10) TEORIAS DEL LIDERAZGO I.Teoras de las caractersticas CuandoMargaretThatchereraprimerministrodelaGranBretaa,sele reconoca a menudo por su. liderazgo. Se le describa con trminos como segura, resuelta,determinadaydecidida.Estostrminossoncaractersticosy,yafuera quelosdefensoresycrticosdeThatcherloreconocieranonoenelmomento, cuandoellosladescribanentalestrminosseconvertanendefensoresdela teora de las caractersticas. Durante mucho tiempo los medios han sido creyentes de las teoras de las delliderazgocaractersticasdelliderazgo.IdentificanagentecomoMargaret Thatcher,RonaldReagan,NelsonMandela,TedTurneryColinPowellcomo lderes, para luego describirlos en trminos tales como carismticos, entusiastas y valientes. Pues bien, los medios no estn solos. La bsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describiran a los lderes y los diferenciarandelosnolderesseremontahastalosaostreintaylas investigaciones realizadas por psiclogos. Los esfuerzos en la investigacin por aislar las caractersticas del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20 estudiosdiferentesidentificaroncercade80caractersticasdelapersonalidad, pero solamente cinco de estas caractersticas fueron comunes a cuatro o ms de las investigaciones. Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar una serie de caractersticas que diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y los lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas. Probablemente, era un pocooptimistacreerquehubieracaractersticasconsistentesynicasquese aplicaranuniversalmenteatodoslosldereseficaces,sinimportarquestos estuvieranacargodelasescuelaspblicasdeSeattle,elcorodeltabernculo mormn,GeneralElectric,latiendadesurfdeTedenMalib,laseleccin brasilea de ftbol o la Universidad de Oxford. Sinembargo,silabsquedasehizoconlaintencindeidentificar caractersticasqueestuvieranasociadasconsistentementeconelliderazgo,los resultadospuedenserinterpretadosdeunamaneramsimpresionante.Por ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderessonla 1ambicinylaenerga, 2eldeseodedirigir, 3lahonestidade integridad, 4laseguridadenunomismo, 5lainteligenciayel 6conocimiento relevantesobreeltrabajo.Adicionalmente,lainvestigacinrecienteproporciona unaslidaevidenciadequelaspersonasquetienenaltacalificacinen introspeccin -esto es, que son altamente flexibles para ajustar su comportamiento antediferentessituaciones-tienenmuchomsprobabilidadesdeemergercomo lderesengruposqueenautomonitoreo.Ensuma,losdescubrimientos acumuladosdemsdemediosiglodeinvestigacinnosllevanaconcluirque algunascaractersticasincrementanlaprobabilidaddetriunfarcomolder,pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. Porquelmodelodelascaractersticasnohaprobadosermejorpara explicar el liderazgo? Podemos sugerir al menos cuatro razones. Pasar por alto las necesidadesdelosseguidores,generalmentenopuedeponerenclarola importancia relativa de varias caractersticas, no separa la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismos o el xito como lder fomenta la seguridad en uno mismo?) e ignora los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido algn resurgimiento del inters en las caractersticas durante la dcada pasada un gran movimiento de alejamiento de stas dio inicio a principios de la dcada de los cuarenta. La investigacin sobre liderazgo que va de finales de la dcada de los cuarenta hasta mitad de la dcada de los sesenta enfatiz los estilos preferidos de comportamiento que demostraban los lderes. II.Teoras del comportamiento La incapacidad de encontrar "oro" en las "minas" de las caractersticas llev a los investigadores a observar los comportamientos que exhiban los lderes. Se preguntaronsihabaalgonicoenlaformaenquelosldereseficacesse comportaban.Porejemplo,RobertCrandall,presidentedeAmericanAirlinesy PaulB.Kazarian,expresidentedeSunbeam-Oster,hantenidomuchoxitoen conducir a sus compaas durante tiempos difciles. Y ambos se han apoyado en unestilocomndeliderazgo(tienenconversacindifcil,sonintensosy autocrticos.Estosugierequeelcomportamientoautocrticoesunestilo preferidoparatodosloslderes?Enestaseccin,observamoscuatrodiferentes teorasdelcomportamientodelliderazgoafindecontestaresapregunta. Primero,sinembargo,consideremoslasimplicacionesprcticasdelenfoquedel comportamiento. Si el enfoque del comportamiento sobre el liderazgo fuera exitoso, tendra implicaciones bastante diferentes de las del enfoque de las caractersticas. Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una baseparaseleccionaralaspersonas"adecuadas"paraasumirlasposiciones formales en grupos y organizaciones que requirieran de liderazgo. En contraste, si losestudiosdelcomportamientohubieransidodeterminantescrticosdel liderazgo,podramosentrenarpersonasparaquefueranlderes.Ladiferencia entre las teoras de las caractersticas y las del comportamiento, en trminos de la aplicacin,yaceenlassuposicionesquelassustentan.Silasteorasdelas caractersticas fueran vlidas, entonces el liderazgo bsicamente se posee desde elnacimiento:ustedlotieneonolotiene.Porotrolado,sihubiera comportamientos especficos que identificaran a los lderes, entonces podramos ensearaserlderes:podramosdisearprogramasqueimplantaranesos patrones de comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. sta fueseguramenteunalneamsexcitante,porquesignificaquelaprovisinde lderes podra ser expandida. Si el entrenamiento funcionara, podramos tener un abasto infinito de lderes eficaces. a)Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio La ms amplia y repetida de estas teorasdel comportamiento provino de unainvestigacinqueempezenlaUniversidadEstataldeOhio(OhioState University)afinalesdeladcadadeloscuarenta.Losinvestigadoresbuscaron identificarlasdimensionesindependientesdelcomportamientodellder. Empezando con ms de mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideracin. La estructuradeinicioserefierealamedidaporlacualellderpuede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro delameta.Incluyeelcomportamientoquetratadeorganizareltrabajo,las relacionesdetrabajoylasmetas.Ellderquesecalificaaltoenestructurade iniciopodraserdescritocomoalguienque"asignatareasparticularesalos miembrosdeungrupo,esperaquelostrabajadoresmantenganestndares definitivos de desempeo" y enfatiza el "cumplimiento de las fechas lmite". La consideracin se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respetoporlasideasdelossubordinadosyelintersporsussentimientos.El gradoenquemuestraintersporlacomodidad,elbienestar,elestatusyla satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como susiguales.Suestilodeliderazgoestmuyorientadoalagente,enfatizala amistad y faculta a sus empleados. Laextensainvestigacin,basadaenestasdefiniciones,encontrquelos lderesconaltosndicesdeestructuradeinicioyconsideracin(unlder "alto-alto") tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da como resultado consecuencias positivas. Por ejemplo, el comportamiento del lder caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismoyrotacinybajosnivelesdesatisfaccineneltrabajoalos trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la altaconsideracinestabarelacionadanegativamenteconlascalificacionesde desempeo del lder por parte de su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo "alto-alto" generalmente produjo resultados positivos, peroseencontraronsuficientesexcepcionesparaindicarquelosfactores situacionales necesitaban ser integrados a la teora. b)Los estudios de la Universidad de Michigan Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en el Centro de lnvestigacin deEncuestasdelaUniversidaddeMichigan(UniversityofMichigan)almismo tiempoqueaquellosrealizadosenlaUniversidaddeOhio,tenanobjetivosde investigacinsimilares:ubicarlascaractersticasdelcomportamientodelos lderesqueparecieranestarrelacionadasconlasmedicionesdeeficaciaenel desempeo. ElgrupodeMichiganencontrdosdimensionesdelcomportamientoque nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes queestabanorientadosalempleadoerandescritoscomopersonasque enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidadesdesussubordinadosyaceptabanlasdiferenciasindividualesentre losmiembros.Loslderesorientadosalaproduccin,encambio,tendana enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo -su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecan fuertemente aloslderescuyocomportamientoestabaorientadoalempleado.Loslderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo. Los lderes orientados a la produccin tendieron aestarasociadosconlabajaproductividaddelgrupoyconunasatisfaccin menor en el trabajo. c)La matriz gerencial BlakeyMoutondesarrollaronunarepresentacingrficadeunavista bidimensionaldelestilodeliderazgo.Ellospropusieronunamatrizgerencial basada en los estilos de "inters por la gente" y de "inters por la produccin", la cualrepresentaesencialmentelasdimensionesdelaOhioStatesobrela consideracinylaestructuradeinicioolasdimensionesdeMichigansobrela orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. Lamatrizmostradaenlailustracinqueabajoaparece,tienenueva posicionesalolargodecadaeje,locualcrea81posicionesdiferentesenlas cuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a obtener resultados. gerencontraclub).estilo aclarepara situac d) desarprincipocacreenhoyeposibcomplosldson loponen

originincluycosascomeexplicCon basentessedeaste, por ej Desafortundel lideraze el predicaadoptarlaciones. Los estud Lostres rrolladosepios de la daenqueecia de que enda,invilidad de qortamiento deresdebeos lderes qn en prcticPorejemaldelaUyeronconces", "originarnzarnuevcabanmuce en los deesempeanjemplo, connadamentezgo que paamento delaconclusidios escanmtodosdesencialmendcada de elmundofestos estuvestigadoreue haya sode liderazgeranmostrque valoranca el cambimplo,estos Universidadeptosdeldr nuevos envasactividchosobre escubrimiennmejorenn uno 9,1 e, la matriz ara presentl liderazgo,ndeque ndinavos delcompornteentre los sesentfueunlugudios no poesdeFinlaolamente dgo. Su premraruncomn la experimo. investigaddEstatal desarrollocnfoques deades".Peelliderazgntos de Blanunestilo(tipo autoriofrece un mtar cualquie, ya que haelestilo rtamientoqfinalesdea. Estos marmucho odan captaandiaySos dimensimisa bsicaportamientmentacin, oresescandeOhio. como"impue los probleroestos goeficaz. ake y Moutoo9,9(Getario) o unmejor marcoer nueva inay muy po9,9esmqueacabameladcadtodos evomsestabr las realidauizahan iones que ca es que etoorientadbuscan nundinavosreEncontraroulsarnuevaemas" y "alconceptos,Losinveston, se encorenciade estilo 1,9 o para concnformacin caevidencseficazemosderedadelos olucionaronbleypredeades ms destadoreecapturen lan un munddoaldesaevas ideasevisaronlaonquelosasformas entar a los,enelmtigadoreseontr que lequipo),e(tipo countceptualizartangible qucia sustancentodaslvisar,fuerocuarenta n durante unecible.En dinmicas devaluando a esencia do cambiantrrollo.sts y generanainformacisempleaddehacerls miembrosmomento,nescandinavoos en try el ue cial as on y na la de la del te, os n y n os as s a no os propusieronquetalvezestosedebaaqueeldesarrollodenuevasideasyla implementacin del cambio no eran importantes en aquellos das. En el ambiente dinmico de hoy en da, esto podra ya no ser verdad. As que los investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay unaterceradimensin-orientacinaldesarrolloqueestrelacionadaconla eficacia del lder. La primera evidencia es positiva. Usando muestras de lderes de Finlandia y Suiza, los investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento dellderorientadoaldesarrollocomounadimensinseparadaeindependiente. Esto es, los modelos del comportamiento anteriores que se enfocaban en slo dos comportamientos podran no captar adecuadamente el liderazgo en la dcada de losnoventa.Adems,mientraslasconclusionesinicialesdebenserguardadas hasta encontrarms evidencia que las confirme, parece tambin que los lderes quedemuestranuncomportamientoorientadoaldesarrollotienenms subordinadossatisfechosysonconsideradosmscompetentesporsus subordinados. Resumen de las teoras del comportamiento Hemosdescritolosintentosmsimportantesdeexplicarelliderazgoen trminos del comportamiento mostrado por el lder. En general, han tenido un xito modestoparaidentificarrelacionesconsistentesentrelospatronesde comportamiento del liderazgo y el desempeo del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de los factoressituacionalesque influyen en el xito o el fracaso. Por ejemplo, Robert Crandall y Herb Kelleher han sido lderes eficaces de lneas areasy,sinembargo,susestilossondiametralmenteopuestos.Cmopuede ser?LarespuestaradicaenqueAmericanySouthwestsoncompaasmuy diferentes,queoperanendiferentesmercadosconfuerzaslaboralesmuy distintas. Las teoras del comportamiento no toman esto en consideracin. J esse J acksonessindudaunldereficazdelascausasnegrasenladcadadelos noventa;pero, su estilo hubiera sido igualmente eficaz en losnoventadelsiglo pasado?iProbablementeno!Lassituacionescambianylosestilosdeliderazgo necesitan