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2.
Inicio de un Proyecto
Contenido
1. Procesos de dirección de proyectos
2. La gestión de la integración de proyectos
3. El Alcance del proyecto
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
2
Procesos de Dirección de Proyectos
• La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se
logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
3
Procesos de Dirección de Proyectos
− Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos (también conocidos como
Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto.
− Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del
producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los
requisitos del proyecto y del producto.
− Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos
y expectativas de los interesados
− Equilibrar las demandas concurrentes.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
4
• Factores críticos de éxito:
Procesos de Dirección de Proyectos
• La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración
de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de
productos esté correctamente alineado y conectado con los otros
procesos, a fin de facilitar su coordinación.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
5
Procesos de dirección de proyectos
• Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:
a. Grupo de Procesos de Iniciación
b. Grupo de Procesos de Planificación
c. Grupo de Procesos de Ejecución
d. Grupo de Procesos de Seguimiento y control
e. Grupo de Procesos de Cierre.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
6
Procesos de dirección de proyectos
• Estos procesos se presentan como elementos discretos con
interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen
e interactúan. La mayoría de los practicantes con experiencia en
dirección de proyectos reconocen que hay más de una manera de
gestionar un proyecto.
• Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de
dirección de proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar
(conforme a la definición de Shewhart, modificada por Deming):
Planificar
Actuar
Hacer
Revisar
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
7
Procesos de dirección de proyectos
• La naturaleza integradora de los Grupos de Procesos es más
compleja que el ciclo básico planificar-hacer-revisar-actuar.
• Sin embargo, el ciclo mejorado puede aplicarse a las interrelaciones
dentro de un mismo Grupo de Procesos y entre Grupos de Procesos:
“Planificación” corresponde al componente “planificar” del ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar. “Ejecución” corresponde al
componente “hacer”, y “Seguimiento y Control” corresponde a los
componentes “revisar y actuar”.
Planificación
Ejecución
Iniciación
Cierre
Procesos deseguimiento y control
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
8
Grupos de procesos de dirección de proyectos
1. Grupo de Procesos de Iniciación.
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
2. Grupo de Procesos de Planificación.
Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido
para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución.
Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de
gestión del proyecto para el proyecto.
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las
variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma
que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
9
Grupos de procesos de dirección de proyectos
5. Grupo de Procesos de Cierre.
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y
termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
10
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
11
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
12
Grupos de procesos de Iniciación
• Los procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del
ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos
del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los
límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del
proyecto.
• Pe, antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de
Iniciación, se documentan las necesidades o requisitos de negocio de
la organización.
Planificación
Ejecución
Iniciación Cierre
Procesos deseguimiento y control
Entradasdel proyecto
Productosentregablesdel proyecto
Registro del proyecto
Usuariosfinales
Activos delos procesos
Iniciador/ Patrocinad
or del proyecto
Límites del proyecto
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
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Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
Grupos de procesos de Planificación
DesarrollarPlan de Gestión
del proyecto
Planificaralcance
Definiralcance
Crear EDTEstimar
recursos deactividades
Planificarriesgos
Estimarcostos
Identificarriesgos
PrepararPresupuesto
de costos
Análisis cualitativo de
riesgos
PlanificarRRHH
Análisis cuantitativo de
riesgos
PlanificarCalidad
Planificar compras y
adquisiciones
Planificarcomunicacione
s
Planificarrespuesta a
riesgos
Planificarcontratación
Definiractividades
Estimarduración de actividades
Desarrollarcronograma
Establecersecuencia
de actividades
G. P.Ejecució
n
G. P.Ejecució
n
G. P.Seg. y Con.
G. P.Iniciación
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
15
Grupos de procesos de Ejecución
G. P.INICIACIÓN
G. P.PLANIFICACIÓN
G. P. SEGUIMIENTO Y
CONTROL
G. P. de CIERRE
Distribuir informació
n
Seleccionar
vendedores
Dirigir y gestiona
r ejecució
n del proyecto
Asegurar
calidad
Adquirir equipo del proyecto
Desarrollar equipo
del proyecto
Solicitar respuesta
s de vendedore
s
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
16
Grupos de procesos de Seguimiento y control
Grupo de procesos de Ejecución
Grupo de procesos de
Cierre
Grupo de procesos de
Iniciación
Grupo de procesos de Planificación
Verificar alcance
Controlar alcance
Controlar cronogra
maControlar
costos
Controlar
calidadGestionar equipo del proyectoInformar
rendimiento
Gestionar a
interesadosSeguimiento y
control de riesgos
Administrar contrato
Supervisar y
controlar el trabajo
del proyecto
Control integrado
de cambios
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
17
Grupos de procesos de Cierre
Grupo de procesos de Seguimiento y
Control
Grupo de procesos de Planificación
Grupo de procesos de Ejecución
Cerrar proyecto
Cierre del contrato
Interacciones entre procesos
• Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están
relacionados por los resultados que producen. La salida de un
proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o
es un producto entregable del proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
18
Triangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
19
• La Tabla siguiente refleja la correspondencia de los 44 procesos de
dirección de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos y las nueve Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos.
• Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se
muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor
parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que
normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o
actualiza durante la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se
realizó durante el proceso de planificación y no constituye un nuevo
proceso adicional.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
20
Triangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos
Procesos de un área de conocimiento
4. Gestión de la integración del proyecto
5. Gestión del alcance del proyecto
6. Gestión del tiempo del proyecto
Grupo de procesos de dirección de proyectos
INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL
CIERRE
• Desarrollar acta de constitución del proyecto
• Desarrollar enunciado de alcance de proyecto preliminar
• Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto
• Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
• Control integrado de cambios
• Cerrar proyecto
• Planificar alcance
• Definir alcance
• Crear EDT
• Verificar alcance
• Controlar alcance
• Definir actividades
• Establecer secuencia de act.
