no TQM hechizo "tiempo para salir de mérito"?

Patricia Keehley

TQM es coherente con el mérito y la cita competitiva.

Gestión de la calidad total (TQM) ha sido adoptado en todos los niveles de gobierno federal, estatal y local. Tiene su propio idioma, gurús, principios y estrategias (Juran, 1989; Carr y Littman, 1990). Sus principales postulados, promulgadas por destacados expertos como Deming andJuran, son bien conocidos entre los partidarios de la GCT:

ejecutivos de nivel superior deben demostrar claramente el compromiso y el apoyo para el cambio. Reunión de las expectativas de los clientes se convierte en la fuerza motriz de todas las acciones y los empleados. Transforma un cambio cultural en las organizaciones innovadoras y creativas empresas dedicado apasionadamente a la mejora continua y satisfacer las necesidades de los clientes. Los empleados están facultados para adoptar medidas para atender al cliente y se animan a probar nuevas ideas mientras se centra en la mejora.

Aunque muchos de estos principios parecen commonsensical, con frecuencia son difíciles de aplicar plena y satisfactoriamente. Además, muchos afirman que son simplemente buenas prácticas de gestión que han existido durante años. Uno de los aspectos única y convincente de la TQM es su enfoque en los clientes internos y externos. Según TQM, las necesidades y requisitos del cliente. duro prácticamente todos los aspectos de la organización. Históricamente, el sector público ha sido reacio a reconocer que había clientes: cliente ha sido una palabra del sector privado.

Relación cliente-proveedor

en una agencia TQM, un cliente es quien recibe o utiliza un producto o servicio, ya sea dentro o fuera del organismo, departamento u organización

PRODUCTIVIDAD Y EXAMEN DE LA GESTIÓN PÚBLICA, volumen XVI, no. 4, verano de 1993 ? Jossey-Bass Publishers 387 388 Keehley

(Carr y Littman, 1990). De manera similar, un cliente es alguien cuyo éxito o satisfacción depende de tus acciones. El GCT definición de cliente añade una nueva dimensión al servicio público, exigiendo que los empleados públicos reconocen que tienen clientes dentro de la organización, además de la circunscripción general. La gente nueva en la GCT aprender rápidamente sobre la relación entre el cliente y el proveedor, quien es la persona o la organización que proporciona el producto o servicio a usted, el cliente. En algunas situaciones, el cliente también puede ser un proveedor. Por ejemplo, una autopista oficial de patrulla frecuentemente necesita información acerca de una licencia de conducir o registro del vehículo. El oficial es un cliente del despacho recepcionista que responde a las preguntas del oficial. Como cliente, el funcionario depende de información precisa, oportuna infor- mación del proveedor/distribuidor con el fin de completar las tareas posteriores de manera eficiente y eficaz. Aunque el envío a los empleados se les describe como proveedores, también son clientes del funcionario. Como los clientes, los empleados dependen de los oficiales para darles una información completa y precisa extraídas de la licencia o registro en manos del funcionario. Información incorrecta comunicada por el proveedor/oficial

podría dar lugar a una información inexacta reportados por el distribuidor, y acción errónea en el parte del oficial. Por lo tanto, un factor crítico, existe una relación recíproca entre los dos; cada uno afecta al éxito de los demás. El envío empleado y el funcionario debe comprender su relación tanto como cliente y proveedor, a fin de satisfacer las expecta- nes de su cliente común, el público. A causa de su interdependencia, la definición y el entendimiento de la relación entre el cliente y el proveedor se convierte en crítico para im- demostrando los procesos de trabajo, productos y servicios. Esto es particularmente cierto en el sector público, donde muchos de los clientes y proveedores son internos a la organización, y muchas organizaciones públicas existe principalmente para servir a otras organizaciones públicas. Considere, por ejemplo, la comunidad de inteligencia militar. El inme- diate clientes de las diversas agencias de inteligencia son las diferentes ramas de las fuerzas armadas. Su cliente final, podría decirse, es que el público americano, cuya seguridad que salvaguardar y proteger. Como un cliente externo, el público rara vez es consciente de la comunidad de inteligencia de los servicios. Asimismo, el Instituto Federal de calidad TQM proporciona productos y servicios a las agencias federales y la Oficina de Administración de Personal de Estados Unidos atiende principalmente a su hermana de los departamentos.

