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INCAE 06-85-99-10858

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto es uno de los conceptos más comunes en la literatura de mercadeo. En su forma plenamente expresada, este concepto tiene una pertinencia práctica para el gerente de mercadeo para formular las estrategias promocionales, de productos, de fijación de precios y distribución. Concepto es también valioso para el análisis de la cartera de productos para establecer los objetivos estratégicos.

El ciclo de vida del producto se presenta generalmente como una curva de ventas a través del tiempo, desde ¡a introducción hasta el retiro final, dividido en cinco etapas (ver la Figura 1). Es importante debido a que se encuentran de manera consistente ciertos tipos de comportamiento del mercado en etapas similares del ciclo de vida - -por ejemplo, entrada y salida de los competidores, evolución del diseño de productos, relaciones publicidad-a-ventas y la estrategia de publicidad.

“EL PRODUCTO” EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Es importante comenzar definiendo al “producto’1, el cual tiene cuatro significados bastante diferentes, cada uno se diferencia en el nivel de agregación.

________________________________ La nota No.579-072, titulada PRODUCT LIFE CYCLE, fue tomada del libro “MARKETING MANAGEMENT”, Volumen 11 pp. 45ó-469, Y FUE PREAPRADA POR EL PROFESOR VISTANTES Noel Capon de la Graduate School of Bussiness Administration, Harvard University, para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.

Traducido por Rocío Varela del Instituto Centroamericano de - Administración de Empresas (1NCAE), Majuela, Costa Rica, Septiembre de 198b. Harvard no asume ninguna responsabilidad por la traducción.

Derechos reservados (c) 1978 by the President and Fellows of Harvard College.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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Niveles de Agregación

1. Categoría. En el nivel más alto de agregación, e) “producto” se refiere a una categoría de productos: todos los productos de Los fabricantes competidores que, a pesar de las diferencias de aparición y ejecutoria, esencialmente satisfacen una serie de necesidades funcionales de una manera más o menos similar. Se satisface una serie de necesidades básicas del consumidor por medio de varias categorías de productos. Las diferentes categorías de productos generalmente ofrecen a los usuarios beneficios bastantes distintivos para satisfacer las necesidades comunes. De esta manera, por ejemplo, los automóviles, las bicicletas, los aviones, los trenes, los barcos y las motocicletas todos proporcionan transporte a los consumidores. Otros ejemplos de categorías de productos son las fajas transportadoras, las computadoras, las audio cintas y las cámaras.

2. Subcategoría. En un nivel más exacto de agregación, el “producto” se refiere a una subcategoría de pro duetos: un agrupamiento homogéneo de productos proveniente de todos los fabricantes competidores que son muy parecidos en la manera en cono los usuarios los perciben y utilizan en vez de ser considerados artículos de una categoría de productos. Por ejemplo, dentro de una categoría de productos de automóviles están las subcategorías de automóviles deportivos, automóviles de lujo, automóviles compactos Y subcompactos; dentro de la categoría de productos de computadoras están las subcategorías de computadoras de orden principal, mini y microcomputadoras y las computadoras personales.

3. Marca. El “producto’ se refiere también a una marca: todos los artículos producidos por una compañía en una subcategoría de productos. Por consiguiente, Jaguar, Cadillac y Pinto serian también marcas.

4. Modelo. Finalmente, el “producto” se requiere a un artículo o modelo fabricado por una compañía. Por consiguiente, una camioneta Pinto de cuatro puertas sería un “producto” en el sentido más específico.

Los patrones de ventas para modelos o marcas pueden seguir una curva similar a la figura 1. No obstante, debido a que un productor puede manipular a su antojo la cantidad de recursos destinados a un modelo o marca y la manera en que son destinados, se encuentran en la práctica curvas de ventas de muchas formas diferentes. Por consiguiente, un modelo cuyas ventas están disminuyendo podría iniciar una nueva campaña de publicidad, y se podría dar marcha atrás a esta disminución. Además, el análisis en el nivel de modelo o marca proporciona muy poco discernimiento en cuanto a los factores del comportamiento del mercado tales como la entrada y salida de un competidor. Debido a estas razones, no es útil pensar en el ciclo de vida del producto como un fenómeno de modelos o marcas.

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Sin embargo, para la categoría y subcategoría de productos, se encuentran patrones generalmente semejantes a los de la Figura 1 en toda una amplia variedad de productos. Tanto la categoría como la subcategoría de productos satisfacen así una ‘condición importante para su uso en el ciclo de vida del producto. Muy a menudo el análisis en el nivel de categoría proporcionará conceptos importantes - obstante, es muy probable que un análisis de subcategorías. Será más valioso puesto que la estrategia de mercadeo generalmente se desarrolla en ese nivel. Para una compañía que desea entrar en el negocio de computadoras personales, e] análisis del ciclo de vida de la categoría de productos de computadoras es de poco valor, sin embargo, un análisis del ciclo de vida de las computadoras personales sería muy útil.