• Estimar recursos de actividades
• Estimar duración de act.
• Desarrollar cronograma
• Controlar cronograma
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
21
Triangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos
7. Gestión de los costos del proyecto
8. Gestión de la calidad del proyecto9. Gestión de los recursos humanos del proyecto
• Estimación de costos
• Preparación de costos
• Asegurar calidad
• Controlar costos
• Planificar calidad
• Controlar calidad
• Planificar recursos humanos
• Gestionar el equipo del proyecto
• Adquirir equipo del proyecto
• Desarrollar equipo del proyecto
10. Gestión de comunicaciones del proyecto
• Planificar las comunicaciones
• Informar el rendimiento
• Gestionar a los interesados
• Distribuir la información
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
22
Triangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos
Procesos de un área de conocimiento
Grupo de procesos de dirección de proyectos
INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL
CIERRE
11. Gestión de los riesgos del proyecto
12. Gestión de adquisiciones del proyecto
• Planificar la gestión de riesgos
• Identificar riesgos
• Análisis cualitativo de riesgos
• Análisis cuantitativo de riesgos
• Planificación de la respuesta a los riesgos
• Solicitar respuestas de vendedores
• Selección de vendedores
• Seguimiento y control de riesgos
• Planificar las compras y adquisiciones
• Planificar la contratación
• Administrar contrato
• Cerrar• contrato
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
23
Triangulo de grupo de procesos de dirección de proyectos
Procesos de un área de conocimiento
Grupo de procesos de dirección de proyectos
INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL
CIERRE
La gestión de la integración de proyectos
• La Gestión de la Integración en Proyectos, está dedicada a describir
aquellos procesos dedicados a "Integrar", o "conectar" conceptos
que están relacionados con varias áreas de conocimientos. Por
ejemplo, el proceso Preparar el Plan de Gerencia del Proyecto, es un
proceso cuyo objetivo es recolectar los distintos planes de las
diversas áreas de conocimientos, en un plan coherente. Lo mismo
ocurre con los procesos: “Desarrollar el Acta de Constitución
(Charter) del proyecto” y “Desarrollar el Enunciado Preliminar del
Proyecto”.
• Una vez definidos los alcances y definido el plan del proyecto, se
deben ejecutar tres procesos claves: “Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto”, que tiene como objetivos, tomar el plan del proyecto y
ejecutarlo, con el fin de generar los productos entregables del
proyecto. Ing. Raúl Alvarado
Rodríguez24
• “Monitorear y controlar el trabajo del proyecto”, que tiene como
objetivo determinar si es que el proceso de dirigir y gestionar está
siendo ejecutado de acuerdo a lo previsto, y detectar desviaciones.
Al momento de detectar cualquier tipo de diferencia con respecto a
lo planificado, este proceso "recomienda" o "propone" tres tipos de
acciones: cambios, acciones preventivas, y acciones correctivas.
Dichas propuestas son "procesadas" por el siguiente proceso:
“Control Integrado de los Cambios”.
• El Control Integrado de los Cambios, recibe los pedidos o solicitudes
de: cambios, acciones correctivas, o acciones preventivas de todos
los procesos del proyecto. Es una especie de "cerebro" que recibe las
sugerencias generadas en distintos procesos de control, y decide si
es que dichos pedidos o sugerencias deben aprobarse o no. En el
caso de ser aprobados, dicha información se comunica al proceso de
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, y también al proceso de
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Introducción a la administración de proyectos
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
25
El contenido del plan de gestión del proyecto
1. Justificación del Proyecto
2. Establecimiento del alcance, entregables y objetivos del proyecto
3. Definición de las actividades del proyecto - Estructura de
descomposición del proyecto (EDP)
4. Asignación de recursos y responsabilidades a nivel del EDP
5. Estimación de la duración de cada actividad (poner fecha a cada
actividad)
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
26
a) Estimación de costes
b) Secuencia de las actividades. Dependencias.
c) Bases para la evaluación de la realización del proyecto
(programa - costes)
d) Principales hitos y fecha objetivo para cada uno
e) Personal requerido o clave
f) Riesgos clave (restricciones y supuestos)
g) Planes auxiliares de dirección de Proyectos
h) Temas abiertos- decisiones pendientes
i) Organigrama del proyecto
5. Estimación de la duración de cada actividad (poner fecha a cada
actividad)
El contenido del plan de gestión del proyecto
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
27
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
1. Plan de gestión de integración del
proyecto
2. Plan de gestión del alcance del proyecto
3. Plan de gestión del tiempo
4. Plan de gestión de costos
5. Plan de gestión de la calidad
6. Plan de gestión de los recursos
humanos
7. Plan de gestión de las comunicaciones
8. Plan de gestión de los riesgos
9. Plan de las compras y adquisiciones
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
28
2. El Plan de gestión del alcance del proyecto
− Definición del enunciado del alcance del proyecto
− Este describe en detalle, los productos entregables del proyecto
y el trabajo necesario para crear tales productos
− La WBS y cómo se mantendrá y aprobará
− Los procesos de verificación y aceptación de los entregables del
proyecto
− Los procesos para el control de cambios del alcance
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
29
• Es una herramienta de planificación que describe cómo el equipo
definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del
alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la
estructura de desglose del trabajo (WBS), verificará y controlará
el alcance del proyecto.
• Contenido del Plan de Gestión del Alcance:
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
• La Definición del Alcance incluye:
− Objetivos del proyecto
− Requisitos del proyecto
− Límites del proyecto
− Criterios de aceptación del producto
− Restricciones del proyecto
− Asunciones del proyecto
− Organización inicial del proyecto
− Riesgos iniciales definidos
− Hitos del programa
− Limitación de fondos
− Estimación del costes
− Especificaciones del proyecto
− Requisitos de aprobaciónIng. Raúl Alvarado
Rodríguez30
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
• Los procesos de la Planificación del tiempo se han definido en
cada una de las cajas de abajo.