cambiar con ellos. Por desgracia, los enfoques del comportamiento no reconocen los cambios en las situaciones. III.Teoras de las contingencias Bob Knight, el entrenador de baloncesto varonil de la Universidad de Indiana aplicaconsistentementeunintensoestilodeliderazgoorientadoalatareaque intimida a los jugadores, los funcionarios, los medios y los administradores de la universidad. SinembargosuestilofuncionaconlosequiposquereclutaenIndiana. Knighttieneunadelasmarcasdevictorias-derrotasmsimpresionantesque cualquierinstructordebaloncestouniversitariohayatenido;sinembargo,este mismo estilo funcionara si Bob Knight fuera un consejero general de las Naciones Unidasoungerentedeproyectodeungrupodediseadoresdesoftwarede Microsoftcondoctorado?Probablementeno!Observacionescomostahan propiciadoquelosinvestigadoresconsiderenenfoquesmsadaptablesdel liderazgo. Para aquellos que estudiaban el fenmeno del liderazgo era cada vez ms claroquepredecirelxitodelliderazgoeramscomplejoqueaislaralgunas caractersticasocomportamientospreferidos.Laimposibilidaddeobtener resultados consistentes llev a enfocarse en influencias situacionales. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiri que bajo la condicin a, el estilo x seria apropiado, mientras que el estilo y seria ms adecuado para una condicin b, y el estilo z para la condicin c. Pero, cules fueron las condiciones a, b, c y as sucesivamente? Una cosa era sealar que la eficacia del liderazgo dependa delasituacinyotramuydiferentesercapazdeaislaraquellascondiciones situacionales. Nohansidopocoslosestudiosquetratendeaislarlosfactores situacionalescrticosqueafectanlaeficaciadelliderazgo.Porejemplo,las variablesmoderadoraspopularesutilizadaseneldesarrollodelasteorasdela contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se est realizando, la calidad de las relaciones lder-miembro, la posicin de poder del lder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la informacin disponible, la aceptacin por parte del subordinado de las decisiones del lder y la madurez del subordinado. Variosplanteamientosparaaislarlasvariablessituacionalesclavehan probado ser ms exitosos que otros y, como resultado de ello, han obtenido mayor reconocimiento.Aquconsideraremoscincodeellos:elmodelodeFiedler,la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio de miembro a lder y los modelos de ruta-meta y de participacin del lder. a)El modelo de Fiedler El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo fue desarrollado porFreddeFiedler. ElmodelodelacontingenciadeFiedlerproponequeel desempeoeficazdegrupodependedelajusteadecuadoentreelestilode interaccin del lder consus subordinados y la medida en la cual la situacin le da controleinfluenciaallder.Fiedlerdesarrolluninstrumento,elcualllam cuestionariodelcompaerodetrabajomenospreferido(CTMP),quese propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Adems, aisl tres criterios situacionales -las relaciones lder-miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder- que l considera pueden ser manipuladas para crear elajusteadecuadoconcuestionariodelcompaerodelaorientacinal comportamiento del lder. En un sentido, el modelo de Fiedler es resultado de la teoradelascaractersticas,yaqueelcuestionarioCTMPesunexamen psicolgicosimple.Sinembargo,Fiedlervasignificativamentemsalldelas caractersticasydelosenfoquesdelcomportamientoaltratardeaislar situaciones,relacionandosumedicindelapersonalidadconsuclasificacin situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una funcin de ambas. Esta descripcin del modelo de Fiedler es un tanto abstracta, por lo que es necesario observarlo ms de cerca. *IDENTIFICACINDELESTILODELIDERAZGO.-Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Por tanto, l empieza por tratar de encontrar qu estilo bsico es.Fiedler cre el cuestionario CTMP para este propsito. Contiene 16 adjetivos contrastantes (como placentero-noplacentero,eficiente-ineficiente,abierto-retrado,apoyador-hostil).El cuestionariopideentoncesaquienesrespondenquepiensenentodoslos compaeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayandisfrutadomenostrabajando,calificndolaenunaescalade1a8para cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrarios. Fiedler cree que basndose en las contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos bsicos de liderazgo de quienes responden. Si el compaero de trabajo menos preferido es descritoentrminosrelativamentepositivos(unaaltacalificacinCTMP), entonceslapersonaquerespondeestinteresadaprimeramenteenlasbuenas relacionespersonalesconestecompaerodetrabajo.Esdecir,sisedescribe esencialmenteentrminosfavorablesalapersonaconlaqueestmenos dispuestaatrabajar,Fiedlerloetiquetaracomoorientadoalasrelaciones.En contraste,sielcompaerodetrabajomenospreferidoesvistoentrminos relativamentedesfavorables(unabajacalificacinCTMP),elquerespondeest interesado primordialmente en la productividad y por tanto ser etiquetado como orientado a la tarea. Cerca de 16% de las personas que respondieron se ubicaron en el rango medio. Tales individuos no pueden ser clasificados como orientados a las relaciones u orientados a la tarea y, por tanto, caen fuera de las predicciones de la teora. El resto de nuestro anlisis, en consecuencia, se relaciona con el 84% que se clasifica ya sea alto o bajo en el CTMP. Fiedlerasumequeelestiloindividualdeliderazgoesfijo.Estoes importante, pues significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situacin o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quierelograrlaeficaciaptima.Fiedlersostienequeelestilodeliderazgoes innatoenlapersona:nosepuedecambiarelestiloparaajustarsealas situaciones cambiantes! *DEFINICINDELASITUACIN.-Despus de que el estilo de liderazgo bsico del individuo ha sido evaluado a travs del CTMP, es necesario ajustar al lder con la situacin. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. stas sonlasrelacioneslder-miembro,laestructuradelatareaylaposicinde poder. stas se definen como sigue: 1. Relacioneslder-miembro.El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. 2. Estructuradelatarea.Elgradoenelcuallatareadelpuestoimplica procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas). 