Los factores asociados con un nivel determinado de ventas demuestran que la consistencia del patrón de ventas se encuentra generalmente en el nivel de subcategoría de productos. Los patrones de ventas son una función de dos conjuntos de variables separados pero que a la vez interactúan entre sí - - los factores del potencial de mercado y los proyectos de estrategia de mercadeo de los competidores.

Variables del Potencial del Mercado y de la Estrategia de Mercado

El potencial del mercado se refiere a la capacidad de la población para absorber un número de unidades del producto por año. Esta es una función de la población, de los niveles de ingresos, de la necesidad fundamental de una subcategoría de productos, del conocimiento de la población - con respecto a la disponibilidad del producto& del deseo de consumir productos y de las tasas de uso sustitución.

Además, los competidores se someten a varios niveles y tipos de recursos para el desarrollo y mantenimiento del mercado en la forma de desarrollo y diseño de productos, programa de distribución, y también los gastos de promoción, ventas y publicidad. Dichos competidores aumentan la disponibilidad del producto, el conocimiento de la población con respecto al producto y su demanda. Asimismo, los competidores pueden variar los precios de sus productos.

Las actuales asignaciones de recursos, Junto con las anteriores asignaciones de recursos que han aumentado el conocimiento de la población y su deseo de comprar artículos en la subcategoría de productos, interactúan con producir un nivel determinado dé venias en cualquier momento. (2)

De la misma manera, las variables del potencial del mercado y de la estrategia de mercadeo se pueden basar cada tina en las actuaciones independientes de muchos actores. los clientes individuales, las empre5as o los consumidores que van en busca de metas de compra sirven de base al potencial

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de mercado, las compañías competidoras que procuran alcanzar objetivos para obtener utilidades a corto plazo influencian la estrategia de mercadeo. La 4nte-rzción de los comportamientos de estos dos grupos, cada uno con su propio conjunto de objetivos, resulta en formas relativamente consistentes de curvas del ciclo de vida del producto pará muchas subcategorías diferentes de productos.

ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El patrón de ventas de una subcategoría de productos a lo largo del tiempo se puede dividir en cinco etapas que se muestran en la Figura 1. Después de la introducción del producto, las ventas aumentan generalmente muy lento hasta que comienzan a ascender a una tasa creciente - -crecimiento inicial. Las ventas continúan aumentando durante el crecimiento final. Seguidamente viene un periodo en si que las ventas son relativamente constantes - - madurez; finalmente ocurre la fase de decadencia, en la que las ventas disminuyen hasta que se retira finalmente el producto del mercado. (3)

INTRODUCCION

La fase introductoria del ciclo de vida del producto puede surgir después de muchos años de investigación y desarrollo del producto por parte de una o varias compañías. En la introducción y algunas veces a lo largo de la fase, hay solamente un pionero. Sin embargo, otros competidores podrían entrar durante la etapa de introducción y compartir conjuntamente la tarea de desarrollo del mercado. Ya sea que un monopolio exista depende de cuán difícil sea de imitar el proceso del producto y/o producción o de si se patentiza el producto o el proceso. Los competidores se verán probablemente atraídos por el negocio hasta el grado que ellos lo perciben como un negocio muy rentable y hasta el grado que el nuevo producto amenaza sus negocios existentes.

La fase de introducción tiene muchas incertidumbres: los clientes pueden sentir temor de que el nuevo producto no se desempeñara en forma adecuada, y el fabricante (o los fabricantes) podrían no estar seguros de una óptima estrategia de mercadeo, Los requerimientos de recursos para desarrollar el mercado y garantizar la supervivencia del producto en el crecimiento inicial pueden ser extremadamente altos; ellos podrían aventajar los anteriores compromisos de investigación y desarrollo de productos. A manera de ejemplo, según se cree [a RC.. gastó US$30 millones en investigación y -desarrollo para los televisores a colores, gastó tres veces más de eso o aproximadamente US$100- millones en el desarrollo del mercado.

Durante la introducción, existen generalmente pocos diseños del producto, uno o más participantes en el mercado se esfuerza. Por aumentar el volumen de ventas a un nivel rentable. La publicidad está diseñada para educar a los clientes con respecto a la subcategoría del producto para estimular la

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demanda primaria, que de algún modo le da menos énfasis a la diferenciación de marcas individuales. FI programa de ventas personales es importante para informarle a los clientes y distribuidores acerca del uso y valor del producto y para reducir sus riesgos. El precio podría no cubrir completamente los costos totales de producción previendo que el volumen aumentará y que todos los costos., directos e indirectos, serán cubiertos luego.