• Instrucciones: Ordene las cajas de forma secuencial, con la
finalidad de poder armar el plan de gestión del tiempo del
proyecto.− Definición de las Actividades
− Secuencia de las Actividades
− Estimación de la Duración de las Actividades
− Estimación de Recursos de las Actividades
− Desarrollo del programa
− Control del programa
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
31
• Anexo 1: “Gestión de tiempos del proyecto”
3. El Plan de gestión del tiempo del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
• La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente
del coste de los recursos necesarios para completar las
actividades del programa del proyecto
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
32
• Anexo 2: “Gestión de costos del proyecto”
4. El Plan de gestión de costos del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
− Métricas de Calidad
− Listas de Control de Calidad
− Plan de Mejoras del Proceso
− Línea Base de Calidad
• La planificación de calidad implica identificar qué normas de
calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlas.
• Los resultados de la Planificación de la Calidad son:
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
33
5. El Plan de gestión de calidad del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
• Este plan incluye cómo y cuándo se adquirirán los miembros del
equipo del proyecto, los criterios para eximirlos del proyecto, la
identificación de las necesidades de formación, los planes
relativos a recompensas y reconocimiento.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
34
6. El Plan de gestión de los recursos humanos del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación,
recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
35
7. El Plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
• Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son:
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
36
8. El Plan de gestión de riesgos del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
− Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos
− Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
adversos para el proyecto.
• Los procesos de gestión de las adquisiciones incluye:
− Planificar las compras y adquisiciones
Determinar qué comprar o adquirir , y cuándo y cómo hacerlo
− Planificar la contratación
Documentar los requisitos de los productos, servicios y
resultados, e identificando a los posibles vendedores
− Solicitar respuestas de vendedores
Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o
propuestas según corresponda.
− Selección de vendedores
Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar
un contrato por escrito con cada vendedor.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
37
9. El Plan de gestión de las adquisiciones del proyecto
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
− Administración del contrato
Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento
de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas
necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras
con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el
contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación
contractual con el comprador externo del proyecto.
− Cierre del contrato.
Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de
cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al
proyecto o a una fase del proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
38
Los Planes complementarios de Gestión del Proyecto
Stakeholders
• Los involucrados o interesados (stakeholders en inglés) son todas
aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por
el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena
planificación de proyectos debe involucrar la identificación y
clasificación de los interesados, así como el estudio y la
determinación de sus necesidades y expectativas.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
39
Tipos de Stakeholders
• Aquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer
cierta influencia sobre él, pero que no están directamente
involucrados con la ejecución del trabajo. Ejemplos de este tipo de
interesados son: gerentes afectados por el proyecto, personas que
trabajan en el proceso bajo estudio, departamentos internos que
soportan el proceso (como el departamento de finanzas),
proveedores, la oficina de gestión de proyectos, clientes y el
patrocinador.
• Organizaciones que tienen algún interés en que los resultados del
proyecto cumplan con ciertas regulaciones. Ejemplos de ellos son:
gobiernos nacionales y locales, grupos de protección al ambiente y
entidades gubernamentales.
• El equipo de proyecto.
• El gerente de proyecto Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
40
El patrocinador
• El patrocinador (en inglés: executive sponsor) es un papel dentro de
la gestión de proyectos, generalmente el miembro de más rango
dentro de la junta directiva de proyecto. Es uno de los principales
interesados en el proyecto.
• En organizaciones pequeñas (o proyectos pequeños dentro de
organizaciones grandes) el patrocinador puede también ser el
encargado del proyecto. En otras, especialmente donde se utilizan
metodologías como PRINCE2, el patrocinador del proyecto será
típicamente un ejecutivo senior de la corporación (a menudo en o
apenas debajo del nivel de la junta directiva) que será responsable
ante la empresa por el éxito del proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
41
El patrocinador
• Cuando una persona asume tan sólo el rol de patrocinador, ésta
raramente está implicada en el funcionamiento del proyecto. Su
actividad se basa en:− Defender el proyecto.
− Obtener presupuestos para el proyecto.
− Aceptar la responsabilidad de problemas extendidos del
encargado de proyecto.
− Firmar documentos tales como el caso de negocio y el documento
de iniciación del proyecto
• Debido a la necesidad de solucionar problemas inherente al papel de
patrocinador, éste necesita a menudo contar con poder para ejercer
presión dentro de la organización para así superar la resistencia que
se pueda generar en torno al proyecto. Por esta razón el patrocinador
debería ser una persona con gran autoridad ejecutiva y política, y
autoridad innata Ing. Raúl Alvarado
Rodríguez42
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
43
Factores críticos de éxito de un proyecto
1. Factores críticos de éxito de un proyecto
• Planeamiento
Objetivos
Plazos
Recursos
Reglas
Cambios
Riesgos
Personas
• Estimaciones
• Documentación
• Control y revisión
Productividad
Resultados
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
44
Definición e interpretación de objetivos de un proyecto
1. Objetivos
• Direccionan el trabajo
• Coordinan los esfuerzos para las prioridades
• Facilitan la comunicación
• Resuelven conflictos
• Miden desempeño y progreso
2. Errores mas comunes en la definición de objetivos
• Intenciones, deseos
• Ambigüedad, abstracción
• Amplitud, dificultad
• Conflictos
• Campañas (proliferación)
• Fines y medios
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
45
Definición e interpretación de objetivos
3. Características de objetivos bien definidos
• Meta
• Indicadores
• Restricciones
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
46
Propuesta
1. Cómo nace un proyecto
• Idea Necesidad
• Definición de objetivos
• Levantamiento de datos (nivel macro)
• Planeamiento inicial
• Propuesta
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
47
Propuesta
2. La propuesta define:
• El servicio/ producto final
• Cubrir los objetivos
• El alcance del proyecto
• El inicio y fin del proyecto
• Los plazos
• La relación costo * beneficio
• Los recursos necesarios
• Las condiciones
• Soporte requerido
• Las responsabilidades de los sectores involucrados
• Actividades a realizar (desde un nivel macro a un nivel de
detalle)
• Definir criterio de aprobación / aceptación del producto
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
48
Propuesta
La propuesta una vez aprobada, formaliza el inicio del
proyecto y es el contrato por el cual el líder del proyecto
es el responsable. Por lo tanto
No trate de ser un héroe
Si los plazos/ recursos concedidos no fueran suficientes, es
mejor decirlo ya, Ud. tal vez sufra alguna presión, o mucha
presión, o muchísima presión…
Pero si acepta condiciones imposibles, Ud. comienza
derrotado. En algún punto del desarrollo del proyecto el
atraso comenzará a ser obvio. De allí las cosas pueden
comenzar a empeorar, … y mucho.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
49
Planeación del proyecto
• El administrador del proyecto, una vez que comienza el proyecto y
recopila la información básica de requerimientos en la fase inicial,
realiza un plan de trabajo especificando los diferentes aspectos en
cuanto a la forma de trabajo, llenando las diferentes secciones del
documento correspondiente.