3. Posicindepoder.Elgradodeinfluenciaqueunldertienesobrelas variables de poder como las contrataciones, los despidos, la. disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones lder-miembro pueden ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la posicin de poder puede ser fuerte o dbil. Fiedlersostienequemientrasmejoresseanlasrelacioneslder-miembro, ms altamente estructurado ser el trabajo y ms fuerte ser la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (dondeelldertendraunagrancantidaddecontrol)podrainvolucrarauna gerente de nmina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella(buenasrelacioneslder-miembro),cuyasactividadesaserrealizadas-tales como el clculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboracin de informes- sean especificas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para recompensar y castigar a sus subordinados (fuerte posicindepoder).Porotrolado,unasituacindesfavorablepodraserunjefe desagradabledeunequipoderecaudacindefondos.Enestetrabajo,ellder poseemuypococontrol.Enconjunto,almezclarlastresvariablesde contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categoras en las cuales podran encontrarse los lderes. *AJUSTEDELOSLDERESALASSITUACIONESCon el conocimiento del CTMP deunindividuoylaevaluacindelastresvariablesdecontingencia,elmodelo Fiedler propone ajustarlas para lograr la eficacia mxima del liderazgo. Basado en su propio estudio de ms de 1,200 grupos, en los cuales compar los estilos de liderazgo orientado a las relaciones versus orientado a la tarea en cada una de las ochocategorassituacionales,Fiedlerconcluyqueloslderesorientadosala tarea tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables como se presenta en el cuadro siguiente.As,Fiedlerpronosticaraquecuandoseenfrentanconcategoras situacionales I, II, III, VII u VIII, los lderes orientados a la tarea se desempean mejor. Los lderes orientados a la relacin, se desempean mejor en situaciones moderadamente favorables (categoras IV a VI). ldereel tipodefinidlder-mqueFexiste un juederecbateadesfarelacioconusituactareascontrodiscipIV.Soperaun alt * probaconclumenoun mocon eejemp Dadosloses a las situo de situacidaevaluamiembro, laFiedlerconen slo dos Primero, sego de bichoounoador).Por vorablepeones, el deunoquesecinparaasobieninolarfactoreplinarias. Ejiesteldeando en la co desempeEVALUACIaron la validusin positos partes suodelo mejoel CTMP y plo, la lgicsdescubrimuaciones. Lin para la andolos a estructursiderafijo formas en se puede csbol, el enozurdo,dejemplo, eroactualmesempeo deaorientadajustarlaal ncrementanescornolo. si un ldererpudiera categora Ieo de grupN.-Enresdez global tiva. Es decustancialesorado va a con el usoa que sustemientosdeas calificaccual estntresfactoa de la tarelestilodelas cuales cambiar de trenador pudependiendsiunasitmenteestdel grupo pdoalatarelder.Estondoodismsincremenr orientado incrementaII el ajuste po. sumen,lasdel modelocir, hay un del modelllenar los ho prctico denta el CTMeFiedler,laciones CTM mejor califoresdecrea y la poeliderazgose puede mlder para uede ir al bodelas tuacindedirigida odra mejoea.Lasegopodralleminuyendo ntosdesala la tarea earsuposidel lder a revisioneso de Fiedlea evidenciao. Pero se huecos quedel modelo MP no estaopcinsMP de los inficados. Escontingencsicinde poindividual.mejorar la eajustarse abullpenypcaracterstegrupocaporungerarse reemgundaalterevarseacaelpoderqario,losasest en unaicindepla situacisdelosprer condujeroa consideranecesitan e quedan. Aque neces bien entenserabuscandividuos dsa "situaciiadelaspoder. Pero.Portantoeficacia del a la situaciponer ya seticassituaalificacomerenteorieplazando anativaseriaaboreestruqueelldescensosy a categoraoder,enton sera comrincipaleseon generalable que avariables aAdems, hasitan ser atndida y los arajustarldeterminaran" podra ssrelaciono recordand,enrealidalder. n (como eea un pitchacionalesdmoaltamenentadoala ese gerenacambiar ucturandolertienepalasacciona de situacincesestarmpatible paestudiosqumente a unpoya cuandadicionales ay problemtendidos. Pestudios haos an ser es do ad en her del nte as nte la as ara es n ra ara ue na do si as Por an mostrado que las calificaciones de quienes contestan el CTMP no son estables. Asimismo, las variables de contingencia son complejas y difciles de evaluar por parte de los profesionales. En la prctica, a menudo es difcil determinar que tan buenas son las relaciones Ider-miembro, que tan estructurada es la tarea y cunta posicin de poder tiene el lder. a.1)TEORADELRECURSOCOGNOSCITIVO:UNAACTUALIZACINDELMODELO DELACONTINGENCIADEFIEDLER.-Fiedleryunasociado,J oeGarca, conceptualizaron nuevamente la teora original del primero, para analizar "algunos erroresseriosquenecesitanseratendidos".Especficamente,estninteresados en tratar de explicar el proceso por el cual el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo. Ellos Ilaman a esta conceptualizacin la teora del recurso cognoscitivo. Empiezanporhacerdossuposiciones.Primero,loslderesinteligentesy competentesformulanplanes,decisionesyestrategiasdeaccinmseficaces quelosmenosinteligentesycompetentes.Segundo,loslderescomunicansus planes,decisionesyestrategiasatravsdelcomportamientodirectivo.Fiedlery Garcamuestrandespuscmolatensinylosrecursoscognoscitivoscomola experiencia, la posesin y la inteligencia actan como influencias importantes en la eficacia del liderazgo. La esencia de la nueva teora puede ser reducida a tres pronsticos: (1) el comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones; (2) en situacionesdegrantensinexisteunarelacinpositivaentrelaexperienciade trabajoyeldesempeo;y(3)lashabilidadesintelectualesdeloslderesse correlacionanconeldesempeodelgrupoensituacionesqueelIderpercibe como libres de tensin. FiedleryGarcaadmitenquelainformacinquesustentalateoradel recursocognoscitivoestlejosdeserabrumadora;yellimitadonmerode estudiosparaprobarestateora,hastalafecha,hageneradoresultados ambiguos.Esclaroque,senecesitamsinvestigacin.Sinembargo,dadoel impactoqueelmodelooriginaldelacontingenciadeFiedlerdelliderazgotuvo sobre el comportamiento organizacional, la unin de la nueva teora con el modelo anterior y la introduccin de la nueva teora de las capacidades cognoscitivas del ldercomounainfluenciaimportanteenlaeficaciadelliderazgo,nodebera desecharse la teora del recurso cognoscitivo. a.2) La teora situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo que haobtenidograncantidaddepartidariosentrelosespecialistasdeldesarrollo gerencial. Este modelo -llamado teora del liderazgo situacional- se ha utilizado comouninstrumentoeficazdeentrenamientoencompaascomolas mencionadas en Fortune500:Bank America, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; tambin ha sido ampliamente aceptado, en todos los servicios militares. La teora hapasadoporunaevaluacinlimitadaparaprobarsuvalidez,estomadaen consideracin debido a su amplia aceptacin y a su fuerte atraccin intuitiva. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidaddelosseguidores.Esnecesarioaclarardospuntos:porqu enfocarnos en los seguidores? Que significa el trmino disponibilidad? El nfasis en los seguidores en relacin con la eficacia del liderazgo refleja larealidadqueconstituyeelquelosseguidoresaceptenorechacenallder.A pesardeloqueelIderhaga,laeficaciadependedelasaccionesdesus seguidores.staesunadimensinimportantequehasidopasadaporaltoo menospreciadaenlamayoradelasteorasdelliderazgo.Eltermino disponibilidad,segn lo definen Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas especificas. Elliderazgosituacionalutilizalasmismasdosdimensionesdelliderazgo queFiedleridentific:comportamientosdetareayderelaciones.Sinembargo, HerseyyBlanchardvanunpasomsadelantealconsiderarcadaunayasea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: comunicar, vender, participar y delegar. stas se describen a continuacin: Comunicar(tarea alta-relacin baja). El Ider define los papeles y seala a lagenteque,cmo,cuandoydndehacervariastareas.Enfatizael comportamiento directivo. Vender (tarea alta-relacin alta). El Ider proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (tarea baja-relacin alta). El Ider y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del lder facilitar y comunicar. Delegar(tareabaja-relacinbaja).Ellderproporcionapocadireccino apoyo. El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor: R1.Lagenteesincapazyademsnoestadispuestaoesdemasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura. R2. La gente es incapaz pero est dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo.Estmotivadaperocareceactualmentedelashabilidades apropiadas. Rh R Lalideradisposobrerelacioespecaltoecapacquelreprespor elder capac lideragerenvende(geren(gerenmatrizestilo deberdicen gentecambargumcompincremla reji R3. La genthacer lo queR4. La gentailustracizgosituacnibilidad,ee las actividones.En cficas. En lenrelacioncidad de loosseguidosenta los pl estilo de notienemces de asum De acuerdzgodeHencial. El esteresigual nciaalestnciaempoz gerencial para todasraalinearsno!". Elle,lascualeio,enfatizamentode rensindementada al lla para quee es capaze el lder que es capaznanterior,cional.Miellderrespdades, sino laetapa la etapa R2nes.Elcos seguidoreorescompproblemas mapoyo, no muchoque mir la respodo a lo anteerseyyBlatilo comunial9,9(getiloclubcabrecida).con una gs las ocasioseconladlos sostieneessondimalatareaHerseyy elateorconsiderare refleje lasz pero no esuiere. z y est disp,integraloentraslospondeno tambin aR1loss2, se necesomportamiees, y el comprenpsicolmotivacionadirectivo y hacerya onsabilidaderior, se noanchardylicares iguaerenciade ampestre); Esellidergran diferenones") con disponibiliden que la mmensiones ayelcomBlanchardadelliderla como us cuatro, etast dispuespuesta a haosdiversossseguidorsolocontinl continuar seguidores ita tanto coentodetamportamiengicamenteales que soparticipativquelosse. ota la gran slascuatro al allder 9equipos);eydelegarrazgosituancia: el reela recomenaddelos matriz enfatdelaactmportamiend,staeserazgosituna adaptacapas de la sta o es demacer lo que scomponeresalcanznuandola reduciendonecesitanomportamieareaalta nto de alta elosdeseon solucionvo. Finalmeeguidoresesimilitud en"esquinas"9,1 (obedieelparticipareslomiacional,entemplazo dendacin deseguidorestiza el intertitud.Ellidntodela unadiferuacionalpcin bastandisponibilidmasiado apse le pide. ntesenunzanniveledisminucio el compondireccionento alto encompensa relacin treosdelosnados de mente, en la estndispuntre los cuaextremas encia a la aaresequivsmoqueetonces,sime la disputae que el ests?Hersey s en la proderazgosirelacin.Arenciacin probablemente directa ddad de los sprensiva panmodelodesaltosdndelcontrortamiento desclaras tareas comlafaltadrata de hacslderes.Rmejor maneetapa R4, uestosysoatro estilos ddelamatautoridad); alenteal1ellder1, mplemente a del 9,9 ("utilo "correctyBlanchaoduccin y tuacionaleApesardmnima.Lentesevedel marco dseguidores.ara de de rol de y mo de cer R3 era el on de riz el 1,9 1 la un to" ard la en del La ea de . teorarecibidinvestinvestencueevitar a.3 asumPero, considsuborinternobser presiogrupo-son ddel ldcaen recomsuper lder suborestabcada miemejempcompperso Ahora,la adellideradopocaatigacina tigadorespentransusrse cualquie3) La teora Generalmidoqueloses necesaderacin qurdinados y qo", entoncervado, lo cuLa teoraones de tieo de sus sude confianzder y es mdentrodempensas rior-subordiLa teorayunsubrdinado comle con el tiecategora, brosdelgplo,edad, etenciamonalidad extpreguntacazgosituacatencinpolafecha,proporcionatentoparaer respaldo a del intercente,lastslderestrario pensar ue los ldereque el lderes estamosual crea la ba del intercmpo, los ldbordinadosza, obtienens probablelgrupoexpreferidasnado basad propone qbordinado mo un "inteempo. No pero existerupointernsexo,actmayorque trovertida. crticaserional?Comorpartede,lasconcanapoyopasussupodemasiadocambio ldteorasdel ratanatodacerca de es a menudr tenda a tes admitiendbase de su cambio ldederes estabs. Estos indn una despe que recibaxterno.Ellosque das en las que al princespecficoerno" o un "est claro e evidencianodebidoaitudes)queeldelo a:existe mosemenelosinvesclusiones parcialparaosiciones. o entusiastaer-miembrliderazgo dossussusus experido actan dener favoritdo lo que Gteora del ier-miembrblecen una dividuos forproporcionaan privilegioosobtienenstecointeraccioncipio de la ,elprime"externo" y de qu maa de que loaquetieneesonsimosmiembrevidencia ncionantestigadores,debenseralateora, Comoresa. ro quedescrbordinadosiencias en de manera tos, los cuaGeorge Graentercambioro (ILM) sorelacin esman el gruada cantidaos especialnmenostieontrolay es de la auhistoria deerocategoque esa reanera el ldeos lderes tencaractermilaresalaosdelgrcientficaqeriormente, peroconrreservadentantoqsultadoderitasanteriosdelamisgrupos. Si distinta hacales formaben y sus aso lder-miemstiene que special conpo interno oad de atencles. Otros sempodel tienen utoridad for la interaccorizaimplcelacin es rer escoge qtienden a ersticasperasdel, rupoexterqueapoye lateorahnbaseen das.Algunqueotrosnesto,debormentehasmamanertomamos ecia diferentban su "grupsociados hambro . debido a ln un pequeo de interncin por parsubordinadolder,menrelacionmal. cin entre ucitamente relativamenquien cae eescoger a lorsonales(punniveldrnoy/ounla ha la os no be an ra. en es po an as o os rte os os es un al nte en os por de na tienensatisfa LaMs evidequeeinternsu sat a.4 del cacontinliderala con La teora ncalificacaccin con ainvestigaespecficamncia sustanestasdispao y de grutisfaccin. 