Amenaza al Mérito Deming y Juran coinciden en que los principios enumerados anteriormente encarnan TQM, aunque su énfasis en cuestiones específicas varía. Ellos entienden que la relación cliente-proveedor es importante para asegurar una alta calidad de productos y servicios. También reconocen que los recursos humanos desempeñan un papel clave en la aplicación de la mejora continua de la calidad. Normalmente, Deming y Juran hacen hincapié en la contribución de los equipos y eficaz grupo interacciones, y restar importancia a la función de los individuos. Si las personas se desvanecen en grupos y equipos, lo que sucede al principio básico del mérito individual en la gestión de recursos humanos? No hemos dejado de preocuparnos por la forma en que los individuos realicen? ¿debemos confiar completamente en el desempeño de grupo como base para la selección de líderes? ¿TQM significa que dependemos de la presión de los pares para asegurar que todo el mundo funcione a un nivel aceptable? A pesar de las similitudes en sus filosofías, Deming y juran no llegan a un acuerdo sobre el tema de la evaluación del rendimiento individual en una organización TQM. Deming propugna la eliminación de la evaluación del rendimiento individual porque un enfoque en el individuo crea un entorno en el que el trabajo en equipo y la orientación del equipo son sustituidas por conductas individuales- ior y recompensas. Juran prefiere construir medidas de calidad en el proceso de evaluación y para sujetar los gerentes y los empleados responsables de la calidad y la mejora continua. Si los principales proponentes de la TQM están en desacuerdo sobre el papel de la evaluación del rendimiento individual y la rendición de cuentas, qué guid ance- las organizaciones del sector público deberían seguir? En esta encrucijada, quizás sería útil explorar la relación proveedor-cliente más y a reexaminar los principios que guían las acciones de personal existente. En el sector público hemos cargado por delante con la GCT sin una consideración seria de (1) la congruencia de la GCT con principios de mérito y competencia en el sector público de nombramiento o (2) cómo las evaluaciones del desempeño podrían adaptarse para fomentar el rendimiento del equipo sin sacrificar una retroalimentación individual.

Cita competitiva

el Acto de 1883, Pendleton junto con la legislación posterior, fue diseñado para asegurar que los individuos que fueron contratados por el gobierno de hecho tenía destrezas y aptitudes necesarios para desempeñarse bien en sus posiciones. Las pruebas competitivas y la Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978 reforzó este concepto al disponer que las recompensas, reconocimiento, selecciones y promociones basadas en el mérito y se otorga a aquellos con destacadas capacidades y habilidades probadas. Debido a los requisitos federales, la mayoría de los estados y municipios han adoptado formalmente directrices similares. Los principios de TQM debe verificarse contra esta premisa de mérito y competencia técnica. Revisitando la relación cliente-proveedor, se asumirá que el solicitante de empleo es un proveedor de conocimientos, aptitudes y capacidad. La contratación de agencia o departamento es el cliente, que buscan productos o servicios en la forma de competencias específicas y niveles de rendimiento. Como proveedor, el solicitante debe esforzarse por comprender plenamente y cumplir o exceder el cliente/agencia requisitos descritos en el anuncio de vacantes o description. Si es incapaz de atender a esas necesidades, el proveedor pierde el cliente a un proveedor más competitivo/solicitante. Así, cuando varios proveedor/solicitantes cumplen las expectativas del cliente, tal como se establece en el anuncio de vacantes, el proveedor que supera las expectativas en la mayor medida pasa a ser el proveedor permanente, o los nuevos coches. Aunque inicialmente identificados como el cliente, la organización de contratación también asume el papel de proveedor. El cliente en este escenario es el solicitante de empleo, quien espera razonablemente información específica acerca de la aplica- ción del trabajo de proceso y las tareas y responsabilidades. Sin esa informa- ción, el cliente/solicitante no puede tomar decisiones informadas acerca del nivel de interés personal o la idoneidad de la aplicación. El proveedor/agencia cumple con las expectativas básicas para información relacionada con el trabajo, proporcionando detalles sobre el salario, la promoción y los beneficios potenciales. Además, dadas las predicciones de un menor número de solicitantes de empleo para cada apertura, las agencias deben comenzar a pensar en sí mismos como proveedores que compiten por los clientes. El proveedor/agencia puede perder en la competencia con otros organismos u organizaciones, a menos que reconozcan el solicitante como cliente y nos esforzamos para superar las expectativas del cliente. Los organismos que ofrecen beneficios adicionales, tales como flexible o a tiempo parcial, horarios de trabajo, pueden ser seleccionados como proveedores de elección, asegurando una adecuada reserva de clientes desde la que seleccionar nuevas contrataciones. Si el cliente-proveedor concepto de TQM se aplica al proceso de nombramiento competitivo, descubrimos una nueva manera de mirar el proceso de alquiler de reclutar. La relación cliente-proveedor ilustra que el proveedor/solicitante que excede los requisitos de la agencia/cliente en la forma de conocimientos, destrezas o habilidades se convierte en el proveedor elegido o seleccionado para el puesto. El proveedor/agencia que ofrece el empleo innovador de prác- ticas y beneficios dibuja el cliente/solicitante lejos de una manera menos competitivas de oportunidades de empleo. Cuando la relación cliente-proveedor se aplica al proceso de nombramiento competitivo, dos puntos son ilustrados. En primer lugar, el énfasis histórico del sector público sobre los nombramientos basados en el mérito y competencias individuales- tence TQM es totalmente coherente con el principio cliente-proveedor. Indi- viduals pueden ser vistos como importantes proveedores de conocimientos y habilidades. En segundo lugar, la competencia por buenos empleados pueden ser vistos bajo una nueva luz. Los organismos públicos deberían centrarse en la relación cliente-proveedor para comprender más cabalmente las expectativas y deseos del cliente/ solicitante. Otras herramientas de TQM, tales como encuestas a