La duración de la fase de introducción depende de varios (actores y puede variar de unos pocos meses hasta muchos años. Un factor importante es la cantidad y calidad del proyecto de mercadeo realizado por los nuevos participantes en el nuevo mercado en vías de desarrollo. Las siguientes variables probablemente hacen que la etapa de introducción sea más prolongada: entre más radical sea el cambio en los hábitos de los clientes requerido para adoptar la innovación, mayor será la complejidad del producto, entre más difícil sea la demostración do sus beneficios, mayor será el riesgo de utilizar un nuevo producto. Además, a pesar de los sustanciales beneficios potenciales del producto, si su precio es alto en relación con los que tienen alternativas, la introducción podría ser prolongada. En tanto que una decisión a ser adoptada tome un cuenta a -arias personas en vez de un solo individuo, en lo referente a un producto industrial, la introducción probablemente lleve más tiempo. Otros factores que pueden hacer más lenta la introducción son los retrasos para obtener una distribución y los cambios adecuados en la economía nacional que afecten el poder de compra de? cliente. Del lado de la producción, los problemas técnicos con el proceso de fabricación, u temprano fracaso del producto o la inhabilidad para expandir la capacidad de producción para satisfacer la creciente demanda pueden retardare! desarrollo del mercado.

CRECIMIENTO INICIAL

La fase inicial de desarrollo se caracteriza no sólo por el aumento de las ventas, sino también por el aumento de la tasa de crecimiento de las ventas. La tendencia creciente de las ventas que. marca el final de la fase de introducción tiende a atraer a los competidores, quienes continúan entrando durante el crecimiento Inicial y, por medio de los proyectos de mercadeo, ayudan a aumentar el crecimiento de las ventas. Frecuentemente, la inhabilidad del pionero para satisfacer completamiento la demanda del mercado facilita la entrada al mercado de un nuevo participante.

Generalmente en la etapa inicial de desarrollo, los productos introducidos por los nuevos participantes en el mercado difieren muy poco de los originales: las entradas competitivas imitan en vez de incluir cambios radicales de diseño: A menudo, se abren nuevos canales de distribución a medida que los nuevos competidores luchan por obtener la distribución, y la actividad promocional tiende a permanecer alta. No obstante, las relaciones de gastos promocionales-a-ventas tienden a caer en estafase al igual que el denominador, las ventas los aumentos. El énfasis en la publicidad se cambia a la diferenciación de marcas y

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a la creación de una demanda selectiva. Los precios tienden a bajar conforme las economías de escala, asociadas con las ventas crecientes, permiten que el precio sea utilizado como una arma competitiva.

Sin embargo por lo general, el desarrollo inicial no es un período de intensa competencia. Debido a que las ventas aumentan rápidamente, muchos competidores pueden compartir el crecimiento de las ventas. Las ventas no tienen que venir a expensas de otros competidores; pueden provenir del crecimiento del mercado. El resultado es que las ventas de una compañía pueden aumentar en tanto su participación de mercado disminuye.

CRECIMIENTO FINAL

Las ventas continúan aumentando en la etapa final de crecimiento, pero Ia tasa de crecimiento disminuye hasta casi cero. Ven cambio importante en el comportamiento del mercado en ese período es que generalmente hay menos competidores. Las tasas de crecimiento alcanzadas en la fase inicial de crecimiento no se podrán mantener más, y los competidores más fuertes inician medidas drásticas para retener su crecimiento de ventas, obligando a los participantes más débiles a salirse del mercado.

En contraste con la estrategia (le imitación de productos de la etapa inicial de crecimiento, se dan importantes modificaciones de los productos conforme los competidores buscan una ventaja de diferenciación por medio del diseño de productos. Generalmente, las variaciones de productos aumentan a medida que los competidores adaptan sus productos a los requerimientos de clientes específicos. La distribución es muy amplia, pero la demora en el crecimiento de las ventas tiende a hacer que los expendios de distribución sean más selectivos con respecto a las marcas y a los artículos que ellos llevan. En contraste con la fase inicial de crecimiento, el precio se convierte en una importante arma competitiva en el desarrollo final, y se ejerce presión sobre los márgenes en los canales de distribución. Los términos de compra y la cantidad y duración del crédito disponible se hacen más favorables a los clientes, y las garantías y la: políticas de servicios se hacen más ventajosas. Conforme los competidores más débiles se retiran, las rebajas de precios y una amplia gama de mecanismos promocionales son utilizadas para impedir el retiro de las actividades comerciales.

