a suma de estas demandas e#uivale a la demanda global

D&A+DA *+(&R+A

D&A+DA *+(&R+A V)A'(' D& C+'.$R*/AD

8 V )A'(' &+ C+'. D& )*&R+

8 V *+/&R'. $R*/ADA

8 V *+/&R'.D& )*&R+

D&A+DA )A

D&. )AVD&. *+(&R+A WD&.&F(&R+A

$RD7C*+ *+(&R+AMEs el producto interno bruto.

5&R(A )AV$RD.*+(&R+A W*$R(AC*+&'

' D&'&;7**R*'

(uando stas son diferentes se produce dese#uilibrio en el istema Económico,

/ferta global deseada no es igual a la demanda global deseada.

C$C*C*+ D& A $RD7CC*+ *+(&R+A

Para la composición se necesita tecnología adecuada y disponer de los recursosproductivos necesarios.

Por ello cuando se analiza la estructura económica de un país, se analiza la distribuciónde los sectores1

PHB<*HB/.= *gropecuario, minas y canteras.

E(UO0*HB/.=<ano factura, construcción y electricidad.

-EH(EH*.=Cobierno, comercio, banca y trasporte.

C$C*C*+ D& A D&A+DA

i el precio de una moneda e!tranjera est) por debajo del boliviano podemos importar servicios.

i el precio de la moneda e!tranjera est) por encima del boliviano e!portamos.

*+'(R7&+( D& $*(*CA &C+*CA

Política monetaria crediticia y financiera



Política fiscal

Política salarial

Política cambiaria

Política comercial

- $G(*CA +&(AR*A CR&D*(*C*A 0 5*+A+C*&RA

%as políticas monetarias son de responsabilidad del Fanco (entral, estas políticas afectanla cantidad y el costo del dinero.

- $*(*CA 5*'CA

*l analizar las políticas fiscales se debe considerar varios aspectos1

83 El efecto #ue tiene la acción del gobierno sobre la distribución del ingreso.

23 El efecto #ue tiene la acción gubernamental sobre el nivel y la composición de lademanda agregada.

43 El impacto del financiamiento del gobierno en el resto de la economía.

;3 %a incidencia #ue tiene las políticas estatales a la asignación de recursosproductivos.

- $G(*CA 'AAR*A

Es una economía de mercado el salario se establece por la acción de las fuerzas de laoferta y la demanda.

- $G(*CA CA*AR*A

Es el precio #ue le damos a la moneda e!tranjera comparada a la moneda Oacional.

- $G(*CA C&RC*A

(ontemplan las acciones #ue afectan los precios relativos y el acceso a mercados paralos bienes y servicios.

' D&'&;7**R*'

e dice dese#uilibrio al presentarse un e!ceso de demanda sobre la oferta la economíapuede tomar varias vías de ajuste como1

*+CR&&+(AR A 5&R(A

Para ello hay dos posibilidades aumentar la producción domestica o bien aumentar lasimportaciones.



LANTEAMIENTO DE O23ETI+OS ESTRATEGICOS * ACapitulo

11



6Una vez estaban dos empresarios reunidos, uno se llamaba Fenito y el otroIuan, pues bien Fenito era una persona muy impaciente con ganas de saber acerca de eventos futuros, Iuan por otro lado era una persona conservadora conmucha e!periencia. *mbos tenían empresas del mismo rubro muy e!itosas y est)na punto de tomar la decisión de fusionar sus empresas. X deciden conjuntamente#ue sería bueno #ue desarrollaran la idea en un bos#ue, para alejarse de lascuatro paredes. Una vez en el bos#ue Fenito observa #ue se apro!imaba un /soy l de su mochila saca unas zapatillas y Iuan le dice, "crees #ue escapando note va alcanzar el /so$ * lo #ue Fenito responde1 #uiz) no pueda correr m)sr)pido #ue ese /so. Pero estoy seguro #ue corro m)s r)pido #ue tu y primero teatrapar) el /so7 %o #ue hacen las empresas e!itosas en el mercado esdesarrollar estrategias eficientes y eficaces para ser un tanto m)s competitivos#ue otras empresas.

En el presente trabajo se mostrar) un perspectiva general de la 0irección

Estratgica de este modo el proceso evolutivo de los sistemas de dirección, asítambin el marco conceptual, las etapas #ue dan lugar a la dirección estratgica ycomo se clasifican las escuelas de pensamiento sobre la dirección estratgica.

1. &/7C*+ D& ' '*'(&A' D& D*R&CC*+ &+ A &$R&'AUno de los primeros usos del concepto estrategia en un conte!to mercantil sepresentó en la Crecia *ntigua, cuando ócrates se enfrentó al militarista griegoOicoma#uides. %os atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Oicoma#uides estaba molesto por#ue *ntístenes, un empresario lehabía ganado. ócrates comparó las actividades de un empresario con la de unCeneral y señaló a Oicoma#uides #ue, en toda tarea, #uienes la ejecutan

debidamente tienen #ue hacer planes y mover recursos para alcanzar losobjetivos.

%a ineficacia de los modos de dirección convencionales para adaptar laorganización a un entorno cada vez m)s hostil, nace la necesidad de respuestaspara #ue la unidad económica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. %asolución a esta necesidad es lo #ue se pretende a travs de la formulación de lallamada estrategia empresarial, lo #ue se trata de conseguir por medio de ladenominada como \dirección estratgica\ de la empresa.%a estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente deadaptación de la empresa a los cambios de su entorno.

%os sistemas de dirección de las empresas han evolucionado con los tiempos conmotivo de los cambios del entorno empresarial de la siguiente manera1

- Dirección por control6 Es un sistema de dirección v)lido para entornos establesya #ue centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de



eficiencia. %os resultados de la empresa dependen de una correcta asignación derecursos por lo #ue el control presupuestario es una tcnica b)sica en este tipo dedirección.

- Dirección por e:trapolación6 Es tambin conocido como planificación cl)sica.El entorno es estable por lo #ue es posible predecir el futuro a partir de la\e!trapolación\ de las situaciones pasadas. *sí se pueden fijar objetivos a largoplazo y definir la planificación del camino a seguir para llegar a los objetivosmarcados.

- Dirección por anticipación6 En esta etapa el entorno es din)mico, pero noturbulento, por lo #ue la dirección puede \anticiparse\ a la evolución del entorno ydar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas ydebilidades internas. in embargo la vinculación con el entorno descuida losproblemas de implantación y variables no estrictamente económicas otecnológicas.

- Dirección a trav>s de respuestas fle:i?les % rápidas6 %a presencia deentornos cada vez m)s turbulentos con frecuencia no permite a la direcciónempresarial ni si#uiera una actitud de anticipación. Por ello, se hace necesaria unaactitud #ue permita detectar r)pidamente los cambios del entorno y dar respuestasr)pidas y fle!ibles a los retos planteados en cada momento

& $RC&' &/7(*/ D& ' '*'(&A' D& D*R&CC*+

(&A'

$&R*D

$R&D*CC*+D&&+(R+

'*'(&A D&D*R&CC*+

C+C&$(' (JC+*CA'*$*CAC*+&'R)A+*<A(*/A'

>?0irección porcontrol

0irección general por control de resultados

(ontrolfinancieroPresupuestos

PresupuestofinancieroEvaluación deinversiones

/rganizaciónfuncionalunción financieraclave

W?0irección pore!trapolación

Planificación cl)sicapor e!trapolación

(recimientoplanificado a%.P.

Estudios demercado0iversificacióny an)lisis desinergias

(reación dedepartamentos deplanificación

?0irección poranticipación B

Planificaciónestratgica poranticipación B

Cestión decarteras denegociosUnidadesestratgicas denegocios

<atricesestratgicas(urva dee!periencia

*n)lisis /0*

Planificaciónestratgica formal

:? 0irección por 0irección estratgica Posicionamiento *n)lisis 0esinversión en



anticipación BB por anticipación BB

sectorial *n)lisis decompetidores(adena devalor

negocios noatractivosHeestructuraciónEstrategias dealianza

9?

0irección atravs derespuestasfle!ibles yr)pidas

0irecciónestratgicaZestrategiapor respuesta fle!ibley r)pida

(reatividad *spectosdin)micos de laestrategia

*n)lisis derecursos ycapacidades

*n)lisis decompetencias

*prendizajeorganizacional

Heingeniería *lianzasestratgicasOuevas formasorganizativas

*sí, podemos relacionar, como vemos en el cuadro, las distintas dcadas con los

distintos tipos de entorno y cómo evolucionan, de forma paralela, los estilos dedirección, hasta llegar a la dirección estratgica.

El modelo actual de la dirección estratgica corresponde a la 0irección a travs derespuestas fle!ibles y r)pidas.

2. &&&+(' H'*C' D& A D*R&CC*+ &'(RA(J)*CA

2.1. Concepto de estrate!ia

El trmino estrategia viene del griego \trategos\ #ue significa \un general\. * suvez, esta palabra proviene de raíces #ue significan \Ejrcito\ y \*caudillar\.

El verbo griego, trategos significa \Planificar la destrucción de los enemigos enrazón del uso eficaz de los recursos\. El concepto estrategia en un conte!to militar y político es bien conocido desde hace cientos de años.

eg&n *ndreLs la estrategia es1 6El patrón de los principales objetivos, propósitoso metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de talmanera #ue definan en #u clase de negocio la empresa est) o #uiere estar y #uclase de empresa es o #uiere ser7



eg&n +enry <intzberg en 89:, la estrategia est) en función a las cinco 6p71

• $lan, (urso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.

• $lo% @-)ctica en español3 dirigida a derrotar un oponente o competidor.

• $atrón de comportamiento en el curso de las acciones de unaorganización, consistencia en el comportamiento, aun#ue no seaintencional.

• $osición, identifica la localización de la organización en el entorno en #uese mueve @tipo de negocio, segmento de mercado, etc.3

• $erspectiva1 relaciona a la organización con su entorno, #ue la lleva aadoptar determinados cursos de acción7

Un enfo#ue integrador del concepto de estrategia, +a! y <ajluf encuentran nuevedimensiones clave para definir. *sí, la estrategia es1

8. Un medio de establecer los propósitos de la organización en trminos de sus

objetivos a largo plazo.2. Una definición del )mbito competitivo de la empresa.4. Un intento de conseguir una ventaja competitiva a largo plazo.;. Una forma de definir las tareas directivas.>. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.W. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no

económicas.. Un camino para 6tensionar7 la organización hacia el logro de sus objetivos.:. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.9. Una forma de ad#uirir recursos tangibles o intangibles #ue desarrollen las

suficientes capacidades #ue aseguren la ventaja competitiva sostenible en el

e#uipo.0e este modo la estrategia se convierte en la dirección intencionada de cambiohacia la consecución de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en#ue est) comprometida la empresa.

2.2. a dirección estrat>!ica

eg&n Cerry Iohnson, 6%a dirección estratgica incluye la comprensión dela posición estratgica de una organización, las elecciones estratgicas para elfuturo y la conversión de la estrategia en acción7. En ese conte!to la direcciónestratgica se centra en la integración de gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo, y

los sistemas de información por computadora para lograr el !ito de la empresa.

*sí, surgen cuatro elementos o componentes fundamentales de la estrategia1

• El campo de actividad, con el #ue se pretende delimitar el campo deactuación de la empresa.



• %as capacidades distintivas, #ue incluyen los recursos @físicos, tcnicos,humanos, etc.3 y las habilidades @tecnológicas, directivas, organizativas,etc.3

• %as ventajas competitivas, son características diferenciadoras respecto dela competencia @costes de productos a vender, posicionarse favorablemente

como empresa3• El efecto sinrgico, #ue implica la b&s#ueda y e!plotación de interrelacionesentre distintas actividades, recursos, habilidades, etc., de la empresa.

2.3. +iveles de la estrate!ia

e suele considerar tres niveles en el pensamiento estratgico, donde estosaparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, las característicasb)sicas de estos niveles son1

- &strate!ia corporativa o de empresa, en este primer nivel se trata deconsiderar la empresa en relación con su entorno, plante)ndose en #uactividades se re#uiere participar y cu)l es la combinación m)s adecuada destas. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el primer y cuartoelemento fundamental de la estrategia como ser el campo de actividad y elefecto sinrgico.

- &strate!ia de ne!ocios, en este nivel se trata de desarrollar lo mejor posiblela actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica para tener una mejor posición competitiva. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el segundo, tercer y cuarto elemento fundamental de la estrategiacomo ser las capacidades distintivas, ventajas competitivas y el efectosinrgico.

- &strate!ia funcional, esta se conoce como la implantación de la estrategia y amenudo como la etapa de acción de la dirección estratgica, la implantación dela estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner acción alas estrategias formuladas, en esta etapa seg&n red H. 0avid es consideradacomo la m)s difícil de la dirección estratgica, re#uiere disciplina, compromisoy sacrificio personal. %a implantación de la estrategia depende de la habilidadde los gerentes para motivas a los empleados, lo cual es m)s un arte #ue unaciencia. En este nivel de estrategia tiene mayor importancia el segundo ycuarto elemento fundamental de la estrategia como ser las capacidadesdistintivas y el efecto sinrgico.

%os tres niveles de estrategia descritos forman algo así como una jerar#uía deestrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de laorganización @presidente o consejero delegado, gerente de división y director

funcional3, adem)s los distintos niveles no presentan problemas diferentes #uepueden ser separados para su an)lisis y decisión, a continuación se muestra larelación entre los distintos niveles de estrategia1



ESTA2LECIMIENTO DE

O23ETI+OS

Estrategiacorporativa #

objetivos

9bjetivos a largopla(o

!ol'ticas"uncionales

,ORMULACI.N DE

ESTRATEGIAS

Estrategia a nivelcorporativo

Estrategia a nivelde negocio

Estrategia a nivel"uncional

IMPLANTACI.N DEESTRATEGI

AS

>ise3o delsistema de controlde la estructura

corporativa

>ise3o del

sistema de controlde la estructurade las unidades

de negocio

>ise3o delsistema de controlde la estructura

"uncional

' +*/&&' D& A &'(RA(&)*A

2.. Concepto de unidad estrat>!ica de ne!ocio 7&+=

%a empresa Ceneral Electric introdujo el concepto de6strategicbusinessunit7 o unidad estratgica de negocios, pensando en#ue es un pe#ueño negocio establecido en el interior de una entidadmayor, para asegurar #ue un cierto producto o línea de productos

reciba la misma atención #ue si lo manejara una empresaindependiente.En el apartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir las estrategias entres niveles, donde el nivel intermedio o de negocio se hace especialmentenecesario en las empresas diversificadas, por lo tanto la formulación deestrategias en estas empresas consiste en la subdivisión de la misma en unidadesestratgicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con m)s elementos de juicio.

eg&n Philip Kotler y Cary *mstrong 6Una UEO es una unidad de la empresa #uetiene misión y objetivos aparte y #ue se puede planear con independencia de losdem)s negocios de la empresa. Una UOE puede ser una división de la empresa,una línea de productos dentro de la división o incluso un producto o marcaindividual7

%a identificación de las UEO se puede realizar a partir de las tres siguientesdimensiones1



- Crupos clientes1 #ue atiende al tipo de clientela al cual va destinado elproducto o servicio.

- unciones1 necesidades cubiertas por el producto o servicio.- -ecnología1 forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio

la necesidad de tal clientela.

3. 5A'&' D& $RC&' D& A D*R&CC*+ &'(RA(J)*CAPodemos considerar #ue este proceso global de la dirección estratgica de laempresa est) integrado por tres grandes partes1 *n)lisis Estratgico, ormulaciónde Estrategias e Bmplantación de Estrategias. El proceso se concibe de forma m)srealista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos encada una de las partes o blo#ues, de tal manera se hace necesaria unarealimentación de información constante a lo largo del proceso.