clientes, análisis de Pareto y diagramas de causa y efecto debe aplicarse para ayudarnos a entender por qué nuestro cliente/proveedor/empleadores solicitantes buscar en otros lugares. Con TQM, ya no podemos suponer que saben lo que es importante para el cliente. Un enfoque TQM podría ayudarnos a concentrar nuestras energías en una forma que atrae a los mejores y más brillantes en el servicio público.

Evaluación del rendimiento

durante más de un siglo, hemos luchado para evaluar el rendimiento del individuo en el trabajo. Los psicólogos industriales y organizacionales e indus- trial ingenieros nos han convencido de que sus comentarios acerca de cómo nos alienta a realizar mejoras. En su concepto, hemos adjuntado plantea, premios y bonificaciones a las evaluaciones del desempeño individual, aunque hemos tenido menos éxito en la vinculación de los dos en la práctica. Nos ha interesado particularmente en la eliminación de la subjetividad en la evaluación del rendimiento, evidenciado por una considerable investigación y energía dedicada a los estándares de desempeño, conductualmente anclado los sistemas de calificación, y la gestión de la actuación profesional y el reconocimiento de los sistemas. Más frecuentemente, sin embargo, la evaluación de la actuación profesional en el sector público es, en última instancia, un sub- jective sentencia por el supervisor. En algunos casos, el rendimiento ap praisal está determinado de manera conjunta por el evaluador y ratee. Un enfoque diferente para la evaluación del rendimiento puede ser avanzada junto con la GCT. En esencia, este enfoque es un compromiso entre la rígida la evitación de evaluación individual defendida por Deming y la estricta aplicación de las medidas recomendadas por Juran. Se propone aquí que las dos dimensiones de la evaluación del desempeño son necesarias para evaluar correctamente los individuos dentro de las organizaciones públicas practicando TQM: cus- tomer retroalimentación y evaluación del equipo. Cada una consta de dos subcategorías como se muestra en la Tabla 1. En un entorno de calidad total, las necesidades y expectativas de los clientes debe ser bien entendido y convertirse en el foco de todas las actividades de la organización. Si todas las acciones están dirigidas hacia la satisfacción de las necesidades del cliente, el cliente es el juez último de cómo esas necesidades fueran satisfechas. Como TQM evoluciona y madura, organismos y departamentos son cada vez más la

Tabla 1. Un paradigma TQM para la Evaluación del Rendimiento Individual de

medida de fuente

externa de satisfacción del cliente con el conjunto de productos y servicios productos y servicios internos específicos que contribuyen al proceso general de productos y servicios

objetivos establecidos por sus compañeros de grupo líder de grupo de trabajo aporte individual para trabajar objetivos y más hábiles a la hora de recabar las expectativas del cliente y la retroalimentación. Las agencias deben usar la retroalimentación del cliente para evaluar cuán bien los individuos y organizaciones que proveen productos y servicios. Los clientes vienen en dos formas: internos y externos. Cus- tomers externo normalmente puede juzgar su grado de satisfacción general con los productos o servicios fácilmente. Pero puede ser imposible para el cliente externo para identificar o evaluar determinados individuos que contribuyeron al producto o servicio. Medidas razonables y fiables de la satisfacción del cliente con el conjunto de productos

y servicios debe ser utilizado como un componente de evaluación de rendimiento para todas las personas que contribuyeron al producto o servicio.

Por ejemplo, un criterio de rendimiento podría ser un promedio mínimo de respuesta a preguntas por clientes externos tales como "He recibido una respuesta cortés dentro de x cantidad de tiempo después de mi investigación", o "las carreteras dentro de un radio de dos millas de mi residencia están razonablemente bien mantenido." En algunos casos, el cliente externo puede no estar muy satisfechos con el resultado de un servicio público, tales como impuestos, encarcelamiento, o a la negación de servicios sociales. No obstante, es posible e importante para medir diversos aspectos de la prestación del servicio. Cualquiera que sea el resultado, el cliente debe ser tratada con respeto, siempre con suficiente infor- mación, y dar una respuesta oportuna a las consultas. Mediante la medición de características de entrega, retroalimentación y los criterios de evaluación pueden incluirse en una evaluación del desempeño del individuo. Los criterios de evaluación de cliente externo sería utilizado como insumo para la evaluación del desempeño de todos los que han contribuido a un producto o servicio específico. Utilizando los mismos criterios para todos los contribuyentes fomenta el trabajo en equipo que Deming tesoros tan altamente, porque todo el mundo tiene un interés en el cumplimiento de la meta. Además, la alineación de los individuos con un producto o servicio alienta a los departamentos y agencias para organizar por los procesos de trabajo, en lugar de áreas funcionales. Porque la gente probablemente toque varios productos o servicios, su evaluación del rendimiento incluiría varios criterios de cliente externo. Los clientes internos también facilitaría la información al grupo bajo evaluación (proveedor). En un entorno de calidad total, se hace hincapié en la mejora de los procesos por los cuales la entrega de los productos y servicios. Sin la cooperación y el intercambio de información entre el cliente y el proveedor, grupos de acciones de mejora son suboptimized. Dependiendo del proceso, producto o servicio, el cliente interno se aplicarían los criterios de evaluación, tales como la puntualidad, la calidad, la precisión y la utilidad. Por ejemplo, el taller de reparación de vehículos (proveedor) sería evaluada por los operadores o controladores (clientes) en el tiempo de respuesta para reparaciones. En el caso de reciprocidad, el taller de reparación de vehículos podrían evaluar controladores en proporcionar información precisa sobre el estado del vehículo o la oportuna presentación de pro- blemas. El departamento de servicios de información (proveedor) sería evaluada por otros departamentos (clientes) que reciben los informes y las salidas en

La fiabilidad de la información y otros sobre la evaluaría- ción completa de solicitudes de información. El segundo elemento de la evaluación del rendimiento individual sería comentarios del grupo. Un nivel de rendimiento de grupo construidos a partir de las expectativas del cliente y proveedor de entrada sería desarrollado y aceptado por todos los miembros del grupo de trabajo. El nivel de rendimiento contendría empiri- cal objetivos entendidos por todos los miembros del grupo, así como de metas individuales que contribuyen a los objetivos generales. El consenso del grupo sobre los objetivos individuales y de grupo que generarían el buy-in y la motivación. Los miembros del grupo examinará regularmente el rendimiento individual y del grupo y proporcionar retroalimentación específica y entrenamiento para mejorar el rendimiento. Porque la carga de rendimiento es igualmente compartida por todos, el trabajo en equipo y la cooperación son alentadas. Esta no es una idea nueva, simplemente uno que todavía no se ha aplicado plenamente en el sector público. Equipos hasta convertirse en adepto a la auto-gestión, un líder de equipo

