1 Planificación Estratégica en organizaciones públicas Curso: Planificación Estratégica y...
-
Upload
mariano-moreno-nieto -
Category
Documents
-
view
218 -
download
0
Transcript of 1 Planificación Estratégica en organizaciones públicas Curso: Planificación Estratégica y...
1
Planificación Estratégica en organizaciones públicas
Curso: Planificación Estratégica y Construcción de Indicadores de Desempeño en organizaciones públicas
Secretaría Técnica de la Autoridad Presupuestaria.
Ministerio de Hacienda. Costa Rica
Marianela ArmijoConsultoraÁrea de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/[email protected]
2
Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica (PE) en el ámbito público La PE en el ámbito público debe ser una
herramienta simple, útil para la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades.
Dependiendo del nivel de decisiones y ámbitos de gobierno el enfoque y metodología de PE puede variar (Desde la Planificación Estratégica Situacional, hasta el Balance Scored Card).
3
Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica en el ámbito público Como herramienta organizacional que
surge desde el ámbito privado, debe contextualizarse en el ámbito público:
Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines,
propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta
referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria
4
Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica en el ámbito público
Existen diferentes abordajes metodológicos, etapas, etc….
Lo importante es que permita establecer adecuadamente….las preguntas básicas para orientar la asignación de recursos a prioridades…y resultados esperados…
5
Quienes somos,que hacemos y para quienes
Quienes somos,que hacemos y para quienes
Que esperamos lograr, donde queremos ir
Que esperamos lograr, donde queremos ir
Cómo podemos llegarCómo podemos llegar
Como sabemos que llegamosComo sabemos que llegamos
Objetivos
Estrategias
Indicadores de Desempeño
Misión
La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento
6
Planificación Estratégica para las instituciones públicas Una herramienta que apoya el proceso
de definición de prioridades e identifique que hacen las entidades y para quienes
Como apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación
Como insumo para la programación y formulación presupuestaria
7
Planificación Estratégica para las instituciones públicas
Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco
del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo al
presupuesto orientado a resultados Apoyar la transparencia
8
PLANIFICACION ESTRATEGICAPLANIFICACION ESTRATEGICA
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización
y las estrategias que permitirán alcanzarlas”
(*)
La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y
evaluación de gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, EntornoProceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
9
Planificación Estratégica en las organizaciones públicas
Marco de referencia para la asignación de recursos del presupuesto a los objetivos y metas prioritarias de las organizaciones públicas
10
Presupuesto orientado a resultados y planeación estratégica
Es un Presupuesto cuya formulación esté apoyada por una fase de planificación que permita “ priorizar “ objetivos y asignación de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados.
Es un Presupuesto que provea información sobre lo que las entidades hacen con los recursos y cuales son los logros (productos, resultados intermedios y finales)
Presupuesto con definición de responsables por la gestión
Es un Presupuesto transparente tanto al interior de la entidad como hacia fuera)
11
Aplicación de la PE en diferentes niveles de decisión gubernamental Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos
Estratégicos
Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales)
Planificación Estratégica Institucional- Ministerial
Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc)
Programación Anual Operativa
12
Definiciones estratégicas al interior de la institución,
entidad
Planificación Estratégica Dirección
Planificación EstratégicaDIVISIONES/DEPARTAMENTOS
AREAS DE APOYO
13
Esquema del Proceso de Planificación Esquema del Proceso de Planificación EstratégicaEstratégica
MISION
VISIONANALISIS ANALISIS INTERNOINTERNO:
Estructura Organizacional
Procesos
Funciones
Recursos Humanos, tecnológicos
Fortalezas y debilidades
Am
enazas /Oportunidades
ANALISISANALISISEXTERNOEXTERNO
CONTEXTO CONTEXTO FactoresInstitucionales
Marco Legal
Económicos
Tecnológicos
Marco Presupuestario
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
DESEMPEÑO ESPERADO
METAS DEL INDICADOR
INDICADORES
ESTRATEGIAS,ESTRATEGIAS,AREAS CLAVES DEAREAS CLAVES DE
DESEMPEÑODESEMPEÑOE,E,E,CE,E,E,C
PROGRAMAS, PLANES,PROGRAMAS, PLANES,PROYECTOS, METASPROYECTOS, METAS
14
MISION
VISION
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
METAS o LINEAS DE ACCION
PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
INDICADORES
PL
AN
E
ST
RA
TE
GIC
ORAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO
FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
COMO
QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION
ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO
PROPOSITOS
FUNDAMENTALES
CONCRECION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS
PRESUPUESTO
15
16
CICLO DEL CONTROL DE GESTION
Consideración de nuevos productos y
objetivos estratégicos
Revisión de presupuestos y
programas
Medidas correctivas
EVALU
ACIO
N PRES
UPUES
TO
METAS / PROGRAMACION
EJECUCION
PLANIFICION ESTRATEGIA
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión. Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998
17
Conceptos
VisiónMisión: Productos-Usuarios
Objetivos EstratégicosMetas
Indicadores
18
VISION
“ Seremos una institución líder, con tecnología de punta y una sólida integración a lo interno, generando confianza en los costarricenses mediante un desempeño eficiente y la definición de una política fiscal sostenible”
Ministerio de Hacienda Costa Rica
19
VISIÓNVISIÓN
Ser la institución pública reconocida a nivel nacional por su eficacia y eficiencia en la labor de protección del ambiente y en garantizar la utilización racional y armónica de las áreas protegidas; asegurando el aprovechamiento, renovación, conservación y sostenibilidad de los recursos y patrimonio natural.