MADUREZ

La fase de madurez comienza con la finalización del crecimiento de las. Ventas; las ventas permanecen relativamente constantes y son afectadas principalmente por los cambios en los factores macroeconómicos básicos. En esta etapa, la mayor parte de las ventas se utiliza para duplicar los usuarios, y si se reducen las condiciones económicas, se podría muy fácilmente posponer el nuevo consumo.

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La fijación de precios tiende a ser competitiva, y los intentos por segmentar el mercado dependen más de las estrategias de empaque y promocionales que de la diferenciación básica de productos. A menudo, las estructuras industriales formadas en el crecimiento inicial se estabilizan en este período, frecuentemente como oligopolios, y las posiciones del mercado alcanzadas por medio de una temprana maduración menudo a sobrevivir por muchos años (por ejemplo, el dominio de la General Motors en la industria de automóviles de los Estados Unidos hasta finales de la década de 1930, el dominio de la General Electric en el mercado de generadores de turbinas de vapor desde el cambio del siglo).

La distribución es decisiva en la madurez, Puesto que la ventaja de diferenciación de productos es a menudo difícil de alcanzar, los fabricantes se concentran en aferrarse a los expendios de distribución. Las compañías con amplias líneas de productos vendieron por medio de expendios comunes que tenían una ventaja considerable sobre otros fabricantes más especializados. (Por ejemplo, la Procter Gamble desarrolló una gran fortaleza de distribución en los supermercados).

Las economías de costos y las políticas en el mercado alcanzadas por los competidores bien establecidos hicieron que fuera difícil entrar a un mercado maduro. Los competidores que entran generalmente tienen recursos considerables y pueden aumentar los importantes proyectos promocionales para obtener suficiente participación de mercado para alcanzar posiciones competitivas con respecto a los costos. Ellos también podrían haber desarrollado una avanzada tecnología de producción o haber fijado su objetivo en algunos segmentos particulares de mercado.

DECADENCIA

La fase de madurez del ciclo de vida del producto puede durar por varios altos, pero eventualmente las ventas comienzan a descender y el producto entra en su decadencia. Esta fase está caracterizada por disminuciones en las ventas anuales que pueden ser graduales o abruptas. La disminución de las ventas es causada, ya sea por el crecimiento de un nuevo producto sustituto (el reemplazo de los televisores en blanco y negro por los televisores a color) o por un cambio en las necesidades de los clientes que hace que el producto sea obsoleto. Típicamente, la decadencia es más corta cuando una subcategoría de productos es reemplazada por zona, que cuando se toma en cuenta la obsolescencia de una categoría de productos. Conforme disminuyen las ventas, aumenta - el exceso de capacidad industrial. La encarnizada competencia de precios es utilizada para satisfacer la capacidad, a pesar de que se pudiera alcanzar un respiro temporal por parte de las empresas más estables a medida que los competidores se retiran y los aumentos del volumen se hacen disponibles para los que quedan en el mercado. Sin embargo, las reducciones de precios podrían ser difíciles de llevar a cabo puesto que el exceso de la capacidad lleva a un

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aumento de los costos, resultando esto en precios más altos, que a su vez resultan en el mayor exceso de la capacidad, formando así un círculo vicioso. En general, los gastos de mercadeo disminuyen en la fase de decadencia conforme los competidores reducen su apoyo. La publicidad podría cambiar de los medios masivos de comunicación hacia medios de comunicación más especializados para fijar un objetivo más directo en los restantes consumidores y reducir así los costos de publicidad. Las reducciones de costos se logran por medio de la disminución de las líneas de productos para alcanzar mayores economías de escala con respecto a la manufactura.

A finales de la etapa de decadencia podrían presentarse oportunidades para la operación rentable si permanece habiendo un núcleo de compradores leales y que son relativamente insensibles a los precios y si sólo se dejan a Unos pocos fabricantes.

TENDENCIAS EN EL TIENPO DE MADUREZ

La fase de madurez del ciclo de vida del producto puede durar muchos años, y además, las posiciones de mercado alcanzadas por la madurez son u menudo mantenidas a través de toda esta fase. Para esta manera; es de vital importancia estratégica para identificar cualquier tendencia a largo plazo que le toma a un producto para alcanzar la madurez desde la introducción.

Los estudios recientes parecen indicar que está disminuyendo el tiempo desde la introducción hasta alcanzar la parte más alta de la curva del ciclo de vida del producto. En un estudio, 30 productos de la industria de artículos electrodoméstico se dividieron en tres grupos. Se seleccionaron diez cuyos orígenes comerciales fueron antes de 1920, incluían la cocina eléctrica, la refrigeradora, la aspiradora, la lavadora y secadora. Diez tuvieron su origen entre 1920 y 1939 e incluían la radio, el tostador automático, el calentador eléctrico de agua, la lavadora automática y otros; y diez fueron desarrollados entre 1939 y 1959 e incluían la sartén freidora, el humedecedor, la televisión, y la combinación de lavadora y secadora. A los productos del primer grupo les tomó un promedio de 34 años desde la introducción hasta el punto máximo de ventas, el segundo grupo tuvo un promedio de 2 anos y el tercer grupo tuvo un promedio de 8 años.