seleccionado por el grupo de trabajo proporcionaría directos y regulares de entrenamiento y asesoramiento profesional a los individuos. El líder proporcionaría instrucciones claras acerca de cuándo y cómo mejorar el rendimiento, y reconocería un rendimiento sobresaliente cuando ocurre. El líder añadiría un elemento de cuenta- capacidad para objetivos individuales-un movimiento defendido enérgicamente byjuran. El dirigente también sería asegurar que los individuos reciban la formación adecuada para mejorar su rendimiento. Históricamente, ha sido una forma de retroalimentación-supervisor subordinado. Grupos de Trabajo definiría las destrezas deseadas en el líder, realizar entrevistas en grupo, y llegar a un acuerdo sobre la selectee. El líder recibirá información del grupo y sería sometida a la extracción por el grupo. La rendición de cuentas a sus subordinados se ha resistido, pero esta resistencia no puede continuar en un entorno TQM. El modelo de evaluación del rendimiento individual presentada anteriormente satis- fies los méritos fundamentales principio de que el individuo debe realizar a niveles mínimos y recibir retroalimentación sobre el desempeño. TQM añade un nuevo giro en la que el supervisor ya no tiene la responsabilidad exclusiva para juzgar el rendimiento. Comentarios del grupo y del cliente el embudo en el rendimiento individual de valoración, junto con el líder del equipo de coaching. La idea de múltiples fuentes de evaluación es coherente con los principios de mérito y apoya la calidad total, garantizando un enfoque al cliente y comentarios del grupo.

Resumen Con un enfoque de calidad total a la gestión de las organizaciones públicas ha sido adoptado por muchos municipales, estatales y federales. TQM requiere una pasión para satisfacer las expectativas del cliente. Destaca los beneficios y éxitos derivados del trabajo en equipo y rendimiento grupal. Deming, uno de los principales partidarios de la TQM, se opone enérgicamente a cualquier atención al individuo desempeño como socavar la necesidad de compromiso con el cliente y una dedicación al éxito del grupo. Por el contrario, aboga por que juran los individuos deben rendir cuentas de las medidas de calidad y mejora. Dado que los principales expertos coinciden en la importancia de los equipos aún están en desacuerdo sobre el papel de la evaluación del rendimiento individual, ¿cómo podemos reconciliar TQM con nuestro concepto del rendimiento individual y los méritos? ¿TQM deletrear la desaparición del actual sistema de méritos a causa de su énfasis en el individuo, tanto en el proceso de nombramiento competitivo y el rendimiento individual? La idea de que la persona más calificada deberían ser seleccionados para ocupar cargos en la administración pública fue creada hace más de un siglo y permanece con nosotros hoy. Este concepto de la competitividad basada en el mérito, nombramiento puede considerarse como una relación cliente-suministrador. El mejor proveedor de habilidades y conocimientos es seleccionado para contratar el cliente/agencia. Cuando se aplica al proceso de contratación del sector público, la TQM es coherente con los principios subyacentes de los méritos y la cita competitiva. Las evaluaciones de desempeño individual demanda una enorme cantidad de tiempo y energía de los gerentes del sector público. Podemos dedicar energía a una evaluación individual, en parte porque creemos que las personas que realizan los mejores deben ser recompensados con aumentos salariales, premios y promociones. No tenemos que renunciar a la idea de mérito para ser coherentes con los principios TQM. El modelo presentado aquí puede ser aplicado a la evaluación de rendimiento individual en una manera que promueve el trabajo en equipo, servicio al cliente, y la responsabilidad individual. Mediante la inclusión de comentarios del grupo y del cliente en la evaluación de desempeño, tanto mérito y TQM principios están satisfechos. Lo más importante, hemos ideado nuevas formas de alentar a los indi- viduals

trabajar conjuntamente para satisfacer las necesidades del cliente. Después de todo, el cliente es nuestra razón de ser.

Referencia

Carr, D. K., y Littman, I. D. la excelencia en el gobierno: Gestión de Calidad Total en la década de los noventa. Arlington, Virginia: Coopers & Lybrand, 1990.

Patricia Keehley TQM es un consultor e instructor con Coopers & Lybrand y fue un miembro de la facultad y director de educación en administración pública en la Universidad de Utah.