SECRETARIA DEL MEDIO AMBIENTE
20
VISIÓNVISIÓN
Ser reconocido nacional e internacionalmente por el
éxito en la generación, diseño e implementación de técnicas
modernas de gestión hacendaria, fundamentado en
la innovación tecnológica, personal altamente calificado
y excelencia en el servicio.
Instituto de Políticas Hacendarias
21
¿Cómo se redacta?
Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.
22
MISIONDeclaración fundamental que le da el carácter
constitutivoa la organización y a su acción, establece su mandato
Fija los los propósitos, fines y límites de la organización
Señala la dirección de las acciones a seguir
23
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: DEFINICION DE LA MISION:
¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA?
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?
¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?
¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.
¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?
24
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION: DEFINICION DE LA MISION:
¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL?
¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?
25
Misión Garantizar la protección y el
mejoramiento del estado de salud de la población, mediante el ejercicio efectivo de la rectoría y el liderazgo institucional, con enfoque de promoción de la salud y participación social inteligente, bajo los principios de transparencia, equidad, solidaridad y universalidad.
Ministerio de Salud… país América Latina
26
MISIÓNMISIÓN
Promover, diseñar y coadyuvar en la implementación de técnicas modernas de gestión hacendaria que contribuyan a la sostenibilidad fiscal en los distintos ámbitos de gobierno, así como a la asignación y uso eficiente de los recursos públicos, que propicien una mejora en el bienestar de la ciudadania y fortalezcan la transparencia y la rendición de cuentas.
Instituto de Políticas Hacendarias
27
El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL
¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?
28
Utilidad de una “buena” declaración de Misión Establecen el marco que justifica la intervención
pública en el ámbito de responsabilidad
Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución
Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado
29
¿Qué no debe faltar en la redacción de la misión? Productos finales, principales o
estratégicos (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, población
objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios
Que pueden esperar en términos de resultados (efectos) los usuarios, beneficiarios y la ciudadanía en su conjunto.
30
Cuando es necesario reformular la Misión El Programa o Entidad ha tenido
una evaluación que recomienda la revisión del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algún tipo de bien o servicio.
31
Cuando es necesario reformular la Misión A partir de un diagnóstico
organizacional se detecta que es necesario una ampliación de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del país, lo cual implica ampliar el ámbito de acción del Programa o la Entidad.
32
Cuando es necesario reformular la Misión A partir de una política
gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dándose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecución de dicha política
33
Análisis de productos y usuariosPara lograr una formulación consistentede la misión QUE-PARA QUIEN, debendefinirse cuales son los:
PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES
USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS
34
PRODUCTOS FINALES
“Principal bien o servicio que la instituciónproporciona directamente a un usuario externo”
Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales.
Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva.
Número de transacciones: significativa
35
Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio).