• Utilizando el ciclo de vida elegido desarrolla el desglose de
actividades en un plan (por ejemplo en un Gantt) al máximo
detalle posible, procurando que las actividades duren en promedio
2 a 3 días, dependiendo del tamaño del proyecto. En proyectos
pequeños las actividades deberían de ser de unas cuantas horas.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
50
Planeación del proyecto
• En dicho desglose estima el esfuerzo apoyándose con los recursos
que llevarán a cabo dichas actividades. A las actividades les
asigna responsabilidades y dependencias de acuerdo a la cantidad
de recursos y al ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de este
Gantt se recomienda utilizar un formato ya establecido con las
fases y actividades típicas para el proyecto.
• Una vez desarrollado el plan debería registrar la versión de dicho
plan en el control de versiones correspondiente. Pues, es
importante llevar un control de la evolución del plan. Recordemos
que el plan es algo vivo que está en constante cambio y evolución.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
51
Alcance del proyecto
• Es el trabajo que debe ser realizado para entregar el producto del
proyecto con las funciones y características especificadas. El
alcance del proyecto determina qué está y qué no está en el
proyecto, y generalmente es definido en términos de entregables.
Una función importantísima del Gerente de Proyecto en la fase de
estructuración del proyecto es documentar y acordar el alcance
del proyecto con los accionistas, patrocinadores y demás
involucrados
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
52
¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?
• Una vez que el equipo del proyecto comienza a construir los
entregables, el principal problema del gerente es cómo manejar el
alcance del proyecto: cómo hacer para que los entregables
conserven su definición original, cómo hacer para minimizar los
cambios en el proyecto.
• En todo proyecto hay cambios al alcance, la pregunta es en qué
medida. En todo proyecto existe una especificación original del
producto o servicio a entregar, y a medida que se avanza existen
modificaciones, agregados, observaciones, que hacen que esta
especificación original varíe e impacte en el trabajo planificado.
Esto sucede en todos los proyectos. Los patrocinadores, gerente y
equipo del proyecto deben asumir desde el primer minuto lo
siguiente: "Habrá modificaciones al alcance“.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
53
¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?
• Para manejar el alcance correctamente, el gerente de proyecto y
su equipo deben controlar dos dimensiones de las actividades:
primero, las tareas comprendidas en el avance normal del
proyecto, en el cronograma de trabajo. Segundo, los "issues" del
proyecto. Explicaremos qué es cada una de estas dos
dimensiones:
− Avance normal de las tareas
− Issues del proyecto
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
54
¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?
1. Avance normal de las tareas:. Controlar el avance de estas
tareas significa controlar todos los días, todas las semanas, si
las fechas de comienzo y fin de las tareas están siendo
cumplidas, si existen retrasos, en qué tareas existen retrasos,
etc.
2. Issues del proyecto: un issue es un problema, incidente,
requerimiento, error u omisión en el proyecto, que se
manifiesta en el desarrollo del proyecto a medida que se
avanza con el trabajo. Un issue puede tener impacto en el
cronograma (este es el mal caso) o ser una "falsa alarma" si se
pensó que era realmente un problema y no lo era, o se
solucionó sin que afecte al cronograma. Este es el buen caso,
"tuviste suerte", pero todos sabemos que no es muy frecuente
"tener suerte" en los proyectos...
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
55
¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?
• Con respecto a estas dos dimensiones, lo que pasa muchas veces
es que el gerente del proyecto y su equipo "se creen" que están
gerenciando el proyecto, cuando en realidad están solamente
controlando el avance normal de las tareas (dimensión 1). Sucede
que esta dimensión es la parte trivial del control del proyecto, la
parte fácil, mientras que el radar debería estar en la dimensión 2:
debe administrarse la regla y las excepciones, la regla es algo
sobreentendido, lo que debe preocupar son las excepciones.
• También sucede muchas veces que no se tiene el cronograma del
proyecto. En este caso todo el proyecto es un conjunto de
excepciones (issues) que surgen mucho más rápido de lo que el
equipo puede solucionar. Si no se tiene un plan, no se pueden
calcular los desvíos del camino porque no hay camino. Resultará
muy difícil construir los entregables porque todo el proyecto será
una sucesión interminable de issues desde el minuto cero
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
56
¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?