- El Análisis &strat>!icoR se compondr) esencialmente des estudio de treselementos #ue conjuntamente determinan el espacio estratgico en el #ue seadesenvolver la empresa y #ue ser)n los ejes sobre los #ue se contribuir) laestrategia de la misma1

• %a definición de la misión y los objetivos de la empresa.= Fuscadar coherencia a toda la situación empresarial y al propioproceso de dirección estratgica.

• El an)lisis e!terno.= -rata de identificar el conjunto de amenazasy oportunidades #ue caracterizan la naturaleza del entorno en el#ue se encuentra la empresa.

• El an)lisis interno.= Fusca determinar y evaluar el conjunto defactores #ue constituyen las fortalezas y debilidades m)snotables de la empresa y #ue constituir)n el conjunto devariables endógenas #ue configuran el diagnostico interno de laempresa.

- %a 5ormulación de &strate!iasR en esta fase la empresa trataría de formular o diseñar las posibles alternativa @tanto a nivel de negocio como corporativo yfuncional3 #ue se tienen para conseguir la misión y los objetivos #ue se hanelegido a partir del conte!to definido en los an)lisis e!terno e interno.

- Una vez #ue han sido diseñadas diversas alternativas, es necesario evaluar lasmismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de tal manera #uepueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.

- %a *mplantación &strat>!icaR esta fase del proceso supone poner en marchala estrategia elegida, lo cual es &til la elaboración de un plan estratgico #uerecoja los objetivos y decisiones #ue se han ad#uirido en etapas anteriores,pero tambin depende de otros factores como la capacidad del e#uipodirectivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo #ue losobjetivos se cumplan eficientemente.

Esta fase se completa con la etapa de planificación y control estratgico y #ue seocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de



implantación de la estrategia, lo cual supone verificar #ue los resultados obtenidosest)n de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados, de locontrario deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir lasdeficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase deimplantación como en las de an)lisis estratgico, formulación o evaluación.

. &'C7&A' D& $&+'A*&+( &'(RA(J)*C$R$7&'(A' $R *+(<&R)

En las &ltimas dcadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia conbastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales #ue estabantrabajando bajo un mismo modelo. in embargo, como ya hemos destacado, laestrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícilllegar a un consenso una definición sobre el trmino.

%os diferentes conceptos de estrategia implican la e!istencia de perspectivasdiversas en sus procesos de formación, siendo necesario proceder a revisar lascaracterísticas distintivas de estos procesos con el fin de identificar el perfil deformación de estrategias en una determinada organización.

0e acuerdo con PettigreL @89923, la ya cl)sica distinción entre escuela de procesoy escuela de contenido es criticable en la medida en #ue, con las &ltimasaportaciones de la literatura, se observa #ue investigaciones sobre contenidoest)n introduciendo planteamientos din)micos @e.g., Oelson, 8998R Porter, 89983,mientras #ue investigaciones en proceso est)n añadiendo an)lisis de contenidosen sus planteamientos @e.g., Btami y Oumagami, 89923.

<)s all) de los es#uemas de clasificación de los trabajos de investigación sobreestrategia #ue distinguen entre 6contenido7 y 6proceso7 o entre 6formulación7 e

6implementación7 de estrategias, algunos autores han intentado relacionar elcriterio de clasificación con los principios #ue subyacen en las distintascontribuciones a la dirección estratgica @e.g., <intzberg, 899?aR <intzberg,

*hlstrand y %ampel, 899:R Houleau y #uin, 899>R Trittington, 89943. 0e esteconjunto de clasificaciones destaca el es#uema de las diez escuelas depensamiento desarrollado por <intzberg @899?a3 y <intzberget al. @899:3, al ser una de las clasificaciones m)s e!haustivas y completas #ue abarca una gran partede los desarrollos realizados en el campo. 0e hecho, algunos de los trabajos m)srecientes #ue pretenden presentar el estado de la investigación en el campo de ladirección estratgica siguen utilizando el es#uema de <intzberg y sus colegas ensus propósitos @e.g., Elfring y [olberda, 2??8R -souAas y Knudsen, 2??23.

El trabajo publicado por +enry <intzberg en el año 899? analiza los procesos dedirección estratgica desde distintas perspectivas. %a clasificación propuesta por este autor cuenta con diez enfo#ues diferentes, sosteniendo #ue cada uno de ellosse corresponde con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estasescuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formación deestrategias con sus características distintivas1



Relación de los die enfoques propuestos por int?er! con los modelos delas escuelas de pensamiento

%a formación de estrategias como...

- Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del diseño.- Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela de la planificación.- Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela del posicionamiento.- Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del 6entrepreneurship7.- Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela cognitiva.- Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con

la escuela del aprendizaje.

- Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones relacionadascon la escuela política.- Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela cultural.- Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la

escuela del entorno.- Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones

relacionadas con la escuela de la configuración.uente1 Carcía alcón @899>3.

En los siguientes epígrafes se presentan los orígenes de cada una de estas

corrientes, así como las premisas b)sicas #ue subyacen a cada uno de los diezplanteamientos y los conte!tos donde el desarrollo de cada una de ellas parecem)s adecuado. Para ello, organizaremos el resto del presente apartado en tressubepígrafes1 @a3 las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas deldiseño, de la planificación y del posicionamientoR @b3 las escuelas descriptivas,encontr)ndose en este segundo grupo las escuelas del entrepreneurship,cognitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entornoR y @c3 finalmente, lasescuelas integradoras, una tercera categoría donde, hasta el momento, <intzbergincluye &nicamente la escuela de la configuración.

%a escuela de la configuración es la &nica escuela de car)cter integrador tantopara <intzberg @899?3 como para <intzberget al. @899:3 y <intzberg y %ampel

@89993. *dem)s, dentro del enfo#ue integrador incluimos el estado del debatesobre el rol de las diez escuelas en la formación de estrategias.

(omo se podr) comprobar, esta clasificación representa una forma alternativa y,por supuesto, mucho m)s específica de organizar las investigaciones y estudiosrealizados en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia.

*simismo, en el recorrido #ue realizaremos por las mismas, se observar) lainfluencia de las teorías de la organización y de la economía tanto en los



planteamientos como en los fundamentos b)sicos de estas diez escuelas depensamiento del campo de la dirección estratgica.

.1.1. as escuelas prescriptivas

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cómo se deberían formular las

estrategias. En conjunto forman lo #ue se denomina el 6pensamiento estratgicoracional7 #ue engloba la concepción convencional de la formulación estratgica yes de car)cter normativo. Estas escuelas pretenden 6preceptuar, ordenar ydeterminar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso deformación7 @Fueno, 899914>3 y proporcionar a la dirección instrumentos para laformulación de estrategias, a partir de un estudio previo del entorno y de lascapacidades de la empresa @ern)ndez, 89:13.

Este pensamiento estratgico racional, #ue ofrece una perspectiva mecanicista dela estrategia, sigue mantenindose vital en el desarrollo de la investigación, ladocencia y la pr)ctica de la dirección estratgica @arjoun, 2??23.

Estos enfo#ues est)n inspirados en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica, #ue supone #ue la alta dirección es capaz de planificar siguiendo un comportamiento racional y analítico. Este tipo de apro!imación ha idoavanzando a medida #ue los problemas #ue debía afrontar la empresa se hacíanm)s complejos, lo #ue le ha dado un car)cter principalmente pragm)tico. En estacategoría se agrupan tres escuelas1 la escuela del diseño, de la planificación y delposicionamiento.

.1.1.1 a escuela del diseXo6 la formación de estrate!ias como un procesoconceptual

%a escuela del diseño fue desarrollada a principios de los años sesenta por ungrupo de profesores de la +arvard Fusinesschool=%earned, (hristensen, *ndreLs y Cuthpreocupados por los problemas #ue afectan a la alta dirección dela empresa y al liderazgo estratgico de las organizaciones. ruto de sus años dee!periencia docente y del desarrollo de numerosos casos pr)cticos surge lapublicación de la conocida obra Fusiness Policy1 -e!t and (ases. 0entro de estaescuela se integran tambin los trabajos de OeLman, #ue fue el primero en utilizar el trmino estrategia en su sentido contempor)neo dentro de la literatura de ladirección de empresas @vase OeLmanet al., 89WR OeLmanet al., 89:23R el librode -regoe y immerman, Estrategia de la alta dirección @89:43, #uienes definieronel concepto de fuerza motriz e identificaron las )reas estratgicas clave de la

empresaR y el de /hmae, %a mente del estratega @89:43, donde se recoge elconocido modelo del tri)ngulo estratgico integrado por la empresa, la clientela yla competencia. Iunto a los trabajos de *ndreLs @vase 898, 89:?, 89:3, otrafuente importante de influencia en el desarrollo inicial de esta escuela, como lodemuestra la terminología utilizada en el modelo b)sico propuesto @capacidadesdistintivas, estado interno, e!pectativas e!ternas, etc.3, fue la obra %eadershipin

*dministrationpublicada por elznicA en 89>.



En el modelo propuesto por <intzberg @899?a3 para representar el modelo b)sicodefendido por la escuela del diseño, en una primera fase, la formulación deestrategias descansa en el conocido modelo T/- @0*/3 o alineamiento @fit3#ue debe e!istir entre las fuerzas y debilidades de la organización derivadas de suevaluación interna y las oportunidades y amenazas del entorno derivadas de su

evaluación e!terna. En palabras de los defensores de este modelo, [email protected] laestrategia económica se considerar) como la adaptación entre las cualificacionesy la oportunidad #ue posiciona a una empresa en su entorno7 @(hristensenet al.,89:21 8W;3. Una vez evaluada y seleccionada la estrategia, la fase siguientecorresponde a su implementación o puesta en pr)ctica de acuerdo con losrecursos asignados en la fase precedente.

En esta escuela, el proceso de formación de estrategias se caracteriza por ser unproceso de pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido por eldirector general, el estratega, o el ar#uitecto de la estrategia como tambinprefieren denominarlo los representantes de esta corriente @(hristensenet al.,89:23. En consecuencia, una primera crítica #ue se podría formular radica en la

incapacidad del modelo para recoger otros aspectos igualmente importantesrelacionados con el proceso de formación de estrategias @Quinn, 89:?3, así comola clara omisión #ue hace del papel desempeñado por otros colectivos en dichoproceso @Furgelman, 89:4b3.

En este modelo, el contenido de las estrategias se caracteriza por#ue stas son&nicas = singulares, formuladas a travs de un proceso de diseño creativo=,elaboradas de forma e!plícita =lo #ue las hace infle!ibles y difíciles de cambiar=,aparecen completamente formuladas en un determinado momento =procesos full=bloLn#ue ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o estrategiasemergentes=, y no son implementadas hasta #ue haya finalizado la etapa de

formulación @<intzberg, 899?a3.Esta distinción entre las fases de formulación de la estrategia y su posterior implementación, separando con ello el pensamiento de la acción, dificulta eldesarrollo de la estrategia como un proceso natural de aprendizaje organizativo@<intzberg, 899?a3 y ha sido uno de los principales motivos del fracaso en laimplementación de las estrategias deliberadas formuladas de acuerdo con estemodelo @Kiechel, 89:;3.

0e manera m)s detallada, podemos resumir las limitaciones de los planteamientos

de la escuela del diseño en los siguientes puntos @<intzberg, 899?R <intzberget al.899:31

- El enfo#ue dado a la estrategia se basa en un proceso deconcepción, m)s #ue en un proceso de aprendizaje. %a escuela deldiseño determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente, e!presado oralmente o por



escrito. in embargo, cual#uier cambio estratgico implica algunanueva e!periencia. El descubrimiento de 6cu)l es el negocio dondeestamos7 no debe emprenderse sólo por escritoR tiene #uebeneficiarse tambin con los resultados de las pruebas ye!periencias. En muchos casos, las cualidades resultan ser muchomenores de lo esperado, y los defectos mucho mayores.

- *sume el postulado cl)sico de (handler seg&n el cual la estructurasigue a la estrategia y es determinada por sta. in embargo,sabemos #ue el pasado, al igual #ue el entorno, siempre cuenta, yla estructura organizativa es un parte significativa de ese pasado.

- epara la formulación @refle!ión3 de la implementación @acción3 y alos 6comandantes7 de los 6soldados7. Este hecho ha llevado a losdirectivos a simplificar demasiado la estrategia, ha negado #ue laformación de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo,

sutil y difícil, ha alentado a los directivos a separar el pensamientode la acción, refugi)ndose en sus oficinas en lugar de bajar a larealidad para observar la verdadera información.

- %a estrategia e!plícita puede provocar problemas de falta defle!ibilidad.

- (uanto mayor sea la claridad con #ue se articula la estrategia, m)sprofundamente se implanta en los h)bitos de la organización y en las mentesde sus creadores. 0e este modo, stos pueden impedir el cambio estratgicocuando en realidad es necesario.

in embargo, a pesar de sus importantes limitaciones, la escuela del diseño ha

proporcionado un importante vocabulario b)sico @competencias distintivas,ventajas competitivas, encaje, /0*, formulación e implementación3 por mediodel cual se discute lo #ue en su argot se conoce como la gran estrategia de laempresa, y ha proporcionado el marco conceptual b)sico de las otras dosescuelas prescriptivas, ayudando con ello a conformar una buena parte delpensamiento desarrollado en el campo de la dirección estratgica. *dem)s, deacuerdo con <oore @89923, la obra de *ndreLs introdujo el enfo#ue de sistemasabiertos en el pensamiento estratgico, dado #ue la estrategia corporativaincorporó la perspectiva de la organización como un todo. Por tanto, son varias lascondiciones #ue hacen #ue una organización se incline por la aplicación de estemodelo de formulación de estrategias. Estas condiciones, seg&n <intzberg

@899?b189?3, se resumen en los puntos siguientes1- %a e!istencia de un estratega o director ejecutivo, #ue en principio

puede controlar toda la información relevante para la formulación deestrategias.

- Este director debe tener un conocimiento profundo, completo,detallado y estrecho de la situación en cuestión.

- %a situación es relativamente estable o, al menos, previsible.



- %a organización est) preparada para hacer frente a una estrategiaarticulada centralmente.

0e acuerdo con estas condiciones, el modelo defendido por esta escuela tieneuna aplicabilidad limitada #ue, seg&n <intzberget al. @899:3, se circunscribe a dosconte!tos1 @a3 las burocracias ma#uinales #ue est)n atravesando un periodo de re

concepción y necesitan, por tanto, de una reorientación estratgica importanteR y@b3 las organizaciones nuevas con estructuras simples #ue necesitan tener unsentido claro de la dirección a seguir =concepción inicial de la estrategia=.

%a escuela del diseño, #ue ejerció un primer liderazgo en el conjunto de lasescuelas, pr)cticamente desapareció al ser desplazada por la escuela de laplanificación. in embargo, los problemas de esta &ltima han hecho #ue algunosacadmicos y profesionales @ClucAet al., 89:?3 hayan regresado a losplanteamientos iniciales de la escuela del diseño, aun#ue hayan pretendidopresentarlo como un nuevo descubrimiento m)s #ue como un retorno a las ideasdominantes a principios de los sesenta.

.1.1.2. a escuela de la planificación6 la formación de estrate!ias como unproceso formal

El libro de Bgor *nsoff publicado en 89W>, (orporatestrategy, es reconocido comoel primero y uno de los libros m)s influyentes, a tenor del n&mero de veces #ue hasido referenciado, de la escuela de la planificación @<intzberg, 899?a3. %aplanificación estratgica comprende una secuencia de etapas lógicas y analíticas#ue se pueden resumir en cuatro fases @*nsoff, 89W>31

- Bdentificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y losresultados obtenidos en el pasado @planning gap3.

- 0eterminar los recursos @alternativas estratgicas3 #ue har)nposible cerrar ese desfase.

- *signar los recursos a los negocios y mercados.- (ontrolar el uso de esos recursos, movilizando la organización para

alcanzar sus objetivos.El objetivo fundamental de la planificación estratgica consiste en alcanzar unajuste @match3, encaje @fit3 o alineamiento @alignment3 entre el entorno y lascapacidades internas de la organización @*nsoff, 89W>R *ndreLs, 898R +ofer ychendel, 89:R [enAatraman y (amillus, 89:;R Prescott, 89:;3, lo cual puedee!tenderse a m&ltiples conte!tos.

