Documento de investigación

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2 LOS ALTOS DIRECTIVOS DEFINEN SUS

NECESIDADES DE INFORMACIÓN Por John F. Rockart

Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, No. 246

1980

Nuevos sistemas basados en la identificación de los “factores críticos del éxito” coadyuvan en la

consecución de los objetivos de la organización

¿Cuáles son las necesidades reales de información del director general o de cualquier otro alto ejecutivo

de una compañía? Si dichas necesidades se resuelven a través de registros computarizados lo más seguro

es que reflejarán la información que algún subordinado considera útil y pertinente. Si se utiliza una

comunicación verbal se tenderá a pasar por alto datos rutinarios (que frecuentemente son com-

putarizados) que deben ser proporcionados regularmente a los altos ejecutivos. Este artículo examina los

diferentes métodos que se emplean hoy en día para suministrar información a la alta gerencia, discute las

ventajas y desventajas de cada uno de ellos y ofrece un nuevo enfoque dirigido al directivo en particular y

a la necesidad que tiene de contar con datos subjetivos como objetivos. La discusión incluye cinco

ejemplos ilustrativos que sirven al autor para inferir algunas conclusiones generales acerca del método y

de las necesidades de información de la dirección general.

El señor Rockart es director del Centro de investigación de Sistemas de Información, Escuela de Sloan de

Administración del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Así mismo imparte cátedra sobre planeación,

control y sistemas de información gerencial en dicha escuela.

A modo de ilustración pongamos por caso el de un alto ejecutivo que bien podría ser presidente de

cualquier empresa de tamaño medio que se haya venido desempeñando con éxito dentro del ámbito de la

industrial electrónica. Este individuo se había pasado casi todo el día tratando de decidir la adquisición de

una pequeña compañía que vendría a ocupar una posición importante de acuerdo con la estrategia que

había desarrollado para la línea de productos de su organización. Había destinado muchas horas a discutir

los pros y los contras con sus gerentes claves. Durante la ardua jornada hizo honor a su reputación de

ejecutivo capaz, agresivo y dinámico.

Desafortunadamente, este directivo eligió las últimas horas de la tarde y las primeras de la noche para

revisar una serie de papeles que se encontraban amontonados sobre su escritorio. La tarea que comenzó

con la mejor disposición terminó siendo un verdadero fastidio. “Por qué, pensaba, tengo que examinar

docenas de reportes si, a fin de cuentas, voy a recopilar unos cuantos datos que realmente me servirán para

manejar esta compañía? ¡Debe haber alguna otra forma mejor de obtener la información que necesito para

dirigir esta empresa!”

Con esto expresaba el sentir de muchos otros altos ejecutivos (en especial directores generales) cuyas

necesidades de información no se encuentran determinadas de una forma tan explícita como la de muchos

gerentes de departamentos y supervisores de primera línea que cuentan con funciones específicas. Existe

una amplia gama de detalles que podrían resultar de interés para los altos niveles, pero cada área en

particular tiende a transmitir al gerente general la información que le interesa. Como resultado de esta

situación se produce un flujo masivo de datos. Los comentarios recientes de otros dos importantes

ejecutivos nos pueden dejar entrever este síndrome que aqueja a las organizaciones.

Lo que más me impresiona de los sistemas de información es la calidad de datos que se llegan a recibir.

Los escritorios de los ejecutivos se ven atestados de los informes y lo peor de todo es que la mayoría de

John F. Rockart

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ellos son irrelevantes o con muy poco contenido ...1

Considero que el problema básico de los sistemas de información gerencial dentro de un gran número de

compañías ha sido el trabajo tan agobiante que implican para el ejecutivo. Este individuo tiene que

revisar un sinnúmero de reportes y tratar de determinar qué datos le ayudarán verdaderamente a tomar

las medidas necesarias para corregir cualquier anomalía que se hubiere suscitado.2

Resulta evidente que el problema radica en poder definir con exactitud cuál es la información que el

director ejecutivo (o cualquier otro gerente general) necesita. La experiencia que he adquirido en los

últimos diez años trabajando con directivos me indica que este mal se encuentra generalizado y que existe

un sentimiento de frustración que invade a la mayoría de ellos.

En este artículo discutiré inicialmente los cuatro enfoques más importantes que intentan definir las necesi-

dades de información que tiene la administración. Más adelante me referiré a un nuevo enfoque que ha

sido desarrollado y aplicado por un equipo de investigación en la Escuela Sloan de Administración del

M.I.T. y que se llama el método del factor crítico de éxito - FCE. Por último, describiré en detalle un caso

sumamente importante que servirá para ilustrar el uso que puede darse a este método. Asimismo explicaré

brevemente cómo puede ser aplicado en otros cuatro casos.

PROCEDIMIENTOS ACTUALES

De hecho existen cuatro métodos principales para determinar las necesidades de información del nivel

ejecutivo: la técnica del subproducto, el enfoque negativo, el sistema de indicadores claves y el proceso de

estudio total. En esta sección ofreceré una breve sinopsis de cada uno de ellos y discutiré sus ventajas y

desventajas relativas.

Técnica del Subproducto

Esta técnica concede muy poca importancia a las necesidades reales de información del alto ejecutivo. El

método de información computarizado de una organización se centra en el desarrollo de los sistemas de

operación que ejecutan el procesamiento de la documentación de una compañía. De este modo, se presta

especial atención a los métodos que procesan la nómina, las cuentas por pagar, la facturación, el

inventario, etc.

Los subproductos informativos de estos sistemas se ponen a disposición de todos los ejecutivos

interesados y algunos de los datos (P. ej. informes condensados de ventas y de presupuestos de un año a la

fecha) se envían a la dirección general. En la mayoría de los casos los subproductos que llegan a este nivel

se encuentran fuertemente agregados (P. ej. presupuestado/real) o bien pueden ser informes que conllevan

un interés especial (datos provenientes de ciertos puestos que se consideran en la actualidad críticos de

acuerdo con estándares preestablecidos). No obstante, todos los informes son, en esencia, subproductos de

un sistema particular que está diseñado fundamentalmente para procesar los comprobantes que amparan

las operaciones rutinarias de una oficina.

Cuando los subsistemas de información no están computarizados, los informes que llegan a los altos

ejecutivos son a menudo versiones mecanografiadas de los pormenores que, según el criterio de algún

subalterno, pudieran ser de interés. En ocasiones son el resultado de cierta inquietud manifiesta por algún

directivo en el pasado respecto a un asunto particular.

De los cinco métodos que aquí discutiremos, la técnica del subproducto es, sin lugar a dudas, el método

predominante. Es el que origina la infinidad que mencionamos en los primeros párrafos de este artículo y

es el que hace que el procesamiento de la documentación adquiera preponderancia sobre el contenido de la

información.

Sin embargo, este enfoque es, hasta cierto punto, lógico. El papeleo cotidiano de una oficina debe hacerse

forzosamente y la mejor manera de economizar es emplear sistemas automatizados. A fin de poder

1Entrevista con Anthony J.F. O´Reilly, Presidente de H.J. Heinz Co., M.I.S. Quarterly, Marzo 1977, Pág.7. 2Entrevista con William Doughetty, Presidente de North Carolina Corporation. M.I.S. Quarterly, Marzo 1977, Pág.1.

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realizar satisfactoriamente dicha labor, es imprescindible desarrollar este sistema de procesamiento de

datos. No obstante, describiremos otros enfoques que son también necesarios para que la administración

reciba una información más útil.