• Regresando al caso más frecuente, en muchos proyectos existe un
plan pero no existe un manejo ordenado de los issues que podrían
atentar contra el desarrollo normal de las tareas. Debe construirse
una lista de issues para manejar el alcance, en donde se
especifiquen cosas como: descripción del problema encontrado,
quién lo reportó, cuantas horas nos llevará solucionarlo o agregar
lo que se requiere, en qué estado está el issue, si está en análisis,
si lo aceptamos, si lo rechazamos, etc. Esta lista debería estar
visible para todos los involucrados en el proyecto.
• Entonces lo que se quiere como gerente del proyecto es "defender
al equipo de los issues", para que puedan desarrollar las tareas
planificadas originalmente. Otra cosa que se quiere como gerente
de proyecto es que el equipo sea nuestro aliado y no nuestro
enemigo en el manejo de los issues.
¿Cómo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente?
Que el equipo reporte todos los issues en esta bitácora y que nos
ayude a analizarlos, estimarlos, calcular su costo-beneficio, decidir
si se aceptan o rechazan. Esto también va a servir para
transformar cualquier pedido informal en uno formal, y así
implementar un proceso ordenado, reconocido, legitimado para
administrar el alcance del proyecto.
• Si llegamos a esta situación en el proyecto, se está administrando
el alcance correctamente: una preocupación será manejar la lista
de issues, procesarlos y decidir qué issues se aceptan. Para
aquellos aceptados, debería delegarse su ejecución y reflejar su
impacto en el cronograma.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
57
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
58
Introducción a la Recopilación de Requerimientos
• El líder de proyecto debe utilizar cualquier medio posible para
obtener los requerimientos del sistema. Esto lo realiza en especial
durante la primera fase del proyecto. Aunque es normal que siga
haciéndolo en las demás fases en menor medida, pues difícilmente
se podrán tener los requerimientos totalmente estables ni completos
desde un principio.
• Una de las principales formas de obtener dicha información es
mediante reuniones donde el analista debe guiar la entrevista y
documentar todos los puntos importantes que allí se vayan
mencionando.
• Se deben de analizar los documentos con los que se cuente para
preparar una agenda y cuestionarios para cada entrevista y así
obtener mejores resultados.
• Debe de tomar en cuenta la opinión de los diferentes stakeholders
del proyecto, desde el responsable del área usuaria hasta el usuario
final para obtener los requerimientos más completos posible.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
59
Introducción a la Recopilación de Requerimientos
• Durante las reuniones se deben de elaborar minutas con los
acuerdos y enviarlas a los participantes para su validación. Si no
responden en un tiempo acordado con sus observaciones se
considerará como aceptado lo allí escrito.
• Se recomienda utilizar mecanismos que faciliten la retroalimentación
y participación de usuarios, como es el caso de modelos, prototipos
no funcionales y casos de uso.
• La información documentada en las minutas no reemplaza a los
documentos formales de requerimientos, como podrían ser la visión,
la especificación y matriz de requerimientos, las especificaciones de
casos de uso o la especificación suplementaria.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
60
Introducción a la Recopilación de Requerimientos
• Durante la fase preliminar (Concepción en Proceso Unificado, UP)
hay que identificar los requerimientos de alto nivel del sistema en un
documento de Visión y detallarlos en Especificaciones de casos de
uso y especificación suplementaria durante la fase de Análisis (fase
de Elaboración en UP).
• Los requerimientos documentados son la base para que el
administrador realice las estimaciones y el plan del proyecto en
general. Para lo cual necesitará la validación del usuario a todos los
documentos donde se especifiquen los requerimientos.
• El administrador no debería asumir nada. Es importante que se
asegure que está entendiendo correctamente lo que el usuario quiso
decir, por lo que debe validar la información escrita y de preferencia
formalizarla por medio de firmas de aprobación de los usuarios.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
61
Requerimientos
Ejercicio de requerimientos: Diseño de tetera
Tome, por ejemplo, el diseño de una simple tetera. El diseñador
tiene que inventar una tetera que encaje con el contexto de su uso.
No debe ser demasiado pequeña. No debe ser difícil de manipular
cuando caliente. No se debe soltar fácilmente por equivocación.
Debe ser fácil de guardar en la cocina. No debe ser difícil al
extraerle el agua. Debe servir el agua limpiamente. No debe dejar
que enfríe el agua rápidamente. El material del que está hecha no
debe ser muy costoso.
Debe soportar la temperatura del agua hirviendo. Debe ser fácil de
limpiar exteriormente. No debe tener una forma que dificulte su
trabajo.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
62
No debe ser difícil de ensamblar ya que cuesta horas de mano de
obra. No debe corroerse en cocinas de vapor. Su interior no debe
ser difícil de mantener libre de sarro. No debe ser difícil de llenar
con agua. No debe ser antieconómica al calentar poca cantidad de
agua. Debe tener una forma que sea útil ya que se paga un precio
razonable por el metal del que está hecha. No debe ser difícil de
sostenerla para que no ocasione accidentes a niños o inválidos que
traten de usarla. No debe hervir cuando no tenga agua y se pueda
quemar sin previa advertencia. No debe ser inestable en la hornilla
cuando hierve el agua.
Extracto de NOTES ON SYNTHESIS OF FORM. De Christopher
Alexander.
Requerimientos
Ejercicio de requerimientos: Diseño de tetera (continuación)
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
63
Desarrollo de la relación del profesional de SI con el cliente
1. Observe al cliente en su actual ambiente
2. Evalúe el sistema informal o sin documentar
3. Ayude al cliente a que se identifique con el nuevo sistema,
discutiéndolo con él.