4) Teora d Actualmenamino a la mngencia delzgo realizansideracinILM predicionesmssus superiacinpara mente,latncial de quaridadesespo externodel caminonte, uno demeta. Desal liderazgo ada por la U y la teora ce que los ssaltasdeores. probarlatteoraylae los lderestnlejosd estn rela a la meta los enfoquarrollada poque extraeUniversidadmotivacionsubordinadedesempteoraILM ainvestigaces hacen ddeseraleaacionados cues ms resor Robert He los elemed Estatal denal de las eos con el epeo,menhasidogecinqueladiferencias toriasyqucon el desespetados dHouse, esta entos clavee Ohio sobxpectativasestatus de gnosrotacieneralmentarodean entre los suelosestatempeo dedel liderazgoteora es ue de la invebre la estrucs. grupo internnymaytedeapoyproporcionaubordinadotusdegrupl empleadoo es la teorun modelo destigacin dctura iniciano yor yo. an os, po o y ra de del l y La esencia de la teora es que la funcin del lder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo paraasegurarquesusmetasseancompatiblesconlosobjetivosglobalesdel grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia enquelosldereseficacesaclaranelcaminoparaayudarasusseguidoresa avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo los obstculos y peligros. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinadonecesiteunasatisfaccincontingentealdesempeoeficazy(2) proporcionelainstruccin,lagua,elapoyoylasrecompensasqueson necesariosparaeldesempeoeficaz.Paraprobarestosenunciados,House identificcuatrocomportamientosdeliderazgo.Ellderdirectivopermitealos subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es esencialmente sinnimodeladimensindelaconsideracindelaEstataldeOhio.Ellder participativoconsultaconlossubordinadosyutilizasussugerenciasantesde tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas de desafo y espera quelossubordinadossedesempeenasunivelmsalto.Encontrasteconel punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del lder, House supone que los lderessonflexibles.Lateoradelcaminoalametaimplicaqueelmismolder puedemostrarcualquieraotodosestoscomportamientosdependiendodela situacin. Como muestra la ilustracin que antecede, la teora del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacinentreelcomportamientodelliderazgoyelresultado,aquellasenel ambientequeestnfueradelcontroldelsubordinado(estructuradelatarea,el sistemaformaldeautoridadyeltrabajoengrupo)ylasquesonpartedelas caractersticaspersonalesdelsubordinado(locusdecontrol,experienciay capacidadpercibida).Losfactoresambientalesdeterminaneltipode comportamientodellderrequeridocomouncomplementosilosresultadosdel subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. De esta forma, la teora propone que el comportamiento del lder no ser eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del subordinado. Los siguientes son algunos ejemplos de las hiptesis que han evolucionado a partir de la teora del camino a la meta: El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de tensin que cuando son altamente estructuradas y bien diseadas. Elliderazgodeapoyodacomoresultadonivelesaltosdedesempeoy satisfaccindelempleadocuandolossubordinadosrealizantareas estructuradas. Elliderazgodirectivoquizsseapercibidocornoredundanteentrelos subordinadosconaltacapacidadatodaslucesoconexperiencia considerable. Mientras ms claras y burocrticas sean las relaciones de autoridad formal, loslderesdebernmostrarcomportamientosmstendientesalapoyoy dejar de enfatizar el comportamiento directivo. Elliderazgodirectivoconduciraunasatisfaccinmsaltadelempleado cuando exista un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo. Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlansupropiodestino)estarnmssatisfechosconunestilo participativo. Los subordinados con un locus de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo. Elliderazgoorientadoallogroincrementarlasexpectativasdelos subordinadosdequeelesfuerzoconduciraunaltodesempeocuando las tareas estn estructuradas ambiguamente. La investigacin para validar hiptesis como stas en general es alentadora.

La evidencia apoya la lgica que subyace en la teora.Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo. Sin embargo, el lder que gasta el tiempo explicando tareas cuando stas son ya claras o cuando el empleado tiene la capacidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, quizs resulte poco eficaz, ya que el trabajador ver este tipo de comportamiento directivo como redundante o incluso insultante. Respecto a lo que le depara el futuro a la teora del camino a la meta,se ha examinado su marco y parece tener un soporte emprico que va de moderado a alto.Podemos,sinembargo,esperarvermsinvestigacinenfocadaadefiniry ampliar nuevamente la teora incorporando variables moderadoras adicionales. a.5) Modelo de la participacin del lder particlideratiene investque repropodetermera didecisiidentif

resultestilos10deilustra All por 1cipacindzgo en la texigenciastigadores seflejara la eorcionabauminar la caictada por dionesque ficada med En fechaado la reviss alternativelascualesacin siguieVARIABLE DE 973, Vctorellderqutoma de desvariadassostenan qestructura dunaserie antidad de pdiferentes tincorporadiante opcioa ms reciesin de estvos de liderssoncontente enumeCONTINGENCIAr Vroom y Pue relacionaecisiones. sparaactue el compde la tarea. secuenciaparticipaciipos de situabasiete ones "si" o "ente, el trabte modelo. azgo, pero testadasa era las 12 vA EN EL MODELPhillip Yettoaba el comReconocietividadesrportamientoEl modelo aldereglan deseableuaciones. Econtingenc"no") y cincbajo de VroEl nuevo mexpande lalolargodeariables. LO REVISADO Don desarromportamientendo que larutinariasyo del lder dde Vroom asquedee en la tomEl modelo ecias(cuya co estilos aloom y Arthmodelo conas variableeunaescaDE LA PARTICIPllaron un mto y la parta estructuraynorutindeba ser ay Yetton erebanrespma de decisera un rbolrelevanciaternativos dhur J ago hanserva los mes de continaladecincPACIN DEL LIDmodelo de ticipacin da de la tarenarias,estajustado para normativpetarsepasiones, segl complejo dapodasde liderazga dado commismos cinngencia a 1opuntos.LDERAZGO la del ea os ara vo: ara n de ser o. mo co 12, La El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible en una situacin dada: Autocrtico I (Al), Autocrtico II (All), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (Gll): Al.Ustedmismosolucionaelproblemaotomaunadecisinusando cualesquiera hechos que tenga a la mano. All. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin al problema. Podra o no decirles acerca de la naturaleza de la situacin que enfrenta. Usted busca de ellos nicamente los hechos relevantes no su opinin o consejo. Cl.Ustedcompartecaraacaraelproblemaconlossubordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisin final es suya solamente. CIIUstedcomparteelproblemaconsussubordinadoscomoungrupo, obteniendo colectivamente sus ideas y Sugerencias. Entonces usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados. GIIUstedcomparteelproblemaconsussubordinadoscomogrupo.Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems. Vroom y J ago han desarrollado un programa de computadora que corta a travs de la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes an pueden usar los rbolesdedecisinparaseleccionarsuestilodeliderazgosinoencuentran maticesfinos(esdecir,cuandoelestatusdeunavariableeslosuficientemente clarocomoparaqueunarespuestacomo"si"o"no"seaprecisa),nohay restriccionescriticasseverasdetiempoylossubordinadosnoestn geogrficamentedispersos.Acontinuacinsepresentaunailustracinque muestra uno de estos rboles de decisin. Las pruebas de la investigacin sobre el modelo original de laparticipacin lder fueron muy alentadoras. Debido a que el modelo Las pruebas de la investigacin sobre el modelo original de la participacin Laspruebasdelainvestigacinsobreelmodelooriginaldelaparticipacin lderfueronmuyalentadoras. Debidoaqueelmodelorevisadoesnuevo.Su valideztodavanecesitaserevaluada.Peroelnuevomodeloesunaextensin directa de laversin de 1973 y tambin es compatible con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participacin. Por tanto, en este momento tenemos muchas razones para creer que el modelo revisado proporciona una gua excelente para ayudar a gerentes a escoger el estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones. Dos ltimos puntos antes de continuar. Primero, el modelo revisado de la participacindellderesmuysofisticadoycomplejo,locualhaceimposible describirloendetalle.Perolasvariablesidentificadasenlailustracinanterior, proporcionanalgunosconocimientosslidosacercadelasvariablesde contingencia que usted necesita considerar cuando elija un estilo de liderazgo. Segundo,elmodelodelaparticipacindellderconfirmaquela investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de a la persona. Probablementetenga ms sentido hablar de situacionesautocrticas y participativas que de lderes autocrticos y participativos. Como lo hizo House en su teora del camino a la meta, Vroom, Yetton y J ago se oponen a la nocin de que el comportamiento del lder es inflexible. El modelo de la participacin del lder asume que el lder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones. Si el alcance del estilo de liderazgo de un individuo es muy estrecho, como proponeFiedler,tendremosqueponeraeseindividuodentrodelasituacinde tamaoadecuadosiloellahabrdeliderearexitosamente.Peroexisteotra posibilidad: si House y Vroom-Yetton-J ago estn en lo correcto, el Ider tiene que evaluar la situacin a que se enfrenta y ajustar su estilo en consecuencia. Ya sea que debamos ajustar la situacin para que se adapte a la persona o arreglar a la persona para que se ajuste a la situacin es un tema importante. La respuesta es queprobablementedependadellder(especficamentedesilapersonacalifica altoobajoenintrospeccin).Comosabemos,losindividuosdifierenenla flexibilidaddesucomportamiento.Algunaspersonasmuestran unaconsiderable capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales; es decir, son adaptables. Otras, sin embargo, muestran altos niveles de consistencia sinimportarlasituacin.Losindividuosquecalificanaltosenautomonitoreo generalmentesoncapacesdeajustarsuestilodeliderazgoparaadaptarloa situaciones cambiantes. Algunas veces el liderazgo es irrelevante De conformidad con el espritu de la contingencia, queremos concluir esta seccinpresentandoestaidea:lacreenciadequealgunosestilosdeliderazgo siempreserneficacessinimportarlasituacinpuedenoserverdadera.El liderazgopuedenosersiempreimportante.Losdatosdenumerososestudios demuestrancolectivamenteque,enmuchassituaciones,cualesquiera comportamientos que muestren los lderes son irrelevantes. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto del lder para influir en sus subordinados. Losneutralizadoreshacenimposiblequeelcomportamientodellder marque alguna diferencia en los resultados del subordinado. Niegan la influencia del lder. Los sustitutos, por otro lado, hacen la influencia no slo imposible sino tambininnecesaria.Actancomounreemplazodelainfluenciadellder,Por ejemplo,caractersticasdelossubordinadostalescomosuexperiencia, entrenamiento,orientacin"profesional"oindiferenciahacialasrecompensas organizacionalespuedensustituir,oneutralizar,elefectodelliderazgo.La experiencia y el entrenamiento, por ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del apoyo o la capacidad del lder para generar estructura y reducir la ambigedad de la tarea. Los puestos que no son inherentemente ambiguos ni rutinarios o que son intrnsecamente satisfactorios podran imponer pocas exigencias a la variable del liderazgo.Lascaractersticasorganizacionalescomolasmetasexplicitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal, como se muestra a continuacin: Caractersticas de definicinLiderazgoorientadoalas relaciones Liderazgoorientadoalas tareas Individual Experiencia/entrenamiento Profesionalismo Indiferencia a las recompensas Sin efecto Sustituto Neutralizador Sustituto Sustituto Neutralizador Trabajo Tarea altamente estructurada Proporcionasupropia retroalimentacin Intrnsecamente satisfactorio Sin efecto Sin efecto Sustituto Sustituto Sustituto Sin efecto OrganizacinMetasexplcitamente formalizadas Reglas y procedimientos rgidos Grupos cohesivos de trabajo Sin efecto Sin efecto Sustituto Sustituto Sustituto Sustituto Fuente:basadoenKerr,S.YJ .M.J ermier,SubstitutesforLeadership:Their meaningandMeasurement,OrganizationalBehaviorandHumanPerformance, diciembre de 1978. Este reconocimiento reciente de que los lderes no siempre tienen un impacto enlosresultadosdelossubordinadosnodeberasorprendernos.Despusde todo, se han introducido numerosas variables -actitudes, personalidad, capacidad vnormasdegrupo,pornombrarsolounascuantas-que,segnseha