0e hecho, en materias tan diversas como la planificación urbanística, la teoría desistemas y la ciberntica encontramos los orígenes de la escuela de laplanificación, corriente #ue comparte muchas de las premisas de la escuela deldiseño. in embargo, e!isten ligeras diferencias entre ambas escuelas #ueanalizamos a continuación @Carcía alcón, 899>31



- %a formación de estrategias contin&a siendo un proceso controladoy consciente pero, en este caso, formal. Oo se profundiza en elcontenido real de las estrategias, sino en la estructura del proceso#ue sirve para su formulación.

- En el proceso de formulación de estrategias, el protagonismo loasume el staffde planificadores, a los #ue <intzberg @899?a3considera como actores principales del mismo, aun#ue laaprobación final de los planes corresponde a la alta dirección.

- <ientras #ue el proceso de formulación contin&a siendo un procesofull=bloLn, se podría establecer como diferencia con respecto a laescuela del diseño el nfasis situado en las tareas de programacióny presupuestación de las estrategias, así como en las tcnicas #uelas apoyan.

*un#ue *nsoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla

como el vínculo com&n e!istente entre las actividades, los productos y losmercados #ue definen los negocios donde ya compite la empresa o pretendehacerlo en el futuro.

Oo obstante, sí identifica cuatro componentes #ue, a su juicio, caracterizan a estevínculo com&n o estrategia1 @a3 el )mbito de actuación =conjunto de productosZmercados de la empresa=R @b3 el vector de crecimiento =dirección en la #ue laempresa se mueve en relación con su actual situación de productosZmercados=R@c3 la ventaja competitiva, #ue busca el identificar las propiedades particulares delos productos mercados #ue dar)n a la empresa una fuerte posición competitivaR y

@d3 el efecto sinergia =el resultado combinado de los recursos de la empresa esmayor #ue la suma de sus partes.

on muchos los autores #ue han reconocido el evidente fracaso del modelopropuesto por la escuela de la planificación @<intzberg, 899?aR +ayes, 89:>3. %ainvestigación empírica no ha podido constatar de forma consistente la eficacia delos sistemas de planificación mediante una relación consistente #ue asociemejores resultados con su uso @Carcía alcón, 899>3. %os trabajos de los m)sfervientes defensores de esta escuela estaban b)sicamente orientados a losaspectos metodológicos #ue permitían el desarrollo de un plan formal y a laineludible necesidad de los directores de comprometerse con la planificación.

Entre sus preocupaciones no estaba la investigación del funcionamiento delmodelo en la pr)ctica empresarial y, cuando se argumentaban los motivos de sufracaso, las respuestas variaban desde la ratificación de la confianza absoluta enla planificación @teiner, 89:418>3 hasta la justificación de la necesidad demejorarlo mediante la aplicación de tcnicas de previsión m)s sofisticadas,desarrollo de planes contingentes, etc. @*nsoff, 89:;3.

En un reciente estudio, +amel @899W3, al distinguir entre compañías creadoras denormas, aceptantes de normas y rompedoras de normas, ha puesto en duda el



valor de la estrategia entendida como un plan. %as &ltimas modifican el ordenindustrial, consecuencia de la evolución #ue est)n e!perimentando los mercadosde todo el mundo.

Una empresa puede rendir su futuro a los revolucionarios o revolucionar la maneracon a #ue crea su estrategia. En este sentido, la planificación estratgica no esestratgica dado #ue en la mayor parte de las empresas es un proceso dirigidopor el calendario y o un proceso de e!ploración del potencial de revolución. %aestrategia es revolución, todo lo dem)s es t)ctico. * partir de esta idea, señala#ue es conveniente separar entre los trminos planningy strategizing. Esteplanteamiento parece acercarse bastante al #ue, m)s tarde, estudiaremos comola escuela de aprendizajeR sin embargo, lo hemos incluido a#uí por su originalidady por#ue proporciona un rico contraste con la escuela de la planificación.

En relación con los fracasos de la escuela de la planificación, <intzberget al.@899:3 han identificado lo #ue denominan las cuatro falacias de la planificaciónestratgica1

- %a primera es la falacia de la predeterminación, #ue presupone laposible previsión del futuro y #ue da como resultado una concepciónconservadora y e#uivocada de la estrategia. %a planificación estratgica nosólo re#uiere un seguimiento de los pronósticos, sino tambin estabilidaddurante la creación de la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvilmientras se despliega el proceso de planificación.

- %a segunda es la falacia de la separación, la distinción entre pensamiento yacción, entre pensadores y ejecutores, de manera #ue los directivos dirigen por 6control remoto7. Este hecho se basa en la premisa fundamental de #ue losplanificadores pueden ser informados de una manera formal. in embargo, es

evidente #ue muchas veces la información recibida tiene un alcance limitado,carece de ri#ueza y no logra incorporar importantes factores #ue no tienencar)cter económico ni cuantitativo. En ocasiones, gran parte de la informaciónpuede estar e!cesivamente clasificada, llegar demasiado tarde o ser pocofiable como para #ue pueda ser usada en el proceso de creación de laestrategia.

- En tercer lugar se encuentra la falacia de la formalización, #ue viene a decir #ue la planificación estratgica no asegura la recreación de un procesoemprendedor #ue genere una estrategia innovadora y nueva, ni tampocogarantiza la necesaria síntesis para captar toda la complejidad de la empresa yel entorno. %a planificación estratgica, afirma <intzberg, no fue creada para

ayudar a la intuición, sino para sustituirlaR fue pensada para elaborar laestrategia creyendo en la vieja fórmula de -aylor #ue invita a buscar y adoptar el mejor modo @theonebestLay3, y #ue tan inadecuada parece cuando setienen en cuenta procesos cognitivos y humanos e!tremadamente complejos.

- inalmente, la suma de las tres falacias anteriores produce una cuarta, llamadala gran falacia de la planificación estratgica. Esta falacia parte de la evidenciade #ue el an)lisis no puede conseguir la síntesis. Xa #ue la estrategia, y engeneral el ejercicio de la dirección de empresas, es una obra de síntesis, la



conclusión es #ue la planificación estratgica no puede crear estrategiaseficaces. %as investigaciones nos indican #ue la creación de estrategias es unproceso tremendamente complejo, #ue normalmente no sigue ning&nprograma predeterminado y #ue necesita de numerosas fuentes deinformación, no todas cuantificables.

* pesar de estas críticas, no sería justo dejar de reconocer la evolución #ue a lolargo del tiempo ha tenido la obra de *nsoff y, por tanto, la planificaciónestratgica. %os problemas de sta fueron oportunamente diagnosticados por

*nsoff @89:;3, el cual admitió #ue no servía para gestionar el cambio o #ue, almenos, era incompleta. 0e hecho, su pensamiento renovador de sus ideasiniciales #uedó m)s tarde plasmado en dos trabajos, El concepto de la direcciónestratgica @8923 y 0e la planificación estratgica a la dirección estratgica@gestado en una conferencia pronunciada en 894 y m)s tarde publicado en unlibro en el año 89W, junto a 0eclercA y +ayes3, en los cuales se denunciaba elocaso de un modelo obsoleto en el entendimiento de la estrategia @la planificaciónestratgica3 y el nacimiento de otro nuevo bautizado con el nombre de direcciónestratgica.

Este hecho ha provocado un fuerte debate entre <intzberg y *nsoff @*nsoff, 8998R *nsoff, 899;R <intzberg, 899;ab3. rente a las falacias e!puestas por <intzberg ysus colegas, *nsoff @899;3 reivindica la evolución de su sistema de planificación,#ue de alguna forma invalida parte de dichas críticas. En opinión de *nsoff @899;3,la versión original de la planificación estratgica ha evolucionado hacia diversasconcepciones de la planificación, e!plicadas a partir de los entornos #ue ha sidonecesario afrontar, de tal forma #ue diferentes desafíos del entorno re#uierendiferentes respuestas estratgicas y, como consecuencia, concebir la planificacióndesde diferentes enfo#ues.

.1.1.3. a escuela del posicionamiento6 la formación de estrate!ias comoun proceso anal"tico

0entro del campo de la dirección estratgica, esta tercera escuela de naturalezaprescriptiva est) considerada como la m)s importante, a tenor del volumen deinvestigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente surgió a principios de losaños ochenta fundament)ndose en la economía y, m)s concretamente, en losprincipios y teorías de la organización industrial @Porter, 89:8R (aves, 89:?R (avesy Porter, 893.

%a obra a partir de la cual comenzó a desarrollarse esta escuela =aun#ue resultedifícil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigación= y haservido de estímulo y guía a un gran n&mero de investigadores posteriores fue(ompetitivetrategy de <ichael Porter @89:?3, propulsora del vertiginosocrecimiento de la producción científica de esta escuela. Oo obstante, no se debeolvidar el desarrollo #ue en la dcada anterior tuvieron las matrices de cartera=bajo el impulso y patrocinio de las empresas consultoras=, #ue tambin seencuadran dentro de la escuela del posicionamiento.



En una revisión de la investigación realizada en el campo de la direcciónestratgica durante la dcada anterior al trabajo de Porter, +ofer @89>1:;3 afirmó#ue 6e ha puesto un mayor nfasis en los procesos organizativos por medio delos #ue se desarrollan las estrategias #ue en el contenido de las propiasestrategias7. in embargo, durante la dcada siguiente el cambio fue dr)stico,

siendo en el )rea de investigación sobre contenido estratgico, desarrolladafundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el campoalcanza un mayor grado de desarrollo científico @ahey y (hristensen, 89:W3. %aescuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelasprescriptivas anteriores aun#ue, como hemos comentado, su nfasis se centram)s en el contenido real de las estrategias #ue en el proceso a travs del cualstas se formulan. %a formación de estrategias contin&a siendo un proceso depensamiento controlado y consciente, formal y sistem)tico, #ue genera estrategiasdeliberadas full=bloLn#ue son formuladas por completo y de forma e!plícita antesde ser formalmente implementadas @<intzberg, 899?a3. El planificador essustituido por el analista, al #ue se considera como actor principal del proceso deformación de estrategias.

u función principal no consiste en promover el desarrollo de un sistema deformación de estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la altadirección despus de realizar los oportunos an)lisis estratgicos. Es decir, elanalista despus de estudiar la información disponible @preferentemente datoscuantitativos sobre el sector y la competencia3, selecciona @no formula3 entrediferentes posiciones estratgicas genricas las mejores alternativas a proponer ala alta dirección, #ue es la #ue controla en &ltima instancia dicho proceso@<intzberg, 899?a3. En cuanto a la contribución de los libros de Porter a ladirección estratgica, la idea b)sica de Estrategia (ompetitiva es #ue la estrategiade la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el #ue opera, dado

#ue esta &ltima determina el tipo de competencia e!istente en el sector y elpotencial de rendimiento a largo plazo. 0icha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas1 el poder de negociación de los proveedores, larivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes,los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

%a empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una acciónofensiva o defensiva, con la intención de crear una posición defendible contra lasanteriores cinco fuerzas competitivas. (ada empresa debe buscar su estrategiaparticularR sin embargo, de forma general e!isten tres estrategias genricas #ueson internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y #ue permiten

su combinación seg&n cu)l sea el objetivo estratgico y la ventaja estratgica.Estas estrategias competitivas genricas son1 liderazgo en costes, diferenciación yenfo#ue @Porter, 89:?3.

En [entaja (ompetitiva, Porter @89:>3 intenta e!plicar el paso de la estrategiacompetitiva a la acción, es decir, cómo se llevan a cabo las estrategias genricas.%a obra trata de responder a las siguientes cuestiones1 "cómo puede obtener laempresa una ventaja en costes sostenible$, "cómo puede diferenciarse de sus



competidores$, "cómo elige un segmento de forma #ue la ventaja competitivasurja de la estrategia de enfo#ue$, "cu)ndo y cómo puede una empresa obtener ventaja competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectoresindustriales relacionados$, "cómo se introduce la incertidumbre en el seguimientode la ventaja competitiva$ X "cómo puede una empresa defender su posición

competitiva$Para dar respuesta a estas cuestiones, introduce una herramienta de an)lisis desuma importancia1 la cadena de valor de la empresa. %a cadena de valor descompone una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, con elfin de poder entender la variación de los costes y las fuentes de diferenciacionese!istentes o potenciales. Es una manera sistem)tica de e!aminar todas lasactividades realizadas por la empresa y la forma en #ue stas interact&an. Unaempresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividadesestratgicamente importantes mejor o m)s económicamente #ue suscompetidores. (ada una de las actividades puede ser fuente de ventajacompetitiva, por sí sola o en combinación con otras actividades, de ahí tambin la

importancia de los eslabones @linAages3 entre actividades.

En 899?, Porter publica su libro -he(ompetitive*dvantage of Oationsen el cual,desde una perspectiva microeconómica, trata de e!plicar las ventajas competitivasde las naciones, es decir, por #u las empresas de determinados países triunfan aescala internacional en determinados sectores. Porter @899?3 afirma #ue lacapacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de unacorrecta combinación de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. %ascondiciones del país pueden crear un entorno donde las empresas alcancen unaventaja competitiva internacional, pero luego depende de la empresa elaprovechar o no esta oportunidad, por#ue son stas #uienes compiten en los

mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la teoría ofrece unarelación de factores de localización influyentes en el desarrollo de las actividadesinternacionales. 0ichos factores vienen determinados por las características de losfactores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado derivalidad del mercado, la e!istencia de sectores relacionados, junto con lainfluencia de los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad.

(omo ya habíamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de estaescuela ha sido la aportación de una serie de modelos #ue sirven de ayuda para laformulación de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices decartera y, aun#ue tuvieron un origen acadmico, la gran mayoría de ellas fueron

popularizadas por empresas consultoras @Foston (onsultingCroup, *rthur 0. %ittle,<cKinseyJ (o., etc.3. +ay #ue destacar #ue en el trabajo del investigador Carcíaalcón @89:3 se presenta un minucioso an)lisis de los distintos tipos de matricesde cartera.

0e estos modelos, el m)s conocido, sin duda, es la matriz de crecimiento=participación del F(C, cuyo origen se vincula al concepto de la curva dee!periencia propuesto por +enderson, fundador de esta consultora. %a matriz F(Ces un instrumento mediante el cual las compañías intentan mantener e#uilibrado el



volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto #ue tienen en susdiferentes clases de negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al índiceprevisible de crecimiento de estos mercados. eg&n +enderson @89:;3, lascompañías deben e!plotar los negocios #ue generen gran volumen de recursoslí#uidos, con el fin de aplicar estos recursos a la financiación de otros negocios

#ue presenten buenas posibilidades de crecimientoR por otra parte, en relación cona#uellas actividades desarrolladas en mercados maduros, donde adem)s no sedisponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse de ellas. %amatriz F(C fue criticada por su simplicidadR sin embargo, a partir de ella sedesarrolló una serie de modelos de cartera #ue consideraron un mayor n&mero dedimensiones en el an)lisis estratgico. Entre ellos los m)s significativos fueron losmodelos relacionados con la matriz atractivo del mercado=fuerza competitiva de laCEJ<cKinsey (o., modelos relacionados con la matriz de directrices de la hell(hemical (o., y modelos relacionados con la matriz de evolución del producto de

*rthur 0. %ittle.