4. Dé al cliente la visión del nuevo ambiente
5. Dé al cliente la visión del nuevo sistema
6. Considere las posibles restricciones para el desarrollo del sistema:
hardware, software, proyecto (presupuesto), etc.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
64
Se desea desarrollar un sistema conversacional llamado SIEE
para ayudar a nuestro personal de colocación de puestos de
trabajo para atender pedidos de nuestros alumnos acerca de
puestos de trabajo disponibles. También debería responder
consultas de compañías acerca de la disponibilidad de
alumnos calificados. Periódicamente, el sistema debería
proveer reportes al administrador de la universidad acerca
del mercado de puestos de trabajo y hacer un seguimiento
del progreso de las mejores ofertas de trabajo. El sistema
también debería prevenir los accesos no autorizados.
Análisis de requerimientos
Sistema de información de empleo estudiantil (SIEE)
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
65
Análisis de requerimientos (SIEE)
1. Sistema conversacional
• Significado: el tiempo de respuesta del terminal no debería
de exceder a los 10 segundos
2. Ayuda a nuestro personal del centro de colocaciones
• Significado: sólo miembros del centro de colocaciones
estarán autorizados a utilizar el sistema
• Implementaciones:
Colocar los terminales en una sala con sistemas de seguridad
Proveer protección usando passwords, etc.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
66
Análisis de requerimientos (SIEE)
3. Responder consultas de nuestros alumnos acerca de puestos
de trabajo disponibles
• Significado: buscar en la base de datos de puestos de
trabajos disponibles usando el perfil del alumno
interesado.
• Inputs: Consulta de alumno
Base de datos de puestos de trabajos disponibles
Perfil del alumno interesado
• Outputs:
Una relación de puestos de trabajo que concuerde con
el perfil del alumno interesado
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
67
Análisis de requerimientos (SIEE)
• Aclaraciones requeridas:
¿”Nuestros” significa que a los alumnos de otras
universidades no se les permitirá el uso del sistema?
¿”Alumnos” significa que a los profesores no se les
permitirá el uso del sistema?
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
68
Procedimiento de descomposición de requerimientos
1. Estructura de requerimientos
• Numerar cada párrafo, oración, frase
2. Identificar las funciones y restricciones
• Restricciones- Clasificarlas por tipo
Rendimiento
Seguridad
Auditoría
Hardware
Software
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
69
Procedimiento de descomposición de requerimientos
3. Funciones- Identificar inputs y outputs
• Origen, destino
• Naturaleza
• Frecuencia
• Validez
• Forma
• Rango
4. Especificar el método de transformar los inputs a outputs
5. Documentar usando un lenguaje simple, no usar jerga. Ayudar con
comentarios y notas
6. Determinar las interfases funcionales
7. Determinar el impacto de futuros cambios, si fueran aplicables
8. Iterar hasta que la descomposición se complete
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
70
Ventajas de la descomposición de requerimientos
1. Permite significativamente la participación del cliente
• Definición de requerimientos/ análisis
• Casos de prueba
• Walk- throughs
• Menos decisiones acerca del producto hechas por los
desarrolladores
• Mejora la cooperación entre el cliente y SI
• La técnica recomendada para familiarizar al usuario es JAD (Joint
Application Development, Desarrollo Conjunto de Aplicaciones )
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
71
Ventajas de la descomposición de requerimientos
Desarrollo Conjunto de Aplicaciones (Joint Application Development, JAD)
• Es una técnica exploratoria popular que incluye a los usuarios
como participantes activos en el proceso de desarrollo.
• El proceso de JAD se basa en cuatro ideas simples:
La gente que hace un trabajo tiene la mejor comprensión de
ese trabajo.
La gente entrenada en TI tiene la mejor comprensión de las
posibilidades de esas tecnologías.
Los SI y los procesos del negocio trascienden los límites de
cualquier sistema u oficina y afectan el trabajo en
departamentos relacionados. La gente que trabaja en estas
áreas relacionadas tiene una percepción valiosa del papel del
sistema dentro de una comunidad más amplia.
Los mejores SI se diseñan cuando todos estos grupos trabajan
juntos en un proyecto como socios iguales.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
72
Ventajas de la descomposición de requerimientos
2. Promueve el control del proyecto en conjunto (cliente y profesionales
de SI)• Facilita la definición de prioridades
• Anticipa la identificación de requerimientos que no son factibles
• Reporte del avance de requerimientos, no por módulos, nio por
codificación
• Seguimiento de atrasos por requerimientos
• Medición de la productividad del cliente
• Fácil entendimiento de parte de la alta gerencia
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
73
Cómo ayudar al cliente a especificar requerimientos
1. No use términos técnicos ni jerga
2. Genere los requerimientos en forma conjunta
3. Insista que el cliente:
• Especifique cada requerimiento como una pequeña entidad
• Indique métodos de implementación, si es posible
• Provea inputs/ outputs por cada requerimiento funcional
• Clarifique cada término donde sean posibles varias
interpretaciones4. Use diversas técnicas de recolección de datos
• Entrevistas, cuestionarios, etc.
• Observaciones
• Tormenta de ideas
• Prototipos
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
74
Cómo ayudar al cliente a especificar requerimientos
5. Investigue otras fuentes de datos
• Interfases de sistemas de aplicación instaladas y/o planeadas
• Organizaciones de seguridad y auditoría
• Organigramas, políticas de la empresa
6. Publique la definición de los requerimientos citando:
• Necesidades del cliente
• Expectativas del cliente
• Restricciones
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
75
Ejemplo de entrevista
1. ¿Qué funciones son realizadas dentro de su organización?
2. ¿Cómo son realizadas?
3. ¿Qué información se requiere para realizarlas?
4. ¿Cuál / quién es el origen?
5. ¿Existen otras organizaciones involucradas?
6. ¿La información necesaria es proporcionada a tiempo? ¿Está en u
formato usable?
7. ¿Qué información es creada durante cada función? ¿Quién la
recibe? ¿Cómo es usada?
8. ¿Qué problemas son enfrentados en la realización de las
funciones? ¿Con qué frecuencia?