Mientras que hace 30 años una compañía con un nuevo fracaso de un producto hubiera tenido tiempo para realizar un mayor esfuerzo de desarrollo y para volver a entrar al mercado antes de que las fases de crecimiento se terminara la reducción del ciclo de vida del producto le da mayor importancia a entrar al mercado con la estrategia apropiada la primera vez. La tendencia a ciclos de vida más cortos ha resultado del mejoramiento de la tecnología1 de una mayor diseminación de la información y de un mayor poder de compra del consumidor.

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ADOPCIÓN DE PRODUCTOS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Clasificación de los Consumidores

Una compañía que intenta determinar la estrategia para un producto con el fin de determinar los tipos de consumidores o empresas que será probablemente adoptada en diferentes etapas de su ciclo de vida. La investigación sobre los consumidores generó algunas afirmaciones generales acerca de estos grupos. Los consumidores pueden ser clasificados como innovadores (2% a 3% de la población), los que adoptan primero el producto (13% a 14%), los primeros compradores mayoritarios (34%), los últimos compradores mayoritarios (34%) y los rezagados (16%).

1. Los innovadores son los primeros compradores de un nuevo producto.

Ellos tienden a ser cosmopolitas personas que viajan mucho, con movilidad social y económicamente privilegiados. Ellos leen los periódicos y revistas a menudo, están frecuentemente expuestos a la5 comunicaciones con respecto a las innovaciones, y se deciden más fácilmente que otros a probar algo nuevo. Ellos compran los productos en la etapa de introducción del ciclo de vida del producto. Pueden influenciar a otros hasta el grado que tienen contacto con los primeros que adoptan los productos, pero sus compras no conducen a que los otros los imiten eh forma generalizada.

2. Los primeros que adoptan los productos son los verdaderos líderes de

la opinión En contraste con los innovadores, están bien afianzados en las estructuras sociales de sus comunidades y están entre sus líderes. Tienden a conocer los nuevos productos a través de sus contactos con los empresarios locales otros miembros del sistema social les piden asesoría. Por ejemplo, sus decisiones de adoptar productos tienen un impacto de largo alcance. Los innovadores se caracterizan por ser arriesgados; en contraste, la característica más llamativa de 1/15 primeros que adoptan productos es el respeto que ellos demandan.

3. Los miembros del grupo de los primeros compradores mayoritarios son

más lentos para probar nuevos productos, entran al mercado solamente después de que sus compañeros los han adoptado. Sus primeras compras tienden estar al final del crecimiento inicial y al principio del crecimiento final del ciclo de vida del prodti.to. Son menos privilegiados que los primeros que adoptan los productos, pero sus ingresos y posición social están por encima del promedio. Tienen mucho contacto con los primeros que adoptan los productos cuyo comportamiento de compra -analizan antes -de entrar ellos mismos al mercado, pero tienen menos movilidad social y tienden a ser más viejos.

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4. Los últimos -compradores mayoritarios, hacen sus primeras compras en las fases finales de crecimiento - y madurez del ciclo de vida del producto en ‘éste momento los innovadores y los primeros que adoptan los productos pueden volver a comprar el producto o cambiar a nuevas subcategorías de productos. Los últimos compradores mayoritarios son lentos para adoptar las innovaciones, debido a la parte por debajo del promedio. Por lo tanto, ellos esperan hasta que el precio haya bajado a un nivel que’ puedan pagar. En contraste con los grupos anteriormente descritos, estos compradores tienden a depender de los medios masivos de comunicación en vez de depender de sus fuentes interpersonales para obtener la información de sus compras.

5. Los rezagados son excesivamente tradicionalistas. Tienden a aislarse

de los procesos sociales de sus comunidades, y sus compras son determinadas por los hábitos establecidos desde hace bastante tiempo que son lentos. - de cambiar. Tienden a tener poca movilidad social, son más viejos y tienen menos recursos económicos que los otros grupos que adoptan productos. Los productos están bien maduros antes de que los rezagados hagan sus primeras compras. No obstante, la tradición de este grupo representa la lenta desaparición de muchos productos. Mientras que los miembros de los otros grupos se han cambiado a nuevas subcategorias de productos, los rezagados todavía están comprando un producto original. Puesto que el comportamiento de compra es algo habitual, no necesitan persuadir a los rezagados de que los compren.