documentado, tienen un efecto en el desempeo y la satisfaccin del empleado. Sinembargo,quienesapoyanelconceptodelliderazgotiendenadarunpeso excesivoenestavariableparaexplicarypronosticarelcomportamientodesu lder. Es demasiado simplista considerar que los subordinados buscan el logro de las metas nicamente gracias al comportamiento de su lder. Es importante, por tanto,reconocerdemaneraexplicitaqueelliderazgoestansolootravariable independiente en nuestro modelo global del comportamiento organizacional.En algunas situaciones, podra contribuir enormemente a explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin del empleado; pero en otras, pudiera no ser muy til con este fin. Bsqueda de un fundamento comn: Eltemadelliderazgociertamentenocarecedeteoras.Setratade identificarlassimilitudesqueexistenentrelasdiversasteorasdelliderazgoe intentar determinar qu valor prctico tienen las teoras para su aplicacin en las organizaciones. Unexamenmscuidadosorevelaquelosconceptosde"tarea"y"gente" -confrecuenciaexpresadosentrminosmselaboradosquetienen sustancialmenteelmismosignificado-permeanlamayoradelasteoras.La dimensindelatarearecibeestenombredeFiedler,peroparaelgrupodela EstataldeOhiosunombrees"estructuradeinicio";"liderazgodirectivo"para quienesapoyanelcaminoalameta;"orientacinalaproduccin"paralos investigadores de Michigan, e "inters en la produccin" Para Blake y Mouton. La dimensindelagenterecibeuntratosimilar,pasandoporaliascomoliderazgo "deconsideracin","orientadoalempleado,de"apoyo"u"orientadoalas relaciones". Con la excepcin obvia planteada por los estudios escandinavos, el comportamiento del liderazgo tiende a verse reducido a dos dimensiones -tarea y gente-,perolosinvestigadorescontinanestandoendesacuerdosobresilas orientaciones son dos fines de un continuo nico (usted podra calificar alto en uno u otro pero no en ambos) o dos dimensiones independientes (usted podra calificar alto o bajo en ambos). Aunque un estudioso bien conocido sostiene que virtualmente toda teora tambin ha "luchado con la pregunta de qu tanto debera compartir el poder un lder con sus subordinados en la toma de decisiones", hay mucho menos apoyo a esta controversia. La teora del liderazgo situacional y el modelo de la participacin del lder se enfrentan con este tema, pero la dicotoma tarea-gente parece abarcar mucho ms. Los tericos del liderazgo no estn de acuerdo en el tema de si el estilo del Ider es fijo o es flexible. Por ejemplo, Fiedler asume la primera postura, mientras que Vroom, Yetton y J ago sostienen la segunda. Como se mencion previamente, laposturaesqueambassonprobablementecorrectas:dependendela personalidad del lder. Los altos en auto monitoreo tienen ms probabilidades de ajustarsuestilodeliderazgoasituacionesdecambioquelosbajosenauto monitoreo. Demodoquelanecesidaddeajustarlasituacinallderafinde mejorarlarelacinlder-situacinparecesernecesarianicamenteconlos individuos de baja introspeccin. Una manera de interpretar los descubrimientos encontrados, son que con el tiempo, algunas caractersticas han probado ser pronosticadores modestos de laeficaciadelliderazgo.Perosaberqueungerenteposeelainteligencia,la ambicin, la seguridad en s mismo o caractersticas similares por ningn medio se aseguraraquesussubordinadospodranserempleadosproductivosv satisfechos.Lacapacidaddeestascaractersticasparapronosticarelxitodel liderazgo no es tan fuerte. Losenfoquestarea-genteanteriores(comolasteorasdelaEstatalde Ohio, Michigan y de la matriz gerencial) tambin nos ofrecen poca sustancia. La aseveracin ms audaz que uno puede hacer basado en estas teoras, es que los lideresquecalificanaltoenorientacinalagentedeberanterminarcon empleadossatisfechos.Lainvestigacinestdemasiadomezcladaparahacer pronsticosconrespectoalaproductividaddelempleadooelefectoquela orientacin a la tarea tiene sobre la productividad y la satisfaccin. La contribucin ms importante del modelo de Fiedler podra muy bien ser quedioinicioaunainvestigacinmsrigurosaparaidentificarlasvariablesde contingencia en el liderazgo. Si bien este modelo ya no est a la vanguardia de las teorasdelliderazgo,diversasvariablessituacionalesqueFiedleridentific originalmente, continan surgiendo en teoras de la contingencia ms recientes. LateoradelliderazgosituacionaldeHerseyyBlanchardesdirecta, intuitiva, atractiva e importante por su reconocimiento explicito de que la capacidad ylamotivacindelossubordinadossonvitalesparaelxitodellder.Sin embargo,apesardesuampliaaceptacinporpartedelosprofesionales,el sustento emprico mezclado deja a la teora, cuando menos en este momento, en una situacin ms especulativa que sustantiva. Lateoradelintercambiolder-miembroconsideraelliderazgodesdeun ngulodiferente.Seenfocaenlosgruposinternosyexternos.Dadala impresionanteevidenciadequelosempleadosdelgrupointernotienenun desempeo y una satisfaccin ms altos que los miembros del grupo externo, la teoraproporcionaunconocimientovaliosoparapredecirelefectodellder siempre y cuando sepamos si un empleado es un "interno" o un "externo". Los estudios que pusieron a prueba la versin original de Vroom-Yetton del modelo de la participacin del lder fueron de apoyo. Dado que la versin revisada deVroom-J agoesunaextensinsofisticadadelmodelooriginal,deberamos esperarquefueraanmejor.Perolacomplejidaddelmodeloesunalimitacin importante para su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia, es difcil deusarcomounaguacotidianaparagerentesenfunciones.Contodo,el liderazgo y la toma de decisiones que requieren procesos complejos. Esperar la aparicin de algn modelo fcil pero vlido puede ser tan slo una esperanza. La conclusinimportanteaqupareceserdndeencontremoslderesquesiganel modelo, tambin empleados productivos y satisfechos. Finalmenteelmodelodelcaminoalametaproporcionaunmarcoque explicaypredicelaeficaciadelliderazgo,elcualhadesarrolladounabase emprica slida. Reconoce que el xito de un lder depende de ajustar su estilo al ambiente en el cual a las caractersticas de sus seguidores. En una forma limitada, la teora del camino a la meta valida las variables de contingencia en otras teoras delliderazgo.Porejemplosunfasisenlaestructuradelatareaescompatible conelmodelodelacontingenciadeFiedleryelmodelodelaparticipacindel lderdeVroomyJ ago(recuerdesupregunta:estbienestructuradoel problema?).Elreconocimientodelateoradelcaminoalametadelas caractersticasindividualestambinescompatibleconelenfoquedeHerseyy Blanchard sobre la experiencia y capacidad en los seguidores.