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
76
Ejemplo de entrevista
9. ¿Si los problemas son reducidos o eliminados, qué valor tendría
para usted?
10. ¿Qué cambios de negocio pueden ser anticipados? ¿Qué impacto
tendrán en sus funciones?
11. ¿Qué mediciones o controles usa Ud. para hacer seguimiento de
sus actividades?
12. ¿Qué otras funciones son afectadas por el proceso de su trabajo?
• Incluye los procesos necesarios para
• asegurar la concreción del proyecto en tiempo
Anexo 1: Gestión de tiempos del proyecto
Definiciónde
Actividades
Secuenciade
Actividades
Duración estimada deActividades
DesarrollodelPlan
ControldelPlan
Tiempo
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
77
Gestión del Tiempo - Secuenciación de actividades
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
78
Diagrama de red
Actualización de lista de actividades
• Salidas
IF
Gestión del Tiempo - Secuenciación de actividades
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
79
Lista de Actividades
Requerimientos de recursos
Capacidad de recursos
Información histórica
Restricciones y Supuestos
• Implica determinar el período de tiempo que demandará
• ejecutar cada una de las tareas identificadas.
• Entradas:
Gestión del Tiempo – Estimación de duración de actividades
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
80
Asesoramiento de expertos
Estimación por analogía
Simulaciones
• Técnicas:
Gestión del Tiempo – Estimación de duración de actividades
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
81
Duración estimada de las actividades
Bases de estimación
Lista de actividades actualizada
• Salidas
Gestión del Tiempo – Estimación de duración de actividades
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
82
Errores en la estimación de los recursos y los tiempos
• Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son.
• Subestimación de ciertas actividades por falta de información.
• Falta de experiencia
• No se considera que un recurso puede ser no renovable ni
sustituible.
• Generalmente se basa en hipótesis falsas por autoengaño.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
83
Gestión del Tiempo - Programación de Actividades
Diagrama de red
Duración estimada de actividades
Requerimientos de recursos
Pool de recursos
Calendario
Restricciones y Supuestos
Retrasos y adelantos
• Implica determinar las fechas de inicio y
• finalización para las actividades del proyecto.
• Entradas:
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
84
Análisis Matemático
Critical Path Method (CPM)
PERT
Gestión del Tiempo - Programación de Actividades
• Técnicas:
Método heurístico de recursos
Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM
Compresión de la duración
Fast tracking:
Crashing:
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
85
Técnicas Matemáticas
• Calcular fechas teóricas de inicio y finalización para todas las
actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos.
• Método del Camino Crítico (CPM):
− Camino crítico: secuencia de actividades que, en conjunto,
determinan la duración del proyecto.
− CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen
con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un “análisis
de camino crítico”
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
86
Gestión del Tiempo - Camino crítico
• Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una
actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades
que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final
del proyecto.
• El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo.
• Para cualquier red existe un camino de máximo largo de todos los
posibles
• Todo camino cuyo largo es igual al máximo es llamado camino
crítico.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
87
¿ Porqué importa el Camino Critico?
• Un retraso en una tarea del camino crítico implica un retraso en la
fecha de terminación del proyecto
• Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crítico
sin atrasar el proyecto
• Las actividades del camino crítico son aquellas en las que el jefe del
proyecto deberá poner más atención
• Las actividades en el camino crítico no son necesariamente las
actividades más importantes técnicamente del proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
88
Ejemplo de Reglas Básicas para la Estimación
1. No considerar horas extras
2. Sólo un turno de 8 hs. por día, productivo entre 6,5 hs y 7 hs
3. Considerar licencias y feriados
4. Expresar duraciones en días laborables (no semanas)
5. Considerar niveles de experiencia de las personas
6. Considerar necesidades de capacitación
7. Considerar participación en inspecciones de diseño y construcción
8. Considerar participación en revisión de documentos del proyecto
9. Considerar participación en reuniones del proyecto
10.Considerar identificación, almacenamiento y presentación de
mediciones de calidad y del proceso
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
89
Ejemplo de Reglas Básicas para la Estimación
11.Considerar tiempos de viajes
12.Considerar disponibilidad de hardware, tools y otros recursos
13.Considerar proyecciones realistas de contratación de personal y
proveedores
14.Considerar el soporte a productos ya enviados a clientes
15.Listar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
90
• Salidas
Gestión del Tiempo - Programación de Actividades
− Información de soporte
− Lista de recursos actualizada
− Plan de introducción de cambios
− Proyecto programado:
o Gantt
o Diagrama de red
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
91
Gestión del Tiempo – Diagrama de GANTT
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
92
Milestones “Hitos”
• Indican la finalización de una etapa del proyecto
• Razones para definir milestones:
• evitar que se pierda una visión global del proyecto
• reportar el estado del proyecto hacia “arriba”
• Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto
ID Task Name Start
1 Inicio Proyecto Mon 05/01/98
2 Análisis de Requerimientos Mon 05/01/98
3 Análisis Aprobado Fri 30/01/98
4 Objetivos del Producto Mon 26/01/98
5 Documento Objetivos Fri 20/02/98
6 Especificación de Req. Mon 16/02/98
7 SRS Aprobada Fri 27/03/98
8 Diseño y Codificación Mon 09/03/98
9 Código Aprobado Fri 15/05/98
10 Test de Unidad y Función Mon 13/04/98
11 Testeo U&F aprobado Fri 19/06/98
12 Test de Módulo Mon 22/06/98
13 Testeo M aprobado Fri 07/08/98
14 Test del Sistema Mon 10/08/98
15 Testeo Aprobado Fri 16/10/98
16 Empaque y Envío Mon 19/10/98
17 Sistema Disponible Fri 06/11/98
18
05/01
30/01
20/02
27/03
15/05
19/06
07/08
16/10
06/11
W1 W7 W13 W19 W25 W31 W37 W43 W4997 January 1998 April 1998 July 1998 October 199
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
93
Heurísticas de asignación de recursos
• Resultados del CPM no consideran las restricciones de recursos y
por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribución de
recursos poco eficiente.