%a escuela del posicionamiento tambin ha sido criticada desde diferentesperspectivas. * continuación, e!pondremos algunas de las críticas #ue ha recibido,en particular la obra de Porter y, en general, todas las contribucionespertenecientes a esta escuela. Uno de los puntos m)s controvertidos de Estrategia(ompetitiva ha sido la noción de #uedarse 6atrapado en medio7 @stucA inthemiddle3. Pitt=Tatson @89923 argumenta #ue la teoría de Estrategia (ompetitivaes imposible de sostener cuando uno intenta e!plicar lo #ue las empresas est)nhaciendo en la actualidad, puesto #ue gran parte de las compañías m)s rentablesdel mundo est)n tratando de conseguir, simult)neamente, costes bajos ydiferenciación de sus productos. +ill @89::3 observa #ue la estrategia de

diferenciación, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de reducción decostes si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economías dee!periencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinación deestrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. <iller @89923 adviertedel peligro de seguir una estrategia genrica pura, y recomienda #ue, salvandoalgunas e!cepciones, las empresas persigan estrategias mi!tas @combinación delas puras3. 0e hecho, <iller y 0ess @89943 demuestran empíricamente #ue lasmejores empresas no siguen estrategias puras, sino estrategias mi!tas. inembargo, (ampbell=+unt @2???3, tras realizar un metaan)lisis de los trabajosempíricos sobre las estrategias genricas, concluye #ue e!iste apoyo alparadigma de la escuela del posicionamiento en la medida en #ue el coste y la

diferenciación juegan un papel importante en la discriminación entre la granvariedad de diseños de la estrategia competitiva de las empresas y en #ue losdiseños #ue mezclan los dos tipos b)sicos son relativamente raros.

Porter @899W3 trata de responder a estas críticas distinguiendo entre eficaciaoperativa @E/3 y posicionamiento estratgico. %a E/ implica desarrollar actividades de valor mejor #ue los rivales, mientras #ue el posicionamientoestratgico significa desarrollar diferentes actividades o actividades similares de



forma diferenteR por ejemplo, seg&n Porter, la clave del !ito japons en la dcadade los ochenta se debió a diferencias en la E/, ofreciendo bajos costes y unamejor calidadR sin embargo, las empresas japonesas no desarrollaron estrategias.El !ito japons ha desviado la atención de los directivos hacia la E/, los cualeshan buscado la ventaja mediante el uso de tcnicas como la -Q<, la competencia

basada en el tiempo, el benchmarAing, la mejora continua, el empoLerment, etc.in embargo, Porter @899W3 considera #ue, si bien la mejora continua en E/ esnecesaria para alcanzar una rentabilidad superior, normalmente no es suficiente.Pocas empresas han competido con !ito durante mucho tiempo y han estado a lacabeza de sus rivales bas)ndose solamente en la E/. %a razón m)s obvia para#ue esto sea así es la e!istencia de un proceso de r)pida difusión de las mejorespr)cticas llevado a cabo por los competidores.

/tra de las críticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo dean)lisis estructural. FlacA y Foal @899;3 indican #ue el modelo puede llegar a ser tautológico, en el sentido de #ue las empresas son rentables por estar en sectoresrentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables.

*dem)s, e!iste cierta evidencia empírica @Humelt, 89983 #ue demuestra la pocainfluencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa.

Por &ltimo, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se hacriticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo enlugar de por la b&s#ueda de una teoría de mayor rango y generalidad, así comopor su vinculación notable hacia las influencias del entorno, sin prestar muchaatención a los procesos individuales de acumulación de recursos empresariales@oss, 899W3.

*l compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseño y de la

planificación, argumentos e!puestos en la valoración crítica de estas escuelastambin son v)lidos para la escuela #ue ahora estudiamos. *sí, comoconsecuencia de la distinción #ue se hace en el proceso entre la fase depensamiento consciente =formación de la estrategia al m)s alto nivel= y la fase deacción =implementación de la estrategia en los niveles m)s bajos=, se concedemayor importancia a la elaboración de estrategias deliberadas en detrimento delaprendizaje y del compromiso personal tan necesario en la fase deimplementación.

Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posición genrica, y nocomo una perspectiva &nica como en la escuela del diseño, su proceso deformación se reduce, seg&n <intzberg @899?a3, al desarrollo de una simple

fórmula o recetaR es decir, a la selección, despus de realizar los an)lisisoportunos, de una posición genrica adecuada dentro de una lista de alternativaspreviamente definida, alej)ndose con ello de cual#uier planteamiento denaturaleza creativa.

%os conte!tos #ue parecen m)s apropiados para aplicar las teorías #ue a#uí sepresentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues



permiten el estudio de las grandes cantidades de datos #ue re#uieren los an)lisisestratgicos.

Esto se corresponde, como en las dos escuelas anteriores, con las grandesburocracias ma#uinales, siendo tambin de aplicación en empresas dedimensiones considerables #ue han adoptado la forma divisional @<intzberg,899?aR <intzberget al., 899:3.

.1.2. as escuelas descriptivas

%a segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a<intzberg @899?a3, incluye a#uellas #ue adoptan un enfo#ue descriptivo de losaspectos específicos del proceso de decisión estratgica y #ue, por tanto, secentran en mostrar, descriptivamente, cómo y por #u surgen y se desarrollan lasestrategias en la empresa.

Es importante destacar en este momento #ue en opinión de (uervo Carcía @89993,las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y nomerecen la consideración de escuela, sino de mera enumeración de trabajosimportantes sobre temas concretos #ue pueden tener relación con el procesoestratgico y con la estrategia.

* pesar de la crítica esbozada por (uervo Carcía @89993, en esta corriente seincluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algodispersas o poco relacionadas entre sí, propias de un 6enfo#ue descriptivo, m)screativo, innovador y heterodo!o y, por contra, menos racional, formal ysistem)tico #ue los planteamientos prescriptivos7 @Fueno, 899914>3. * continuación

se apuntan las principales características de cada una de ellas..1.2.1. a escuela del entrepreneurs@ip6 la formación de estrate!ias comoun proceso visionario

(on el estudio de la escuela del entrepreneurshipiniciamos el desarrollo de losmodelos de formación de estrategias de naturaleza descriptiva. Oo obstante, deacuerdo con <intzberg y %ampel @89993, esta escuela, aun#ue eminentementedescriptiva, es algo prescriptiva. *ntes de proceder a analizar las característicasde esta escuela, es necesario precisar determinados conceptos relacionados conla misma, tales como entrepreneurship, intrapreneurshipoentrepreneurshipcorporativo @Tortman, 89:R Iennings y %umpAin, 89:93.

-anto en el )mbito acadmico como en el profesional ha e!istido tradicionalmenteuna tendencia a identificar el entrepreneurshipcon la propiedad y dirección depe#ueños negocios @(ollins y <oore, 89?R Tebster, 893. in embargo, losprincipales rasgos #ue generalmente han estado asociados al entrepreneurship,tales como el crecimiento @0rucAer, 89:>3, la innovación @FacAman, 89:43 y lafle!ibilidad @Firch, 89:3, tambin han sido considerados como rasgos deseablespara las grandes organizaciones.



Esto ha motivado el hecho de #ue, en los &ltimos años, los acadmicos hayanincrementado su inters hacia las actividades de emprendeduría dentro de lasorganizaciones, surgiendo así el concepto de 6intrapreneurship7 o6entrepreneurship7 corporativo @Furgelman, 89:4a,bR 0rucAer, 89:>R Kanter, 89:4R<ac<illanet al., 89:WR <iller y riesen, 89:2R Pinchot, 89:>R ahra, 89:W3. Estos

acadmicos consideran el entrepreneurshipcorporativo como un conceptomultidimensional #ue incorpora las actividades de una empresa dirigidas a lainnovación tecnológica y de productos, a la asunción de riesgos y a la iniciativapropia @<iller, 89:43. 0e acuerdo con inAelstein y +ambricA @899W3, el liderazgoestratgico se ha convertido en una importante línea de investigación dentro delcampo de la dirección estratgica. En marcado contraste con las escuelasanteriores de la planificación y del posicionamiento, donde la estrategia es elresultado de un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genricaspreviamente definidas, en la escuela del entrepreneurshipla estrategia e!isteimplícitamente en la mente del líder. Es considerada como una perspectivaintegrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futurode la organización @<intzberg, 899?aR <intzberget al., 899:3.

+an sido muchos los pe#ueños negocios, en la actualidad muchos de ellosgrandes organizaciones, #ue deben el !ito inicial alcanzado a las característicasdel modelo de formulación de estrategias #ue defiende la escuela delentrepreneurship. En marcado contraste con las escuelas anteriores de laplanificación y del posicionamiento, donde la estrategia es el resultado de unprocesa o la elección entre un conjunto de alternativas genricas previamentedefinidas, en la escuela del entrepreneurship la estrategia e!iste implícitamente enla mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como unsentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización@<intzberg, 899?a3.

(on respecto al proceso de formación de estrategias, ste es, en el mejor de loscasos, semiconsciente y est) arraigado en la e!periencia e intuición de un líder visionario. Este líder mantiene un estrecho control personal tanto en el proceso deformulación de la visión como en su posterior proceso de implementación. (omoconsecuencia de ello, poco se puede decir sobre sus principales características alconsiderarse como una 6caja negra7 encerrada en el cerebro humano @<intzberg,899?a3.

inalmente, y con respecto al conte!to, en dos situaciones parece m)s apropiada

la aplicación de los planteamientos de la escuela del entrepreneurship. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgofuerte y una visión estratgica para establecer una dirección adecuada. Ensegundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, donde inclusolas grandes organizaciones re#uieren la presencia de líderes visionarios. Enambos casos nos encontramos en conte!tos din)micosR sin embargo, deben ser losuficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un &nicocerebro1 el líder visionario @<intzberg, 899?a3.



El modelo propuesto por la escuela del entrepreneurship, al igual #ue losanalizados hasta ahora, no est) e!ento de limitaciones. <intzberget. al. @899:3señalan como principales críticas el e!cesivo car)cter individual del proceso deformación de la estrategia, lo #ue implica saber muy poco de cómo es realmenteese proceso en la mente del directivo @el proceso se convierte en 6una caja negra7

encerrada en la mente del directivo3, adem)s del peligro #ue entraña la fijación delos líderes en una dirección o #ue stos no adviertan su obsolescencia. Parasuperar estos problemas, (ollins y Porras @89983 proponen, en lugar de depender de un líder con una simple visión, intentar generar una organización visionaria, unacompañía capaz de #ue sus miembros compartan una visión com&n.

.1.2.2. a escuela co!nitiva6 la formación de estrate!ias como un procesomental

Una de las principales críticas #ue se formulaba a la escuela delentrepreneurshipestudiada en el apartado anterior consistía en #ue, al ser elproceso de formación de estrategias semiconsciente y estar fundamentado en la

e!periencia de un líder intuitivo y visionario, difícilmente se podían identificar suscaracterísticas al considerarse dicho proceso como una 6caja negra7 encerrada enel cerebro humano. En tal sentido, <intzberg @899?a18;43 afirma #ue 6si furamosrealmente serios en nuestro esfuerzo por entender la visión estratgica tendríamos#ue estudiar dentro de la mente del estratega. @...3 ste es el rol de la escuelacognitiva1 investigar sobre lo #ue significa la formación de estrategias en la esferade la cognición humana7.

%aLrence y %orsch @89W3 seleccionan las percepciones de los altos directivos detres sectores como el mejor mtodo para definir la incertidumbre asociada alentorno de dichos sectores. * continuación, utilizando este indicador de

percepción como base, generalizan las relaciones e!istentes entre el entorno, laestrategia y la estructura de la organización. *nderson y Paine @89>3 señalan #uelos factores subjetivos individuales influyen en las percepciones del entorno y de laorganización y, en consecuencia, en la formulación de la estrategia. %a distinción#ue establece <intzberg @89:3 entre 6estrategias intentadas7 y 6estrategiasrealizadas7 tambin destaca la importancia del estudio de las percepciones, losaspectos cognoscitivos y las intenciones de los decisores clave. En un trabajoposterior, <intzberg y Taters @89:23 sugieren #ue en el modelo entrepreneurial deformación de estrategias, el desarrollo de una nueva estrategia se lleva a cabonormalmente 6en un solo cerebro informado7 @<intzberg y Taters, 89:21;9W3.eg&n esto, el estudio de los aspectos cognoscitivos de los estrategas ofrece

información acerca del funcionamiento de estos cerebros informados y, por tanto,de los factores #ue contribuyen a algunos !itos y fracasos corporativos@chLenA, 89::3. +ambricA y <ason @89:;3 afirman #ue la toma de decisionesestratgicas est) influida por los marcos cognoscitivos y por los procesos dedecisión de los miembros de los niveles superiores de la organización.

Por otra parte, la investigación sobre la diagnosis de problemas estratgicos,formulación de problemas y procesos de decisión tambin destaca la necesidadde estudiar los aspectos cognoscitivos de los estrategas. Entre el conjunto de



autores #ue ha pretendido e!traer lecciones de la psicología cognoscitiva para laformulación de estrategias, se incluye dentro del campo del managementaOystrom @8993, 0uhaime y chLenA @89:>3, chLenA @89:;a3, tubbart @89:3,Kiesler y proull @89:23, +ogarth y <aAridaAis @89:83, y dentro del campo delsector p&blico encontramos a teinbruner @89;3 y Iervis @89W3.

En el campo de la dirección estratgica han sido varios los autores #ue,fundament)ndose en el concepto de racionalidad limitada planteado originalmentepor imon @89;3, han reconocido #ue las limitaciones cognitivas humanaspueden afectar a la toma de decisiones estratgicas @teiner y <iner, 89RchLenA, 89:;ab3. eg&n <intzberg @899?a3, al menos cuatro aspectos de lapsicología cognitiva pueden ser identificados como relevantes para la formaciónde estrategias1 @a3 la percepción1 cómo se informa al estrategaR @b3 la obtención deconceptos1 cómo se forma la estrategiaR @c3 la reconcepción1 cómo cambia laestrategia o por #u no lo haceR y @d3 el estilo estratgico1 cómo difieren losestrategas en sus orientaciones cognitivas.

undament)ndose en esta investigación, <intzberg @899:3 resume las principalespremisas del modelo de formación de estrategias de la escuela cognoscitiva en lospuntos siguientes1

- %a formación de estrategias es un proceso cognitivo #ue tiene lugar en lamente del estratega.

- En consecuencia, las estrategias son perspectivas, o conceptos, #ue se formanen esa mente.

- El entorno del estratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadasR enconsecuencia, la recepción de información est) restringida y sesgada y elproceso de formación de estrategias se distorsiona con ello.

-

(omo resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varíansignificativamente en sus estilos de formación de estrategias.

(omo chLenA @89::3 ha señalado, una premisa b)sica #ue subyace en lainvestigación realizada en esta escuela es #ue las estructuras y procesoscognitivos de los decisores clave e!plican una parte significativa de la varianza enlos resultados de las decisiones estratgicas. %a validez de esta premisa dependede las características de la organización y de la configuración de poder del grupodecisor. En consecuencia, en a#uellas situaciones de toma de decisiones en #ueun solo individuo o grupo cohesivo domina, es m)s probable #ue los procesoscognitivos puedan influir en las decisiones de la organización. En el mismosentido, <intzberg @899?a3 sostiene #ue el modelo propuesto por la escuelacognitiva parece tener una mejor aplicación a la formación de estrategias como unproceso individual m)s #ue colectivo, prestando especial atención a determinadasetapas de dicho proceso, principalmente a los periodos de concepción original dela estrategia, a los de reconcepción y, especialmente, a los periodos deadherencia de las estrategias e!istentes debido a los sesgos cognitivos.



El potencial de crecimiento de esta escuela es grande. Oo obstante, sucontribución actual es bastante limitada. %a psicología cognitiva debe realizar unmayor esfuerzo para comprender cómo se forman los conceptos en la mente delestratega. Hesultaría especialmente &til conocer no sólo cómo la mentedistorsiona la realidad, sino tambin cómo, en ocasiones, es capaz de integrar una

amplia diversidad de informaciones complejas. En cual#uier caso, sucontemplación permite enri#uecer la comprensión de la formulación de laestrategia con un enfo#ue poco determinista y sí muy centrado en la figura delestratega y de la racionalización #ue ste hace del mundo #ue le rodea@<intzberget al., 899:3.