Enfoque negativo

Este método se caracteriza por diversas declaraciones que pueden parafrasearse de la forma siguiente: Las

actividades que desarrollan los altos ejecutivos presentan un carácter dinámico que está en constante

evolución. De este modo, es imposible predeterminar con exactitud la información que estas personas ne-

cesitan para enfrentarse a circunstancias que pueden variar de un momento a otro. Así pues, los

ejecutivos tienen que depender de la información casual y subjetiva que proviene verbalmente de

personas que gozan de su confianza.

Los partidarios de este enfoque señalan que los informes que se producen mediante el método del

subproducto no tienen sentido alguno. En vista que resulta evidente (a veces demasiado) que 1) los

informes que emplean los directivos no son muy útiles, y que, por lo tanto 2), éstos tienen que depender

considerablemente de la comunicación oral, los defensores de este método concluyen que todos los

reportes computarizados son ineficaces independientemente de la forma en que hayan sido elaborados.

Contemplan los sistemas de información que han sido diseñados erróneamente y reniegan de todos los

procedimientos computarizados.

Los que sostienen el enfoque negativo apoyan las observaciones de Henry Mintzberg: ... “es interesante

examinar el contenido de la información a que tienen acceso los gerentes y cómo la manejan. Resulta

evidente que gran parte de los datos de que disponen son meras especulaciones, impresiones e ideas sobre

otras personas, rumores, chismes, etc. Más aún, el mismo material analítico –informes, documentos, así

como hechos y datos objetivos - parece ser de poca importancia para muchos gerentes. (Después de

haberse basado durante un tiempo determinado en información subjetiva un ejecutivo se encontró con el

primer documento objetivo que había visto en toda la semana -un reporte contable- y lo hizo a un lado

haciendo el siguiente comentario Nunca veo esto)”3.

Hasta cierto punto, se puede decir que esta escuela de pensamiento está en lo cierto. Por un lado, los

directivos hacen uso de una infinidad de datos que deben reunirse de acuerdo a como vayan presentándose

las circunstancias. Y, por el otro, existen factores que afectan a la dirección general que no pueden ser

computarizados y que debe comunicarse en conversaciones informales.

Sin embargo, hay detalles que deben ser proporcionados periódicamente al nivel directivo a través de un

sistema de computación. Así mismo, es de suma importancia (tal y como haré notar más tarde) definir

claramente cuál es la importancia casual (no computarizada) que debe recibir con regularidad el alto

ejecutivo.

Sistemas de indicadores claves

Hoy por hoy, la escuela de pensamiento que cuenta con el mayor número de partidarios es la que

considera que el sistema de indicadores claves es el mejor método para proporcionarle al gerente la

información que necesita. Este procedimiento se basa en tres conceptos; dos de ellos son esenciales y el

tercero aporta el glamour (así como unos cuantos beneficios tangibles).

El primer concepto implica la selección de una serie de indicadores claves que reflejan el estado en el que

se encuentra la empresa así como también incluye el análisis de la información que se desprende de cada

uno de estos indicadores. El segundo concepto abarca la notificación de las irregularidades, es decir, la

capacidad de comunicar al gerente, si se desea, sólo los indicadores que muestren que el rendimiento varía

considerablemente de los resultados esperados (los niveles importantes se deberán preestablecer

forzosamente). De este modo, el ejecutivo puede examinar todos los datos disponibles o bien orientarse

únicamente hacia las áreas que presenten un rendimiento sensiblemente distinto al que se planeó.

3Ver Henry Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right, HBR Julio-Agosto 1976, Pág. 54

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El tercer concepto es una amplia disponibilidad de técnicas de despliegue visual que sean mejores, más

flexibles y baratas. Entre éstas podemos mencionar desde pantallas en las computadoras (que

frecuentemente ofrecen imágenes a color) hasta pantallas murales que exhiben datos gráficos o digitales

generados por las computadoras. Un paradigma de estos sistemas es el que ha desarrollado Gould Inc.

bajo la dirección de William T. Ylvisaker, su presidente y director general. Tal y como reporta el Business

Week:

Gould está combinando el tablero de información que se ha instalado permanentemente en muchas salas

de juntas con un sistema computarizado. Toda una serie de datos, desde inventarios hasta cuentas por

cobrar, provendrán directamente de la computadora a través de una gama de cuadros y tablas que

facilitarán las comparaciones y presentarán al instante un panorama general de la situación.

A partir de esta semana Ylvisaker podrá conectar códigos de tres dígitos en una caja de doce botones que

semejará el teclado de un teléfono. SEX le dará las cifras de ventas. GIN evocará un balance general.

MUD es la palabra clave para inventario.

Se podrá contar con aproximadamente setenta y cinco categorías y se exhibirán detalles de la compañía

en general, de las divisiones, de las líneas de productos y de otras clasificaciones que también se

especificarán mediante códigos digitales sumamente sencillos.4

En Gould, esta información aparece en una gran pantalla de la sala de juntas así como también en las

terminales de la computadora. Los datos estarán disponibles en pleno, por excepción y gráficamente, si así

lo desea.

Al igual que la mayoría de los sistemas de indicadores claves que he visto, el énfasis en Gould se dirige

hacia la información financiera. A mediados de 1976, Daniel T. Carroll escribió sobre el sistema

empleado por Gould y mencionó este aspecto.5

El trabajo, que abarca las treinta y siete divisiones de

Gould proporciona detalles sobre más de cuarenta factores operacionales. En cada caso, se comparan

mensualmente datos actuales contra el presupuesto y contra las cifras del año anterior. El informe, tal y

como hace notar Carroll, se encuentra en constante cambio, empero es evidente que está orientado hacia el

balance general y las pérdidas y ganancias así como hacia las comparaciones que se derivan de dichos

datos financieros.

Método de estudio total

En este cuarto enfoque se interroga a diversos gerentes acerca de sus necesidades totales de información y

se cotejan los resultados obtenidos con los sistemas de información existentes. Asimismo, se identifican y

jerarquizan los subsistemas que son necesarios para suministrar la información a la que no se tiene acceso

en la actualidad. Obviamente, este método es una reacción ante dos décadas de procesamiento de datos

durante las cuales se han desarrollado aisladamente una serie de sistemas para usos particulares sin dar la

atención debida a las necesidades de información de la administración. De hecho, este enfoque fue

desarrollado por IBM y otros como respuesta al método del subproducto descrito en párrafos precedentes.

El procedimiento formal que más se ha generalizado para llevar a cabo el estudio total es la metodología

de Planeación de los Sistemas para la Empresa - BSP. Esta tiene como objeto analizar concienzudamente

las necesidades de información de una organización. En un enfoque que abarca dos fases, se entrevista a

un gran número de gerentes (usualmente de cuarenta a cien) para determinar el medio en el que se

desenvuelven, sus metas, decisiones claves y necesidades de información. A fin de que los resultados

puedan ser visualizados con toda facilidad se emplean diversas anotaciones de matrices y procedimientos

para diseñar redes sugeridas por IBM.

Los objetivos del método son lograr una comprensión global del negocio, de los datos que se requieren

para manejar la empresa y de los sistemas de información existentes. Aquí se indica la brecha que separa a

4 Corporate War Rooms Plug into Computer, Business Week, Agosto 23, 1976, Pág. 65 5 Daniel T. Carroll. How the President satisfies his Information System Requirements, publicado en Society for Management

Information Systems Proceeding, 1976

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los sistemas de información que se necesitan de los que se encuentran actualmente en uso. Más adelante se

desarrolla un plan que intenta poner en práctica nuevos sistemas tendientes a superar dicha brecha.

Este método de comprensión total es costoso en función de su alcance. La cantidad de datos y opiniones

que reúne es asombrosa, por esta razón resulta sumamente difícil analizar toda esta información. Incluso

no es fácil determinar el nivel correcto de jerarquización de la toma de decisiones, la recopilación de datos

y el análisis.