• Son necesarias reglas para nivelar recursos.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
94
Perfil (o histograma) de recursos:
• Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada
recurso.− Resalta las sobrecargas y
− las subutilizaciones.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
95
Nivelación de recursos y cronograma
• Etapa 1 - Usar slack
• Una tarea con flotación tiene cierto grado de libertad respecto a
cuando será ejecutada
• Podemos mover el inicio planeado para minimizar la sobrecarga
de recursos
• Etapa 2 - Si podemos modificar la duración del proyecto
• Modificar duración de tareas para nivelar recursos
• Etapa 3 - Reconsiderar:
• Las duraciones estimadas
• 2. El análisis de precedencia
• Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar otras
condiciones.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
96
mayo 1997 Curso de Gestión de Proyectos 97
Otras Técnicas Aplicables al Desarrollo de Cronogramas
• Compresión de la duración, técnicas para acortar la duración
del proyecto, sin cambiar su alcance.
− fast tracking (superposición):
− crashing : acortar con más recursos
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
97
Fast tracking (superposición):
• Ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizarían
secuencialmente:
− Comenzar codificación antes de terminar con el diseño
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
98
Crashing (acortamiento con + recursos):
• Se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la
máxima compresión con el mínimo incremento de costo
• Se define para cada actividad:
− Mi = máxima reducción de duración de actividad i
− Ci = costo asociado con reducción de duración
− Ki = Ci/Mi
− Buscar la actividad en el camino crítico con el menor
Ki.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
99
Costo versus duración:
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
100
Duración total del proyecto:
• Suma de las duraciones de la secuencia de tareas críticas.
• Puede haber caminos críticos paralelos.
• El acortamiento de una tarea critica puede cambiar el camino
crítico.
• La variación de una tarea no crítica puede cambiar el camino crítico
y la duración total.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
101
Total del proyecto.
• El costo total es la suma de todos los costos
• Lo que interesa es la relación duración total / costo total.
• Puede haber beneficios por acortar el proyecto que no son de
ninguna tarea sino del proyecto en su conjunto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
102
Control del programa:
• A partir de reportes de desempeño real, o de solicitudes de cambios:
• se mide el desempeño del cronograma
• se modifica (o actualiza), el programa.
• Se toman acciones correctivas
• se registran las lecciones aprendidas.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
103
Gestión de Proyectos
Anexo 2: Gestión de costos del proyecto
• Es el proceso conducente a asegurar que el proyecto se completa
dentro del presupuesto asignado.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
104
La Gestión de Costos
• Se compone de :
– Planificación de recursos, humanos y materiales.
– Estimación de costos, de esos recursos.
– Presupuestación, juntar los costos de los recursos con las
actividades y el cronograma.
– Control de costos.
• Comparación previsto-real,
• y control de cambios.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
105
Costo de ciclo de vida.
• TRADE-OFF: Costo Proyecto vs. Costo Producto
• Resolver en vista del menor costo global:
• “Costeo del Ciclo de Vida.”
• En algunos proyectos el desempeño en rendimiento financiero del
producto está fuera del alcance del proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
106
Cuidados
• La gestión de costos debe servir a todos los interesados del
proyecto
• Distintos interesados tienen distintas ópticas, requieren distintas
medidas.
• Si el desempeño de costos forma parte de sistemas de retribución o
premiación: cuidar la separación de costos controlables y no
controlables.
EVITAR SUBOPTIMIZACIÓN
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
107
Planificación de Recursos
• Entradas:
• Estructura de Análisis de Trabajo (WBS).
• Información histórica
• Formulación del alcance
• Pool de Recursos
• Políticas de la organización.
• Herramientas:
• Juicios de expertos
• Identificación de alternativas.
• Software de gestión de proyectos.
• Salidas: Requerimientos de Recursos.
• Tipo y cantidad de Recursos requeridos en cada actividad
prevista.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
108
Estimación de Costos
• Entradas:
• WBS (ver dependencia costo - tiempo)
• Requerimientos de Recursos
• Tarifas
• Duraciones estimadas
• Información histórica.
• Plan de cuentas.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
109
Estimación de Costos
• Herramientas y Técnicas:
• por analogía (top down).
• por modelos parametrizados.
• Por análisis de cada actividad (buttom up).
• Software de Gestión de Proyectos.
• Especialmente para manejar alternativas.
• Los estimados de costos se harán a veces en unidades físicas, pero
siempre en unidades monetarias.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
110
Línea base de presupuestación
• Asignación de costos a las actividades programadas y acumulación
en el tiempo (curva S).
• acumulación de costos
• acumulación de reservas, compromisos, créditos…
• acumulación de efectivo a pagar (salidas de caja)
• según distintos interesados.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
111
Curva S.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
112
Control de Costos
• Monitoreo del desempeño en costos.
• Análisis de variaciones (los porqué)
• en cantidad
• en tarifa (o precio).
• Análisis de consecuencias posteriores.
• Control de cambios
• registros
• autorizaciones
• Información a interesados.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
113
Plan de Gestión de Costos
• Cómo manejar variaciones.
• Cuando introducir cambios.
• Quién autoriza cambios.
• Los cambios de presupuesto deberían obedecer a un cambio de
alcance del proyecto, e integrarse en la gestión de cambios del
proyecto.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
114
Control de costos
• Represupuestar, si los cambios lo requieren.
• Estimar “Costo a la Finalización (EAC)”:
• Real actual + presupuesto de lo faltante
• Real actual + idem. corregido por factor de desempeño hasta la
fecha.
• Real actual + presupuesto actualizado por cambios en las
condiciones.
• REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS.
Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
115