Tiempo: cantidad de tiempo importante en su generación
Importancia para la información externa: Alta
Productos Finales
36
PRODUCTOS INTERMEDIOS
Subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtención del producto final
No son productos críticos
No necesitan un monitoreo regular
Baja importancia para la información externa
37
PRODUCTOS FINALES USUARIOS/CLIENTES/BENEFICIARIOS
Metodologias Entidades y órganos del gobierno central(ministerios, secretarias, institutos, etc)
Modelos Entidades subnacionales (estados, provincias, regiones, departamentos, y municipios, distitos)
Aplicaciones informáticas Entidades de control (contraloria, veedurias)
Sistemas de información (Innovaciones tecnológicas)
Entidades de fiscalizacion (Poder Legislativo)
Publicaciones Academia
Capacitación y adiestramiento Ciudadanos y sus organizaciones
Asesoría Entidades nacionales y subnacionales
38
Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
PF1 PF2 PF3 PF4
PI 1.1
PI 1.2
PI 2.1
PI 2.2
PI 3.1
PI 3.2
PI 4.1
PI 4.2
PI 4.3
EVALUACION
ESTRATEGICA
Cuantos Productos a quienes
Costo PF/I
Resultado Intermedio
Final- Impacto
A1.1.1
A1.2.1
A1.1.2
A2.1.1,2
A3.2A3.1 A4.1.1
A4.A4.1.2
OPERATIVA
I II I II I II I II
Costo PI/PI/Nº Trabajadores
Costos Insumos
Nº de trabajadoresI II
U1 U4U3U2
USUARIOS EXTERNOS PR
OD
UC
TO
S F
INA
LE
S P
RO
DU
CT
OS
IN
TE
RM
.
39
Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario
Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio
Población potencial corresponde a la población totalque presenta la necesidad y/o problema que justifica elprograma y por ende pudiera ser elegible para su atención
Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.
40
La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la
organización y aprovechar las ventajas.
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y
orientaciones de las políticas ministeriales
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
41
Objetivos Estratégicos Constituyen la base para el
establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.
42
Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:
programación
procesos
cobertura
calidad
oportunidad del servicio, etc
“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
43
Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o
transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución
Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.
Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones)
La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad
Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que responde
44
EstrategiasLa definición de las estrategias debe permitir:
Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución
Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar
-Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará
45
Objetivo Estratégico 1:
Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensión
Objetivo Estratégico 2:
Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud
Objetivo Estratégico 3:
Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.
Estrategias:
1. Impulsar cambio tecnológico y capacitación funcionaria a todo el país
2Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de los procesos
3Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de subsidios cruzados
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
46
Objetivos e Indicadores
OE1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensión
INDICADOR
Número de días promedio en la entrega de la pensión en las prestaciones
OE 2: Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud
INDICADOR:
Porcentaje de entidades de salud que están entre el 80 y 100% de los estándares ISO
47
Objetivos e Indicadores
OE3 ·: Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.
OE 3.1: Porcentaje de entidades supervisadas que tienen un 20% de gastos operativos sobre los gastos totales
OE 3.2:Tasa de variación de la cartera vencida de las entidades supervisadas
48
O.E 1 INSTITUCIONAL
O. E 1
Programa 1
O. E
Programa 2
O. E
Programa n
O. E 2
Programa 1
MISION INSTITUCIONAL
MisiónPrograma 1
Misión Programa 2
Misión Programa n
RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
49
Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional….
Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional
Programa de Apoyo a la Microempresa
Programa de Innovación y Tecnología
Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad
Misión de un Ministerio de Comercio e Industria: El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de
empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional.
50
Tipo de Indicadores
MisiónInstitucional
Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O. E 1
De Resultado Final o Impacto (Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades
Resultados finales e intermedios
Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo
Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión
Objetivo Estratégico Institucional
RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOSE INDICADORES
51
EJEMPLOS PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO PARTE DEL PRESUPUESTO NACIONAL
52
1. Planificación y Proceso Presupuestario: mecanismos de articulación teoría….y
práctica
• Plan Nacional de Desarrollo: • Indicadores Macro nivel país
– Tasas de disminución de la Pobreza y marginalidad– Creación de empleo formal– Indicadores de seguridad ciudadana– Indicadores de Salud y Educación
• Planes Sectoriales
• Indicadores de Impacto y resultados intermedios de los Programas
– Tasas de Desnutrición– Deserción escolar– Disminución de déficit viviendas, etc
• Planes Institucionales
• Indicadores de Objetivos Estratégicos Institucionalesvinculados a los Programas
• Programas Presupuestarios
PRIORIDADESNACIONALES
PRIORIDADESPROGRASECTORIALES
FINES Y OBJETIVOSESTRATEGICOS
INSTITUCIONALES
Indicadores de Impacto Políticas
Estadísticas Nacionales
Indicadores de Impacto y
Resultado IntermedioProgramas
Evaluaciones de Impacto
Indicadores de Impacto Y resultado intermedioProgramas
PROGRAMACION OPERATIVA
Indicadores de
Gestión
Indicadores Impacto – País articulados con metas a nivel sectorial ?
Indicadores de Impacto a nivel sectorial con atribución directa con los Programas ?