No obstante, esta metodología es de utilidad en la mayor parte de los casos. Los resultados pueden

orientarse hacia la información que requiere la alta gerencia o la administración departamental o bien

hacia el procesamiento de la documentación dependiendo de la tendencia que siga el equipo que realiza el

estudio. Hasta ahora no he visto ningún caso de Planeación de Sistemas para la Empresa que dé prioridad

a la información que necesita el nivel directivo. El objetivo del equipo que lleva a cabo el estudio es con

demasiada frecuencia el diseño, depuración y ampliación de la información de la red de procesamiento de

los comprobantes que amparan las operaciones.

Cada uno de los procedimientos que hemos discutido tiene sus pros y sus contras. La técnica del

subproducto se concentra en procesar la documentación al costo mas bajo, pero resulta de menor utilidad

para satisfacer las necesidades de la administración. A menudo esta situación se traduce en un gerente que

analiza la información basándose en parte de la documentación (P. ej. la nómina) sin tener a su alcance

otros datos importantes (P. ej. la producción de la fábrica frente a los sueldos en nómina).

El enfoque negativo, que se basa en la naturaleza disímil, cambiante y subjetiva de las necesidades de

información que tiene un alto ejecutivo, probablemente ha logrado que muchas organizaciones se

abstengan de desarrollar sistemas de información que pudieran resultar inútiles. Sin embargo, concede

demasiada importancia al papel estratégico que desempeña el ejecutivo y a la relación que debe sostener

con su gente. Pasa por alto, en cambio, la función que realiza el alto directivo dentro del control ad-

ministrativo la cual puede basarse, al menos parcialmente, en los informes rutinarios que a menudo son

computarizados.6

El sistema de indicadores claves proporciona un cúmulo de datos útiles, no obstante, en ocasiones da lugar

a una serie de variables financieras diferenciadas que ocasionan problemas al equipo administrativo.

Tiende a abarcar todo desde un punto de vista financiero en vez de satisfacer las necesidades específicas

de un ejecutivo en particular. La información así suministrada es objetiva, cuantificable y almacenable a

través de la computación. De este modo, el enfoque de indicadores claves considera una perspectiva muy

limitada de las necesidades de información del gerente ya que se orienta exclusivamente hacia los datos

objetivos que éste requiere. De este modo, su enfoque misceláneo que intenta presentar una base amplia

de información, no contribuye a resolver las necesidades reales de información del ejecutivo.

El método de estudio total abarca muchos aspectos y puede señalar los sistemas que pueden llegar a ser

necesarios, no obstante, adolece de las fallas que presentan los otros enfoques. Entre sus desventajas

podemos señalar los gastos, la enorme cantidad de datos que se recolectan (lo que hace difícil diferenciar

el bosque de los árboles), las predilecciones del diseñador y la dificultad para desarrollar sistemas de

información que sirvan adecuadamente a cualquier gerente.

EL NUEVO MÉTODO DEL FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO - FCE

La experiencia obtenida por el equipo de investigadores del MIT en los últimos dos años sugiere que el

enfoque de los factores críticos del éxito -FCE es un método muy eficaz ya que ayuda a los ejecutivos a

definir cuáles son sus verdaderas necesidades de información. Asimismo, ha probado ser útil desde el

punto de vista del tiempo que se requiere (entrevistas de tres a seis horas) para explicar el método y definir

6 El control Administrativo es el proceso de a) planeación a largo plazo de las actividades de la organización, b) planeación a

corto plazo (normalmente a un año), y c) control de actividades para asegurar la consecución de los resultados deseados. El

proceso de control administrativo sigue pues al desarrollo de las principales direcciones estratégicas que se establecen en el

proceso estratégico de planeación. Esta definición sigue el marco de Robert N. Anthony, Planning & Control: A Framework for

Analysis (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1965).

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las necesidades de información. Más aún, la reacción de los ejecutivos ante este nuevo sistema ha sido

sumamente positiva tanto en función del procedimiento como de sus resultados.

Las entrevistas se realizan usualmente en dos o tres sesiones por separado. En la primera, se toma nota de

los objetivos que se ha propuesto el ejecutivo y se discuten los factores críticos del éxito que se encuentran

tras sus metas. Después se analizan las interrelaciones que existen entre los factores y los objetivos para

determinar cuáles factores deben combinarse, cuáles eliminarse y cuáles confirmarse. En esta primera

entrevista también se realiza una evaluación preliminar.

La segunda sesión se dedica a revisar los resultados de la primera (una vez que el analista ha tenido

oportunidad de examinarlos) y a sugerir que algunos factores sean afinados. Además se discuten a fondo

todos los posibles reportes y evaluaciones. En ocasiones es necesario irse a una tercera sesión con objeto

de llegar a un consenso respecto a la secuencia que deben guardar los informes y las evaluaciones de los

factores críticos del éxito.

Antecedentes conceptuales

En un intento por superar algunos de los inconvenientes que presentan los cuatro principales enfoques que

discutimos con anterioridad, el método FCE está dirigido al gerente en particular y a las necesidades de

información (tanto objetiva como subjetiva) que cada uno tiene hoy en día. Constituye un instrumento

valioso para que la administración identifique dichos requerimientos en una forma clara y adecuada. Más

aún, toma en consideración el hecho de que estas necesidades variarán de gerente a gerente y que éstas no

serán siempre las mismas ni siquiera para un mismo gerente.

El enfoque se basa en el concepto factores de éxito, aspecto que fue discutido antes que nadie por D.

Ronald Daniel que es en la actualidad director administrativo de Mc Kinsey & Company.7 Aun cuando

dicho concepto es sumamente valioso, ha sido relegado dentro del acervo de conocimientos

administrativos en las últimas dos décadas.

Hasta donde yo sé, únicamente Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil han discutido este

aspecto en uno de sus trabajos.8

Al introducir el concepto, Daniel citó tres ejemplos de corporaciones importantes cuyos sistemas de infor-

mación producían una infinidad de datos; sin embargo, una ínfima parte de ellos parecía ser realmente útil

para ayudar a los gerentes a desempeñar mejor sus labores.

A fin de dirigir la atención hacia el tipo de información que verdaderamente se necesitaba para apoyar las

actividades de la administración, Daniel recurrió al concepto de factores críticos del éxito. Según sus

propias palabras:

... el sistema de información de una compañía debe ser discriminatorio y selectivo. Debe concentrarse

en los factores de éxito. En la mayor parte de las instituciones existen por lo general de tres a seis

factores que determinan el éxito; estas tareas o actividades deben ser desempeñadas extremadamente

bien para que una compañía llegue a consolidar una posición. A continuación proporcionamos

algunos ejemplos de varias de las industrias más destacadas:

En la industria automotriz, los modelos, una buena organización de distribución y un control

estricto sobre los costos de fabricación son vitales.

En el procesamiento de alimentos, el desarrollo de nuevos productos, una distribución eficaz y una

publicidad acertada son los factores primordiales del éxito.

En el campo de los seguros de vida, el desarrollo del personal administrativo de las agencias, un

control apropiado del personal de oficina e innovaciones en cuanto a la creación de nuevos tipos de

pólizas hacen la diferencia.9

7 Ver D. Ronald Daniel, Management Information Crisis, HBR, Septiembre-Octubre, 1961, Pág. 111. 8 Ver Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil, Key Economic Variables, en Sistemas de Control Administrativo (Howewood III; Irwin, 1972), Pág. 147.

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Por consiguiente, en cualquier negocio, los factores críticos del éxito son el número limitado de

actividades que asegurarán (si producen resultados satisfactorios) un brillante desempeño de la

organización en el campo competitivo. Son unas cuantas actividades claves que las áreas deben controlar

y donde las cosas deben funcionar bien para que el negocio prospere. Si los resultados de estas áreas no

son adecuados, la productividad de la empresa dejará mucho que desear y su riesgo será la sobrevivencia.