Consumidores industriales Se ha estudiado menos la adopción de innovaciones de productos por

parte de empresas industriales1 pero se pueden hacer algunas observaciones. A menudo dentro de una industria, una o dos empresas pueden funcionar como líderes de la opinión. Ellos tienen más recursos para evaluar los nuevos productos y los eficientes sistemas de toma de decisiones a ser adoptados. Las empresas con sistemas de toma de decisiones más complicados probablemente les tome más tiempo adoptar, at igual que a las empresas con pocos recursos para realizar evaluaciones, quienes le pueden permitir a los competidores más importantes evaluar y adoptar los nuevos productos antes de que se decidan a comprarlos.

Por otro lado, las compañías establecidas en una industria pueden estar

más comprometidas con sus productos los procesos existentes debido a antiguas inversiones que las empresas más nuevas y más pequeñas. En tales casos, las empresas ms pequeñas pueden adoptar productos más rápidamente. Algunas veces, la cultura organizacional debilita la adopción de un producto nuevo. La gerencia puede sentirse segura con sus compras actuales y puede estar renuente a arriesgarse con productos nuevos, O un síndrome de “no inventado aquí puede hacer que los ejecutivos miren con desconfianza las innovaciones desarrolladas por otras compañías.

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Las características de los compradores industriales individuales pueden también ser importantes para la decisión de adopción. Por ejemplo, un estudio encontró que entre más educado y experimentado sea el comprador, según lo mide el número de trabajos que él o ella ha tenido, más temprana será la adopción.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Para las gerencias que consideran la entrada al mercado al principio del ciclo de vida del producto, un asunto decisivo son los resultados financieros. La ejecutoría de las utilidades generalmente varía a lo largo del ciclo de vida, y es imposible enunciar afirmaciones generales acerca de la ejecutoria de una empresa individua’ a lo largo del tiempo puesto que depende de los objetivos estratégicos y de las asignaciones de recursos de la empresa y de los objetivos estratégicos y de las asignaciones de recursos de los competidores. Surgen algunos patrones, a pesar de que para una empresa y para un ciclo de vida del producto determinado son imposibles de predecir.

Un patrón encontrado a menudo comienza con el lanzamiento de un producto de un innovador y su disponibilidad a aceptar pérdidas al principio de la fase de introducción. Los costos altos asedian al arranque de una empresa, y aunque la sensibilidad a los precios bajos permite a menudo que haya precios altos y altos márgenes en los costos directos, los márgenes no cubren los costos totales de producción y mercadeo. De esta manera, la rentabilidad puede estar subordinada al desarrollo del mercado como un objetivo estratégico en esta fase. No obstante, a medida que el mercado comienza a arrancar se llena la capacidad de la planta y aumentan las oportunidades para obtener utilidades a corto plazo. El innovador procura obtener utilidades a corto plazo para compensar las pérdidas sufridas durante la introducción y la investigación y desarrollo iniciales. Sin embargo, a finales de la fase de crecimiento se reducen los precios en un intento por mantener las tasas históricas de crecimiento. A pesar de que las reducciones de precios son un poco compensados por la eficiencia de los costos, se pueden reducir tas utilidades para todos los competidores.

Al inicio de la fase de madurez la industria se ha estabilizado, y la

rentabilidad de los competidores se relaciona generalmente con sus participaciones de mercado. (El innovador puede en este momento haber perdido su posición dominante). Una compañía qué entra en la madurez con una participación de mercado dominante puede, si hace asignaciones apropiadas de recursos en comparación con las de sus compe1dore, retener esa posición y su rentabilidad a lo largo de la Madurez. En contraste, una compañía que entra a la madurez con una baja participación de mercado probablemente encontrará muy- difícil alcanzar la rentabilidad. -eL deseo de entrar a la fase de madurez del ciclo de vida del producto -con una participación dominante de mercado puede hacer

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que los primeros participantes del mercado renuncien a las altas utilidades en las fases de crecimiento. En vez de esto, la participación de mercado es su objetivo estratégico clave y se subordina la rentabilidad hasta que la madurez comience y hasta que se haya obtenido una participación dominante de mercado.

Para financiar la investigación y desarrollo de un lluevo producto y las

pérdidas sufridas en las fases de introducción y crecimiento, el efectivo debe provenir de otras partes de la organización, a menudo de los productos de la fase de madurez que tienen una participación dominante de mercado. Este efectivo financia los productos en las primeras etapas del ciclo de vida, para que ellos a su vez se hagan dominantes en la fase de la madurez y sean capaces de financiar otros productos nuevos.