.3.2.3. a escuela del aprendiaje6 la formación de estrate!ias como unproceso emer!ente

Para introducir esta escuela <intzberg @899?18;3 se pregunta1 6si los estrategas

no pueden confiar en el procedimiento y en la tcnica, y cuando no puedendiseñar perspectivas estratgicas por medio de alg&n proceso analíticamentesecuencial y personalmente visionario, entonces "cómo han de proceder$7. %arespuesta #ue propone es sencilla1 6ellos aprenden con el transcurso del tiempo7,ya #ue el entorno es demasiado complejo como para permitir #ue las estrategiasse desarrollen como planes o visiones perfectamente definidos.

El origen de esta escuela se sit&a, seg&n <intzberg @89993, en el trabajo deFraybrooAe y %indblom @89W43, * trategy of 0ecision, y en el de (yert y <arch@89W43, * Fehavioral-heory of theirm. in embargo, el precursor m)s relevantede esta escuela es Iames Frian Quinn y su obra m)s significativa,trategiesfor(hange1 %ogicalBncrementalism, publicada en 89:?.

/tro de los autores fundamentales de esta escuela ha sido el propio <intzberg,siendo el mayor acreedor de su actual alcance y contenido @Henau, 899>3.

%as principales características de la escuela del aprendizaje se pueden resumir enlos puntos siguientes @<intzberg, 899?aR <intzberget al., 899:31

- %a naturaleza compleja y din)mica del entorno, acompañada a menudo delgrado de difusión del conocimiento e!istente en la organización, imposibilitaplanteamientos deliberados en los procesos de formulación de estrategias. Enconsecuencia, la formulación de estrategias adopta la forma de un proceso deaprendizaje a lo largo del tiempo en el #ue la formulación y la implementaciónson fases indistinguibles.

- *un#ue el proceso se puede centrar en un líder, lo m)s normal es #ue sea elsistema colectivo el #ue est sujeto al proceso de aprendizaje. e reconoce asíla e!istencia de muchos estrategas potenciales en la mayoría de lasorganizaciones.

- El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativasestratgicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en respuestaa presiones y hechos e!ternos. Estas estrategias aparecen primero como



patrones derivados del pasado, y sólo m)s tarde #uiz) como planesdeliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar laconducta general.

- El rol del líder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir el proceso de aprendizaje estratgico a travs del cual pueden emerger las

nuevas estrategias. Por tanto, la dirección debe conjugar las sutiles relacionesentre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

Del *ncrementalismo *ncone:o al *ncrementalismo ó!ico

%os orígenes de esta corriente los encontramos en el trabajo de %indblom @89>93,-hecience of <uddling-hrough, #ue viola pr)cticamente todas las premisas dela dirección racional. * este trabajo le siguieron otras publicaciones relacionadascomo la obra de Trapp @89W3, Cood <anagers 0ont<aAePolicy0ecisions.-ambin debemos destacar las aportaciones de (yert y <arch @89W43 y la deTeicA @89W93. in embargo, ha sido el libro de Quinn @89:?3, trategiesfor(hange1

%ogicallncrementalism, el #ue ha marcado las directrices de lo #ue hoy representauna de las corrientes de investigación de mayor inters dentro del campo de ladirección estratgica.

* pesar del creciente reconocimiento de los temas relacionados con elincrementalismo, la literatura actual no ofrece una conceptualización rigurosa yprecisa en relación al significado del trmino y a las implicaciones del mismo. Elincrementalismo ha sido considerado como1 @a3 un proceso directivo deaprendizaje @<intzberg, 8943, lógico e intencionado @Quinn, 89:?3R @b3 como elresultado de los procesos sociales y políticos en las organizaciones @PettigreL,89, 89:>3R @c3 en trminos de programas y rutinas de las decisiones estratgicas

@Oelson y Tinter, 89:23R y @d3 como un proceso cognoscitivo @+edberg y Ionsson,89RCrinyer y pender, 899a, b3.

.1.2.. a escuela pol"tica6 la formación de estrate!ias como un proceso dene!ociación

0e acuerdo con los planteamientos de esta escuela, los modelos de formulaciónde estrategias defendidos por las escuelas anteriores son irrealistas por#ueadmiten un alto nivel de racionalidad en el comportamiento de los decisoresestratgicos junto a la presunción de #ue estos directores disponen del tiempo yde los recursos necesarios para obtener la información re#uerida para susdecisiones. eg&n Oarayanan y ahey @89:23, se asume #ue las preferencias de

los miembros de la organización son conocidas y consistentes, las relacionescausa=efecto se comprenden bien y la información disponible es suficiente paratratar los problemas estratgicos. in embargo, cada una de las hipótesisanteriores, en particular, y el modelo racional, en general, pueden cuestionarsecuando se comparan con la realidad organizativa @<urray, 89:3.



%a escuela política rechaza estos planteamientos de racionalidad acerca de lasorganizaciones y sus correspondientes procesos de formación de estrategias por considerarlos ingenuos, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la pr)ctica@hafritz y /tt, 89:3. En su lugar, las organizaciones son consideradas comosistemas complejos de individuos y coaliciones, teniendo cada uno sus propios

intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estosconte!tos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar racionalmentelos objetivos de la organización, sino #ue son el resultado de la negociación entreindividuos #ue intentan alcanzar sus propios intereses personales @*bell, 89>3.

*un#ue la literatura #ue puede incluirse en esta escuela es bastante limitada,constituye una línea de investigación bastante diferente del resto. En cual#uier caso, pueden distinguirse dos orientaciones diferentes1 la micropolítica y lamacropolítica. Por un lado, la orientación micropolítica ve la formación deestrategias en la organización como un proceso esencialmente político, unproceso #ue implica negociación, persuasión y confrontación entre los actores #uese dividen el poder. Por otro lado, la orientación macropolítica, #ue percibe a la

organización como un ente #ue usa su poder sobre otras y entre sus socios enalianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red para negociar estrategias6colectivas7 en su propio inters @<intzbergy %ampel, 89993.

En síntesis, las principales premisas del modelo de formación de estrategiaspropuesto por la escuela política se pueden resumir en los puntos siguientes@<intzberg, 899?aR <intzberget al., 899:31

- El proceso de formación de estrategias es fundamentalmentepolítico y puede tener su n&cleo dentro de la organización@micropolítica3 o fuera de ella @macropolítica3.

- En los procesos micropolíticos no e!iste un actor dominante, sinom)s bien un conjunto de grupos o coaliciones #ue compiten entre sípor el control de la organización.

- En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propiobienestar a travs del desarrollo de estrategias agresivasdeliberadas de naturaleza política.

i bien es cierto #ue no podemos considerar la formación de estrategias como unproceso racional desprovisto de toda actividad política, tampoco debemos caer enel error =#ue constituye la principal crítica #ue se le hace a esta escuela= deconsiderarlo de forma e!trema como esencialmente político, puesto #ue ello

conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñadopor fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos así comola propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se ignora elpropio concepto de estrategia, ya #ue el proceso político significa #ue laorganización est) dirigida m)s por intereses particulares #ue por el inters com&n,lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia @<intzberg, 899?a3R sin embargo,las estrategias pueden emerger de procesos políticos algunas veces, un simple



compromiso alcanzado políticamente puede ser lo suficientemente importantecomo para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.

eg&n <intzberg @899?a3, la aplicación del modelo defendido por la escuelapolítica parece m)s apropiada en periodos de cambios estratgicos importantes,cuando las estructuras de poder se alteran y surgen conflictos, especialmente enorganizaciones grandes y maduras @como las burocracias ma#uinales de sistemacerrado y formas divisionales3, al igual #ue en organizaciones complejas dee!pertos @burocracias profesionales y adhocracias3. i bien en determinadasocasiones la política puede ser utilizada para promover el cambio estratgicoluchando contra las fuerzas #ue intentan mantener el statu #uo, en otras puedeser utilizada para resistirse a dichos cambios.

.1.2.#. a escuela cultural6 la formación de estrate!ias como un procesocolectivo

<uchos autores han destacado la importancia del tema de la cultura corporativa =

directamente relacionada con la dimensión humana de la organización=, debido a#ue constituye uno de los principales factores determinantes de la implementacióncon !ito o fracaso de las estrategias. El elevado n&mero de investigacionesrealizadas en torno a este tema ha permitido el desarrollo de una nueva escueladentro del campo de la dirección estratgica1 la escuela cultural.

* medida #ue el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los te!tos dedirección de empresas, han surgido distintas definiciones, presentando muchas deellas un car)cter parcial. Carcía alcón @899>3, a partir de un proceso derecopilación, revisión e interpretación de un conjunto de definiciones propuestaspor diversos acadmicos y profesionales, identificó las ocho dimensiones de lacultura organizativa, proponiendo el siguiente concepto unificado e integrador1 6%acultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles@presunciones, valores, creencias, e!pectativas,...3 compartidos por sus miembros#ue1 a3 constituyen tradiciones #ue se transmiten de generación en generación yde forma inconsciente de unos miembros a otrosR b3 representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible #ue permiten asegurar internamente su unidadR c3 proporcionan sentido, dirección y movilización, unaespecie de energía social determinante del !ito o del fracasoR d3 permiteninterpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones #ue serealizan de determinada formaR e3 determinan normas #ue regulan elcomportamiento interno, o diferentes mtodos de hacer las cosas tanto a nivelindividual como de grupoR f3 condicionan la necesaria adaptación a las

circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el #ue se operaR y g3 definenun cierto estilo, un car)cter, una forma de ser #ue distingue su identidad opersonalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones7@Carcía alcón,899>148>3.

Uno de los autores m)s reconocidos en esta corriente ha sido Edgar chein y suobra %a cultura empresarial y el liderazgo. En esta obra se pone de manifiesto laimportancia de la cultura en la implementación de la estrategia, ya #ue facilitar) el



consenso en aspectos como el )mbito de actividad, objetivos de la estrategia ymedios para conseguirlos, forma de organizar el trabajo y ordenación de lossistemas de incentivos, coordinación, control e información @chein, 89::3. En elmismo sentido, hiristava @89:>3 afirma #ue cuando la cultura afecta a losprocesos de formulación de la estrategia, indirectamente tambin influye en el

contenido de la misma, afectando a la orientación de la organización hacia elfuturo, a sus horizontes de planificación, a su visión del entorno y, por tanto, a suspercepciones de las oportunidades y amenazas.

En los años ochenta surgió un conjunto de publicaciones, entre ellas las de Petersy Taterman, PettigreL, /uchi, chein y Farney, #ue pusieron de manifiesto larelación entre la cultura y la performance de la empresa, hecho #ue, junto alespectacular !ito de las empresas japonesas, incentivó la investigación sobreesta tem)tica @<enguzzato y Henau, 89983. *sí, por ejemplo, para Peters yTaterman @89:23 uno de los rasgos #ue caracterizan a las empresas e!celenteses contar con una cultura orientada hacia los clientes. 0esde su punto de vista, lacultura no es un artículo de moda, sino una parte intrínseca del verdadero car)cter

de una organización. Para Farney @89:Wa3, por su parte, la cultura de unaempresa puede ser fuente de ventaja competitiva y, con ello, generadora de unresultado financiero superior, si esa cultura es valiosa, rara e imperfectamenteimitable, y, por tanto, las empresas poseedoras de sta deberían intentar comprender en #u aspectos de ellas radican las ventajas competitivas,procediendo así a reforzar y cuidar esos atributos culturales.

/tros dos aspectos b)sicos enmarcados dentro de esta corriente han sido, por una parte, la importancia del liderazgo en la creación o modificación de una cultura

organizativa fuerte, y por otra parte, la influencia de la cultura en los cambiosorganizativos. En relación con la primera línea de investigación se suscita unainteresante cuestión1 "son los líderes #uienes crean la cultura organizativa o debee!istir la cultura primero con el fin de engendrar y alimentar a los líderes$ %a ideam)s e!tendida es #ue los líderes crean o ayudan a crear la cultura @PettigreL,8993. En este sentido, chein @89::3 orientó el papel de los altos directivos haciala modelización y reforzamiento de la cultura, estudiando las formas alternativaspor medio de las cuales los líderes de una organización pueden crear, dirigir ymodificar la cultura.

0entro de la segunda línea de investigación, chein @89::3 relacionó la evoluciónde la cultura organizativa con las tres etapas de crecimiento de una organización

@nacimiento y crecimiento inicial, adolescencia organizativa y madurezorganizativa3, proponiendo distintas funciones de la cultura y distintos mecanismosde cambio en cada una de ellas. %orsch @89:W3 sugirió #ue los directivos debenaceptar la importancia de la fle!ibilidad y de la innovación como una parteimportante de la cultura de la organización, estableciendo distintos medios paralograrlo como, por ejemplo, la designación de un directivo #ue promueva elcambio, la utilización de directivos e!ternos, los programas de formación y larotación de directivos entre diversas funciones y empresas. (uando comparamos



la escuela cultural con otras escuelas de la dirección estratgica ya estudiadas,apreciamos #ue sus verdaderas contribuciones est)n1 @a3 en el consensointegrador alcanzado a travs de la ideología, frente al conflicto desintegrador dela escuela políticaR @b3 en el sentido de la colectividad y el estilo organizativo,frente al pensamiento individualizado y al estilo personalizado de las escuelas del

diseño y del entrepreneurshipR y @c3 en la consideración de la historia de laorganización para formular la estrategia, frente a las tendencias antihistóricas delas escuelas de la planificación y del posicionamiento. En definitiva, para<intzberg @899?aR <intzberget al., 899:3 en esta escuela la formulación deestrategias se convierte en la dirección del sentido de la colectividad, siendo susprincipales premisas las siguientes1

- %a formulación de la estrategia es fundamentalmente un proceso decomportamiento colectivo, basado en las creencias compartidas por los miembros de la organización.

- (omo resultado, la estrategia adopta principalmente la forma de

perspectiva, no de posición o de t)ctica, est) basada en intencionesno necesariamente e!plícitas y se refleja en modelos #ue la hacendeliberada.

- %a forma de organizar y los sistemas de control son ampliamentenormativos, basados en la influencia de las creencias compartidas.

- 0ada la importancia del sistema de creencias internas, laorganización tiende a ser ofensiva en relación a un entorno #ueparece ser pasivo y difuso en su influencia.

- %a cultura, y especialmente la ideología, no alienta el cambioestratgico, sino #ue m)s bien promueve el mantenimiento de laestrategia e!istente.

En cuanto a las críticas m)s comunes realizadas hacia la escuela cultural,destacan las relacionadas con la resistencia al cambio #ue estimula una especiede estancamiento al poner nfasis en la tradición y el consenso. Oo obstante, elenfo#ue cultural en la formación de la estrategia puede ser de utilidad en losconte!tos de las organizaciones misioneras. Sstas se configuran 6cuando la misiónde la organización es @a3 clara y concreta, de tal forma #ue los agentes la puedenidentificar f)cilmente, @b3 tiene unos propósitos y mtodos bien establecidos, de talforma #ue ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad, y @c3 resultaatrayente al menos para algunos agentes, de tal forma #ue stos se identifican

con la misión7 @<intzberg, 89921;423. -ambin en las organizaciones grandes yestablecidas, cuyas culturas estancadas refuerzan a sus viejas estrategias. Por &ltimo, en ciertos momentos en los #ue la cultura puede jugar un papel clave en lavida y evolución de una empresa, como son los períodos de reestructuración y losperíodos de revolución cultural @<intzberget al., 899:3.



.1.2.. a escuela del entorno6 la formación de estrate!ias como unproceso reactivo

%as escuelas anteriores han considerado como actores principales del proceso deformación de estrategias tanto a personas como a grupos @e.g., el director general,el e#uipo de dirección, el planificador, el analista, las coaliciones o la colectividad3.%a escuela #ue ahora estudiamos se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de estrategias a las fuerzas e!ternas de laorganización, lo #ue los teóricos denominan generalmente entorno @<intzberg,899?a3. %os autores m)s radicales #ue defienden los nuevos planteamientos de laescuela del entorno reconocen este car)cter pasivo o reactivo de la organización ysu liderazgo, y tienden a considerar la formación de estrategias como un hechoe!ógeno m)s #ue como un proceso controlado internamente.

%os autores m)s radicales #ue defienden los planteamientos de la escuela delentorno reconocen este car)cter pasivo de la organización y su liderazgo y tiendena considerar la formación de estrategias como un hecho e!ógeno m)s #ue como

un proceso controlado internamente. En principio, y de acuerdo con ello, losmodelos y teorías defendidos por estos autores caen fuera del )mbito de ladirección estratgica. in embargo, <intzberg @899?a3 considera #ue e!istenbuenas razones para incluirlos como una novena escuela de pensamientoestratgico. Por una parte, esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos atributosdel entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formación de laestrategia. Por otra, sus planteamientos e#uilibran la visión de la formación deestrategias, incorporando el entorno, junto con el liderazgo y la organización, comouno de los tres actores centrales del proceso estratgico. Estos argumentos, dehecho, han llevado a la inclusión de esta escuela entre las #ue ayudan a describir la estrategia en muchos de los m)s importantes libros de te!to de dirección

estratgica @e.g., <intzberget al., 899:R Iohnson y choles, 2??83.%as premisas de la escuela del entorno de la dirección estratgica se derivan dedos corrientes teóricas desarrolladas en el campo de la teoría de la organización1por una parte, del planteamiento contingente y, por otra, de la teoría de la ecologíade las poblaciones #ue postula #ue las condiciones e!ternas fuerzan a laorganización a las estrategias. Estas premisas son resumidas por <intzberg@899?a3 en los puntos siguientes1

- El entorno, en general manifestado por un conjunto de fuerzas

abstractas, determina la estrategia ya #ue fuerza a la organizacióno a sus atributos a unos nichos de tipo ecológicoR a#uellas #ue seoponen a esta adaptación mueren con el tiempo.

- Oo e!iste estratega interno real ni proceso interno de formulaciónde estrategias. El liderazgo es un mito y la organización adopta unrol totalmente pasivo en dicho proceso.



- %as estrategias son posiciones, nichos donde las organizaciones semantienen hasta #ue se agota lo #ue las nutre.

eg&n <intzberg y %ampel @89993, las corrientes de investigación #ue han dadolugar a la escuela del entorno son la teoría de la contingencia y la ecología de laspoblacionesR la teoría institucional, por su parte, tambin puede englobarse dentro

de esta escuela de pensamiento @<intzberget al., 899:3, aun#ue para estosautores esta &ltima teoría constituye un enfo#ue #ue mezcla los planteamientos dela escuela del entorno con los de la escuela política o incluso con la cognitiva.

En principio, y de acuerdo con lo hasta ahora e!puesto, los modelos y teoríasdefendidos por la escuela del entorno caen fuera del )mbito de la direcciónestratgica, al reducir la estrategia a una especie de acto reflejo @<intzberget al.,899:3.

Específicamente, los planteamientos de la escuela del entorno ni prescriben nidescriben la estrategia, al menos no si se asume #ue la estrategia implica unaacción coherente en el tiempo por parte de la 6agencia humana7 @-souAas yKnudsen, 2??23.

En palabras de Elfring y [olberda @2??81W3, la perspectiva propuesta por la escueladel entorno 6es e!tremadamente determinista y no e!iste lugar para #ue ladirección formule estrategias7.

1.1.3. &l enfoque inte!rador

%a tercera categoría de la clasificación de <intzberg incluye una sola escuela decar)cter integrador. i bien las nueve primeras escuelas abordan aspectosparciales del proceso de formación de estrategias, la escuela de la configuraciónpretende, de una forma m)s ambiciosa, integrar los planteamientos de lasescuelas anteriores en una perspectiva configuradora &nica. En palabras de<intzberg @899?a1 89=8:?3, 6-odo lo anterior1 Sse es el mensaje de la escuela dela configuración pero con un )ngulo particular. (ada cosa en su propio momento,en su propio lugar, como un fenómeno integrado7. El pensamiento integrador sebasa en las aportaciones de (handler @89W23 e incluye un conjunto de trabajos#ue se engloban bajo la escuela de la configuración.

.1.3.1. a escuela de la confi!uración6 la formación de estrate!ias como unproceso episódico

*dem)s del grupo de la universidad de <cCill, entre los #ue destacan <intzberg y

<iller, otros autores #ue se pueden incluir en esta escuela son (handler @89W23,con su descripción del proceso estratgico desde una perspectiva evolutiva, y<iles y noL @89:3, con su propuesta de diferentes tipos de estrategia@defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva3.

En la b&s#ueda de la integración, los autores #ue se incluyen dentro de estaescuela combinan diferentes elementos y comportamientos de las organizaciones=proceso de formación de estrategias, contenido de las estrategias, dimensiones



de la estructura y dimensiones del entorno de la organización= en diferentesetapas o episodios de sus historias, a veces secuenciados en el tiempo en formade modelos de ciclos de vida @<intzberg, 899?a3. <iller @89:3 ha argumentado#ue las variables de estrategia, estructura y entorno interact&an para formar gestalts, ar#uetipos o configuraciones comunes, #ue describen a las

organizaciones revelando sus naturalezas complejas.Estos elementos, al ser integraciones, pueden ser criticados de categoríasartificiales #ue, si bien facilitan la comprensión de la realidad, tambin ladistorsionan. in embargo, son muchos los autores #ue defienden la necesidad detales tipologías como instrumentos apropiados para acercarnos al estudio de lacomplejidad del mundo real. <iller @89:c3 ha intentado destacar la importancia delas configuraciones relacion)ndolas con los principales modelos del campo de lateoría de la organización y de la dirección estratgica. El autor argumenta #ueestos modelos sugieren distintas fuerzas clave o ^imperativos_ #ue e!plican y danlugar a muchas configuraciones comunes. on denominados imperativos por#ueguían u organizan muchos elementos de una organización, son los m)s

resistentes al cambio y, probablemente, deben cambiar antes de #ue pueda tener lugar una transformación significativa. <iller @89:c3 consideró como imperativosal entorno @incluida la tecnología3, la estructura de la organización, el liderazgo y laestrategia.

%a mayoría de las configuraciones parecen estar dominadas por un &nicoimperativo. *sí, aun#ue es probable #ue todas las configuraciones estn influidaspor muchos factores, la tesis defendida por <iller @89:c3 es #ue, a menudo, es un&nico imperativo el #ue prevalece en un momento dado. Oo obstante, ensituaciones de transición, las configuraciones pueden ser el producto de variosimperativos @denominados híbridos3.

0os conceptos clave en la escuela de la configuración, #ue est)n relacionadoscon el de imperativo, son los de 6momento7 @momentum3 y 6cambio cu)ntico7@<iller y riesen, 89:?b3. %as configuraciones, a travs de sus imperativos,presentan una lógica interna, integridad y momento evolutivo #ue les confierenuna gran estabilidad, siendo necesaria una revolución para lograr un cambioimportante.

in embargo, las organizaciones tambin soportan cambios incrementales #ue nomodifican su imperativo y, por tanto, su configuración original permaneceinalterada. <iller y riesen @89:?b, 89:;a, b3 denominaron a este fenómeno como6tendencia hacia el momento7, donde las relaciones entre las variables

permanecen igual.

undament)ndose principalmente en los trabajos realizados en la Universidad de<cCill, <intzberg @899?a3 afirma #ue las premisas de la escuela de laconfiguración son las premisas de todas las escuelas anteriores reunidas enconte!tos bien definidos, y las establece en los trminos siguientes1



- %os comportamientos de las organizaciones se describen mejor entrminos de configuraciones =grupos distintos e integrados dedimensiones relacionadas con el estado y el tiempo=.

- En particular, la formación de estrategias es un proceso episódicoen el #ue una determinada organización, adaptada a un tipo deentorno determinado, realiza el proceso de una forma concretadurante un periodo de tiempo diferenciado.

- 0e acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseño conceptual ode planificación formalR de an)lisis sistem)tico o de visión intuitivaRpuede ser de conocimiento individual o de aprendizaje o políticacolectivosR puede estar guiado por un liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o por el entornoR y las estrategias resultantespueden adoptar la forma de planes o modelos, t)cticas, posicioneso perspectivasR pero todo debe encontrarse en su propio momento

y en su propio conte!to. * pesar de lo e!puesto, debemos destacar #ue autores como -souAas y Knudsen@2??23 se cuestionan la aportación de esta escuela a la e!plicación de laformación de estrategias en la empresa, en la medida en #ue se establece #ueuna determinada estrategia simplemente ocupa un lugar en una configuraciónparticular, pero no se analiza por #u esto debería ser así o por #u llega a ser así. Por tanto, para estos autores, la escuela de la configuración no ofrece unanueva perspectiva de la formación de estrategias como el resto de las escuelas.Quiz)s deberíamos estar de acuerdo con -souAas y Knudsen si se entiende cadauna de las escuelas como una perspectiva diferente de la formación deestrategias. Oo obstante, para <intzberg y %ampel @89993 no est) nada claro #ue

esto sea así. Es m)s, ellos entienden #ue el debate sobre el rol de las escuelas enla formación de estrategias sigue abierto. En los siguientes p)rrafos abordamos elestado de dicho debate.

Por otra parte, para <intzberg y %ampel @89993 la escuela de la configuración est)compuesta, adem)s de por la literatura descriptiva m)s acadmica =#ue percibe ala organización como una configuración descriptible por sus diferentes episodios=,por una literatura m)s orientada a la pr)ctica @promovida por consultores3 y decar)cter prescriptivo cuyo principal mensaje es #ue el cambio debe ser entendidocomo una transformación bastante dram)tica =el salto de un episodio a otro=. Oocabe duda de #ue la e!istencia de esta literatura de car)cter m)s prescriptivo

constituye otro argumento en defensa de la escuela de la configuración comoperspectiva de la formación de estrategias.

.2 Iacia una vision inte!radora de la dirección estrate!ica

%a estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso deliberado,intencional o racional ' estrategia deliberada ' como el resultado de la apariciónde respuestas por parte de la empresa a los problemas con los #ue se enfrenta y#ue est)n basadas en la e!periencia o en la estructura de poder vigente '



estrategia emergente =. (omo señala (uervo @899>1W>3, la dirección estratgicaes un proceso #ue combina estrategias intencionales y emergentes, patronesbasados en las acciones pasadas y planes #ue miran al futuro. %a figurasiguiente recoge de forma gr)fica ambos procesos de formación de lasestrategias.

$roceso racional intencional=

$roceso emer!ente

Estrategia deliberada

Estrategiaintencional

Estrategiarealizada

Estrategia norealizada

<isiónobjetivos

Elección deestrategia

*n)lisise!terno

*n)lisisinterno

Estrategiasemergentes *decuación,

factibilidad yaceptabilidad dela estrategia

/rganizacióndirección

*n)lisise!terno

/pciónestratgica

*n)lisisinterno



LANES DE MAR0ETINGENTORNO MICROECOCapitulo

1



$A+&' D& ART&(*+)

&+(R+ *CR&C+*C

*+(RD7CC*+

El <arAeting est) vinculado a un entorno cambiante #ue va ofreciendo continuamentenuevos retos a las empresas, obliga a #ue tanto las tareas a desempeñar por lacomercialización como la importancia #ue se concede a cada una de ellas seandiferentes, en un proceso de adaptación continuo.

%as crisis económicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin #ue la posibilidadde ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido alos elevados costes de estas operaciones.

Estos problemas son m)s agudos en las PX<E debido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos de gestión.

El <arAeting Estratgico se dirige e!plícitamente a la ventaja competitiva y a losconsumidores a los largo del tiempo. (omo tal, tiene un alto grado de coincidencia con laestrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de laperspectiva de estrategia de a#uella. X por esto va de la mano el Plan de <arAeting, amodo de #ue pueda establecerse la forma en #ue las metas y objetivos de la estrategia sepuedan materializar.

El desarrollo del marAeting estratgico se basa en el an)lisis de los consumidores,competidores y otras fuerzas del entorno #ue puedan combinarse con otras variablesestratgicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial.

-oda empresa, sin importar su tamaño o el sector en #ue se desenvuelve, precisaelaborar un Plan de <arAeting. Este debe reunir una serie de re#uisitos para ser eficaz ye!ige de sus responsables1 una apro!imación realista con la situación de la empresaR #uesu elaboración sea detallada y completaR debe incluir y desarrollar todos los objetivosRdebe ser pr)ctico y accesible para todo el personalR de periodicidad determinada, con suscorrespondientes mejorasR y, compartido con todo el personal de la empresa.

Un gran reto #ue se presenta para la gestión de la empresa en este siglo #uecomenzamos es el factor, aun#ue impreciso pero productivo de la (apacidad Cerencial.

0e manera #ue la tendencia a la globalización de los mercados y de la actividadempresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnológica y m)sprecisamente de las tecnologías de la información.

-ecnología y Clobalización demandan una nueva forma de Cestión y %iderazgo.

Es necesario #ue los directivos se sientan cómodos para la toma de decisiones en unentorno cambiante, y #ue acoplen sistem)ticamente las estrategias funcionales ydecisiones operativas con las estratgicas de mayor rango.

$A+ D& ART&(*+)

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml




Un plan de marAeting es, un documento previo a una inversión, lanzamiento de unproducto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo #ue se esperaconseguir con ese proyecto, lo #ue costar), el tiempo y los recursos a utilizar para suconsecución, y un an)lisis detallado de todos los pasos #ue han de darse para alcanzar los fines propuestos. -ambin puede abordar, aparte de los aspectos meramenteeconómicos, los aspectos tcnicos, legales y sociales del proyecto.

El Plan de <arAeting tiene dos cometidos1 Bnterno y E!terno. El primero tiene ciertoparalelismo con lo #ue se entiende por proyecto en ingenieríaR en este prima el aspectotcnico, mientras #ue a#uel es principalmente económico. (omparten ambos el deseo deser e!haustivos, no se trata de un bos#uejo, de una ideaR e ambos casos se trata de unplan sistem)tico para alcanzar unos fines.

*l contrario de un plan de ingeniería, el Plan de <arAeting no esta sujeto a ningunareglamentación. u redacción concienzuda obliga a un detallado an)lisis de los factoresde todo tipo #ue inciden sobre el proyecto. Esto implica #ue algunos an)lisis #ue hayansido aprobados a partir de un an)lisis somero e intuitivo, no se llevar)n a cabo por noestar clara su rentabilidad. in embargo, los proyectos aprobados mediante un estudio

completo aprovechar)n mejor las circunstancias favorables, al haber sido previstas conantelación y haber apuntado a sus posibles soluciones.

El Plan de <arAeting, como se mencionó, tiene tambin un cometido e!terno1 suele se elmemorando #ue se presenta para la captación de recursos financieros o ante lospropietarios de la empresa para #ue decidan sobre la activación de un movimientoestratgico o el lanzamiento de un producto. En este sentido, persigue convencerles,dando la imagen de una idea sólida, bien definida y perfilada seg&n sus objetivos.

*sí, un Plan de <arAeting ha de reunir dos caracter ísticas fundamentales1

• (/<P%E-B-U01 %o #ue interesa esta en el Plan.• FUEO* /HC*OB*(BO1 %o #ue interesa es f)cil de encontrar.

eg&n (ohen, se puede hablar de dos tipos de planes de <arAeting1 El Plan para unOuevo Producto o ervicio y el Plan *nual. El primero hace referencia al producto oservicio a introducir en el mercado y #ue a&n no est) en lR o cuando con un productoparticular, ya en producción, intentamos hacer un cambio de enfo#ue o posicionamientoen el mercado. El principal problema #ue surge con los productos nuevos, es la dificultadde recabar información. El Plan debe cubrir, en estos casos, toda la vida del proyecto,desde el inicio hasta el establecimiento en el mercado.

En cuanto al Plan de <arAeting *nual, se aplica a productos ya situados en el mercado.%a revisión anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas #ue sepasan por alto en el devenir cotidiano de una empresa.

5*+A*DAD D& $A+ D& ART&(*+)

En el siguiente ítemNs se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cual debeser la finalidad de un Plan de marAeting1

Descripción del entorno de la empresa6 Permite conocer el mercado, competidores,legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista,etc., así como los recursos disponibles para la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml




http://www.monografias.com/trabajos14/historiaingenieria/historiaingenieria.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/ortografia/ortografia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS



http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml












http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml








http://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtml






Control de la )estión6 Prev los posibles cambios y planifica los desvíos necesariospara superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías #ue lleven a los objetivos deseados.Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo #ue realmente estasucediendo.

Alcance de los o?jetivos6 %a programación del proyecto es sumamente importante y, por

ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y comoencajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.

Captación de recursos6 0e hecho, es para lo #ue se usa el Plan de <arAeting en lamayoría de las ocasiones.

ptimiar el empleo de recursos limitados6 %as investigaciones efectuadas pararealizar el Plan de <arAeting y el an)lisis de las alternativas estratgicas estimulan arefle!ionar sobre las circunstancias #ue influyen en el proceso a desarrollar y sobre loseventos #ue pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.

r!aniación % temporalidad6 En cual#uier proyecto es fundamental el factor tiempo,casi siempre e!iste una fecha de terminación #ue debe ser respetada. Es, por ello,

importante programar las actividades de manera #ue puedan aprovecharse todas lascircunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. %aelaboración del plan intenta evitar la suboptimización, o lo #ue es lo mismo, optimizar unaparte del proyecto en detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra#ue cada uno sepa #ue ha de hacer dentro del Plan y cuando.

Analiar los pro?lemas % las oportunidades futuras6 El an)lisis detallado de lo #ue se#uiere hacer mostrar) problemas en los #ue no se había pensado al principio. Estopermite buscar soluciones previas a la aparición de los problemas. *simismo, permitedescubrir oportunidades favorables #ue se hayan escapado en un an)lisis previo.

&'(R7C(7RA D& $A+ D& ART&(*+)

Un plan de <arAeting ha de estar bien organizado y estructurado para #ue sea f)cilencontrar lo #ue se busca y no se omita información relevante.

El primer fin implica cierta redundancia. 0ebe haber, por fuerza, varias cuestiones #uesean tratadas en otros tantos apartados para #ue, de este modo, sea posible encontrarlassin tener #ue adivinar el lugar de ubicación. El segundo e!ige #ue el Plan recoja todas lasposibles cuestiones y alternativas de una manera e!haustivaR así, una organizacióncompleta ayuda a no olvidar nada importante.

* continuación, se describir) las partes de #ue consta un Plan de <arAeting1

'umario &jecutivo-ambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Bncluye ladefinición del producto #ue se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial #uese posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se esperamantenerlaR la inversión necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y losresultados esperados, e!presados en cifras de rendimiento de la inversión, ventas,beneficio, cuota de mercado, etc.

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/


http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml




http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml







El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para laejecución del proyecto. 0eber) por tanto, resumir la totalidad del Plan de <arAeting enunos pocos p)rrafos, a lo sumo en unas pocas p)ginasR dejando claro #ue el tema ha sidoestudiado con seriedad y profundidad y #ue la propuesta tiene futuro y razonablesposibilidades de !ito.

%as razones anteriores obligan a #ue su redacción sea hecha al final del Plan. Ooobstante, y por las mismas razones ya e!puestas, debe situarse al principio del Plan, ya#ue la misión ha de ser la de convencer a #uien haga las veces de analista del Plan, de#ue este siga leyendo.

Gndice del $lan

El índice es importante aun#ue el Plan conste de pocas p)ginas, pues es necesario #ue#uien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo #ue busca. i no lo hacer)pidamente, pensar) #ue la información buscada no esta recogida en absoluto.

*+(RD7CC*+

Permite e!plicar las caracter ísticas del proyecto para el #ue se realiza el Plan. Esta m)scentrada al producto #ue a su vertiente económica. El objeto de la introducción esdescribir el producto de modo tal #ue cual#uier persona, conozca o no a la empresa,comprensa perfectamente lo #ue se propone. 0ebe dejar lo suficientemente claro en #ueconsiste el producto y #u se pretende hacer con el.

[iene a ser una definición m)s o menos formal, del objeto del proyecto1 el producto oservicio. *l contrario #ue el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental @aparte de laclaridad de ideas3 es la concisión, la introducción puede ser todo lo e!tensa #ue seanecesario para dejar bien claros los conceptos.

Análisis de la situación

uministra un conocimiento del entorno económico en el #ue se desenvuelve la empresay la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente lascircunstancias #ue pueden afectar el proyecto.

Este an)lisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas1 las condiciones generales,las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

Condiciones !enerales6 on las #ue afectan a todo el sistema económico o a todo elsector en el #ue la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas,sociales, del entorno, políticas, legales, culturales, etc. -ambin hay #ue incluir un an)lisisde la coyuntura económica, #ue tendr) #ue ser e!aminada brevemente. %as principaleslíneas de política económica a considerar son las referidas al dficit p&blico y control de lainflación, concertación social, presiónfiscal y desgravación de inversiones, facilidadescrediticias y fomento de las e!portaciones.

Condiciones de la competencia6 u importancia deriva del hecho de ser los &nicosintegrantes del entorno #ue van a actuar deliberadamente contra los intereses de laempresa. e presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos,

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml



http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/discurso/discurso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/polec/polec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/comerci/comerci.shtml




http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml





http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/polec/polec.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml





sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y t)cticasactuales y previsibles en el futuro.

Condiciones de la propia empresa6 (omo para los competidores, describe losproductos actuales, e!periencia, AnoL ' hoL, relaciones con los proveedores y agentesfinancieros, para finalmente, agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes

y dbiles.Análisis del ercado ?jetivo

Una vez considerado el entorno económico y los factores e!ternos #ue en el futuropueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar lasituación y perspectivas del sector concreto en el #ue la empresa se ubicar). Esto seconsigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, dondecompra, con #ue frecuencia y por #u, tanto para los consumidores finales, como paraa#uellos #ue utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes.

Es importante resaltar los motivos por los #ue el mercado objetivo seleccionado estamejor dispuesto a comprar el producto #ue otros mercados.

Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogr)ficos, geogr)ficos,psicológicos, y estilo de vida.

$ro?lemas % portunidades

%os planes de marAeting frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades,pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no losanalizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar anteellos, ayudando de esta manera a poner en pr)ctica el Plan.

?jetivos % etas

Un objetivo de marAeting indica algo #ue debe lograrse. 0iferenciar objetivos deestrategias no es siempre f)cil, es una fuente de confusión muy usual, incluso parapersonas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay #ue tener en cuenta #ue unobjetivo de marAeting debe ser1

edi?le6 Un objetivo debe ser comprobable y establecer un &nico resultado a lograr. Paraello es necesario definir alg&n indicador #ue permita medir si el objetivo fue alcanzado ono.

Alcana?le6 El objetivo debe ser factible, es decir, #ue se puede obtener con los recursosdisponibles @humanos, tcnicos, materiales y financieros3 para no provocar frustración yfalta de motivación.

Realista6 Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias delentorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo1 fabricar >??camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 2??, no es un objetivo realista.

&spec"fico6 Un objetivo debe ser lo m)s claro y concreto en cuanto a su contenido.

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia



http://www.monografias.com/trabajos/histoconcreto/histoconcreto.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml






http://www.monografias.com/trabajos/histoconcreto/histoconcreto.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml






Acotado6 Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fechalímite para su cumplimiento.

%os objetivos de marAeting deben referirse al mercado objetivo y tendr)n en cuenta elcomportamientoR pudiendo dividirse por tanto en dos categorías1 usuarios actuales onuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.

7suarios actuales. %os objetivos b)sicos son1 a3 Hetener los actuales usuarios, tantodesde el punto de vista del n&mero de usuarios como de compras realizadasR y b3Bncrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo m)s compras en unperiodo de tiempo, vendiendo m)s cantidad de producto o vendiendo productos con m)smargen de beneficio.

+uevos usuarios. us objetivos b)sicos son1 a3 Bncrementar el n&mero de nuevosclientesR y b3 (onseguir la fidelidad de los nuevos clientes.

Xa se ha dicho m)s arriba #ue para desarrollar los objetivos de marAeting primero hay #uerevisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades.Este an)lisis proporciona las líneas maestras para construir objetivos de marAeting

realistas.

Desarrollo de las &strate!ias de arKetin!

-rata las líneas maestras #ue hay #ue seguir para alcanzar los objetivos propuestos,incluyendo el an)lisis de las relaciones de los agentes contrarios1 los competidores.

Una definición #ue aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresariales1 \el modo en el #ue la empresa pretende ganar dinero a largo plazo\, es decir, elconjunto de acciones #ue la empresa pone en pr)ctica para asegurar una ventajacompetitiva a largo plazo.

e e!cluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de precios,

cambios en la forma de distribución de los productos. e trata de algo a m)s alto nivel1 en#ue mercado hay #ue estarR si hay #ue seguir, por ejemplo, una política de liderazgo encostos o, por el contrario, si hay #ue emprender una política de diferenciación deproducto, etc. Una Estrategia de <arAeting detalla cómo se lograr) un /bjetivo de<arAeting. <ientras #ue los objetivos son específicos y medibles, las estrategias sondescriptivas.

%os objetivos de marAeting tienen un )mbito muy estrecho, se relacionan con elcomportamiento del consumidor . %as estrategias proporcionan una dirección para todaslas )reas del Plan de <arAeting. %as estrategias sirven como una guía para posicionar elproducto, adem)s sirven como referencia para desarrollar un \<arAeting <i!\ especifico1producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado6 Una decisión estratgicacrítica #ue debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimientodel producto y su ciclo de vida.

(on un producto nuevo puede ser m)s conveniente crear un nuevo mercado, ya #ueusualmente, #uien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml



http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED


http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml


http://www.monografias.com/Politica/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mark/mark.shtml#mix

http://www.monografias.com/trabajos13/minor/minor.shtml#eval

http://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLO


http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml










http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos13/minor/minor.shtml#eval

http://www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml#CICLO



cuando entran competidores. 0e todas formas, es m)s f)cil ampliar la cuota de mercado#ue crear un nuevo mercado.

as estrate!ias !enerales más comunes son6

&strate!ias nacionales, re!ionales % locales6 Es posible desarrollar planes de

marAeting diferentes para distintas zonas geogr)ficas, e incluso en una zona se puedetener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para #ue no se produzcan contradicciones entre ellos.

&strate!ias estaciónales6 %as decisiones estratgicas deben considerar cuandoanunciar o promocionar el producto. *#uí, el estudio al respecto realizado en el an)lisis dela empresa debe consultarse. +ay #ue considerar si se realizar) mayor proporción en latemporada de venta alta, si se utilizar)n promociones especiales en los meses bajos, etc.

&strate!ias competitivas6 i hay gran competencia en el sector en #ue nos movemosestaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estasestrategias dependen de la situaciónR se puede intentar establecer el producto comodiferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico,

o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

&strate!ias del mercado1 obre el estudio realizado para determinar el mercado al #ueva dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevomercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

&strate!ias del producto6 e pueden estudiar usos alternativos del producto, o mtodospara incentivar la fidelidad. e deben buscar formas m)s eficientes de fabricar el productoy mtodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, uncambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

&strate!ias del precio6 Un factor a considerar es si se fijar)n precios inferiores osuperiores a la competenciaR ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios.+ay #ue determinar si los precios ser)n iguales en distintas )reas geogr)ficas.inalmente, se estudia si se utilizar) el precio para comunicar un posicionamiento. Eshabitual fijar precios bajos para lograr un posición ventajosa frente a la competencia.

&strate!ias de penetración, distri?ución % co?ertura6 Este ítem se desarrolla dediferente forma seg&n si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o unaempresa con clientes industriales. +ay #ue determinar en #ue zona deben redoblarse losesfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la coberturadeseada, la penetración adecuada en los mercados e!istentes y en los nuevos, etc.

&strate!ias del personal de ventas6 +ay #ue determinar si se debe incorporar unaestructura de personal de ventas en el Plan de <arAeting. En este caso habr) #uecalcular ratios de ventasR si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas ymarAeting.

&strate!ias de promoción6 %as promociones se realizan para cubrir necesidadesconcretas en un periodo de tiempo limitado. %as estrategias de promoción en esta partedel Plan de <arAeting fijar)n las )reas relevantes a considerar posteriormente en l.

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml




http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml




&strate!ias de !astos6 Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto delPlan de <arAeting. +ay #ue decidir si se incrementar)n o disminuir)n las ventas deproductos, gamas, almacenes, regiones geogr)ficas, o se atraer)n m)s consumidores. Enmuchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. +ay #uetener en cuenta todos los gastos.

&strate!ias de anuncios6 Es necesario definir completamente el tipo de anuncios ycomunicación #ue se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o alargo plazo, si se va a diferenciar por razones geogr)ficas, etc.

&strate!ias de pu?licidad6 e determinar) si se va a realizar una campaña publicitaria,de #ue tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o esposible adecuar una promoción para #ue genere cierta publicidad.

&strate!ias de investi!ación % desarrollo6 %os cambios son a menudo importantes paragenerar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios escríticoR en muchas empresas se necesita e!pandir o redefinir los productos continuamentepara generar incrementos continuos de ventas. %as estrategias de investigación ydesarrollo son el motor para asegurar el perpetuo !ito de la empresa.

Desarrollo de las (ácticas de arKetin!

imple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. <uestranel modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. on descritas mediante elmanejo de las variables de marAeting, es decir, producto, precio, promoción y plaza.

&jecución % Control

+ay #ue analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objetode facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto1

&l $otencial del ercado6 %o #ue el mercado puede absorber del producto y deproductos semejantes del mismo sector.

&l $otencial de /entas6 (apacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa,calculado a partir de cuotas de mercado actuales y e!trapolaciones. Por supuesto, est)incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como a#uel.

a $revisión de /entas1 Parte del potencial de ventas #ue se puede cubrir con laproducción de la empresa. Oo siempre es posible cubrir todo lo #ue el mercado demanda,incluso en muchos casos el intentarlo no es ni si#uiera aconsejable desde el punto devista de obtener el m)!imo beneficio.

a )estión del $ro%ecto1 Empleando los mtodosPEH- o (P<.

El an)lisis del Punto de E#uilibrio1 O&mero mínimo de unidades vendidas #ue le permitena la empresa cubrir sus costos fijos.

Ratios &conómico O 5inancieros6(alculo de balances, cuentas de perdidas yganancias, de previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de laempresa.

http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/tepubl/tepubl.shtml





http://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml










http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml



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http://www.monografias.com/trabajos6/defe/defe.shtml









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http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml




%os ratios financieros, tambin conocidos indicadores o índices financieros, son razones#ue nos permiten analizar los aspectos favorables y desfavorables de la situacióneconómica y financiera de una empresa.

• %os ratios financieros se dividen en cuatro grupos1Hatios de li#uidez.

Hatios de li#uidez corriente.Hatios de li#uidez severa o Prueba )cida.Hatios de li#uidez absoluta o Hatio de efectividad o Prueba super)cida. (apital de trabajo.

• Hatios de endeudamiento o solvencia.Hatio de endeudamiento a corto plazo.Hatio de endeudamiento a largo plazo.Hatio de endeudamiento total.Hatio de endeudamiento de activo.

• Hatios de rentabilidad.Hatio de rentabilidad de la inversión.Hatio de rentabilidad del patrimonio.

Hatio de rentabilidad bruta sobre ventas.Hatio de rentabilidad neta sobre ventas.Hatio de rentabilidad por acción.Hatio de dividendos por acción.

• Hatios de gestión u operativos.

Hatio de rotación de cobro.Hatio de periodo de cobro.Hatio de rotación por pagar.Hatio de periodo de pagos.Hatio de rotación de inventarios.

Resumen

*#uí, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con todaclaridad, la ventaja diferencial #ue sobre los competidores ofrece nuestro producto oservicio.

Ap>ndices

0eben incluir toda la información relevante #ue no haya sido incluida en el Plan, pero #ueest referenciada en el Plan. (onviene relacionar cada apndice con la seccióncorrespondiente.



$'*C*+A*&+(

(uando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos yestrategias, hay #ue posicionar el productoR es decir, crear una imagen del producto en lamente de los posibles consumidores de manera tal #ue lo haga diferente a los productosde la competencia.

in importar lo #ue se venda, el posicionamiento es importantes ya #ue es el pilar b)sicopara crear una imagen1 anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de productos,etc. i se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un efectomultiplicativo.

$R&'&+(AC*+ D& $A+ D& ART&(*+)

0ebe ser aprobado por la alta dirección de la empresa, por ello se deber) llevar a cabouna estrategia de presentación. Para lo cual y principalmente, debe ser redactado deforma profesional, haciendo hincapi en a#uellos datos m)s relevantes.

e deber) comenzar con un capítulo cero de introducción en el #ue se justifi#ue larealización del plan así como de un resumen ejecutivo, en el #ue se indi#ue claramentecu)l es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciación de su producto oservicio y la oportunidad #ue se ha visto en el mercado.

%os datos #ue se obtengan de la investigación comercial, así como todos a#uellosderivados de la recopilación de datos obtenidos del an)lisis de la situación, deber)n ser incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en gr)ficos #ue facilitensu comprensión y lectura. 0e esta forma, la presentación del plan de marAeting ser) m)s)gil, #uit)ndole la densidad y pesadez #ue representa la e!posición de los mismos.

Ounca debemos olvidar #ue el departamento de marAeting debe vender el plan de

marAeting a la alta dirección de la empresa, utilizando tcnicas de marAeting a travs delas cuales se demuestre su validez y fiabilidad.

A $7&'(A &+ $RHC(*CA D& $A+ D& ART&(*+)

El plan de marAeting en la pr)ctica ofrece a la alta dirección de cual#uier empresa uninstrumento de trabajo pr)ctico, &til y eficaz #ue le conduzca, paso a paso, a travs del!ito empresarial.



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*. A'$&C(' )&+&RA&'

5ec@a de *nicio 1 2W de Ooviembre5ec@a de 5inaliación 1 89 de 0iciembre

Iorarios 1 Iueves de 89.?? a 22.?? )bado de :.?? a 82.4?

Duración del ódulo 1 ;? +oras *cadmicas

Docente6 Dr. *n!. DA&+= 'c. 'CAR D. CR(&< 7.

Dirección O Domicilio 6 *venida Fanzer, (alle I/H/HB +Y- 2?>

5ono 5ijo6 32# Celular6 21#Q# &-ail6ocorteuZ!mail.co

m

$á!.

[&6Cole!io$rofesional6

C&)* D& &C+*'(A'Re!istro+Y-

C-Q2Eu!ar delRe!istro6

'anta Cru

Cole!io$rofesional6

'C*&DAD D& *+)&+*&R' D&*/*A

Re!istro+Y-

C-QQ1Pu!ar delRe!istro6

'anta Cru

Cole!io$rofesional6

5&D&RAC*+ D& $R5&'*+A&'Re!istro+Y-

QQEu!ar delRe!istro6

'anta Cru

&'(7D*' R&A*<AD'

("tulo EspecialiaciónExtensión del :'tulo * a3o

7niversidad Ciudad\ $a"s

DC(RAD &conom"a 'ocial de ercado 89:; 0e <&nich <unich=*lemania

A&'(R*A Comercio *nternacional 2??W OUH czZFolivia'e!uridad, Defensa Desarrollo+acional

2??>Universidad delas **

czZFolivia

&'$&C*A*DAD (reasur% ana!ement 899Bnstituto deinanzas

(aracas=[enezuela

D*$AD Altos &studios +acionales 899>Universidad delas **

%P=(=Folivia

&'$&C*A*DAD&mpresas 5amiliares-Rein!enier"a de &mpresas

8994 PH/=(+B%E (+B%E

*C&+C*A(7RA&conom"a e*n!eniero *ndustrial

89; <&nich *lemania

C7R'' D&&'$&C*A*DAD

anejo de (esorer"a 899WEuromoney=-raining

(aracas=[enezuela

&)R&'ADDerec@o 7A)R ======== U*CH< (=F/%B[B*



&F$&R*&+C*A D& (RAA

A.- &F$&R*&+C*A $R5&'*+A O ARA

+o. &ntidad ó&mpresa Car!oDesempeXado Descripcióndel tra?ajo 5ec@a de*nicio\AXo Ano deCulminación (iempoen elCar!o

1. 7A)R Docente enódulos deDoctorado,aestr"a %Diplomado

Enseñanza de0iferentes reas

2??4 2?8> 1# aXos

2.- )&R+AC*+ Coordinador Dele!ación Antelos ovimientos'ociales

(apacitación<otivacion%aboral *tencional Publico yHH++

2?88 2?8> # aXos A' D&#.QQQ

$articipantescon Certificados

3.- 5onplata Asesor 5inanciero,(esorero % efede 5inanas %Administración

(olocacionesBnformes de[ariaciones en laFolsa, *dm. yinanzas

Iulio 899> <arzo 2?8? aXos

. &ditorialorenseti

)erente Producción-e!tos Escolares

ebrero2??;

*bril 2?88 aXos

#. <of]in '.A. $res. &jecutivo *dm. onaranca

2??? 2??4 aXos

. ++77 Coordinador Proyectos(oncertados

899; 899> 2 aXos

.- &F$&R*&+C*A DC&+(& &+ $R&-)RAD

+o. &ntidad &ducativa ateria o (ema de Docencia*nicio AXo

CulminaciónAXo

(iempo actividadacad>mica

1. U*CH< 5acultades de &conom"a,RR**, *n!enier"a % Derec@oD*C(A+D 2# ateriasdiferentes

89> 2?8; 3P aXos

2. UP* 5acultad de &studios&mpresariales % Derec@o aterias

899> 2??4 E aXos

3. OUH &conom"a solo 2 aterias ====== ======= 1 aXo. U0*F/% Carrera de RR** 2 materias 2?88 2?82 2 aXos



C.- &F$&R*&+C*A DC&+(& $'()RAD

+o. &ntidad &ducativa Docente del D7+*/& de ladocencia

*nicio-AXo

CulminaciónAXo

(iempo

1.- U*CH< Derec@o &mpresarial <*E-HB* 2?8> 2?8> 8 <es

2. U*CH< $laneación &strat>!ica(ri?utaria

<*E-HB* 2?882?84

2?8; 8 mes

3. U*CH< Análisis &strat>!ico del&ntorno

<*E-HB* 2?8?=2?8>

2?8?a2?8> 8 mes

. U*CH< *nternacionaliación dela &mpresa

<*E-HB* 2?8? 2?8? 8 mes

#. U*CH< Comercio &:terior <*E-HB* 2?84=2?8>

2?82 a 2?8> 8 mescada.

. U*CH< (urismo 'osteni?le 0BP%/<*0/ 2?84 2?84 8 mescada.

. U*CH< Crisis &conómica-ercado a?oral

<*E-HB* 2?84 2?84 8 mescada.

E. U*CH< arKetin! de 'ervicios5inancieros

<*E-HB* 2?8?=2?88

2?8?=2?88 8 mescada.

P. U*CH< )erencia (ri?utaria <*E-HB* 2?8? 2?8? 8 mes1Q. U*CH< &l &ntorno de la &mpresaen olivia

0/(-/H*0/ 2??> 2??> 8 mes

11. OUH )estión unicipal 0BP%/<*0/ 2??> 2??> 8 mes .12. UOB[EHB0*0 0E

%* **&conomia,$olitica,'ocial% ur"dica

<*E-HB* 2??> 2??9 8 ano

13. U*CH< &conom"a del 'ector $u?lico

0BP%/<*0/ 2??4 2??; 8 mescada

1. E(UE%*EUH/PE* 0EOEC/(B/

Análisis de Costos en laDecisiones&mpresariales

<*E-HB* 2??; 2??; 8 mes

1#. (E%* $ol"ticas de Desarrollo %$lanificación

0BP%/<*0/ 2??4 2??4 8 mes

D.- &F$&R*&+C*A &+ A'&'R*A (7(R*A'=

+o. &ntidad &ducativa (utor deDescripciónde la tutor"a

AXo de*nicio

AXo deCulminación

(iempo

1.E(UE%* 0E *%-/E-U0B/O*(B/O*%E

&:presión&conómica

Planificación de0isertaciones enel rea

2??> 2??9 ; años

2. E(UE%* 0E *%-/E-U0B/O*(B/O*%E

&:presión$ol"tica

Planificación de0isertaciones enel rea

2??> 2??9 ; años

3. E*EO Conferencias 0isertacionespropias y ajenas

899> 2??9 8; años

.-U*CH< ' UP* 'OUHC/F. ' + *%(*%0B*

1#Q (&'*'1PQ(R*7+A

-ecnología 'economía =derecho

89> 2?8; 2 =4 <eses

&.- $7*CAC*+&' R&A*<ADA'

$u?licación Cantidad ("tulo de la $u?licación es= &ditora $a"s AXo



i?ros 8?

$rimeros $ininos, *n!les % &spaXol,Dela mano de orenseti, (e:tos&scolares para, $rimero, 'e!undo,(ercero, Cuarto, ;uinto *nte!rado.is 1# $rovincias.)u"as % Rota folios DidácticosR>!imen % Derec@os &conómicos

$ropuesta a (e:to Constitucional&F$&R*&+C*A' D& /*DA

%orenseti

Folivia2??;=2?8;

ono!raf"as ;

&l (urismo, a &conom"a % la*ndustria en )eneral&conom"a 'ocial de ercado&l *mpacto de la Corrupción en la&conom"aa Crisis *nternacional % Deuda&:terna

UniversitariaUniversitariaUniv.**Univ. OUH

*lemania *lemaniaFoliviaFolivia

89;89:;2??>2??W

Art"culos

84?apro!.

Decreto 'upremo 2EP2E.Democracia % (otalitarismo.&l $laneta de los 'imios.De )oles % Auto )oles.;u> ver!^ena ser oliviano.

;u> Asco.&vo solo de falta un so?re.a Asam?lea Constitu%ente una cajade $andora.&l Desempleo,a *nvasión del $acifico,ea Culpa,Realidad &conómica $ol"tica, 'ocial %ur"dica de olivia,Cualquiera puede ser $residente,'ucre Capitalidad $lena,&l fraude la Capitaliación, etcRevistas &specialiadas C+(AC(,+ueva &conom"a % otras

5.- C+5&R&+C*A' O &$R&'AR*A&' O *+'*(7C*+A&' - ACAD&*CA'

Realidad &conómica, $ol"tica. 'ocial % ur"dica de la Democracia oliviana. Análisis del &ntorno )eopol"tico.

$artidos $ol"ticos vs. ovimientos 'ociales. Doctrinas $ol"ticas O 'ociales O &conómicas. C+'(*(7C*+ $*(*CA D& &'(AD oliviana 87na asura ur"dica9

$residente vs. Docente 7niversitario

&l *mpacto de la Corrupción en la &conom"a. &l (urismo como fuente !eneradora de Divisas.

i?eralismo O 'ocialismo O Comunismo O Democracia O Dictadura O *mperialismo O

Revolucionario. a &conom"a pro%ectada al 2Q2#, pasando por el 2Q1P.

).- CACI*+) O A'&'RA*&+( &$R&'AR*A & *+'(*(7C*+A

(*/AC*+ ARA

R&AC*+&' I7A+A' A(&+C*+ A $7*C



I.- R&*+)&+*&R*A D& &$R&'A' - *+'(*(7C*+&'

D*A)+'(*C D& '*(7AC*+ *+D*/*D7A*<ADA D& CADA 7+*DAD $RD7C(*/A A+A*'*' AD*+*'(RA(*/ A+A*'*' $&RAC*+A '*(7AC*+ &C+*CA O 5*+A+C*&RA

*+5RA&'(R7C7RA O (&C+)*A &F*'(&+(& 0 R&;7&R*DA

D*A)+'(*C &)A '*(7AC*+ (R*7(AR*A &'(7D* C+'(*(7(*/ D*A)+'(*C D& RRII $R57+D*<A+D A R&;7&R**&+( &+ 6 /&+(A' O *+)R&'' O $RD7CC*+ O

*+'7' O C'(' O (AR*5AR*' O CA$AC*DAD *+'(AADA O R)A+*)RAA OC+(RA(' O AC(*/' $RD7C(*/' & *+$RD7C(*/' O $R)RAAC*+ 0$R0&C(' 57(7R' O CA$AC*(AC*+ $&RA+&+(& A $&R'+A $RAR&A' O $R(C' 5A**AR O $R(C &$R&'AR*A

*.- *D*A'.-

&'$AS-A&A+ mu% ?ien=*+)&'-*(A*A+-$R(7)7&' ?ien=5RA+C&' suficiente=

.- *+'(*(7C*+&' $R5&'*+A&' A A' ;7& $&R(&+&C&

• 0esde 2?8; (itular de la 8A$*9 ACAD&*A $A+A&R*CA+A D& *+)&+*&R*A• 0esde 2?8? iem?ro de la ACAD&*A */*A+A D& C*&+C*A' &C+*CA'• 0esde 2??9 iem?ro del (ri?unal de Ionor del Cole!io de &conomistas• 2??: ' 2?8? /icepresidente 57$ ederación Universitaria de Profesores3 U*CH< 2??4' 2??> Director Acad>mico 6UP7• 8999 ' 2??? Director de 5inanas O 5ederación de $rofesionales• 8999 = 2??? $residente del Cole!io de &conomistas.• 0esde 899W <iembro del Centro de Altos &studios +acionales (E0*EO• 0esde 89:2 <iembro del Cole!io de &conomistas• 0esde 899 <iembro de la 'ociedad de *n!enieros de olivia.

T.- D*R&C(R*' &$R&'AR*A&' A ' ;7& $&R(&+&C&

• 2?8?'2?8> Director C&+(R D& &'(7D*' '7$&R*R&' *&RA&R*CA+• 2?82'2?8> Director 5undación para el Desarrollo 'osteni?le % 'ustenta?le

• 2??> ' 2??W Director uplente en Empresa Petrolera *ndina .*.@por la *P3• 2??> ' 2??W Director Consejo Oacional de -urismo 6(/O*-UH• 2??> ' 2??W /icepresidente ()mara Foliviana de -urismo 6(*F/-UH7• 2??; ' 2??W Consejo Departamental de Competitividad (0( ' (*BO(/• 2??; ' 2??W /icepresidente 6(/0E-UH7 (onsejo 0epartamental de -urismo• 2??; ' 2??W Director )D ' /rganización de Cestión de 0estino -urístico anta (ruz• 2??; ' 2??W Director de la 6E0EH*(B/O 0E E<PHE*HB/ PHB[*0/ 0E (7• 2??; ' 2??W $residente +acional 6(<*H* F/%B[B*O* 0E +/-E%EHB*7



• 2??; ' 2??W $residente Directorio 6(<*H* +/-E%EH* *O-* (HU7• 2??4 = 2??W Director &jecutivo D = FEH-+BO *<EOCU*% X */(B*0/• 8999 = 2??2 Director &jecutivo <5[*+ .*. Presidente Ejecutivo• 899: = 2??W Director &jecutivo Revista (/O-*(-/ E(/O<B(/

899: = 2??W Director &jecutivo I(& CR(&< primer $residente=

.- D*'(*+C*+&'

• 6$R&* A 'A+(A CR7< <EHB-/ PH/EB/O*% E0EH*(B/O ( 2?8>7

• 6P%*QUE-* 0E 6UOB/O P*O*<EHB(*O* 0E BOCEOBEH/7 67$AD* 2Q17.

• 6D*$A-$*+ D& R-R7* BF = 6Heconocimiento Profesional 2?8;7

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