De este modo, los factores críticos del éxito son actividades claves que las áreas deben controlar y sobre

las cuales mantener una atención constante y cuidadosa por parte de la administración. Se deberá evaluar

continuamente su actuación de cada una de las áreas y se deberá dar acceso a la información que se derive

de dicha actividad.

Cuadro I. El apoyo que los factores críticos del éxito proporcionan a la organización la consecución de sus objetivos.

Ejemplo Objetivos Factores Críticos del Éxito

Empresa lucrativa Utilidades por Acción

Recuperación sobre la inversión

Participación de mercado

Posicionamiento de un nuevo

producto

Industria Automotriz

Renovar los Modelos.

Mantener los sistemas adecuados de distribución

Ajustar el control de costos

Cumplir de los estándares de energía

Industria de los supermercados

Actualizar la línea de productos

Disminuir el nivel de inventario

Desarrollar y promover las ventas

Mantener un precio competitivo

Empresa no

lucrativa Ofrecer una atención esmerada

Satisfacer las necesidades futuras de

atención médica

Hospital público

Integrar regionalmente del servicio médico con otros

hospitales

Uso adecuado de los escasos recursos médicos

Utilizar la contabilidad de costos

Tal y como se hace notar en el Cuadro I, los factores críticos del éxito consolidan la consecución de los

objetivos de la organización. Las metas representan los fines que una empresa pretende alcanzar. No

obstante, los factores críticos del éxito son las actividades que las áreas, donde se requiere un buen

desempeño, deben asegurar para el logro de dichos objetivos.

Daniel se enfocó en dichos factores ya que son esenciales para cualquier compañía que se desarrolle

dentro de una industria en particular. El Cuadro I, muestra los factores críticos del éxito de la industria

automotriz enunciados por Daniel y proporciona otra serie de factores pertenecientes al nicho de los

supermercados y un hospital sin fines de lucro.

Tal y como se puede apreciar en esta tabla, cuatro de los factores críticos del éxito de los supermercados

son propios en este segmento del mercado en particular. Estos son: contar con la línea de productos

adecuada en cada tienda, buena disposición en los anaqueles, lanzar campañas publicitarias eficaces que

lleven a los clientes a las tiendas y por último, tener precios correctos puesto que los márgenes de utilidad

en este segmento de negocio son muy bajos. Los supermercados deben ser cautelosos en muchos otros

aspectos, empero estas cuatro actividades son la piedra angular de una operación exitosa.

Una década más tarde, Anthony y sus colaboradores recogieron el aporte de Daniel, considerándolo de

gran influencia en la evolución de nuevas teorías, y la ampliaron en el trabajo que elaboraron sobre el

diseño de los sistemas de gestión y control administrativo. Hicieron énfasis en tres condiciones que deben

tener cualquiera de dichos sistemas:

El sistema de control deberá conformarse específicamente de acuerdo con la industria en la que opera

la compañía y con las estrategias particulares que ésta haya adoptado; debe identificar los factores

críticos del éxito que tienen que recibir una atención constante y cuidadosa de la administración si la

9 Daniel, Management Information Crisis, Pág. 116

John F. Rockart

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compañía desea operar con éxito; y debe tener especial cuidado en relación con estas variables claves

que se pueden encontrar en los informes que se presentan en todos los niveles administrativos.10

Al intentar seguir reconociendo los factores críticos del éxito que son propios de una industria en

particular, Anthony y sus colegas, hicieron una contribución importante. Subrayaron especialmente la

necesidad de diseñar los sistemas administrativos de planeación y control con base en los objetivos

estratégicos de una compañía y de acuerdo con sus gerentes particulares. Es decir que el sistema de

control debe indicar los factores de éxito que los gerentes consideran apropiados para un puesto dado en

una compañía determinada. En suma, podemos decir que los factores críticos del éxito varían de una

compañía a otra y de un directivo a otro.

FUENTE PRIMORDIAL DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

Hasta este momento, hemos observado que los factores críticos del éxito se pueden aplicar a cualquier

empresa que forme parte de una industria particular. No obstante, Anthony y sus colaboradores hicieron

hincapié en que su sistema de control administrativo debe adaptarse a las necesidades específicas de una

compañía. Esta posibilidad nos sugiere que no sólo la industria origina aspectos que son determinantes

para el funcionamiento adecuado de una organización. El equipo del MIT se ha encargado de comprobar

la veracidad de este hecho al aislar cuatro fuentes esenciales que dan lugar a dichos factores:

1. Estructura de la industria particular. Tal y como observamos, cada industria se ve caracterizada por

una serie de aspectos decisivos que son propios de ella y que son particularmente importantes para toda

organización. Por ejemplo, el gerente de cualquier supermercado podría ignorar, a costa de sus

utilidades, los factores críticos del éxito que aparecen en su Cuadro I.

2. Estrategia competitiva, posición de la industria y ubicación geográfica. Toda compañía que forma

parte de una industria se ve condicionada por su historia y por la estrategia que emplee en un momento

dado. En el caso de las empresas pequeñas que se mueven dentro de una industria que está dominada

por una o dos grandes compañías, las circunstancias varían ya que el comportamiento de estas últimas

repercutirá sobre las de menores dimensiones. Entre las estrategias que éstas pueden emplear para

competir tenemos el establecimiento de una posición más conveniente dentro del mercado, la

descontinuación de una línea de productos o la redistribución de los recursos entre las diversas líneas

de productos.

Así pues, al hablar de compañías pequeñas, la estrategia del competidor es, en muchas ocasiones, un

factor crítico de éxito. Por ejemplo, las políticas que adopta IBM respecto a la venta y distribución de

las computadoras pequeñas de precios reducidos es, en sí mismo, un FCE para todos los fabricantes de

minicomputadoras.

Así como la posición industrial determina factores críticos del éxito, las diferentes estrategias y

ubicaciones geográficas hacen que dichos factores varíen de una compañía a otra.

3. Factores ambientales. Al igual que existen fluctuaciones en relación con el PNB, la economía, las

circunstancias políticas y la población, también las causas que fundamentan el éxito pueden diferir de

una institución a otra. A principios de 1973, casi ningún alto ejecutivo en los Estados Unidos habría

incluido la disponibilidad de suministro de energía dentro de dichas causas. Sin embargo, después de

las restricciones impuestas sobre la venta de petróleo, un gran número de directivos llegó a tomar en

cuenta este aspecto durante un cierto periodo ya que la energía era vital para la construcción de los

objetivos de la organización.

4. Factores temporales. Al hacer un análisis interno de la organización es posible determinar los factores

temporales que son cruciales para el éxito. Nos referimos a ciertas áreas de actividad que son

determinantes para el buen funcionamiento de una empresa durante un cierto periodo porque se

encuentran por debajo del límite de aceptabilidad en ese momento (aun cuando en general están en

buenas condiciones y no merecen especial atención). Por ejemplo, para cualquier compañía la pérdida

10 Anthony, Dearden y Vancil, Key Economic Variables, Pág. 148.

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de un grupo importante de ejecutivos en un accidente aéreo obviamente haría que la reestructuración

de ese alto nivel fuese un factor crítico de éxito mientras esta tarea se lleva a cabo. De modo similar, el

control de inventarios que, rara vez constituye un elemento clave para el director ejecutivo, podría

llegar a ser determinante en un caso extraordinario (P. ej. exceso o defecto de existencias).

Al igual que las organizaciones los FCE se modifican

La situación de una organización puede variar de un momento a otro y los factores que comúnmente ma-

nejaría un ejecutivo pueden convertirse en factores críticos del éxito en ciertas circunstancias. Lo esencial

es que el directivo pueda definir con exactitud en un momento dado los ingredientes que son cruciales

para el buen desempeño de su organización durante ese periodo que está planeando.

Por lo tanto, lo lógico sería esperar que las empresas pertenecientes a una misma industria exhibieran dife-

rentes factores críticos como resultado de distintas estrategias, ubicaciones geográficas y otros elementos.

Un estudio realizado por Gladys Mooradian acerca de los factores críticos del éxito característico de las

actividades de tres grupos médicos similares arroja algo de luz al respecto.11

Las actividades de los

médicos participantes eran heterogéneas en relación con muchos de estos factores. No obstante, cada

grupo contaba con una organización adecuada proporcionada por una persona dinámica y brillante.

Mooradian definió los factores críticos del éxito a través de entrevistas abiertas con el administrador de

cada grupo. En ellas les pidió que enumeraran dichos factores en orden de importancia. Finalmente y para

verificar los factores seleccionados, obtuvo las opiniones de otros individuos de la organización.

El cuadro II muestra las variables claves mencionadas por los administradores, clasificadas según el grado

de importancia que les confirieron. Es interesante hacer notar que en cuanto algunas de esas variables se

repiten en cada lista, ciertos elementos son únicos de cada institución. Las diferencias que existen entre los

factores seleccionados se pueden explicar observando las etapas de crecimiento, ubicación y estrategia de

cada clínica:

El primer grupo médico está representado por una clínica madura que cuenta con una sólida estructura

organizacional y que tiene una clientela asegurada. Sus preocupaciones fundamentales son las regula-

ciones gubernamentales y los cambios ambientales (costos que se incrementan debido a los seguros

contra negligencias médicas) que son los únicos ingredientes que podrían trastornar su status quo que

es altamente satisfactorio.

Cuadro II. Factores críticos que determinan el éxito de las actividades de los tres grupos médicos.

Importancia Clínica 1 Clínica 2 Clínica 3

Más importante Regulación gubernamental Atención esmerada Eficacia de las operaciones

Eficacia de las operaciones Financiamiento federal Estructuración del personal

Opinión del paciente acerca de la

práctica médica

Regulación gubernamental Regulación gubernamental

Relación con el hospital Eficacia de las operaciones Opinión del paciente acerca de la

práctica médica

Efectos del seguro contra

negligencias médicas

Opinión del paciente acerca de la

práctica médica

Relación con la comunidad

Relación con la comunidad Aspectos relacionados con el

servicio al paciente

Relación con el hospital

La competencia dentro de la

comunidad

Menos

importante

Relación con el hospital

La práctica médica del segundo grupo se ubica en la parte rural de un estado relativamente pobre.

Dicho grupo depende del financiamiento federal así como de la capacidad que tenga para ofrecer un

tipo de servicios que no prestan las instituciones privadas. Por consiguiente, el factor crítico más

11 Gladys G. Mooradian, The Key Variables in Planning and Control in Medical Group Practices, tesis de maestría no publicada (Cambridge, Mass., MIT, Sloan School of Management, 1976).

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importante es la habilidad que tenga para crear su propia imagen a base de proporcionar una atención

esmerada.

La tercera clínica está representada por un grupo nuevo que crece vertiginosamente y cuyo éxito a

corto plazo dependía en ese entonces, de su capacidad para una operación eficaz y un personal

adecuado para asistir a sus numerosos pacientes.

Al analizar estas tres listas se puede observar que los cuatro primeros factores incluidos en la clínica No. 1

también aparecen en los otros dos grupos. Se podría suponer que éstos son los factores propios de la

industria que se encuentran más generalizados. Las consideraciones restantes, que se incluyen en alguna

de las actividades, se producen por diferencias en la situación ambiental, factores temporales, ubicación

geográfica o posición estratégica.

FCE a nivel del gerente general

Hasta este momento, he discutido los elementos básicos que conducen al éxito a una empresa desde el

punto de vista de un alto ejecutivo de una organización. De hecho, éste es el enfoque principal que

adoptan hoy en día los investigadores del MIT, sin embargo, cimentándose en diversos estudios que se

están llevando a cabo en la actualidad se puede concluir que los FCE pueden ser útiles en cualquier nivel

administrativo (gerentes que tienen numerosas áreas a su cargo). Considero que puede resultar sumamente

provechoso para cada gerente general determinar cuáles son los factores críticos del éxito dentro de su

organización.

Veamos por qué:

Este procedimiento ayuda al gerente a definir los aspectos que deben captar la atención de la adminis-

tración. Asimismo es una forma de cerciorarse de que la alta gerencia analizará constantemente dichos

elementos.

Este procedimiento obliga al gerente a desarrollar sistemas adecuados para evaluar los factores mencio-

nados y a buscar informes sobre cada una de las evaluaciones.

La identificación de los FCE permite definir claramente la cantidad de datos que debe recopilar la

organización.

La determinación de los FCE impiden que una empresa estructure sus sistemas de información basán-

dose en los datos que son “fáciles de recolectar”.

Dirige, en cambio, su atención hacia detalles que posiblemente nunca se hubieran recogido, pero que son

determinantes para que funcione apropiadamente algún nivel administrativo en particular.

El procedimiento reconoce que algunos factores son temporales y que los FCE son específicos para cada

gerente. Esto sugiere que el sistema de información deberá dar cabida a todos los nuevos tipos de

reportes que vayan surgiendo a fin de satisfacer el ritmo de cambio de la estrategia, medio ambiente o

estructura organizacional de la empresa. En lugar de considerar que las modificaciones que sufren los

sistemas de información son indicio de un diseño inadecuado, deben ser contempladas como una parte

productiva e inevitable del desarrollo de los mismos.

El concepto de FCE no sirve únicamente para estructurar sistemas de información ya que los estudios que

se realizan hoy en día sugieren a la administración otras posibilidades. Por ejemplo, un área que puede

verse sumamente favorecida es el proceso de la planeación. En vista de que los FCE pueden ordenarse

jerárquicamente la administración puede utilizarlos como un importante vehículo de comunicación ya sea

como auxiliar en la planeación informal o como parte del proceso formal.

Permítaseme subrayar que el enfoque FCE no pretende ocuparse de las necesidades de información para la

planeación estratégica ya que es casi imposible predecir el caudal de datos que esta función administrativa

requiere. El método FCE se centra, en cambio, en las necesidades de información que se tienen para el

Documento de investigación

11

control administrativo donde se puede definir con mayor facilidad qué datos son esenciales para controlar

y mejorar las áreas con que cuenta el negocio.

Ejemplo ilustrativo de los FCE

Procedamos ahora a citar un ejemplo de la aplicación que se puede dar a este enfoque. El caso del

presidente a que nos referimos al inicio de este artículo es real. Se llama Larry Gould y ejercía, en ese

entonces, como director general de Microwave Associates, una compañía cuyas ventas ascienden a US$60

millones y que presta servicios en diversas ramas de la industria de la comunicación de microondas.12

Cuando, por vez primera, examinó minuciosamente la información que recibía, descubrió que

aproximadamente noventa y siete informes pasaban mensualmente por sus manos. Casi todos estaban

elaborados por alguien que pensaba que él debería estar al tanto de este dato tan importante. No obstante,

los escritos carecerían de contenido casi en su totalidad. Algunos le proporcionaban el estado de

resultados. Otros incluían ciertos datos interesantes, pero, aún así, pasaban por alto un gran número de

detalles importantes. La mayoría de las veces la información no guardaban relación con otros hechos

claves o bien estaba vinculada de una forma intranscendente. El concepto de factores críticos del éxito le

sugirió una posible solución a este dilema. Así pues, decidió invertir su tiempo en dos sesiones de dos

horas y media cada una con un investigador de MIT para tratar de analizar sus objetivos, factores críticos

de éxito y formas de evaluar éstos. En primer término, anotó las metas generales de la compañía y las que

se habían fijado para el año en curso. Después, intentó definir qué elementos eran determinantes en la

consecución de los objetivos mencionados.

Factores y evaluaciones

El Cuadro III relaciona los siete factores críticos del éxito que Gould encontró al finalizar su análisis.

Asimismo muestra las formas de evaluar cada factor (aun cuando también desarrolló otros tipos de

evaluaciones). El lector deberá estar consciente de que esta serie específica de FCE es el resultado de

análisis y discusiones exhaustivas. Al concluir la primera sesión, Gould tenía nueve factores en su lista. Al

término de la segunda, dos se habían fusionado en uno y otro se había descartado por no merecer atención

especial. Gran parte de la segunda entrevista se dedicó a examinar la forma de evaluar cada uno de los

factores. Si se disponía de datos objetivos, la discusión era breve, mas si era necesario recurrir a

especulaciones, las pláticas se prolongaban para analizar el tipo de información que se requería y la

dificultad y/o el costo que implicaba adquirirla. A continuación describiré cada uno de los factores y la

forma de evaluarlos:

Cuadro III. FCE para satisfacer los objetos de Microwave Associates

Factores críticos de éxito Principales formas de evaluación

1. Imagen de los mercados financieros Índice utilidades/precio

2. Reputación tecnológica con los

clientes

Porcentaje cotizaciones/pedido Resultados de la entrevista

percepción del cliente

3. Éxito de mercado Cambios en la participación de mercado (cada producto)

Índice de crecimiento de los mercados de la compañía

4. Reconocimiento del riesgo en los

principales contratos y cotizaciones

Años de experiencia de la empresa con productos similares

Cliente viejo o nuevo Relación con clientes antiguos

5. Margen de utilidad sobre los

trabajos

Margen de utilidad de la cotización como porcentaje de la

utilidad sobre trabajos similares en esta línea de productos

6. Moral de la compañía Rotación, ausentismo, etc. Retroalimentación Informal

7. Resultado de los trabajos más

Importantes frente al presupuesto

Costo del trabajo presupuestado/real

12 En la actualidad el Sr. Gould ocupa el puesto de presidente en el consejo de M/A-COM, Inc.: controladora de la que Microwave Associates es una subsidiaria.

John F. Rockart

12

1. Imagen de los mercados financieros. Microwave Associates es una organización que está en

expansión y que está haciendo adquisiciones ya que busca ocupar un segmento más importante de la

industria electrónica. Gran parte del crecimiento de la compañía proviene de imagen que se tenga en

Wall Street, más alto será el índice de utilidades/precio. La posición que ocupa la compañía frente a las

demás dentro de su segmento industrial es una forma clara de evaluar su éxito.

2. Reputación tecnológica con los clientes. Aun cuando Microwave Associates tiene algunos productos

estándar, la mayor parte de su trabajo se hace a la medida y de acuerdo con la tecnología más avanzada

lo que lleva a contratos subsecuentes. De este modo, las decisiones de compra se basan, en gran

medida, en la confianza que el cliente deposita en la capacidad técnica de Microwave. Para llegar a este

FCE se llevaron a cabo evaluaciones por muestreo. Las dos formas de evaluación que aparecen es este

cuadro son los extremos opuestos de lo que puede ser un dato objetivo y uno subjetivo. El porcentaje

que existe entre el total de pedidos y el de cotizaciones o propuestas puede determinarse con suma

facilidad. Aun cuando este dato objetivo nos indica cómo percibe el cliente la capacidad técnica de la

compañía, también incluye otros aspectos tales como agresividad de ventas.

Aun cuando las entrevistas personales proporcionan una información eminentemente subjetiva, la

compañía decidió que altos ejecutivos iniciaran un proceso de medición a través de entrevistas de

campo por considerar que ésta era la forma de evaluación más directa. (Otra forma de evaluar este FCE

incluía entrevistas efectuadas por el personal de ventas, estimación del alza o la baja del porcentaje de

cada negocio importante del cliente que se obtenía, etc.)

3. Éxito de mercado. Aparentemente este FCE es directo, empero, tal y como se aprecia en las evalua-

ciones, implica considerar tanto el éxito actual del mercado como los progresos logrados por la

compañía en relación con las oportunidades nuevas que puede ofrecer el mercado (P. ej. el índice

relativo de crecimiento de cada segmento de mercado, perspectivas que proporciona la nueva

tecnología y el desempeño relativo, no sólo absoluto, que se logra frente al de la competencia).

4. Reconocimiento del riesgo en los principales contratos y cotizaciones. Controlar el perfil de riesgo de

la compañía es un factor crítico ya que un gran número de los trabajos aceptados se elabora con la

tecnología más moderna. Tal y como se hace notar en el cuadro, una gran variedad de elementos

contribuyen al riesgo. El sistema de evaluación diseñado abarca un algoritmo de computación para

considerar estos factores y poner de relieve las situaciones que sean particularmente riesgosas.

5. Margen de utilidad sobre los trabajos. Cuando los gerentes que se esfuerzan por obtener utilidades

tienen un índice reducido de pedidos frecuentemente se ven tentados a cotizar bajo para incrementar las

ventas. Aun que esta medida no es necesariamente mala, lo esencial es que los altos directivos de la

organización entiendan el margen de la utilidades que se espera y se opongan, en ocasiones, a la

tendencia que muestran los niveles inferiores a aceptar negocios que reporten pocas utilidades.

6. Moral de la compañía. En vista de que la empresa basa su estrategia en la alta tecnología, tendrá que

depender del espíritu que reine entre sus científicos e ingenieros claves. Asimismo, deberá ser capaz de

atraer y mantener buenos elementos. De este modo, la moral que prima en la compañía es un factor

crítico del éxito. Existen diversas formas de evaluar el estado de ánimo que predomina entre el

personal. Entre éstas tenemos desde datos objetivos (P. ej. rotación, ausentismo y retrasos) hasta

retroalimentaciones informales (P. ej. sesiones donde se discuten aspectos administrativos con los

empleados).

7. Resultados de los principales trabajos frente al presupuesto. Este último factor refleja la necesidad de

controlar los proyectos más importantes y de cerciorarse de que se terminen a tiempo y dentro de los

límites que fija el presupuesto. La impuntualidad puede afectar severamente el factor número 2

(percepción tecnológica) y los costos excesivos pueden tener repercusiones similares sobre el factor

número 1 (percepción del mercado financiero). En términos generales podemos afirmar que no existe

un solo trabajo que sea crucialmente importante, sino que es el rendimiento conjunto de los trabajos

más significativos lo que realmente cuenta.

Documento de investigación

13

Informes y subsistemas

Una vez que se determinaron los factores críticos y sus formas de evaluación, el siguiente paso era diseñar

una serie de formatos donde se redactarían los reportes. Para llevar a cabo esta tarea era imprescindible

revisar los sistemas y fuentes de información existentes.

En el caso de las evaluaciones subjetivas e informales el procedimiento era directo. Se diseñaron formas

para registrar hechos e impresiones y poder clasificar (hasta donde fuese posible) las percepciones y

destacar los factores subjetivos que revistieran alguna importancia.

En el caso de algunas evaluaciones objetivas y computarizadas, los sistemas de información existentes y

las bases de datos proporcionaron la mayor parte de la información necesaria. Las formas que utilizaba la

compañía en sus reportes resultaron inadecuadas aún en los casos en que se contaba con los detalles y, por

tal motivo, tuvieron que ser rediseñadas.

Sin embargo, lo más importante fue que se requirieron dos subsistemas de información completamente

nuevos para apoyar los FCE del presidente. Estos fueron un sistema de cotización y un sistema

completamente diferente y automatizado para controlar y presupuestar proyectos. (El personal de niveles

inferiores ya había solicitado en incontables ocasiones dichos subsistemas ya que eran vitales para su

planeación y control más adecuados de la cotización de los trabajos y supervisión de los niveles de

producción y de gerencias de línea). Posteriormente, estos sistemas pasaron a ocupar el lugar prioritario de

la lista del procesamiento de datos.

Resumiendo el caso Microwave, podemos decir que el hecho de descubrir necesidades de información a

través del análisis de los factores críticos del éxito según el alto directivo conlleva un sinnúmero de

beneficios específicos. Las siete ventajas generales del método FCE para el desarrollo de los sistemas de

información mencionadas con anterioridad se aplicaron hasta cierto punto. Sin embargo, la importancia de

cada una de ellas varía de una organización a otra. Para Microwave, las ventajas más sorprendentes

fueron:

Poder determinar las áreas más significativas que deben captar la atención general. Al llevar a cabo

esta tarea se profundizó no sólo en las necesidades de información, sino también en otros aspectos de

los sistemas administrativos de la compañía.

El diseño de una serie de reportes útiles donde se proporcionaría la información necesaria para

controlar las operaciones a nivel ejecutivo. (Evidentemente otros datos eran necesarios para

desarrollar estrategias, enfrentarse a situaciones especiales, etc.). No obstante, el método FCE se

orientó hacia la información que sea forzosa para el sistema actual de control administrativo ya que

era un imperativo para Microwave Associates.

El desarrollo de prioridades para la estructuración de los sistemas de información. Resultaba evidente

que los datos que el alto ejecutivo requería para los propósitos de control deberían ser preferentes.

(Además destacó prioridades para otros niveles administrativos).

El establecimiento de un medio de comunicación jerárquico entre ejecutivos respecto a los elementos

que eran cruciales para el éxito de la compañía. (Con frecuencia sólo los objetivos constituyen un

vínculo importante en la comunicación que propicia que los niveles administrativos compartan una

verdadera compenetración con la compañía y con el medio que la rodea). Este enfoque jerárquico

proporcionó otro medio de comunicación que nosotros consideramos más pragmático y dinámico. En

la actualidad, Microwave desarrolla un proyecto cuyo objetivo es que los cuatro altos niveles

administrativos determinen y compartan factores críticos de éxito.

Otros ejemplos

Los FCE que se definieron en otros cuatro casos permiten sacar algunas conclusiones generales acerca del

método y de las necesidades de información del ejecutivo. El Cuadro IV presenta estos factores.

John F. Rockart

14

Cuadro IV. Factores críticos del éxito en cuatro casos.

Director general de una

destacada compañía

petrolera

Presidente de una compañía

fabricante de mobiliario

Director de un hospital público Alto Ejecutivo de una

División de una Compañía

electrónica

Descentralizar la organización

Aumentar las ventas al extranjero de las líneas de producto A y B

Diseñar un mercado para obtener información válida sobre el estado actual

de las operaciones del hospital

Apoyar la fuerza de ventas de campo

Mejorar la posición de

liquidez

Mejorar la posición de mercado de

la línea de productos A

Diseñar un método para la distribución de

recursos

Fortalecer las relaciones

con el cliente

Mejorar las relaciones

de la empresa con el

gobierno

Reestructuración del sistema de

remuneración de ventas en tres

líneas de productos

Enfocar relaciones hacia el exterior Mejorar la productividad

Crear una imagen social más positiva

Mejorar la programación de la producción

Lograr que todos los directores de hospitales acepten el concepto de

regionalización

Obtener apoyo del gobierno para

investigación y desarrollo

Emprender nuevos

negocios

Mecanizar las instalaciones de

producción

Desarrollar un método para manejar la

regionalización a nivel de grupo de hospitales públicos

Desarrollar nuevos

productos

Consolidar al grupo administrativo Consolidar el apoyo, capacidad y

aptitudes de la administración

Adquirir nueva capacidad

tecnológica

Mejorar relaciones con las oficinas centrales de la dependencia oficial

Mejorar instalaciones

Hacer frente a las restricciones

presupuestales

El caso de una destacada compañía petrolera. El director general de esta organización centralizada

respondió sin titubeo alguno cuando se le interrogó acerca de los ingredientes que consideraba decisivos

en el éxito de la empresa. Entre algunos de los objetivos tradicionales se contaban incrementar la

recuperación sobre la inversión, aumentar las utilidades por acción, etc. Sin embargo, sentía que había dos

formas de propiciar la productividad en el futuro: 1) mejorar las relaciones con la sociedad en general y

con el gobierno federal en particular y 2) la necesidad apremiante de proporcionar una base más amplia de

activos para las décadas futuras de escasez de petróleo.

De acuerdo con el panorama que percibía, el director general había iniciado una serie de programas

para emprender negocios nuevos y descentralizar la organización. A fin de facilitar el proceso de

diversificación, se puso énfasis en el flujo de efectivo (liquidez) en contraposición a las utilidades

reportadas. Además, se prestó especial atención a la comprensión y mejoramiento de las relaciones

exteriores.

Todos estos esfuerzos se reflejan en los factores críticos que aparecen en el Cuadro IV. Se lleva control

semanal de los progresos que se obtienen en cada una de estas áreas. Se registran los cambios producidos

en los FCE número 1, número 3 y número 4 de acuerdo con las medidas tomadas y con la evaluación

subjetiva que haga el ejecutivo correspondiente sobre los resultados alcanzados. La evaluación de la

liquidez se logra mediante sistemas computarizados. El éxito de nuevos negocios se determina a través de

una combinación de medios objetivos y subjetivos.

Compañía fabricante de mobiliario. Esta compañía trabaja tres líneas principales de productos. La más

grande es una línea tradicional que goza de una estabilidad relativa, de una aceptación general y es la que

sustenta la reputación de la empresa (línea de productos A). Además de ésta, hay dos líneas relativamente

nuevas pero que se están desarrollando con gran rapidez (B y C). El sistema de información que utilizaba

el presidente era una combinación de los informes contables y financieros que recibía mensualmente y de

varios reportes sobre análisis de ventas.

Documento de investigación

15

Los factores críticos de éxito de este alto ejecutivo reflejaban directamente la suerte cambiante de sus

líneas de productos. Se veía una necesidad de concentrarse en la penetración inmediata de mercados

extranjeros (para consolidar la participación de mercado) en las dos líneas recientes. Al mismo tiempo,

consideraba la posibilidad de hacer una reestructuración de la línea sobre la que se había cimentado la

compañía hacia tres años ya que su crecimiento era mínimo.

Otro hecho muy significativo era que, aun cuando las ventas directas habían sido el único medio empleado

para la línea tradicional, las nuevas parecían responder muy positivamente a la publicidad comercial y en

algunos casos, a las ventas directas desde la fábrica.

Debido a que los márgenes son relativamente apretados en esta industria tan competida, un factor crítico

para el éxito de la compañía con esta nueva disposición de productos era la reestructuración del sistema de

compensación de ventas de modo tal que reflejara el esfuerzo considerablemente menor que se requería

para realizar ventas en las nuevas líneas.

Asimismo, la necesidad de crear una conciencia de los costos hizo que se dirigiera la atención hacia la

posibilidad de mejorar la productividad y eficiencia de la producción a través de una mayor

automatización de las instalaciones de esa área. Finalmente, el presidente consideró que la consolidación

del equipo administrativo era esencial para poder aprovechar plenamente las oportunidades que ofrecía

esta nueva línea de productos.

En este caso, el análisis de los FCE indicó la necesidad de realizar dos cambios importantes en el flujo

normal de datos que recibía el director. De este modo, se desarrolló un sistema de información de

producción con mucho mayor contenido (para apoyar el FCE número 4) y se estableció un sistema de

información de ventas sensiblemente diferente en el que se enfatizaban los FCE número 2 y número 3.

Hospital público. Los FCE del director de un hospital público reflejan la necesidad que siente de llevar a

cabo una reestructuración radical de su organización para poder adaptarse a las necesidades futuras de

atención médica. Considera que su hospital al igual que otras instituciones hermanas deberán proporcionar

un servicio amplio, especializado y a precios razonables para pacientes que hayan sido cuidadosamente

diagnósticados. Más aún, piensa que este servicio tendrá que integrarse con el que prestan otros hospitales

públicos y privados dentro de la región del país en el que su hospital se localice.

De acuerdo con el director, los factores críticos de éxito se ocupan fundamentalmente (tal y como se

puede apreciar en al Cuadro IV) de crear una relación externa y establecer programas de cooperación con

los ocho hospitales públicos de su región con objeto de compartir los recursos de que dispone cada uno de

ellos. El director también se interesa en el desarrollo de sistemas y métodos adecuados de información a

fin de poder sacar el mejor provecho posible de sus escasos recursos médicos.

En la actualidad, la organización cuenta con una mínima información administrativa que proviene esen-

cialmente de un sistema de contabilidad financiera cuyo objetivo básico es asegurar el uso legal de los

fondos gubernamentales. El deseo del director de realizar una investigación (orientada hacia los FCE)

sobre las necesidades de información de la administración, surgió de su desesperación al pensar que no

sería capaz de salir bien librado en el futuro si seguía contando con una información tan deficiente.

El equipo de investigación del MIT conduce, en la actualidad, un estudio que incluye entrevistas (basadas

en los factores críticos de éxito) con los altos directivos gerenciales y departamentales del hospital. Sus

necesidades de información se orientan acentuadamente hacia los datos provenientes del exterior y hacia

la contabilidad de costos perfeccionada.

Importante compañía electrónica. Esta compañía descentralizada delega la responsabilidad de la

recuperación sobre la inversión en el alto ejecutivo de una importante división. Los dos primeros FCE que

éste determinó indican su preocupación por dar mayor énfasis a la mercadotecnia en su organización que

tradicionalmente se ha orientado hacia la ingeniería. Como se puede ver en el Cuadro IV, sus FCE número

3, número 6 y número 7 se enfocan hacia lograr que las instalaciones de producción sean más eficaces

desde el punto de vista costos.

John F. Rockart

16

También es igualmente importante la atención que presta al desarrollo de nuevos productos (FCE número

5) dentro de un mercado sumamente dinámico. Así mismo FCE número 4 muestra que él considera que

una buena cartera de contratos con el gobierno sobre proyectos de investigación y desarrollo facilitaría una

mayor investigación y esto, a su vez, proporcionaría el surgimiento de ideas y productos. Por consiguiente,

dedica gran parte de su tiempo a cerciorarse de que los contratos de investigación con el gobierno se

busquen con avidez (aun cuando no signifiquen gran cosa dentro de sus objetivos de productividad a corto

plazo).

Los esfuerzos que se han realizado para mejorar la información que se proporciona a este gerente de la

división han girado en torno a hacer que los métodos para evaluar el progreso sean más explícitos en cada

una de estas áreas de FCE. Se ha comprobado que índices cuantitativos resultan de mayor utilidad en

ciertas áreas, no obstante, en otras no han pasado de ser meros juicios subjetivos.

Datos que apoyan los FCE

Previamente discutí las ventajas (tanto generales como específicas) que se obtienen al emplear el método

FCE para diseñar los sistemas de información. Además, a partir de los cinco ejemplos se pueden deducir

algunas características importantes de los tipos de información que son necesarios para apoyar los FCE del

alto ejecutivo. Considérense los siguientes aspectos:

Quizá resulte obvio, pero vale la pena mencionar el hecho de que los sistemas tradicionales de

contabilidad financiera rara vez proporcionan el tipo de información que se requiere para controlar los

factores críticos del éxito. Dichos sistemas están encaminados a proporcionar información histórica a

personas fuera de la empresa (accionistas y otros). En contadas ocasiones llegan a facilitar datos que

pueden ser los que se necesitan para determinar un FCE. Solamente una de las compañías que se

sometieron a estudio, utilizó la contabilidad financiera como fuente principal de información. Sin

embargo, en muchos momentos se hizo evidente la necesidad de contar con una información más

adecuada en el área de la contabilidad de costos.

Muchos FCE requieren información ajena a la organización -datos relativos a la estructura de merca-

do, percepciones del cliente o tendencias futuras. Aproximadamente la tercera parte de los treinta y

tres FCE mencionados en los cinco ejemplos se ajusta a esta descripción. La información que funda-

menta estos factores no se encuentra en los sistemas de contabilidad financiera, sino que, en la

mayoría de los casos, tampoco se deriva de ningún otro sistema usual utilizado por la organización

para procesar las operaciones (por ejemplo: levantamiento de pedidos, facturación y nómina). Por

todas estas razones, es indispensable diseñar el sistema de información y basarse en las fuentes

apropiadas para recolectar los datos extrínsecos ya que éstos no llegarán a manos del director general

por arte de magia.

A fin de poder determinar otros FCE es necesario contar con otro tipo de datos que se encuentran dis-

persos por toda la compañía. Quizá este hecho resulte más evidente en el caso de Microwave, empero

es una característica que se presenta en todas las compañías y que viene a patentizar la necesidad de

computarizar los sistemas de datos que faciliten el acceso a múltiples tipos de información.

Al tratar de definir la prioridad que tiene un FCE sobre otro es preferible que otras personas de la or-

ganización evalúen este hecho subjetivamente en vez de que se cuantifique de alguna otra forma. De

acuerdo con la experiencia obtenida en las compañías sujetas a estudio, podemos afirmar que este tipo

de evaluación subjetiva resulta de gran utilidad para los altos ejecutivos.

(Sin embargo, debe hacerse notar que muchas de las primeras evaluaciones que se diseñaron eran sub-

jetivas. Aun cuando es sumamente difícil encontrar algún tipo de evaluación objetiva, en un gran

número de casos se puede dar con alguno, o es posible desarrollarlo).

Los FCE pueden clasificarse en dos: De control o Constructivos. Mientras más presiones competitivas

sienta el alto ejecutivo, más fuerte será la tendencia de sus FCE a controlar los resultados de la organiza-

ción. Mientras más aislada se encuentre la empresa de las presiones económicas (tal era el caso del

Documento de investigación

17

hospital público) o más descentralizada esté (como se estaba convirtiendo la compañía petrolera), más

FCE se orientarán hacia la construcción del futuro a través de importantes programas de cambio enca-

minados a adaptar la estructura de la organización a un panorama que se antoja completamente distinto.

No obstante en todos los casos que he observado hasta ahora, existe una combinación de los dos tipos.

Todo directivo parece tener, en algún nivel, tanto la responsabilidad de construir como la de controlar. De

este modo, se podrá eliminar gran parte de los datos que antes eran necesarios. Lo que más bien se re-

querirá será información a corto plazo, es decir, durante el tiempo que tome el proyecto que se tenga en

mente. Las revisiones periódicas de los FCE serán las que determinen cuándo se deberá descontinuar un

tipo de informe y cuándo será el momento de desarrollar otro.