La habilidad de las compañías de renunciar a las utilidades al principio del

ciclo de vida del producto es una función de su habilidad y determinación para -financiar la ofensiva con el fin de obtener una mayor participación de mercado con productos más maduros. Las compañías pequeñas pueden considerar esto imposible, e incluso las compañías grandes pueden negarse a posponer la obtención de utilidades hasta la madurez, especialmente cuando las utilidades en la etapa de crecimiento pueden ser relativamente más seguras que las de la etapa de madurez.

Si al menos un competidor busca obtener participación de mercado de

una manera agresiva en las fases de crecimiento, el tiempo desde la introducción hasta el inicio de la madurez se puede reducir considerablemente. Pocas compañías entrarán al negocio, y lo abandonarán más rápidamente sí se alcanza más pronto la etapa final de crecimiento de turbulencia competitiva. Además, si una compañía gana reputación por haber intentado obtener participación de mercado de una manera agresiva en las fases de crecimiento, puede impedir que otras compañías compitan en los nuevos mercados de productos en los que ha entrado lo que cree que va entrar.

ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO La gerencia debe decidir en cuál etapa del ciclo de vida del producto ira a

entrar al mercado. En términos generales, hay cuatro posibles períodos de entrada: en la etapa de introducción como pionero, en la etapa inicial en la modalidad del que “sigue al líder”, en la etapa final de crecimiento como segmentador, y en la madurez como en la entrada “yo-también”. Cualquiera de estas posiciones pueden llevar al éxito, pero cada una requiere diferentes capacidades.

PIONERAS

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Un requisito decisivo de una compañía pionera, una compañía que lanzará muchas nuevas categorías y subcategorías de productos, es que sea fuerte en investigación y desarrollo. La compañía debe estar anuente a financiar investigaciones para fabricar nuevos productos, pero debe estar también preparada para aceptar fracasos inevitables en las investigaciones. Las compañías pioneras necesitan ser capaces (Le proporcionar grandes cantidades de personas de alta calidad y suficiente flexibilidad organizacional para cambiar el personal cuando se requieren respuestas rápidas a las acciones competitivas. Dichas compañías necesitan datos confidenciales eficaces y competitivos para estar al corriente con los programas de investigación competitivos y necesitan también abogados de los patentes para que les proporcionen (si es posible) los monopolios legales de sus descubrimientos.

En una exitosa compañía pionera, producción, ingeniería y mercadeo

trabajan muy de cerca, y la compañía está preparada para lanzar productos que no son completamente perfectos para obtener ventajas en la competencia. Sin embargo, debe también estar preparada para financiar el actual desarrollo de productos necesarios para mejorar un producto una vez que se entra al mercado.

COMPAÑÍA QUE SIGUE AL LIDER En contraste con las pioneras, las compañías que siguen al líder asignan

sus recursos al desarrollo. Esperan hasta que un pionero haya lanzado un producto y haya monitoreado su progreso. Si ellas creen que el producto tiene potencial para el éxito, invierten grandes sumas de dinero en el desarrollo. Ellas pueden correr con los gastos porque no está financiando una extensa investigación. Para investigar la actividad del mercado, necesitan fuertes grupos de, información confidencial de mercado; también cuentan con staffs de abogados de patentes no sólo para redactar buenas patentes, sino también. para abrirse camino hacia las patentes de los competidores. Las compañías que siguen al líder necesitan grandes cantidades de recursos para el desarrollo del mercado. La compañía pionera tiene una ventaja inicia] a medida que el producto pasa de la introducción al crecimiento inicial. Por consiguiente, la compañía que sigue al líder debe concebir y ejecutar rápidamente sus programas de desarrollo.

SEGMENTADORAS

Las compañías segmentadoras entran al crecimiento final del ciclo de

vida del producto con un producto modificado diseñado para satisfacer las necesidades de un segmento particular de mercado. Las compañías segmentadoras tienden a realizar menos programas de investigación y desarrollo, pero asignan recursos sustanciales para el diseño e ingeniería de productos. Deben tener fuertes departamentos de investigación de mercado, a menudo son expertos en las avanzadas tecnologías cuantitativas para identificar

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los segmentos de mercado que son servidos de manera incompleta por los productos actuales. Puesto que entran de últimas al mercado, las segmentadoras deben estar extremadamente conscientes de los costos para decidir cuales aplicaciones desarrollar, y necesitan organizaciones eficientes de manufactura. Las segmentadoras exitosas tienen una aptitud para minimizar los costos de ingeniería y producción al utilizar las mismas partes en muchas aplicaciones diferentes.

CONPANIAS “YO-TAMBIEN!. Las compañías “yo-también” entran al mercado en la madurez por lo

tanto, no necesitan departamentos de investigación y desarrollo. Su diseño de productos es dominado por consideraciones de costos de Manufactura, y tienden a ser organizaciones con recursos limitados y con mínimos costos generales. No obstante1, tienden a ser fuertes comercializadores, capaces de promover y fijarle el precio a sus productos de una manera agresiva en relación con sus competidores bien establecidos.