Planificación Estratégica Institucional y Indicadores de Objetivos Estratégicos alineados con los Sectoriales?
Indicadores de Gestión alineados con OE?
53
54
55
Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto
56
57
Proceso de Planificación Estratégica
Proceso de Planificación Estratégica
Procesos de Cuenta Pública
Procesos de Cuenta Pública
Seguimien-to Agenda Programá-tica Guber-namental
Segui-miento de Sistemas PMG
Seguimien- to Indica-dores de desempeño Colectivo
Seguimien-to Indica-dores Ley de Presu-puesto
Seguimien-to Indica-dores Ges-tión Interna
Seguimien-to Ejecu-ción Pre-supues-taria
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN SUBTEL
Balance de Gestión Integral
Formulación Presupuestaria Anual
-Programa de Mejoramiento de la Gestión-Evaluaciones de Programas
Principales relaciones entre Sistema de Control de Gestión de
la SUBTEL e Instrumentos de Control de Gestión de la DIPRES
58
Sistema de Control de Gestión SUBTEL y factores y
agentes del entorno relevante
Proceso de Planificación Estratégica
Proceso de Planificación Estratégica
Seguimiento Agenda Programática GubernamentalSeguimiento de Sistemas PMGSeguimiento Indicadores de Desempeño ColectivoSeguimiento Indicadores Ley de PresupuestoSeguimiento Indicadores Gestión InternaSeguimiento Ejecución Presupuestaria
Seguimiento Agenda Programática GubernamentalSeguimiento de Sistemas PMGSeguimiento Indicadores de Desempeño ColectivoSeguimiento Indicadores Ley de PresupuestoSeguimiento Indicadores Gestión InternaSeguimiento Ejecución Presupuestaria
Entorno Político- Legislativo
Dirección de Presupuestos
Entorno Clientes/ Usuarios/ Beneficiarios
Entorno Opinión pública
SUBTEL. Instrumentos de Control de Gestión
Entorno desarrollo y demandas del sector y la Industria
Presidencia de la República. SEGPRES
Factores y agentes del entorno
Procesos de Cuenta PúblicaProcesos de Cuenta Pública
La Institución visualiza su propia planificación estratégica como un requisito directamente alineado con los requerimientos que anualmente define la DIPRES en el proceso de formulación presupuestaria.
59
Misión Institucional
Transformar al sector de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones en motor del desarrollo económico y social del país, promoviendo el acceso a los servicios de telecomunicaciones a calidad y precios adecuados y contribuyendo a impulsar el desarrollo económico, con énfasis en los sectores vulnerables y marginados, mediante la definición de políticas y marcos regulatorios que estimulen el desarrollo de las telecomunicaciones, para mejorar la calidad de vida de la población.
60
Objetivos Estratégicos
1. Realizar las acciones necesarias para que se masifique el acceso a las redes y servicios de Telecomunicaciones, como una forma de extender el uso y aplicación de las TIC en Chile.
2. Realizar todas las acciones necesarias para que el consumidor pueda elegir libre e informadamente entre los servicios de Telecomunicaciones que se le ofrecen y posteriormente verificar el cumplimiento de normas, estándares y contratos, que afecten a consumidores y competidores
3. Crear, modificar, actualizar y gestionar el marco normativo necesario para que el sector Telecomunicaciones se desarrolle, aumentando el acceso a redes y servicios, en un ambiente de competencia, que fomente la introducción de nuevas tecnologías y servicios. Lo anterior a objeto de disminuir la brecha interna respecto de otros países, y para mantener e incrementar las ventajas competitivas de Chile en la región.
61
Productos EstratégicosProductos Estratégicos Clientes/ Usuarios / Beneficiarios
1. Concesiones, permisos, recepciones de obras, licencias y cobro de gravámenes. - Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones
2. Normas jurídicas, normas técnicas, decretos tarifarios e informes estadísticos. - Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones
3. Subsidios del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones; Cursos y Seminarios en formación tecnológica, Mesas de coordinación regional de infocentros y Estudios de Inversión y Prospectivos
- Usuarios de Telecentros- Beneficiarios de teléfonos públicos rurales- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones- Alumnos sector público- Escuelas Rurales
4. Monitoreo del espectro, auditorías, resolución de los reclamos, resolución de las denuncias, cargos por infracción a la normativa y fiscalización de servicios.
- Usuarios de los servicios de telecomunicaciones.- Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones
62
Organigrama
Subsecretaríade Transportes
Gabinete Auditoría Interna
Depto.Control
de Gestión
Depto.Desarrollo
Tecnológico
DivisiónPlanificaciónEstratégica y
Control de Gestión
Depto. Ingenieríay Administración
del EspectroRadioeléctrico
Depto.RegulaciónEconómica
DivisiónPolítica
Regulatoriay Estudios
Depto.Fiscalización deInfraestructura y
Telecomunicaciones
Depto.Fiscalización delMercado de las
Telecomunicaciones
Depto.deAtención de
Consumidores
DivisiónFiscalización
Depto.ServiciosPúblicos
Depto.Servicios deRadidifusión
Depto.ServiciosLimitados
DeptoAdministraciónde Frecuencias
DivisiónConcesiones
DeptoFinanzas
Depto.RecursosHumanos
DeptoAdquisiciones
e Inventario
Oficinade Partes
DivisiónAdministración
y Finanzas
Depto.ProyectosEspeciales
Depto.Acceso
Universal
División AccesoUniversal a la
Sociedad de laInformación
Depto.Regulación
Jurídica
Depto. deAnálisis Jurí-dicos Inter-nacionales
DivisiónJurídica
Subsecretaría de Telecomunicaciones
Juntade Aeronáutica Civil
Ministerio deTransportes y Telecomunicaciones
63
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
PRE
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
Fiscalización
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
Concesiones
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
DAF
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isión
AUSI
Departam entosy Unidades
Asesor de GestiónDiv isiónJurídica
Jefe Departam entoControl de
Gestión
SUBSECRETARIO
Estructura organizacional y operativo del Sistema de Control de Gestión
64
Caso México
65
Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas Presupuestarios
Visión estratégica de los Programas
Algunas Preguntas:
Qué problema resuelveEl Programa
Para quiénes
En cuanto tiempo
Como se miden susResultados
Que otros programasContribuyen al
Resultado
Qué accionesde coordinación
Se toman entre los Programas para
Lograr los resultadosEsperados
Cómo utilizo lainformación
De desempeñoPara mejorar gestión
FIN debe estar en sintonía con el Objetivo Estratégico
¿Qué espero lograr con el Programa en términos
concretos para operacionalizar la Misión de la Entidad y sus
OE?
Aumentar los ingresos de las familias
Mejorar los hábitos de aprendizaje
66
67
Acuerdos de Servicios Públicos (Reino Unido) PSA´s Conjunto de mejoramientos claves que el
público puede esperar desde el gasto realizados por el Gobierno.
Duran tres años, se negocian entre el Tesoro y los Ministerios en el proceso de “Spending Review process” .
Cada PSA constituye un conjunto de objetivos de alto impacto, que definen objetivos prioritarios e indicadores de impacto basado en metas claves de desempeño
68
Ejemplo PSA´s Ministerio de Educación y Capacitación Reino Unido
Disminuir la diferencia de los logros educacionales entre los que provienen de bajos ingresos y desventajas con relación a sus pares.
Continuar mejorando los estándares de todos los que participan en el sistema educacional.
Incrementar la proporción de jóvenes que permanecen en educación o entrenamiento más allá de los 16 años.
Disminuir las diferencias de capacidades a todos los niveles desde la educación básica a los investigadores postgraduados, posibilitando enfrentar los desafíos de la globalización.
69
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación
Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria
70
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE
Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática
Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación
71
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Internalización de la PE en los procesos de la institución
Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación)
Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.
72
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas.
Comunicación de los resultados de la planificación estratégica
73
Dificultades para la articulación entre la Planificación Estratégica y la Programación Operativa
La principal “bondad” de un ejercicio de PE institucional y/o programático es establecer esta expresión de recursos “marginales”, o el establecimiento de criterios con arreglo a prioridades institucionales, de los recursos presupuestarios.
74
Que implica esto:Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (ampliar, mejorar, optimizar, etc), será necesario:
Emprender un proyecto de inversión en infraestructura lo cual puede requerir mayor recursos en financiar el rubro infraestructura vial,
Ampliar o contratar un tipo de personal calificado.
Optimizar las técnicas de gestión.
75
En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias Falta de articulación entre la Planificación
Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos
administrativos claves para asegurar las inversiones
Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear
Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y
los Planes y Proyectos
76
La vinculación programática con el presupuesto
En la práctica la vinculación más directa que es posible obtener entre la PE, la programación operativa y el presupuesto, y su expresión en las metas, es en aquellos casos donde la producción es cuantificable y es posible realizar una estimación adecuada de las metas.
Metas relacionadas con tasas de coberturas, usuarios beneficiados, etc.