Una compañía que en su gama de posibilidades de entrada abarca desde

pioneras hasta “yo-también’ puede tener serios problemas de implementación de estrategias. De esta manera, si una compañía lanza productos “yo-también’, requieren de eficientes operaciones de manufactura que acarrean pocos gastos generales, probablemente no sea capaz de respaldar simultáneamente la investigación requerida de un pionero.

AMPLIACION DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Para la empresa individual que compite por las ventas y la participación

de mercado en una subcategoría de productos, hay básicamente dos modalidades de comportamiento. La Primera intenta ganarle en ventas a la competencia por medio de un mejor diseño de productos, promoción, publicidad y distribución dirigidos a la actual identificación de las necesidades de los clientes. La segunda toma en cuenta esencialmente una ampliación de] ciclo de vida del producto. Esta ampliación puede tener lugar de varias maneras:

1. Aumentando el uso del producto entre los actuales usuarios.

2. Obteniendo un uso más variado entre los actuales usuarios.

3. Identificando a los nuevos usuarios.

Se puede obtener un uso más frecuente del producto por medio de las actividades promoción. Las que explican los beneficios del aumento del uso. Por ejemplo, una campaña para fomentar el lavado de los dientes después de cada comida podría aumentar las ventas de la pasta de dientes. Asimismo, los cambios planeados de obsolescencia de la industria de automóviles conducen a compras más frecuentes de automóviles.

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Se puede lograr un uso más variado del producto por medio de la identificación de las aplicaciones del producto que no fueron previamente explotadas La Compañía Arm Ilammer expandió los usos del polvo de hornear hacia el control de los olores en las refrigeradoras y desagües, aumentando así ampliamente las ventas de un anterior producto de no crecimiento. Se pueden obtener nuevos usuarios del producto por medio de una nueva definición del mercado objetivo. Dependiendo de la actual distribución de productos, las ventas podrían ser aumentadas por medio de la elección de diferentes áreas geográficas como objetivo, de los tipos de medio ambiente (urbano, suburbano, rural), grupos de edades o niveles de ingresos. Todas estas maneras de ampliar el ciclo de vida del producto se pueden aumentar por medio de la proliferación de las decisiones con respecto al diseño de productos, -- reducción de precios, una apropiada distribución y la promoción.

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CONCLUSION

El concepto del, ciclo de vida del producto es una manera útil de analizar el desarrollo de mercado y los productos. Tomar en cuenta al ciclo de vida del producto obliga a los gerentes a pensar acerca del futuro. Prever los factores del mercado que probablemente los afecten les permite a los gerentes planificar mejor sus asignaciones totales de recursos y la naturaleza de esas asignaciones. Ellos pueden anticipar mejor cuándo deberán bajar los precios, introducir modificaciones al producto y reformular los enfoques promocionales.

Finalmente, y quizás más, importante, el marco conceptual del ciclo de vida del producto estimula a los gerentes a desarrollar una posición reactiva en lugar de activa. Probablemente sean menos sorprendidos por los competidores y probablemente hagan planes para varios años y estén preparados para introducir las estrategias contingentes cuando sean necesarias.

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NOTAS AL PIE

1. Ocasionalmente aparecen críticas de la razón fundamental del ciclo de vida del producto. Generalmente se basan en la concepción equivocada de que el modelo o marca es el nivel apropiado de análisis. Ver a Nariman K., Ohalla y Sonia Yuspeh “Forget the Product Lite Cycle Concept”, Harvard Business Review S4, no. 1 (enero-febrero 1976)

2. Si dentro de una categoría de productos, dos o más subcategorías están en competencia, las ventas de una categoría son afectadas por los factores del potencial del mercado y las consignaciones de recursos en las otras (por ejemplo, las ventas de relojes mecánicos se ven afectadas por las ventas de relojes electrónicos). Además, si se satisface una serie básica de necesidades funcionales por medio de más de una categoría de productos, las ventas de una categoría determinada de productos se ven afectadas por los factores en las otras (las ventas de tiquetes de aerolíneas se ven afectadas por las ventas de tiquetes de buses y trenes que viajan a lugares distantes).

3. Para identificar correctamente la posición de un producto en el ciclo de vida del producto, las ventas año a año podrían necesitar ser ajustadas a los cambios en la población, los niveles de ingresos después de deducciones, y así sucesivamente.

4. Ver a George S. Day, “Diagnosing the Product Portfolio”, Journal of Marketing 41 no. 2 (abril de 1977), 29-38 para un análisis de la cartera de productos.

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FIGURA 1

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO