2010/03 nº 2130 · Neuromarketing: conóceme y acertarás. Del marketing tradicional al emocional....

2010/03 nº 2130

Avances legales en la lucha contra la morosidad en la contratación pública y privada ¿Qué debemos hacer?

En el ojo del huracán de la crisis: indicadores a corta plazo vs resultados a largo plazo Emprender, ¿un negocio

o una pasión? Neuromarketing: conóceme y acertarás. Del marketing tradicional al emocional Vender a través

de Internet: oportunidad, datos actuales, tácticas y predicciones Cómo los mandatos de la Responsabilidad Social

Corporativa (ISO 26000) minan la capacidad de los mercados libres Empresas socialmente responsables:

¿de quién es el dinero que reparten? LMS al servicio del aprendizaje online

Sumario Editorial

a economía parece va cogiendo impulso. A nivel mundial, la recupera-ción ya se está produciendo y, según datos de los principales organismos económicos internacionales, 2010 cierra con un crecimiento cercano al 4 por ciento. Esto se debe a que países como China, India, los llamados emergentes, continúan registrando crecimientos de dos dígitos o cerca-nos; además, Estados Unidos se está recuperando y está manteniendo tendencia de crecimiento de su PIB. En Europa, el motor económico, es decir Alemania, muestra ya signos positivos de recuperación.

A pesar de estos datos esperanzadores, aún existen países con problemas económicos importantes, como Irlanda, Grecia o Portugal. En el caso del llamado “tigre europeo”, Irlanda, se apresuraron a aplicar medidas para paliar la situación, como por ejemplo el recorte de gasto público, incremento de algunos impuestos y la reducción en 25.000 personas el número de funcionarios del Estado. En España, sigue aún estancada en esta coyuntura negativa, pero nuestro caso es distinto al de estos países anteriormente mencionados, y que han debido ser rescatados por la CE. A pesar de encontrarnos en otra tesitura, debemos seguir alerta y apli-car las reformas necesarias para enderezar la economía española.

Debemos ser proactivos y ponernos manos a la obra para aplicar las reformas imprescindibles para reducir el elevado índice de deuda públi-ca que registra el Estado. Medidas que deben aplicarse cuanto antes, al mismo tiempo que es preciso revertir la tónica de desánimo y apatía que parece haberse instalado en la sociedad española. Es necesario analizar y cambiar aquello que no funciona de nuestro sistema, detectando nues-tras potencialidades, reforzándolas como factores clave que impulsen la recuperación.

Y estas reformas deben ser de largo alcance, tocando diferentes ámbi-tos de actuación como la fiscalidad, elemento clave para incrementar el atractivo de un país. En este sentido, el Gobierno ha dado pasos en el buen camino, pero es necesario que este ritmo de cambios se mantenga, que no se quede sólo en este primer paso. También es necesario tener unas Administraciones Públicas eficaces, que sean eficientes, reducien-do de manera destacada la cantidad de trámites administrativos que dificultan la labor de empresarios, trabajadores y de la sociedad en su conjunto.

Estas son algunas de las reformas que es preciso llevar a cabo para en-cauzar la senda de la recuperación. Y para ello será necesario que todos –Gobierno, empresarios, sindicatos y la sociedad en general- realicemos los máximos esfuerzos para conseguirlo.

L

Directora: Mònica Clivillé PlantadaRedacción, Administración y Publicidad: Via Laietana 32-34 Tel. 93 484 12 00 Fax 93 484 12 30Depósito legal: B-3075-1958-ISSN:02012-0607Impresión: ArtyplanMaquetación: Felipe Soriano Llopis

FOMENTO no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos a no ser que vayan avala-das por los órganos de gobierno de Fomento

Precio de suscripción anual: 30€

Avances legales en la lucha contra la morosidad en la contratación pública y privada.

José A. Cano Muñoz y Antonio Méndez Vilaplana 5

¿Qué debemos hacer?

Maria Mora Radó 10

En el ojo del huracán de la crisis: indicadores a corta plazo vs resultados a largo plazo.

David Rhodes y Daniel Stelter 16

Emprender, ¿un negocio o una pasión?

Roger Cazorla Mayoral 20

Neuromarketing: conóceme y acertarás. Del marketing tradicional al emocional.

Rosa Jiménez Navarro 23

Vender a través de Internet: oportunidad, datos actuales, tácticas y predicciones.

Núria Sarsanedas Castellanos 28

Cómo los mandatos de la Responsabilidad Social Corpo-rativa (ISO 26000) minan la capacidad de los mercados libres

Heritage Foundation 33

Empresas socialmente responsables: ¿de quién es el dine-ro que reparten?

James M. Roberts 41

LMS al servicio del aprendizaje online

Miguel A. Muras y Óscar Dalmau 45

Noticias 49

Foment del Treball Nacional Pàgina 5 - 2010/03 nº 2130

Foment del Treball Nacional Pàgina 5 - 2010/03 nº 2130 Regulación

2010/03 · nº 2.130

El BOE de 30 de diciembre de 2004 publicó la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, de medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones co-merciales, que incorporó a nuestro ordenamiento jurídico, aunque de forma tardía, la Directiva 2000/35/CE. Tras casi cinco años desde la entrada en vi-gor de la Ley 3/2004, el 7 de julio pasado entró en vigor la Ley 15/2010, de 5 de julio, que ha modificado tanto la Ley 3/2004 como la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público, en un intento del legislador de dar un paso más en la lucha contra la morosidad en la contratación pública y privada. A continuación sintetizamos las principales novedades en relación al ámbito de aplicación, los plazos de pago y su cómputo, las consecuencias de su incumplimiento y la morosidad de la Administración.

Avances legales en la lucha contra la morosidad en la contratación pública

y privada

Ámbito de aplicación

La Ley 15/2019 no ha modificado el ám-bito de aplicación de la Ley 3/2004. Tras la reforma, la Ley 3/2004 sigue siendo de apli-cación a todos los pagos efectuados como contraprestación en las operaciones comer-ciales realizadas entre empresas, entre em-presas y la Administración – en este caso, de conformidad con lo dispuesto en la Ley 30/2007 -, o entre los contratistas principales y sus proveedores y subcontratistas, y man-tiene excluidos de su ámbito de aplicación (a) los pagos efectuados en las operaciones comerciales en que intervengan consumido-res, (b) los intereses relacionados con la legis-lación en materia de cheques, pagarés y letras de cambio y los pagos de indemnizaciones por daños, incluidos los pagos por entidades

aseguradoras, y (c) las deudas sometidas a procedimientos concursales incoados contra el deudor, que se regirán por lo establecido en su legislación especial.

Las modificaciones introducidas en este punto son de carácter técnico-jurídico al ob-jeto de adaptar las referencias al Texto Refun-dido de la Ley de Contratos de las Adminis-traciones Públicas a la vigente Ley 30/2007, y acotar el concepto de “Administración” a los entes, organismos y entidades que forman parte del sector público de conformidad con el artículo 3.3 de la Ley 30/2007, lo que deja fuera de este concepto a las entidades públi-cas empresariales estatales y a los organismos asimilados dependientes de las Comunida-des Autónomas y Entidades Locales, a pesar de que son entes públicos y se consideran “Administraciones” por la Ley 30/1992.

José Ángel CanoMuñozAntonio MéndezVilaplanaSociosGÓMEZ-ACEBO &POMBO ABOGADOS


Foment del treball nacional Pàgina 6 - 2010/03 nº 2130 Regulación

Una cuestión que se ha planteado es si tras la Ley 15/2010 el régimen especial de pago para las relaciones de distribución co-mercial, previsto en el artículo 17 de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista, subsiste o ha quedado implícitamente dero-gado, dado que la Ley 15/2010 ha alterado en algunos extremos su regulación pero no lo ha derogado expresamente. El artículo 17 LOCM permite, salvo para productos agroalimentarios, pactar plazos de pago de más de noventa días frente al plazo legal su-pletorio de treinta días. En nuestra opinión, el artículo 17 LOCM continúa vigente, si bien los plazos de pago previstos en el mis-mo para productos agroalimentarios que no sean frescos ni perecederos se han modifi-cado por la Disposición Adicional 1ª de la Ley 15/2010. El legislador ha optado por mantener plazos de pago distintos según el tipo de producto u operación comercial, una situación de difícil justificación para productores y fabricantes de bienes de con-sumo, quienes no pueden pagar a sus pro-veedores a más de 60 días y, sin embargo, pueden quedar sujetos a plazos de cobro de sus clientes más largos.

plazos de pago y su cómputo

Las principales novedades de la reforma se han introducido en relación con los pla-zos de pago y su cómputo. La Ley 3/2004 estableció como principio general el de la libertad de pactos entre las partes, tratando de conjugar el principio de seguridad jurí-dica y defensa de los derechos del acreedor con el principio de autonomía de la volun-tad de las partes para contratar, propósito encomiable pero complicado de llevar a la práctica pues de hecho no provocó una re-ducción de los plazos de pago. Como aspec-to más importante de la reforma, tras la Ley 15/2010 el plazo de pago que debe cumplir el deudor adquirente de bienes o servicios es de sesenta días (salvo para los productos

agroalimentarios frescos o perecederos cuyo plazo es de treinta días, y para el sector del libro cuyos plazos de pago se recogerán en un régimen especial a determinar reglamen-tariamente por el Gobierno) sin que dicho plazo pueda ser ampliado por acuerdo de las partes. La ley aclara que los plazos de pago se refieren a días naturales, reputándose nu-los y por no puestos los pactos que excluyan del cómputo los períodos considerados va-cacionales.

La Ley 3/2004 preveía que, en defecto de pacto, los plazos de pago se computa-ban desde la fecha de recibo de la factu-ra o solicitud de pago equivalente. Tras la Ley 15/2010, la fecha decisiva a efectos del cómputo del plazo de pago es la de entrega del bien o prestación del servicio, aunque el deudor reciba la factura o documento equi-valente antes que los bienes o servicios. Si legal o contractualmente está previsto un procedimiento de aceptación o comproba-ción de la conformidad de las prestación y el deudor recibe la factura antes de finalizar el periodo de aceptación o comprobación, el plazo de pago se computará asimismo desde la recepción de los bienes o servicios y no podrá prolongarse más allá de los sesenta días contados desde la fecha de entrega o prestación. Resulta por ello inconsistente la regla especial que la ley ha introducido para la factura electrónica en la que parece que el cómputo del plazo se inicia con la recepción de la factura. ¿Sería válido pactar el envío de la factura electrónica dentro de los treinta días siguientes a la entrega de los bienes o la prestación del servicio y pagar la factura a sesenta días desde la fecha de recepción de la factura? Aunque se ajusta a la literalidad de la ley, claramente quiebra la voluntad del legislador de no aceptar plazos de pago su-periores a sesenta días desde la entrega del bien o la prestación del servicio.

La Ley 15/2010 ha introducido un ré-gimen transitorio de plazos de pago en el sector privado (85 días desde el 07.07.2010 hasta el 31.12.2011; 75 días entre el


01.01.2011 y el 31.12.2012; y 60 días a partir del 01.01.2013) que genera dudas in-terpretativas habida cuenta de la defectuosa redacción de la Disposición Transitoria se-gunda que lo recoge. Se plantean dos posi-bles interpretaciones: si estos plazos de pago son aplicables a todas las deudas dinerarias por bienes o servicios, con independencia de si el contrato del que derivan se ha cele-brado antes o después de la fecha de entrada en vigor de la ley; o si, por el contrato, di-chos plazos de pago se aplican tan solo a las deudas dinerarias derivadas de los contratos celebrados con anterioridad a dicha fecha en los que se hubieren pactado plazos de pago más largos, de tal forma que el plazo general de sesenta días se aplicaría a todos los nue-vos contratos celebrados con posterioridad al 07.07.2010. Sin ánimo de entrar en un análisis detallado de los argumentos en que nos basamos, indicaremos que, en nuestra opinión, el análisis conjunto de las Dispo-siciones Transitorias primera y segunda de la Ley 15/2010 nos lleva a la conclusión de que la segunda interpretación es la correcta, de tal forma que la Disposición Transitoria segunda establece, no uno calendario gene-ral transitorio aplicable a todos los plazos de pago, sino una reducción progresiva de los plazos de pago derivados de contratos cele-brados antes de la entrada en vigor de la ley en los que se hubieren pactado plazos más largos.

La Dirección General de Comercio Inte-rior del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio ha publicado en fecha 28 de sep-tiembre de 2010 un informe sobre diversas cuestiones interpretativas de la Ley 15/2010 en el que ha interpretado que el plazo de pago de sesenta días previsto en la Disposi-ción Adicional Primera para los productos agroalimentarios que no sean frescos ni pe-recederos solo surtirá efecto a partir del 1 de enero de 2013 por aplicación del calen-dario previsto en la Disposición Transitoria segunda, sin entrar a analizar si dicha inter-pretación es aplicable a todos los contratos

o solo a los celebrados con anterioridad a la entrada en vigor de la Ley 15/2010 en los que se hayan pactado plazos de pago más largos. Aunque la cuestión es tratada sólo en relación con los productos agroalimenta-rios, entendemos que la Dirección General de Comercio Interior aplicaría la misma ra-tio decidendi al resto de productos.

No queda tampoco exenta de dudas interpretativas la Disposición Transitoria tercera de la Ley 15/2010 que fija un régi-men transitorio de pago para las empresas constructoras de obra civil, a las que, con carácter excepcional, “durante dos años a contar desde la fecha de entrada en vigor de la ley” se les permite acordar con sus pro-veedores y/o subcontratistas los siguientes plazos máximos de pago: 120 días, desde el 07.07.2010 hasta el 31.12.2011; 90 días desde el 01.01.2012 hasta el 31.12.2012; y 60 días desde el 01.01.2013 “hasta el 31.12.2013”.

Destacan también como novedades de la Ley 15/2010, el plazo de remisión de la factura y el régimen de la agrupación de facturas, que también generan dudas de interpretación y aplicación. La ley dispone que los proveedores “deberán” hacer llegar la factura o solicitud de pago equivalente a sus clientes antes de que se cumplan trein-ta días desde la fecha de recepción efectiva de las mercancías o prestación de servicios. Pero, ¿qué ocurre si envían la factura con retraso? ¿Podría el deudor alargar el plazo de pago por el número de días de retraso en el envío de la factura? No hay respuesta clara sobre este punto y habrá que ver cual es la interpretación de los Tribunales al respecto.

La ley permite que se agrupen facturas por un período no superior a 15 días me-diante una “factura resumen periódica” o una “agrupación periódica de facturas” en un único documento, “siempre que se tome como fecha de inicio del cómputo del plazo la fecha correspondiente a la mitad del pe-riodo de la factura resumen periódica o de la agrupación periódica de facturas de que


Foment del treball nacional Pàgina 8 - 2010/03 nº 2130 Regulación

se trate, según el caso, y el plazo de pago no supere los sesenta días desde esa fecha”. Aunque la ley no se pronuncia expresamen-te, entendemos que, en caso de agrupación de facturas o de entregas en una sola factura, la obligación comentada anteriormente de hacer llegar la factura o solicitud de pago equivalente antes de que se cumplan trein-ta días debe computarse desde la fecha co-rrespondiente a la mitad del período de las entregas incluidas en la factura resumen o facturas agrupadas.

Finalmente, en este punto destacar tam-bién como novedades de la ley, la obligación impuesta a las sociedades de incorporar en la Memoria de sus cuentas anuales la informa-ción sobre plazos de pago a sus proveedores que determine el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, y la previsión de elaborar códigos de buenas prácticas co-merciales y adoptar sistemas de resolución de conflictos, de adscripción voluntaria, a través de la mediación y el arbitraje, como medidas de transparencia a promover por las Administraciones Públicas.

consecuencias de su incumplimiento

El incumplimiento del pago en el plazo pactado o legalmente establecido determina una doble consecuencia: la mora del deudor y el devengo automático de los intereses de demora – los fijados en el contrato o, en su defecto, según el tipo legal del artículo 7 de la Ley 3/2004 -, y el derecho del acreedor a reclamar una indemnización por los costes de cobro conforme al artículo 8 de la Ley 3/2004.

La cláusula por la que se pacte un pla-zo de pago mayor al previsto por la ley es nula de pleno derecho, con la consecuencia de que la obligación de pago pasa a ser exi-gible, con carácter general, a los diez días después de contraída. Inicialmente, el pla-zo de pago de treinta días era una regla su-pletoria aplicable en defecto de pacto. Era

comprensible, por ello, que el artículo 9.1 de la Ley 3/2004 declarara la nulidad, en-tre otras, de las cláusulas que difirieran del plazo de pago subsidiario de la ley “cuando tuvieran un contenido abusivo en perjuicio del acreedor, consideradas todas las circuns-tancias del caso”. Sin embargo, tras la Ley 15/2010 el plazo legal de pago de sesenta días no puede ampliarse por pacto de las partes, de forma que una cláusula contraria a la ley es nula de pleno derecho. Resulta criticable, por ello, el error en que incurre la Ley 15/2010 al mantener, e incluso ampliar, en relación con las fechas de pago el citado artículo 9.1, según el cual para determinar si una cláusula es abusiva para el acreedor se tendrá en cuenta, entre otros factores, “si el deudor tiene alguna razón objetiva para apartarse del plazo de pago…” previsto en la ley. ¿Significa esto que la nulidad de las cláusulas que contravengan el plazo legal de pago es una nulidad condicionada a que no existan razones objetivas que justifiquen la ampliación del plazo? ¿Está permitiendo la ley excepciones a la prohibición de ampliar el plazo de pago de sesenta días? Entende-mos que no.

Finalmente, la Ley 15/2010, también con una redacción poco afortunada, ha mo-dificado el párrafo 4 y ha añadido un párra-fo 5 del citado artículo 9 de la Ley 3/2010, reconociendo expresamente la legitimación que en otras leyes se otorgaba a determina-das entidades (asociaciones, federaciones de asociaciones y corporaciones de empre-sarios, Cámaras de Comercio, y Colegios Profesionales) para ejercer las acciones de cesación y retractación previstas en la Ley de Condiciones Generales de la Contratación, y personarse, en nombre de sus asociados, en órganos jurisdiccionales o administrati-vos “en los términos y con los efectos dis-puestos por la legislación comercial y mer-cantil de carácter nacional” (remisión que incluye la Ley de Competencia Desleal y la Ley de Defensa de la Competencia), tanto en relación con contratos sujetos como con-


tratos no sujetos a la legislación de condi-ciones generales de la contratación.

morosidad de la administración

En línea con la reducción del plazo de pago de las deudas del sector privado, la Ley 15/2010 ha modificado el artículo 200.4 de la Ley 30/2007 para reducir el plazo de pago de la Administración, con carácter ge-neral, a los treinta días siguientes a la fecha de expedición de las certificaciones de obras o documentos que acrediten la realización total o parcial del contrato, o desde la fecha de recepción o prestación cuando no pro-ceda expedición de certificación de obra y la fecha de recibo de la factura o solicitud de pago equivalente se preste a duda o sea anterior a la recepción de las mercancías o la prestación de los servicios. Como regla especial, se fija un plazo máximo de tres meses desde la recepción de la obra para la liquidación final del contrato de obras. Si se retrasa en el pago, la Administración deberá abonar al contratista los intereses de demora y la indemnización por los costes de cobro en los términos previstos en la Ley 3/2004.

El plazo máximo de pago de treinta días se aplicará, sin embargo, a partir del 1 de enero de 2013. La Ley 15/2010 introduce un ré-gimen transitorio, claramente delimitado en este caso, conforme al cual el plazo de pago será de 55 días desde el 07.07.2010 hasta el 31.12.2010, de 50 días desde el 01.01.2011 hasta el 31.12.2011 y de 40 días desde el 01.01.2012 hasta el 31.12.2012.

Otra novedad importante de la Ley 15/2010 es el nuevo procedimiento judicial para hacer efectivas las deudas de la Admi-nistración previsto en el nuevo artículo 200 bis de la Ley 30/2007, según el cual los con-tratistas podrán reclamar por escrito a la Ad-ministración contratante el cumplimiento de la obligación de pago y, en su caso, de los intereses de demora devengados una vez transcurrido el plazo de treinta días previsto

en el artículo 200.4, y si transcurrido un mes la Administración no hubiere contestado, se entenderá reconocido el vencimiento del pla-zo, a modo de “silencio positivo” de tal forma que este extremo ya no podrá ser discutido en el recurso contencioso-administrativo que el contratista inicie frente a la inactividad de la Administración. Además, la ley permite al contratista solicitar como medida cautelar “el pago inmediato de la deuda” y obliga al juez a adoptar esta medida - salvo que la Ad-ministración acredite que no concurren las circunstancias que justifican el pago o que la cuantía reclamada no corresponde a la que es exigible, en cuyo caso la medida cautelar se limitará a esta última - y a condenar en costas a la Administración si la pretensión de cobro es estimada en su totalidad. Sin duda, este procedimiento supone un nuevo instrumen-to jurídico importante para la lucha contra la morosidad de la Administración aunque, en la práctica, pueda no resultar del todo ágil y efectivo ante la posibilidad de que la Admi-nistración lo enerve contestando al requeri-miento de pago escrito del contratista.

La Ley 15/2010 también ha incorpora-do unos mecanismos tendentes a garanti-zar, por un lado, la transparencia sobre el cumplimiento de las obligaciones de pago por las Administraciones mediante la elabo-ración de informes trimestrales, y, por otro, el control de las operaciones de pago por las Corporaciones Locales a través de un regis-tro en el que deberán registrarse, con carác-ter previo a su remisión, las facturas y demás documentos emitidos por los contratistas.

En nuestra opinión, si bien trata de co-rregir desequilibrios amparados por la nor-mativa anterior, la reciente reforma legisla-tiva no va a suponer una solución definitiva al problema de la morosidad dado que no garantiza que todos los operadores actúen en condiciones de igualdad ni, en definitiva, favorece la competitividad de las empresas españolas, al no haber unificado las medidas de lucha contra la morosidad para todos los sectores económicos.


Foment del treball nacional Pàgina 10 - 2010/03 nº 2130 Laboral

Todas las crisis desembocan en la necesidad de estudiar otras formas de legislar propias de otros países con situaciones económicas más favorables a las que se están viviendo en aquellos países que están más desfavorecidos. Sin embargo conlleva necesariamente, una profunda reflexión sobre las opor-tunidades de que estos nuevos modelos puedan ser implantados en igualdad de condiciones.

¿Que debemos hacer?

Se ha hablado mucho de la posibilidad de introducir el modelo alemán en España para permitir pactar reducciones de jornada a cambio de reducciones de salario y pagar, con cargo al subsidio de desempleo, la dife-rencia en relación con el salario íntegro. En Alemania sin embargo, muchas de estas fór-mulas de organización del mercado de traba-jo hace mucho tiempo que están implantadas y se debería de reflexionar sobre la viabilidad que tendrían en un momento como el actual en España. Es decir, que debe considerarse la opción que en el momento que se implanten estas condiciones se mantengan los beneficios que de ellas derivan en los países de origen y no se tergiversen y acaben siendo medidas para paliar otros aspectos y no aquellos para los que iban dirigidos.

Nos centraremos en el ejemplo de un país europeo como puede ser Dinamarca hecho que nos permitirá extraer algunas conclusio-nes respecto a las reformas que pueden ser ne-cesarias. No servirán para extraer conclusio-nes rápidas ya que por ejemplo la autonomía que tiene Dinamarca como país no la tiene Cataluña, y en el ámbito de reforma del mer-cado de trabajo esta última está supeditada en muchos ámbitos al Gobierno central. A pesar de todo, nos aportarán algunos datos globales para analizar cómo salir del túnel en el que estamos.

En este gráfico salen algunos de los indica-dores generales que nos servirán para analizar el panorama con el que nos encontramos. Hemos reflejado Cataluña y España por se-parado, la media de los países de la Unión Europea y el ejemplo de Dinamarca que tiene unas peculiaridades bien definidas.

Pero no debemos partir de la premisa que se han de reformar algunos aspectos del mer-cado de trabajo para reconducir los índices hacia la media de la UE y así reavivar la eco-nomía y mejorar la competitividad no sólo de nuestras empresas sino del país en general. Nuestro objetivo final es mejorar nuestra po-sición internacional y favorecer que España y por extensión Cataluña se relacionen a escala europea con otros países potencialmente más competitivos.

Pero como explicábamos, no hay que re-formar algunos aspectos del mundo laboral. No se trata de reducir la tasa de paro, el cos-te de las indemnizaciones o aumentar la tasa de empleo, no es únicamente un tema eco-nómico sino que se debería redefinir nuestro modelo productivo. Tenemos que reafirmar ciertos valores y pensar en el modelo de mer-cado de trabajo que queremos. Para reescribir este nuevo modelo hemos de tener en cuenta la entrada y salida del mercado de trabajo, la formación a lo largo de la vida de nuestros trabajadores, los horarios y la productividad

Maria Mora RadóTécnicaRelaciones Laborales y Asuntos SocialesFoment del Treball

2010/03 · nº 2.130

Foment del Treball Nacional Pàgina 11 - 2010/03 nº 2130 Laboral

de la tarea realizada, conceptos no muy arrai-gados en nuestro entorno como pueden ser la flexiseguridad, la ampliación de los contratos parciales, la conciliación de la vida laboral, personal y familiar, políticas activas y presta-ciones sociales, entre otros factores.

En el momento que se planteen reformas habrá que pensar en reformular el mercado de trabajo y un país con visión de futuro debe invertir, en primera instancia, en los jóvenes y en su formación inicial y a lo largo de la vida.

El ranking de la revista Newsweek sitúa a España en el puesto num. 32 y manifiesta que el sistema educativo necesita mejorar ya que siempre ha obtenido resultados mediocres comparándolos con los países de su entorno. A pesar de que los indicadores utilizados sean cuestionables, es evidente que hay que hacer una apuesta clara por la lucha contra el fraca-

so escolar, reforzando ciertos valores entre la juventud y potenciando que los jóvenes estén más y mejor formados.

Estos resultados pueden ser uno de los factores que explican la elevada tasa de paro juvenil en nuestro país. Claramente queda constatado que la tasa española supera doble-mente la tasa de la Unión Europea de los 27, así como la de Dinamarca y la de Francia pero casi triplica la de Alemania hecho que recla-ma una profunda reflexión sobre las personas que tienen en sus manos el nuestro futuro.

Es evidente que debemos apostar por los jóvenes. En la coyuntura económica actual es básico hacer una apuesta clara de futuro para la formación, orientación e inserción de los jóvenes pero no únicamente en el momento de incorporarse al mundo laboral sino una apuesta de por vida. Las personas podremos

Principales Indicadores

CATALUÑA ESPAÑA UE 27 DINAMARCAPeriodo Fuente Periodo Fuente Periodo Fuente Periodo Fuente

Tasa de ocupación

(15-64) Total

64,0% 2 tr 10 EPA 59,4% 2º tr 10 EPA 63,7% 1º tr 10 EFT 71,5% 2º tr 10 DS

Tasa de paro (15 y +) 17,7% 2º tr 10 EPA 20,1% 2º tr 10 EPA 10,0% 1º tr 10 EFT 7,4% 2º tr 10 DS

Coeficiente de paro

juvenil (% de parados

de 15 a 24 años sobre

la población total de 15

a 24 años)

21,7% 2º tr 10 EPA 19,9% 2º tr 10 EPA 9,1% 1º tr 10 EFT 12,0% 2º tr 10 Eurostat

Tasa de paro de larga

duración (parados que

buscan trabajo desde

hace 12 meses o más/

población activa total)

7,6% 2º tr 10 EPA 8,5% 2n tr

10

EPA 3,7% EFT 0,5% 4º tr 09 Eurostat

Tasa de Temporali-

dad (asalariados ctte.

duración determinada/

total asalariados)


Tasa de parcialidad

(ocupados a tiempo

parcial/total ocupados)


Fuente: Doing Business, 2010



luchar y conseguir una mejora de nuestras condiciones laborales siempre y cuando acre-ditamos un currículum formativo constante y progresivo. Es por ello que en 2008 la Ge-neralitat de Catalunya conjuntamente con Fomento del Trabajo y el resto de agentes so-ciales firmaron el Acuerdo de medidas para el empleo juvenil en Cataluña donde queda constatado la preocupación por la inserción en el mercado de trabajo así como por sus condiciones laborales, la formación y las ini-ciativas emprendedoras entre otros aspectos.

Sin embargo el problema va más allá. Si a parte de la tasa de paro juvenil tenemos en cuenta la tasa de paro general tenemos una si-tuación preocupante que ha ido aumentando en los últimos dos años. En el mes de agosto, según datos publicados por el Ministerio de Trabajo e Inmigración, a nivel estatal se regis-traron un total de 3.969.661 personas para-das, lo que para Cataluña significa un total de 555.894 desempleados. Estos datos estatales nos sitúan en una alarmante tasa de paro del 20%.

Como podemos comprobar en el cuadro (1), la tasa de paro de Cataluña y España du-plica la tasa media existente en la UE27 y en Dinamarca, por lo tanto debemos tener en cuenta que la coyuntura económica actual requiere de nuevas fórmulas para flexibilizar las relaciones laborales, evitar la dualización del mercado laboral al tiempo que hay que reducir los costes, así como acciones para fa-

vorecer la empleabilidad de los parados. De-bemos evitar por tanto, que el actual número de inscritos a Servicio Público de empleo per-petúen su condición y pasen a formar parte del colectivo de parados de larga duración, propiciando que, con el paso del tiempo, sea complicada su transición al mercado de tra-bajo.

En Dinamarca una de las claves que ha permitido que fuera considerado uno de los países más eficientes del mundo ha sido lo que ellos llaman "Danish Golden Triangle", un triángulo que combina en sus ejes prin-cipales: un mercado laboral flexible (normas flexibles de contratación y despido), políticas activas y red de seguridad social generosa. Esta red del bienestar puede provocar que no haya incentivos para el retorno al mercado de trabajo pero, por el contrario, las políticas activas fuerzan en todo momento que la per-sona se reincorpore. Una de las razones que explican la efectividad de su modelo es la cifra de parados que tiene el país.

La otra, podría ser que a las percepciones de desempleo se accede de forma opcional registrándose en un seguro por desempleo y abonando la cuota correspondiente. Si la persona no tiene medios económicos, la le-gislación social protege a las personas para-das no aseguradas, y por tanto, sin derecho a paro. Estos fondos de seguros de desempleo son asociaciones privadas de trabajadores por cuenta propia organizados con el único ob-

Regióno Economía

Índice de dificultad de contratación

(0-100)

Índice de rigidez en

los horarios (0-100)

Índice de dificultad

de despido (0-100)

Índice de rigidez empleo

(0-100)

Costes de des-pido (semanas

de salario)

OCDE 26,5 30,1 22,6 26,4 26,6

Alemania 33 53 40 42 69

Dinamarca 0 20 0 7 0

España 78 40 30 49 56

Francia 67 60 30 52 32

Italia 33 40 40 38 11

Fuente: Doing Business, 2010


jetivo de garantizar el apoyo económico en caso de que la persona se encuentre parada. La percepción de estas prestaciones está con-dicionada a la participación en las políticas activas del mercado laboral, como puede ser con cursos de formación o de búsqueda de empleo y existe la obligación de aceptar los empleos disponibles. Estas prestaciones te-nían una duración de 4 años pero desde el 1 de julio han bajado a 2 con una cuantía máxima de 2.000 euros mensuales aproxima-damente.

El siguiente gráfico extraído del Doing Business 2010, nos muestra a grandes rasgos los índices de dificultad de entrada y salida de 5 países relevantes de la Unión Europea así como otros índices en los que deberíamos reflexionar, comentar y analizar los motivos que nos han llevado hasta aquí.

Para entender algunos de los cambios en los que tenemos que pensar o mejor dicho para solucionarlos, debemos plantearnos aquellos relacionados con la jornada laboral y necesariamente ligados con la productividad. Para la implantación de un modelo de cre-cimiento económico sostenible y responsable hay que cambiar la organización del tiempo para sobrevivir a corto plazo sin perjuicio de que sean necesarios cambios de mayor enti-dad.

Es obvio que en los últimos años se han producido transformaciones que generan, un nuevo marco organizativo en las empresas y que exigen un nuevo marco de relaciones laborales. Hablamos de fenómenos como la presión creciente de la competencia en mer-cados más abiertos. La respuesta a cómo po-demos hacer frente a estas nuevas realidades y necesidades, tanto por parte de las empresas como los trabajadores, deriva fundamental-mente a través de un concepto como es la fle-xibilidad, pieza clave para entender el sistema danés, normas flexibles de entrada y salida, políticas activas eficientes y nuevas formas de organizar la jornada laboral. La clave está en como mantener el equilibrio entre flexi-bilidad y seguridad y que los trabajadores no

vean en esta nueva organización del tiempo, un recorte de sus derechos.

La flexibilidad debe darse en la organiza-ción del tiempo de trabajo ya que es primor-dial para lograr la competitividad de nuestras empresas y la economía. La flexibilidad debe ser positiva tanto para las empresas como para los trabajadores. Las empresas necesitan poder modificar el tiempo de trabajo de for-ma rápida para adecuarse a las demandas de los mercados y clientes, posibilitar la máxima eficacia en el proceso productivo y propiciar una mayor capacidad de adaptación a los cambios y exigencias de los clientes. Los tra-bajadores necesitan la flexibilidad en el tiem-po de trabajo para conciliar la vida personal, familiar y laboral. En definitiva la flexibilidad y los cambios ágiles en el tiempo de trabajo son imprescindibles para las empresas y posi-tivas para los trabajadores si se hacen de for-ma consensuada y equilibrada.

Otro problema lo tenemos con la produc-tividad extraída de estas horas. En concreto, España ocupa la tercera peor evolución de la productividad entre 2000 y 2008 de los 22 países analizados, sólo por encima de Canadá (0,8%) e Italia (0,1%), según datos de Euro-pa Press. República Eslovaca (11,1%) se situó como la economía más productiva en el pe-ríodo analizado, seguida de Lituania (7,7%), Estonia (7,5%), Corea del Sur (7,4%) y la República Checa (7,1%).

Según el anuario "Mujer y trabajo" que publica el Departamento de Trabajo se ob-serva una tendencia a la baja del número de horas de trabajo, así en Cataluña se ha pasado de 37'9 horas en 2008 a 37'5 horas en 2009, en España de 38'1 en 2008 a 37'4 en 2009 y en la Unión Europea de 38 horas en 2008 a 37,7 en 2009. Tenemos que tender hacia una distribución equilibrada de la jornada siem-pre manteniendo una cierta relación entre las necesidades de las empresas así como de los trabajadores. Una jornada razonable siempre hará que los trabajadores estén más motiva-dos y en consecuencia que entre todos seamos más productivos.



También, se necesitan mejoras de los pro-cesos de negociación colectiva. Es evidente que la mejor solución para encarar cambios trascendentales en el mercado de trabajo es modificar los procesos de negociación colec-tiva. En estos es donde hay un equilibrio de partes para establecer esta reorganización del tiempo de trabajo en los diferentes sectores ya que son los agentes los que tienen mejor conocimiento de cada ámbito en concreto y los que se pueden arriesgar más a llevar a cabo determinados cambios en la organización del tiempo.

Constatamos que hay ciertos cambios que ya se van incorporando a los convenios colec-tivos pero debemos plantearnos cambios que no serán uniformes en todos los sectores. No obstante, hay que remarcar la necesidad de implicación de la Administración, los agentes sociales, las empresas y los trabajadores, para alcanzar de manera plena y efectiva el equi-librio necesario en cada sector donde todos salgan beneficiados, tanto por los beneficios económicos que se deriven como por la per-cepción de satisfacción con las condiciones de trabajo que se tenga.

Hay que replantearnos los costes de des-pido existentes en la actualidad. España es el tercer país de la Unión Europea donde el coste de despido procedente es más elevado. La media se sitúa en 56 semanas de salario, según datos del Banco Mundial. Sólo Alema-nia, con un coste de 69 semanas de sueldo, y Grecia, con un coste de 95 semanas, lo supe-ran. Cuesta casi el doble que la media europea que está registrada en 26,6 semanas de sueldo.

Del entorno europeo, Dinamarca, Austria, Rumania y Bulgaria son los países donde los empresarios les resulta menos costoso despe-dir a los trabajadores por debajo de una cuan-tía de 10 semanas de salario.

Respecto a los despidos improcedentes, España también se encuentra entre los Esta-dos con el mayor gasto en las indemnizacio-nes, sólo por detrás de Portugal y Grecia. En el país portugués se paga 20 meses de sueldo de media, mientras en Grecia y en España el

gasto se eleva a 16 y 12 meses, respectivamen-te. Hay que repensar también el modelo de salida del mercado de trabajo y esto es funda-mental porque este modelo actual lo que hace es dificultar la entrada. La indemnización por concepto implica resarcir un daño sufrido sin causa justificada. Es inconcebible que el coste de los despidos procedentes sea igualmente, tanto elevado. Y probablemente esto cierra una parte del círculo.

Costes de salida del mundo laboral tan ele-vados, aunque haya una causa que justifique el despido es evidente que dificultan el acceso porque los empresarios piensan qué les supo-ne el coste del despido de un trabajador / a con contrato indefinido y automáticamente, en la mayoría de los casos, invierte un tiempo en analizarlo con calma.

La tasa de empleo en Cataluña empata con la europea y se sitúa 5 puntos por encima de la tasa española, sin embargo se deben in-troducir medidas para aumentar estas cifras. Se deben introducir incentivos para que las empresas vean atractiva la contratación inde-finida y puedan ofrecer trabajos más estables. Ya que en el supuesto de despido de un tra-bajador con contrato indefinido el coste por parte del empresario, es demasiado elevado y no hablamos de despido sin causa justificada. Antes ya se ha comentado que si hablamos del coste de un despido procedente también en-cabezamos la lista de los países donde es más costoso.

Y es por este motivo que no se pueden modificar ciertos ámbitos de las relaciones la-borales. El coste del despido es evidente que incide en gran medida a la hora de entrar en el mercado de trabajo y esto consecuentemente hace que las listas de personas inscritas en el Servicio Público de empleo vaya aumentan-do. Los costes que nos muestran las estadís-ticas en concordancia con el despido proce-dente también conllevan necesariamente el aumento de la tasa de temporalidad que tanto nos preocupa. Sin embargo, actualmente los datos de temporalidad no pueden analizarse con rigor ya que esta tipología de contratos


ha sido la más afectada por la crisis y ahora se encuentra en uno de los umbrales más bajos de los últimos años.

La falta de flexibilidad en los diferentes sectores también conlleva que las empresas no puedan adecuarse al día a día y que los traba-jadores encuentren dificultades para conciliar su vida laboral, personal y familiar.

Otro punto a tener en cuenta son las carac-terísticas de otras modalidades contractuales por ejemplo el contrato a tiempo parcial y su evolución en Europa. Es importante analizar-lo con calma a la hora de plantear reformas ya que en España y Cataluña presentan unas tasas de parcialidad del 13% mientras que en Europa se ha consolidado la implantación de esta tipología de contratos y, las estadísticas nos muestran que la media europea se sitúa en un 19% y concretamente en Dinamarca se sitúan en un 26%. Pero mientras que en estos últimos estos contratos van en aumento debido a la incorporación masiva de la mujer al mercado de trabajo, el aumento de la flexi-bilidad en las nuevas formas de organización

del tiempo y el crecimiento del sector servi-cios, aquí en nuestro país la jornada a tiempo parcial y la contratación temporal suelen ser consideradas como dos de los principales in-dicadores de menor calidad del trabajo y de una presencia más débil y precaria de las per-sonas trabajadoras al mercado laboral.

Tenemos que responder a la pregunta de si las medidas que se están poniendo sobre la mesa son las que nos permitirán salir del túnel o si, por el contrario, únicamente disfrazarán momentáneamente algunos de los datos ge-nerales del mercado laboral y la economía en general. Si esto es así deberíamos poner sobre la mesa todas aquellas medidas que nos per-mitan apostar por un modelo más competi-tivo que nos haga más potentes. Una vez ha-yamos planteado todos aquellos aspectos que nos impiden conseguirlo podremos apostar por aquellas medidas que nos permitan defi-nir un mercado de trabajo de calidad.

En nuestro caso, Cataluña, tenemos la marca pero ahora tenemos que esforzarnos para no perderla. Si aún estamos a tiempo.

TASAS DE EMPLEO, EMPLEO A TIEMPO PARCIAL Y CONTRATOS DE DURACIÓN LIMITADA

- 2009 (%) -

Tasa de empleo15-64 años

Tasa de em-pleo 55-64

años

Empleo a tiempo par-cial/% total empleados 15-64 años

% ocupados con contrato de duración

limitada (15 años y mayores de

15)

Total Hombres Mujeres Total

UE 27 64.4 70.7 58.6 46.0 18.1 13.5

Dinamarca 75.7 78.3 73.1 57.5 25.2 8.9

Alemania 70.9 75.6 66.2 56.2 25.4 14.5

España 1859.8 66.6 52.8 44.1 12.6 25.4

Francia 864.2 68.5 60.1 38.9 17.1 13.5

Italia 57.5 68.6 46.4 35.7 14.1 12.5

Gran Bretaña

69.9 74.8 65.0 57.5 25.0 5.7

Fuente: Eurostat


Foment del treball nacional Pàgina 16 - 2010/03 nº 2130 Empresa

En el ojo del huracán de la crisis:

indicadores a corto plazo vs. resultados a largo plazo

Se avecinan varios años de gran incertidumbre fruto de la coincidencia de la recesión económica con un suceso sin precedentes en el orden económico mundial: el cambio de manos del poder financiero de Occidente hacia Oriente. Esta transformación acaba de empezar, y la larga crisis que estamos viviendo la jalonará de obstáculos difíciles de franquear.

dos caras de la misma moneda

En la actualidad estamos expuestos con-tinuamente a señales económicas contra-dictorias: un día parece que la economía empieza a repuntar mientras que al día siguiente no hay ningún indicio de recu-peración, sino más bien al contrario. Esta situación provoca una gran incertidumbre y propicia posturas inmovilistas.

Los indicadores económicos más recien-tes han mostrado algunos cambios alenta-dores en los tres primeros meses de 2010. Las empresas de distribución de EE.UU. están reportando mayores ventas, al menos en comparación con las nefastas cifras del año anterior, los datos de marzo sobre el empleo en EE.UU. han arrojado las prime-ras noticias positivas desde que empezó la crisis económica, y entidades como JPMor-

gan Chase, Citigroup y Bank of America han publicado recientemente resultados financieros que han fortalecido el merca-do de valores. Los expertos más optimistas creen que este impulso se puede mantener por un tiempo y retroalimentarse en los próximos años.

Los altos directivos siguen siendo me-nos entusiastas sobre el panorama econó-mico que muchos de sus gobernantes. Con el paso del tiempo, se muestran cada vez más resignados a que se produzcan cambios significativos en el panorama económico mundial. El 78% espera un mayor protec-cionismo, frente al 57% en marzo de 2009, y el 69 por ciento espera que sea más difí-cil crecer, frente al 56% del año anterior. Además, el sector privado está convencido de que los gobiernos de los países desarro-llados seguirán con sus políticas interven-cionistas1.

David RhodesSenior Partner y Managing DirectorGlobal Leader - Financial Institutions PracticeThe Boston Consulting GroupDaniel StelterSenior Partner y Managing DirectorGlobal Leader - Corporate Development PracticeThe Boston Consulting Group

2010/03 · nº 2.130

Foment del Treball Nacional Pàgina 17 - 2010/03 nº 2130 Empresa

En general, los directivos auguran que no se van a crear puestos de trabajo, no va a haber grandes inversiones ni se van a asu-mir riesgos importantes, y apuestan por la visión de aquellos que creen que el creci-miento económico global se va a ralentizar. La mitad de los directivos espera una recu-peración lenta y difícil en forma de L.

Sin embargo, la moneda tiene dos caras. Si bien las economías desarrolladas se en-frentan a un periodo prolongado de creci-miento más lento, ya desde hace meses vis-lumbramos un mundo a dos velocidades, en el que la mayoría de los países asiáticos y Brasil volverán a disfrutar pronto de un ritmo de crecimiento parecido al antes de la crisis. De hecho, la crisis global ha sido una recesión en toda regla en Occidente, mientras que en los países orientales se ha tratado de una mera ralentización. Los paí-ses asiáticos emergentes y Corea crecieron en 2009 cerca de un 5% y la mayoría de los analistas han predicho un repunte hasta el 8% en 2010. Todos estos países juntos abarcaban algo menos del 17% del PIB global en 2009, mientras que EE.UU., Ja-pón y Europa occidental, que han sufrido una crisis severa, representaban el 76%.

La crisis también está reconfigurando este escenario global, al ralentizar el creci-miento del mundo occidental y aumentar las tensiones entre ambos polos. Los países en desarrollo, especialmente las llamadas economías de rápido crecimiento, se han convertido en mercados atractivos no sólo para producir sino también para desarrollar productos cada vez más complejos, que se venden tanto en dichos países como en los occidentales. Además, su población joven y cada vez mejor formada, con una sólida ética del trabajo, compite con fuerza con la población occidental, envejecida y poco in-teresada en disciplinas científicas, técnicas

y matemáticas.Empresas como Huawei Technologies,

Bharat Forge y Tata, entre otras, están aprovechando un éxito considerable en sus países, donde la regulación les suele bene-ficiar y la crisis no se ha hecho notar tanto, para expandirse de forma agresiva y plantar cara a las empresas occidentales.

las nuevas realidades

El orden económico establecido ha cam-biado considerablemente en los últimos años: además de una mayor intervención gubernamental, se han producido cambios significativos en la estructura de las indus-trias acompañados de una reducción de los beneficios de las empresas. También han cambiado las preferencias de los inverso-res y su capacidad para asumir riesgos, así como los patrones de compra en una gene-ración de consumidores más pesimistas y temerosos de los efectos de la crisis.

La influencia de los gobiernos en la eco-nomía se ha incrementado considerable-mente con los paquetes de ayuda y planes de rescate. Éstos también tratan de ejercer un mayor proteccionismo, sobre todo ante la perspectiva de que se alcancen niveles de desempleo sin precedentes y una vez que sus niveles de deuda les impiden poner en marcha más ayudas. Asimismo, las empre-sas están poniendo en marcha una mayor actividad de lobby con el objetivo de inten-tar participar en las decisiones políticas que les afectan.

Además, es preciso considerar la nece-sidad de un nuevo equilibrio en la balan-za comercial. Si bien siempre ha habido desequilibrios en los flujos comerciales que los gobiernos han tratado de mitigar, tales como el tradicional entre Alemania y Francia o el más reciente entre China y

1 El informe recientemente publicado por The Boston Consulting Group, In the Eye of the Storm: Ignore Short-term Indicators, focus on the long haul,

basado en una encuesta realizada a 440 altos directivos de las siete mayores economías del mundo en marzo de 2010, revela unas previsiones de recu-

peración lenta y sus implicaciones para las empresas y los países más endeudados.



Estados Unidos, ahora nos enfrentamos a una situación extrema. Los países más en-deudados, como Grecia, España, Estados Unidos, Australia y el Reino Unido, están intentando reducir su deuda con medidas proteccionistas que perjudicarían a los paí-ses con más superávit, como China, Ale-mania, Japón y los países exportadores de petróleo. Ante la imposibilidad de cambiar drásticamente las balanzas comerciales, sólo vías tan lentas como la reducción de la dependencia energética de las importacio-nes de petróleo mediante su sustitución por energías alternativas, tendrán cierto efecto positivo.

Otra medida que los gobiernos están ex-plorando para afrontar la crisis es la rein-dustrialización. Países como Francia, el Reino Unido y Estados Unidos están po-niendo en marcha planes para potenciar la producción, la innovación y la tecnología, pero están encontrando escollos como la falta de talento local cualificado.

Los inversores, por su parte, estaban res-pondiendo a la crisis con una actitud más conservadora e interesada en los dividendos a largo plazo, que aportaría cierta estabi-lidad al entorno económico. Sin embargo, los recientes movimientos bursátiles mues-tran que los inversores han vuelto a dirigir su atención hacia el crecimiento a corto plazo.

En el ámbito de los consumidores occi-dentales, ya se están estabilizando los in-dicadores de confianza que habían tocado fondo, y la deuda de los hogares se está em-pezando a reducir, si bien el ritmo es lento y poco esperanzador. Además, la confianza está muy relacionada con el paro, y la inci-piente recuperación de esta crisis no ha ido aparejada, al menos todavía, de una recupe-ración del empleo.

Los directivos que han participado en nuestro estudio han asumido que la com-pensación de los próximos cinco años será menor que la que recibían hace dos, y que estará muy vinculada al valor creado para

el accionista. Además, reivindican un papel más activo de los directores no ejecutivos con una mayor responsabilidad sobre el ne-gocio.

un mundo en busca de garantías

Desde los años 80 los créditos han cre-cido más que los ingresos en muchos países occidentales. Este boom crediticio fue posi-ble gracias a las garantías que podían ofrecer tanto individuos como empresas, en forma de activos inmobiliarios, acciones e ingresos futuros en el primer caso, y de activos tangi-bles e intangibles y beneficios en el segundo. El problema empieza entre 2007 y 2009, cuando el valor de las garantías empieza a caer violentamente y en cascada, reducien-do la capacidad de individuos y empresas de asumir más deuda. Como crédito y cre-cimiento están muy relacionados, el creci-miento cayó y redujo los ingresos que, a su vez, mermaron aún más la capacidad de en-deudamiento. En estas circunstancias, tanto inversores como instituciones financieras y bancos centrales invirtieron en bonos del tesoro que parecían menos arriesgados, hasta que se demostró que la deuda de los gobiernos no es necesariamente segura. La crisis fiscal que empezó en Grecia se va ex-tendiendo a Portugal, Irlanda, Italia y Espa-ña, y comienza a mermar la confianza en la sostenibilidad del déficit del Reino Unido y los Estados Unidos.

La enorme deuda de algunos países, con el bajo crecimiento que la acompaña, plan-tea serios problemas para financiar el gasto en sanidad y protección social futuro, cuyo valor actual será cercano al 20% del valor actual del PIB futuro. La mayoría de los países occidentales se están quedando sin garantías que permitan asumir más deuda, y vivir sin endeudarse ralentizará más el crecimiento.

El imperativo de reducir la deuda pasa por aumentar el ahorro privado y reducir


los déficits presupuestarios de los gobier-nos, con la consecuente caída de la deman-da, realizar reformas estructurales para im-pulsar el crecimiento económico, que sería un proceso lento y conflictivo, reconocer que una parte considerable de la deuda no se pagará, lo que producirá una crisis bancaria y perjudicará a los ahorradores o, en último término, aumentar la inflación para pagar a los deudores el valor nominal de sus créditos, a pesar de reducir su poder adquisitivo. Los gobiernos y bancos centra-les están tratando de aligerar la carga de la deuda mediante la inflación, para evitar el recrudecimiento de la crisis.

la respuesta de los directivos ante la crisis

Los ejecutivos se preparan para una re-cuperación renqueante, caracterizada por problemas relacionados con la balanza comercial, la sensibilidad al precio de los clientes y la intervención de los gobiernos, y no pretenden crecer de forma agresiva. La mitad de los directivos podrían plan-tearse opciones ofensivas, pero la realidad

muestra que casi dos tercios de las empresas líderes en sus mercados planifican estrate-gias ofensivas, mientras que únicamente el 44% de las empresas medianas, con menos recursos económicos, piensan en atacar. Frente a 2010, los planes para 2011 son más optimistas, pero con pocas diferencias reales.

En los próximos 18 meses las empresas seguirán apretándose el cinturón, con me-didas de reducción de costes y retrasos de los planes de expansión. Las prioridades de los directivos siguen siendo mantener los ingresos de los negocios actuales para lo que queda de 2010 y considerar oportuni-dades de crecimiento, por ejemplo a través de adquisiciones, para 2011.

Los altos directivos son más prudentes que los políticos, pero en BCG seguimos pensando que las compañías que actúen con decisión podrán superar a sus compe-tidores por dura que sea la recesión, y que las que consigan asir las oportunidades que se planteen durante la crisis y la recupera-ción crearán una ventaja competitiva dura-dera que dejará atrás a los que esperen hasta la recuperación certera de la economía.



Qué bello es vivir cuando se sueña con los ojos abiertos pero con los pies en el suelo. Emprender es un duro pero fascinante camino de crecimiento personal y profesional hacia la emancipación laboral, haciendo realidad las propias ilusiones dentro de nuestra vitalicia jornada laboral.

Emprender, ¿un negocio o una pasión?

estudiar - la idea

Un par de años atrás empecé un más-ter que incluía la elaboración de un plan de empresa, un recomendable y ventajoso esfuerzo previo a cualquier emprendeduría.

Inicialmente no sabía que negocio crear, pero tenía claro que para superar un ERE, el esfuerzo requería priorizar el aprendizaje a su evaluación académica y posterior currí-culum. Un hecho que me permitió percibir distintamente un negocio de una pasión.

Llegados a este punto, no tenía ninguna idea ni ninguna ventaja competitiva, sólo una ilusión. Una ilusión que me permitió proyectar mis valores, los cuales resultaron ser el origen de una pasión que ha termina-do siendo un innovador negocio basado en la gestión del tiempo.

Habiendo dado ya un atípico primer paso (el cómo), ahora solo faltaba el qué. ¿Qué negocio podría ser viable en un mo-mento tan lleno de incertidumbres y un mercado cada vez más cambiante, que posi-cionaba la crisis como el terror de cualquier trabajador?

La falta de innovación me obligó a rea-lizar un viaje verdadero. Fue un gran viaje pero nada lejano, ya que consistió en mirar con nuevos ojos lo conocido y pendiente

por conocer. De modo que, salí a la calle y me dediqué a escuchar y observar el en-torno y el mercado, pero sobre todo a las personas. Y sin darme cuenta, había reali-zado un elaborado análisis que respondía a la idea de negocio que el lugar de estudio, Barcelona, me había mencionado a través de sus necesidades y motivaciones.

Ahora ya había encontrado el qué y por tanto conocía la oportunidad de negocio que quería emprender. Pero aunque toda-vía no sabía en qué consistiría este nego-cio, cumplimentar una plantilla del plan de empresa, terminó de perfilar mi pasión a la vez que soñaba con mayor intensidad la emancipación laboral. Así que finalizado el máster, mi plan de empresa estaba termina-do y yo listo para trabajar.

Con todo lo mencionado, me he consi-derado un novato emprendiendo. Sin em-bargo me alegra saber y a la vez comentar, que escuchando y observando nuestro alre-dedor con los actos de humildad necesarios para adaptarnos a los cambios a través del auto-aprendizaje, cualquier persona puede crear. Y si seguridad no me falta en estas palabras es porque pese al agradecido apo-yo recibido durante el citado curso, afortu-nadamente estas acciones nunca se podrán patrimonializar.

Roger Cazorla MayoralTime Market

2010/03 · nº 2.130


emprender – el negocio

Terminados los estudios y con el plan de empresa hecho, fui en busca de financia-ción. Pero no tardaría demasiado en tomar consciencia que el proyecto que había rea-lizado no dejaba de ser un plan de empresa académico, es decir, una idea elaborada.

Así que con una idea clara de lo que que-ría hacer, continuaría con esta iniciativa.

Entonces, empecé a darme cuenta del crecimiento personal y profesional que significaría emprender, ya que al tener que repetir un proyecto que ya estaba hecho, me obligaba a no seguir el camino fácil que estamos acostumbrados a escoger. Un ca-mino en el que la mayoría de nosotros es-tamos inmersos como consecuencia de una sociedad en la que las personas que tienen éxito son quiénes hacen la vida más fácil a los demás.

Por lo que, rompiendo con una tenden-cia que masivamente ayudaría a evitar de cualquier crisis socio-económica, me dirigí a las entidades públicas que ayudan a los emprendedores para rellenar una plantilla que posterior e indirectamente seguiría de-sarrollando mis competencias a través del autoconocimiento.

Inicialmente recuerdo que mi idea era tan innovadora que parecía ser un obstá-culo. Todos hablaban de la innovación, pero… ¿cuántos estaban dispuestos a fra-casar (avanzar) las veces que fuera necesa-rio? Se buscan ideas creativas pero pocos aprueban una iniciativa que no tenga un precedente sobre el que comparar posibles resultados. Y mi pregunta se repetía una y otra vez: ¿Cómo se quiere controlar una in-certidumbre que va en consonancia con el creciente cambio que nos rodeará a partir de ahora?

Afortunadamente, la pasión que tenía por esta iniciativa, una vez más, me per-mitió creer en ello y seguir paso a paso con el futuro negocio, encontrando a personas que me apoyarían por el camino.

Había oído que para emprender, una de las cosas más importantes, aparte de no dejar de creer en ello (si crees que puedes, puedes), consiste en tener una buena red de contactos. Lo que no sabía es que pre-guntando con ganas de aprender a personas que podrían ayudar en la viabilidad del ne-gocio, e interesándome por ellas con la in-tención de establecer sinergias y encontrar un beneficio mutuo, acabaría creando unas relaciones profesionales muy satisfactorias.

Más tarde, el haber terminado el proyec-to y conocer personas que tendrían directa o indirectamente relación con el negocio, me permitió obtener algunos resultados y reducir sustancialmente la financiación ne-cesaria para seguir adelante. De este modo, en el momento de solicitar la modalidad de financiación que más se ajustaba a mis necesidades de entre las múltiples existen-tes, nuevamente me sorprendería observar cuántas situaciones había podido resolver sin esperar a tener el dinero, e incluso ver lo avanzadas que estaban las que tenían un coste económico.

Así que, con el miedo de haberme endeu-dado por una ilusión que ningún analista de riesgos podría medir, había convertido uno de los EREs de esta crisis económica en una oportunidad para mi emancipación laboral.

trabaJar – una pasión

Ahora que Time Market ya es una reali-dad puedo afirmar que me gusta trabajar y que ya no tengo tantos problemas con las sábanas cada mañana.

Para mí, emprender lo he vivido como una pasión que ha consistido en hacer po-sible lo que me gusta sin preocuparme de ganar o no dinero, basándome en los pro-pios valores y dejando de lado las actitudes y conductas impuestas por nuestro entorno social. Pero lo mejor ha sido el momento en que esta idea ha empezado a gustar a los demás, y consecuentemente me he visto re-



compensado económicamente, pudiendo así, seguir haciendo lo que me gusta.

Seguramente no seré el único que habré escuchado que una empresa propia es como un hijo. Al principio le restaba importancia a este comentario, pero ahora me doy cuenta que al haber proyectado mis valores sobre este negocio, el compromiso, el esfuerzo y la res-ponsabilidad nunca van a faltar. Algo que di-fícilmente he podido interiorizar en empresas en las que los valores son un simple cuadro lleno de polvo que únicamente se descuelga cuando un consultor externo pregunta por ellos. ¿Será esto un acelerador de la actual pérdida de valores en nuestra sociedad?

Durante los inicios las ganas de traba-jar están siendo intensas, aunque tampoco sería de extrañar que se prolongaran, que-dando demostrado que no tener poder de decisión sobre las propias actuaciones –algo corriente en la jerarquía organizacio-nales el mayor generador de estrés en la actualidad. Incluyendo además, un estímu-lo creador derivado del citado crecimiento personal, fomentado por una creatividad adquirida a través de aplicar los propios co-nocimientos para ubicar las cosas existentes fuera de su contexto más normal.

Después de comprobar cómo el entu-siasmo por trabajar (compromiso, esfuerzo y responsabilidad) ha convertido mi pri-mera, y no última, acción emprendedora en un empresario, veo lo importante que es dar sentido a lo que hacemos soñando con los ojos abiertos pero con los pies en el suelo, ya que, “sin el corazón, la cabeza no funciona”. Siempre dando la justa impor-tancia a las críticas constructivas de nuestro alrededor porque nadie sabe más que uno mismo sobre la propia idea, ni cómo serán las cosas del mañana. Y todo ello porque no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento.

Concluyendo así que, al considerar el posterior trabajo de un emprendedor como la acción de establecer relaciones con per-sonas para gestionar recursos con el fin de alcanzar un objetivo común que da sentido a nuestro trabajo, y no hay mejor manera de obtener inspiración para gestionar las emociones que la poesía, tomo las palabras de Machado para superar las adversidades que aparecen ante toda iniciativa:

“Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”. ¡Pero cuidado, que con tanto gps, ni a Roma sabremos llegar!


Neuromárketing: conóceme y acertarás

Del márketing tradicional al márketing emocional

El estudio de la neurociencia aplicada al marketing nos ayuda a comprender mejor en qué basa la decisión de compra un ser humano. A través del neuro-marketing se puede llegar a explicar cómo un mismo producto no tiene la misma aceptación en un consumidor que en otro.

cómo saber en 1 clic qué quiere el cliente, cómo lo quiere y cuÁndo lo quiere

El neuromárketing se interesa por cono-cer y predecir conductas. Esta predicción nos conducirá a ofrecer al consumidor lo qué desea, cómo lo desea y cuándo lo desea.

En márketing se está atento a la con-ducta que tienen los consumidores ante un producto. Utilizan herramientas como encuestas, pre-test, post-test, entre otras, para desarrollar una estrategia comercial y publicitaria. Sus resultados se analizan y su desviación porcentual en alcanzar el objeti-vo se convierte en una nueva acción en el mercado volviendo a actuar en consecuen-cia. Dada la experiencia y recorrido que tienen las acciones de márketing hoy en día, las estrategias que se lanzan al mercado tienen un alto nivel de acierto. Todo y así,

continua basando sus conocimientos bajo la filosofía de prueba-error-prueba-acierto.

En neuromárketing se quiere dar un paso más. Se intenta saber cuáles son las causas que motivan esa conducta. Las em-presas quieren saber cómo decide el con-sumidor ante un producto y qué es lo que tienen que hacer para que lo compre.

El estudio de la neurociencia aplicada al márketing nos ayuda a comprender mejor en qué basa la decisión de compra un ser humano. A través del neuromárketing se puede llegar a explicar como un mismo producto no tiene la misma aceptación en un consumidor que en otro, por qué a uno le provoca placebo mientras que a otro re-chazo.

Uno de los principales descubrimientos de la neurociencia es que el 95% de lo que hacemos tiene su origen en la inconscien-cia. Somos, pues, más emocionales que

Rosa Jiménez NavarroVisualcat imagen y comunicaciónwww.visualcat.net

2010/03 · nº 2.130



racionales y a pesar de creer que hemos to-mado una decisión racional, nuestro sub-consciente la ha tomado antes que nuestro consciente.

y ¿cómo podemos llegar a saberlo?. buscando en el cerebro

Hay tres zonas en el cerebro que con funciones diferentes nos ayudan a tomar decisiones. Y cada una tiene su peso especí-fico en la toma de decisiones. Dependiendo del producto/servicio se deberán encami-nar las estrategias comerciales y publicita-rias apelando mayormente a una de las tres partes de las que consta el cerebro según lo que se desee alcanzar.

Estas son:• Cerebro primitivo : Actúa por instintos

de supervivencia. Comer, reproducción, seguridad….

• Sistema límbico: Actúa por emociones. Siente.

• Córtex: Actúa por análisis e impactosLas demandas surgen según la construc-

ción de la realidad que cada ser humano ha ido conformando en función de lo que percibe del exterior, de lo que siente, expe-rimenta, recuerda y decide. Es así como según Néstor Braidot “un producto es lo que el cliente percibe”.

Para Clotaire Rapaille deciden las im-prontas subconscientes que desde que na-

cemos se van creando y conformando en el cerebro reptil. Estas improntas están asociadas a unas imágenes que han sido creadas a través de la comprensión de un significado.

Es así como se podría explicar que Chrysler recuperó su posición en el merca-do en venta de jeeps. A través del estudio que realizó Clotaire Rapaille, éste aconse-jó a Chrysler cambiar la imagen del jeep ya que el significado inconsciente de jeep en Estados unidos era “caballo”. Chrysler cambió el diseño del jeep, puso faros re-dondeados en vez de cuadrados (los ojos del caballo no son cuadrados) y lo hicie-ron descapotable, a un “cow-boy” le gusta sentir el viento. Ante la inicial desconfian-za de Chrysler en realizar estos cambios en el jeep, se llevaron la grata sorpresa que una vez hechos y lanzados al mercado, sus ventas subieron y el nuevo jeep pasó a ser incluso emblema publicitario. Rapaille se basó en el código cultural de una pobla-ción para descubrir qué quería y cómo lo quería.

Y en el sistema límbico es donde se al-bergan las emociones de manera incons-ciente. Donde se crean y mantienen las re-ferencias que nos hacen sentir y a través de ellas recordar y asociar.

Asimismo, Hans George Hausel afirma que “las decisiones de compra de los consu-midores responden menos a motivaciones como el precio o características del produc-

Cerebro reptiliano Sistema límbico

Córtex o cerebro pensante

Fuente imágen: Neuromárketing Néstor Braidot


to, y que son las emociones el factor deci-sivo en realizar una compra”.

Todo parece indicar que la compra de los productos se desarrolla apelando a las emociones y convenciendo al cerebro rep-til.

El cerebro reptiliano decide. Esta parte del cerebro basa sus decisiones en satisfacer sus necesidades primarias, instintivas y las acciones que tome prevalecerán sobre las emociones y lo racional. Es proclive a con-sumir productos para su seguridad (alar-mas, armas según en qué países, vallados en casas, rejas en las ventanas…) consumirá productos para asegurarse su salud ( asis-tencias médicas, seguros de viaje…)… El cerebro reptiliano decidirá por y para su supervivencia.

Por esta razón, ante un cambio donde

cualquiera de sus necesidades básicas para vivir se vea amenazada actuará en conse-cuencia consumiendo productos que le proporcionen seguridad, comida, salud,… El cerebro reptiliano no se deja influir. No le apetece innovar y basa sus decisiones en lo que conoce. Sus decisiones son incons-cientes.

Pero el cerebro reptil está continuamen-te “acosado” por el sistema límbico y el cór-tex.

En el sistema límbico se generan las emociones y a través del núcleo accumbens o la ínsula se determina si esa emoción da placer o disgusto. Asimismo, en este siste-

ma se encuentra el hipocampo cuya fun-ción es la del aprendizaje y la memoria. Por lo que la continuidad en el consumo y o uso de un producto dependerá en gran medida de lo que este producto nos haga sentir y recordar.

Por este motivo somos más proclives a utilizar unas marcas que otras, unos produc-tos que otros,…Su razón está en el anclaje emocional que proporcionan algunas marcas. Las emociones nos permiten expresarnos ( a través de la ropa, coches…), nos permiten “estar” mejor (una bebida, comida…), nos permiten hacer algo ( productos de uso), nos permiten formar parte de un grupo ( comu-nidades sociales, club,…). A grandes rasgos nos permiten sentir. Y sentir asociando emo-ciones almacenadas en nuestra memoria para generar nuevas emociones. El olor de un per-

fume nos puede recordar al olor de cuando éramos niños y estábamos agradablemente jugando en el jardín de nuestra casa, justo al lado de esa planta que desprendía el mismo olor que el perfume. Pasar unos días de vaca-ciones en una casa rural nos puede recordar a las excursiones que hacíamos de jóvenes por las rutas que ahora se indican, el contac-to con la naturaleza, momentos agradables y de aventura…La asociación de un recuerdo a una nueva emoción puede decidir escoger un producto o servicio u otro.

El sistema límbico concentra la mayor parte de la decisión de compra y lo hace de manera no consciente.

CAMBIO DE PREFERENCIA DE LAS NECESIDADES

CAMBIO DE LA DEMANDA

NECESIDAD DESEO DEMANDA



El córtex concentra las áreas que nos permiten comprender lo que percibimos a través de los sentidos, lo que olemos, to-camos, degustamos, oímos y vemos y pro-cesan toda esta información. Construye la percepción sensorial. Es la zona pensante. La lógica y la razón son sus armas de com-bate. Sus criterios se basan en el análisis, en la comparación. Es la zona del cerebro que dirá si un producto es caro o barato, que dirá si tiene más prestaciones que otro, si ofrece más servicios… Permite valorar, cuantificar.

Fue en la década de los 70 cuando se tomó consciencia que el córtex estaba for-mado por dos hemisferios: el derecho y el izquierdo. El hemisferio derecho está rela-cionado con el pensamiento creativo. Es imaginativo, soñador,…en cambio el he-misferio izquierdo es analítico, racional, lógico…

Si se quiere lanzar un producto donde el mensaje se concentre en el precio, des-cuentos, ofertas,.., es el hemisferio izquier-do quien recibe el peso de la información. Así como si se quieren destacar las virtudes de un producto, ventajas, beneficios,..Los

mensajes deben ser claros, concretos para que su lectura sea rápida. En cam-bio si el peso de la información debe

tomarla el hemisferio derecho, el mensaje debe ser impactante, innovador, para evitar que el analítico, lógico y racional hemisferio izquierdo entorpezca el curso del proceso de una información.

Las tres partes del cerebro están conec-tadas entre sí . Es el concepto del cerebro triuno. El córtex recibe la información del mundo exterior a través de los sentidos y la manda al sistema límbico y al cerebro reptil. Lo mismo ocurre con el sistema lím-bico, comparte la información generada al córtex y al cerebro reptil y el cerebro reptil es quien decide y toma la acción de com-

prar o no comprar.Utilizando herramientas y aparatología

adecuada, podemos llegar a saber cómo ac-túa y reacciona al consumidor ante diferen-tes estímulos. A través de estudios realiza-dos con biofeedback, eye-tracking, fRMI, entre otros, la predicción de una conducta ante un producto o servicio puede ayudar a marcar las líneas generales en la imple-mentación de una estrategia comercial y publicitaria.

Pero, ¿el consumidor se comporta de la misma manera delante de un escaparate que delante de una pantalla de ordenador navegando por la red?

En Internet, y desde hace escaso tiem-po, las empresas han pasado de querer estar presentes en la red a querer estar posicio-nadas en Google. A día de hoy, las empre-sas destinan recursos económicos para que sus web site sean fácilmente encontrables. Quieren estar posicionadas en los primeros diez enlaces del buscador como respuesta a una demanda. Quieren captar usuarios. Convertirlos en clientes y fidelizarlos.

El cliente, en un escaparate, recibe di-ferentes estímulos que condicionan la per-cepción de la realidad. La luz, disposición de los artículos, color, sonidos, olores in-cluso puede tocarlos, degustarlos si es pre-ciso. Pero delante de una pantalla solo ve y escucha. A través de una pantalla no se puede degustar y no se puede tocar y tam-poco se puede oler.

¿Cómo se tienen que presentar los pro-ductos y/o servicios para que el cerebro reptiliano pueda tomar una decisión?.¿Qué hacer y cómo hacerlo para que visite y com-pre a través de una web site?, ¿Qué emocio-nes hay que despertar?.

¿qué hacer para que el usuario haga clic donde la empresa desea?

No olvidemos que el usuario de Internet se convierte delante de una pantalla en un

Las estrategias comerciales y publicitarias on line tiene que responder a un clic rápido


consumidor de clics. Consume continua-mente clics.

Las estrategias comerciales y publicita-rias on line tienen que responder a un clic rápido. El usuario registra la información visual y auditiva que le ofrece una pantalla entre 3 y 5 segundos y es el cerebro repti-liano a través de la conexión directa que tiene con el nervio óptico el responsable de ello, quien decide si se queda más tiempo visitando la web site. Si lo que ve/oye le gusta hay una alta probabilidad que realice un segundo clic.

El cerebro reptiliano está acostumbra-do a decidir según comparaciones bási-cas: Me gusta- no me gusta, bueno-malo, SI-NO,…y buscará información simple y concreta en imágenes y textos que le sea entendible. El cerebro reptiliano no tiene tiempo para gastarlo pensando. Busca y lo quiere encontrar ya!

Es por esta razón que la arquitectura de la web (diseño, color, tipo de letra, dispo-sición del acceso a las diferentes secciones, imágenes, videos, etc..) tendrá un estruc-tura diferente de presentación según el sec-tor y la actividad en el que esté la empresa.

El usuario reacciona a estímulos dife-rentes según su búsqueda. No es lo mismo buscar vacaciones en el Caribe que buscar

ofertas de vuelo con destino al Caribe. Las motivaciones son distintas, por tan-to lo que quiere oír y/o ver será distinto. El primero querrá información de vuelos, alojamiento, excursiones, restaurantes,…el segundo sólo quiere información de pre-cios. El primer usuario estará dispuesto a “gastar” más clics en la web que visita, el segundo no, éste quiere su premio a la bús-queda en el primer clic y si no lo encuentra se irá.

Asimismo, el usuario podrá identificarse registrándose en una web site con datos fal-sos. Puede mentir sobre quién es, cuántos años tiene, dónde vive e incluso podrá en-gañarnos sobre cuáles son sus preferencias, pero sus clics no mentirán. Sus clics nos dirán cómo es. Y si conocemos sus clics sa-bremos de sus preferencias y sabiendo sus preferencias le podremos ofrecer lo que quiere, cómo lo quiere y cuándo lo quiere.

Dime dónde haces clic y te ofreceré lo que quieres.

OBJETIVO

RECOMPENSA



Núria Sarsanedas CastellanosProfesora de economía de secundaria y socia gerente de Promo Business

2010/03 · nº 2.130

El objetivo de este artículo es el de resumir las oportunidades destacadas que Internet nos ofrece como canal de ventas. Con un pequeño esfuerzo de adaptación, todas las empresas pueden beneficiarse de este canal, indepen-dientemente de su tamaño o situación económica. Además, proponemos una breve guía de acción para reformular las políticas de la empresa respecto a este canal de comercialización.

Los medios digitales son los únicos para los cuales la inversión en publicidad se encuentra en crecimiento, y captan en la actualidad el 11,6% del total de la inversión publicitaria en medios. El resto corresponde a la televisión (42,1%), los diarios (20,9%), la radio (9,6%) y las revistas (7,1%).1

Vender a través de Internet: oportunidad, datos actuales, tácticas

y predicciones

El 58 % de las empresas españolas tie-nen página Web, y de ellas sólo el 11 % ha vendido algo por Internet en el último año2. Mientras hay empresas que, gracias a Inter-net, corren el riesgo de “morir de éxito” por crecer demasiado rápido con poca infraes-tructura, hay empresas que tienen una gran capacidad productiva y necesitan vender más. Aquí propongo soluciones para el se-gundo caso, que es mucho más frecuente en estos tiempos de crisis económica.

El mercado es sorprendentemente gran-de: hay más de 1.300 millones de personas conectadas a Internet en todo el mundo, existen 190 millones de servidores Web y más de 12.000 millones de páginas Web3. Estamos ante una realidad muy diferente a la de hace 10 años.

planificación

Recomendamos que, basándose en los objetivos que su empresa se haya plantea-do, incluya un programa de aprovecha-miento del canal Internet siguiendo estos tres pasos:

Paso 1: Tener página Web actualizada y mejorarla periódicamente

Paso 2: Promocionar la Web, con una es-trategia a desarrollar en cuatro etapas:

2.1: Conseguir visitas2.2: Mejorar la “ratio de conversión”

(proporción de visitas que se convierten en ventas)

2.3: Fidelizar a los clientes2.4: Conseguir que los clientes sean pres-

criptores (que nos recomienden)

1 http://www.aecem.org/detalle_contenido.html?ver_id=21987 2 Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional (datos de julio 2010). http://aecem.org/detalle_contenido.html?ver_id=21987 3 Libro Blanco del Comercio Electrónico, junio 2009. (http://www.libroblanco.aecem.org/).


Paso 3: Prepararse para el futuro en fun-ción de las oportunidades y tendencias que Internet presenta a su empres

paso 1: tener pÁgina Web actualizada y meJorarla periódicamente

Cuidaremos los tres elementos siguien-tes: el diseño (debe ser una página intuitiva, agradable, y fácil de encontrar para los bus-cadores4), la usabilidad (claridad y sencillez para llegar rápido a la información buscada, que cause satisfacción en la experiencia de navegación) y la accesibilidad (que pueda ser vista por el mayor número posible de personas, con buen tamaño de letra, con los aspectos más relevantes destacados, en varios idiomas, etc.).5

paso 2: promocionar la pÁgina Web

2.1: Conseguir visitasEstas son algunas de las tácticas más utili-

zadas y efectivas:2.1.1: Optimización en buscadores

(Search Engine Optimization, SEO)El objetivo es aparecer en las primeras po-

siciones de los grandes buscadores, de forma natural u orgánica (gratuitamente). Actual-mente Google, Yahoo, Msn y ASK tienen el 98 % del mercado de búsquedas de bienes y servicios por Internet.

Hay una enorme variedad de empresas que se dedican a ello, aunque la optimiza-ción, sin gran esfuerzo, puede ser llevado a cabo por la propia empresa interesada.6

Campañas en buscadores (Search Engine Marketing, SEM)

Las más utilizadas y conocidas son las

campañas de pago por clic del Adwords de Google, con anuncios de texto y/o anuncios gráficos.

El anunciante decide cuánto paga por cada visita a su anuncio y determina el pre-supuesto total.

Aunque hay muchas empresas que se dedican a crear campañas de pago por clic, éstas pueden ser hechas por personal de su empresa. El aprendizaje no es complejo y los resultados aparecen rápidamente. Además, Google Adwords cuenta con herramientas que permiten medir la rentabilidad obte-nida con cada campaña. El propio Google en su página de Adwords tiene unos video-tutoriales gratuitos muy didácticos.

2.1.3 Redes socialesFacebook (que acaba de alcanzar los 500

millones de usuarios), Tuenti (con el 74 % de los jóvenes de España entre 16 y 21 años inscritos), o MySpace (orientado a los artis-tas), son ya destinos importantísimos de los usuarios, que interactúan y le dedican más de 6 horas a la semana en total7.

Además de crear perfiles públicos para la empresa en las redes sociales y añadir conte-nidos relevantes periódicamente, también se puede invertir en publicidad directamente en dichas redes sociales con un sistema muy similar al de los buscadores.

La mitad de los usuarios de Facebook afirman unirse y seguir la actividad de las marcas y el 40 % ya ha utilizado Facebook para buscar información de una marca.8

2.1.4 Email marketingEl email sigue teniendo grandes resul-

tados y actualmente es muy sencillo poner en la web un formulario para que los visi-tantes puedan recibir más información por correo electrónico de forma automática y personalizada, así como suscribirse a news-

4 El 74% de las visitas medias a las tiendas online españolas provienen de buscadores.5 Encontrarán más detalles de estas tres características en el Libro Blanco del Comercio Electrónico (http://www.libroblanco.aecem.org/).6 En el Libro Blanco del Comercio Electrónico se explica paso a paso cómo hacerlo (http://www.libroblanco.aecem.org/).7 http://www.facebooknoticias.com/2010/07/23/el-promedio-en-tiempo-de-visitas-por-cada-usuario/8 Ídem.



letters, cartas de ventas automáticas, u otras comunicaciones, que la empresa puede tener preparadas previamente.

Programas de afiliación o de network marketing

Actualmente hay una variedad importan-te de software disponible para construir una red de revendedores virtuales de nuestros productos a cambio de comisiones (por clic, por registro o por venta).

Se pueden hacer acuerdos con otras webs, o bien con empresas o particulares que quie-ran ganar comisiones a partir de una réplica de la misma Web, que ellos mismos promo-cionan.

La diferencia entre los sistemas de afilia-ción y los de network marketing, o mercadeo en red, está en el programa de comisiones. El primero paga comisiones por el trabajo de cada afiliado9, mientras que el segundo (el network marketing o marketing multinivel) paga comisiones a varios niveles de afiliados, fomentando así el trabajo en equipo de los distribuidores.10

Así como los sistemas de afiliación son muy populares en todo el mundo, el marke-ting multinivel es una alternativa de distri-bución muy exitosa en toda América (espe-cialmente en Estados Unidos y en Brasil) y aún está por desarrollar en Europa.

Marketing por contagio o del boca a bocaLlamada también marketing viral, es una

técnica basada en la comunicación boca a boca y que guarda la desafortunada analogía con la expresión viral por su capacidad de propagación. Se trata de publicar algún con-tenido suficientemente atractivo, especial y fácil de compartir, de manera que el intern-auta que lo ve lo comparte con otros (de for-ma gratuita o a cambio de algún incentivo), y éstos a su vez con otros internautas. Lo

más atractivo de esta técnica es su bajo coste y su alta velocidad de propagación. El mé-todo, además, no puede ser calificado como spamming. Lógicamente, el contenido debe hacer referencia a la Web de la empresa o a la marca para generar visitas a nuestra Web.

Marketing móvilEl marketing móvil es ideal para la comu-

nicación de eventos, promociones, presen-taciones de nuevos productos. Es el sistema más rápido de publicidad y su efectividad es superior en un 60 % a la de cualquier otro medio publicitario11. Las comunicaciones se pueden hacer de múltiples formas: por SMS, códigos de barras (que enlazan directamente con nuestra página Web), advergaming (jue-gos para móvil), llamadas directas, e incluso anuncios de pago por clic.12

Relacionarse con la “Blogosfera”Podemos crear blogs o, mejor aún, conse-

guir que blogs de referencia de nuestro sector hablen bien de nuestra empresa y productos. Su opinión puede ser importantísima por-que los blogs aparecen en mejores posiciones que las páginas web en los buscadores. Reci-ben muchas visitas y los internautas suelen darles una alta credibilidad.

2.2: Mejorar la “ratio de conversión” (proporción de visitas que se convierten en ventas)

Hay muchos programas diferentes que dan información estadística detallada de los resultados de la interacción de los internau-tas con nuestra página Web y nos ofrecen datos que permiten mejorar la ratio de con-versión. Los programas gratuitos más cono-cidos son el Google Optimizer (para com-parar resultados con diferentes diseños de la página Web) y el Google Analytics (para ver estadísticas detalladas de las visitas que ha recibido la Web).

9 Un ejemplo de programa de afiliación es el que ofrece Skype: http://www.skype.com/intl/es-es/affiliate/

10 En las diapositivas siguientes puede ver un ejemplo de lo que significa el marketing multinivel: http://www.mymangosteen.com/naturalsalud/

spain/biz/slides.asp

11 Mobile Marketing Association (MMA Spain): http://spain.mmaglobal.com/

12 En http://www.slideshare.net/mmaspain/mma-ii-inversinenmarketingypublicidadmvilv52b puede ver las estadísticas sobre el marketing móvil en

España, elaborado por la MMA Spain.


La ratio de conversión media depende muchísimo del sector de actividad de la em-presa, aunque una ratio del 5 % se considera excelente para cualquier sector.13

2.3: Fidelizar a los clientes para que nos vuelvan a visitar y a comprar

La táctica más utilizada es la de pedir los datos de los clientes y utilizarlos para enviar-les newsletters personalizadas de forma pe-riódica. Otra forma es ofrecer incentivos a los clientes para que vuelvan a comprar en la Web.

También es muy utilizada la sindicación de contenidos (RSS). Con este sistema, po-demos hacer que las actualizaciones de con-tenido de nuestra Web sean vistas en otras páginas web (actualizándose automáticamen-te) o bien puedan ser compartidas en redes sociales.

Otra herramienta son los sistemas CRM (“customer relationship management”). Al-gunos, además de ser gratuitos, como el Su-gar, son muy completos. Con estos progra-mas se pueden almacenar decenas de tipos de datos para cada cliente real o potencial y gestionarlos para enviar soluciones basadas en las necesidades detectadas para cada cliente.

Finalmente, tener una página en el Face-book con contenido relevante y actual, es de gran ayuda para que los clientes nos recuer-den y nos recomienden.

2.4: Conseguir que los clientes sean pres-criptores (que nos recomienden)

Una táctica gratuita muy efectiva y aún poco utilizada es enviar una carta automáti-ca una semana después de una compra para agradecer por ella y para comprobar el grado de satisfacción alcanzada. Otras tácticas que permiten la rápida expansión entre clientes son las acciones de marketing viral (especial-mente el incentivado), las redes sociales, los sistemas de afiliación, y el network marke-ting.

Un ejemplo de combinación de pasos para

optimizar esfuerzos y resultadosHay un procedimiento efectivo (que

pueden implementar las propias empresas o contratarlo externamente), que consiste en integrar varias herramientas publicitarias para multiplicar su efectividad. En el Adwords se ponen anuncios de texto enlazados a un spot publicitario atractivo de unos 30 segundos, a continuación del cual se accede a un for-mulario que el internauta completa y envía si quiere recibir más información.

Una vez cumplimentado el formulario, puede pasar a ver la página Web de la empre-sa o bien entrar directamente a una sala de conferencias Web, donde un comercial de la empresa le atenderá rápidamente. En esta sala el visitante podrá ver la Web de la empresa, el catálogo de productos, podrá chatear y podrá hablar con el representante.

Es muy habitual que el visitante se deci-da a realizar la compra al finalizar su visita, ya que ha encontrado el producto que estaba buscando y la empresa ha resuelto todas sus dudas.

Si el visitante no compra, el comercial, ya que dispone de datos de contacto del visitan-te, realizará la gestión de seguimiento para ayudar al potencial cliente a decidir, por los medios más adecuados (mailing, llamadas, invitación a presentaciones, etc.).

Este procedimiento es muy efectivo por-que de forma casi instantánea la empresa con-sigue aumentar su cartera de clientes median-te la atención directa de los visitantes en la sala web (el equivalente virtual del mostrador de una tienda).

paso 3: prepararse ahora mismo para aprovechar las oportunidades futuras

Como referencia, extractamos las princi-pales predicciones para los próximos años,

13 http://web-analytics.es/blog/index.php/ratios-de-conversion-de-las-tiendas-online14 http://www.gartner.com/technology/home.jsp



a partir de un informe de la consultora Gartner14. Gracias a estas predicciones y a muchas otras que hacen los “cool hunting” (cazadores de tendencias), podemos adelan-tarnos a nuestra competencia.

Algunas predicciones 1) El Marketing por Internet estará regu-

lado el 2015, y supondrá un gasto a nivel mundial de más de 250.000 millones de $. Se utilizarán más intensivamente las estadís-ticas para hacer campañas de Internet alta-mente focalizadas y relevantes.

2) Para el 2014, más de 3.000 millones de adultos podrán hacer transacciones electró-nicas vía tecnología de móvil o de Internet.

3) Para el 2013, los teléfonos móviles so-brepasarán los ordenadores como el dispo-sitivo de acceso a Web más común, a nivel mundial.

En resumen, para la inmensa mayoría de las empresas resulta prioritaria la actua-lización y adaptación a los nuevos canales de comunicación y gestión comercial. En un medio de comunicación que se encuen-tra en evolución permanente y acelerada, el cual permite utilizar técnicas de marketing selectivas, y donde es fácil caer en un intru-sismo que moleste a los posibles clientes, es fundamental disponer de información fiel y actualizada.

El crecimiento de la comunidad de inter-nautas se verá fortalecido por nuevas herra-mientas tecnológicas potentes y fiables, en-tre las cuales el móvil inteligente es en estos momentos la solución destacada.

El futuro de la red es emocionante y us-ted y su empresa seguramente no querrán perdérselo.

El Foro Recursos Humanos de Foment del Treball es un punto de encuentro y de reflexión conjunta abierto a los profesionales de RRHH, que se reúnen periódicamente en un marco de cooperación en el que pueden compartir experiencias en torno a:

• Grupos de trabajo y análisis de la situación • Contactos de empresas • Conferencias -NewsLetters, publicaciones • Sesiones con proveedores

Inscríbase y entre a formar parte de la plataforma de profesionales de RRHH de Cataluña 93.484.12.00 [email protected]

Foment del Treball Nacional Pàgina 33 - 2010/03 nº 2130 RSE

José Ángel Cano MuñozAntonio Méndez VilaplanaGÓMEZ-ACEBO & POMBO ABOGADOS

2010/03 · nº 2.130

Cómo los mandatos de la responsabilidad social corporativa (ISO 26000) minan la capacidad de

los mercados libres

Grupos de activistas y burócratas estatistas de las Naciones Unidas y de todo el mundo están intentando imponer los requisitos de la responsabilidad social corporativa (RSC) sobre las empresas a través de las normas ISO 26000 propuestas por la Organización Internacional de Normalización, cuya apro-bación está programada para mediados de mayo de 2010, en Copenhague. Aunque la RSC intenta venderse como un camino hacia objetivos sociales loables (como la atención médica, la educación y la construcción de infra-estructuras en países en desarrollo), en la práctica puede convertirse en una forma ligeramente camuflada de coacción, con la que se obliga a las empresas a transferir parte de sus beneficios a las autoridades gubernamentales locales o a otras organizaciones o personas que cuentan con el favor de dichas au-toridades. Por estos y muchos otros motivos, el gobierno de Estados Unidos y la comunidad empresarial estadounidense deberían oponerse a todos los esfuerzos por hacer que las normas ISO 26000 sean obligatorias.

Las malas ideas pocas veces mueren de forma permanente en las Naciones Unidas. La idea de las normas de comportamiento para las empresas obtuvo algún apoyo en las Naciones Unidas en los años 70, aunque no se adoptó ningún tipo de código. Des-de entonces, la idea se ha desarrollado y ha vuelto a surgir como parte de ese concepto en evolución que es la responsabilidad social corporativa (RSC). La idea básica de la RSC es "animar" a las multinacionales rentables a asumir parte de los costes asociados a la sani-dad, la educación e incluso a la construcción de infraestructuras en los países en desarro-llo. En realidad, la RSC se ha convertido en

una práctica corrupta ligeramente camu-flada en la que las empresas "compran" su derecho a trabajar en un país transfiriendo parte de sus beneficios a las autoridades gu-bernamentales locales o a personas u organi-zaciones que cuentan con el favor de dichas autoridades. Esto se acerca peligrosamente al pago de sobornos a funcionarios extran-jeros para obtener o mantener una actividad empresarial,1 lo cual es una práctica ilegal de acuerdo con la ley estadounidense de prácti-cas corruptas en el extranjero2.

Aunque algunas delegaciones de las Na-ciones Unidas, especialmente la delegación estadounidense, se han resistido a la idea de


Foment del treball nacional Pàgina 34 - 2010/03 nº 2130 RSE

unas normas de las Naciones Unidas res-pecto al comportamiento de las empresas, muchas empresas importantes, guiadas más por sus departamentos de relaciones públi-cas que por sus consejos de administración, han recibido la idea con los brazos abiertos.

Esa decisión puede volverse en su con-tra por culpa de la Organización Inter-nacional de Norma-lización (ISO) en la forma de las normas

ISO 26000 sobre la RSC, de carácter "vo-luntario", cuya aprobación se tratará en una conferencia internacional que se celebrará en Copenhague a mediados de mayo de 2010.

Muchas empresas estadounidenses, y los millones de personas que participan en sus accionariados, no son conscientes del al-cance y del significado profundo de estos perniciosos esfuerzos en la promoción de la RSC. Las empresas estadounidenses indican que las normas ISO han sido el principal motivo de la mayoría de los casos de "ba-rreras técnicas para el comercio" presentados ante la Organización Mundial del Comercio (OMC). Las normas ISO 26000, que son un intento quijotesco de imponer solucio-nes burocráticas poco prácticas y en muchos casos inviables sobre asuntos que, en esen-cia, son problemas políticos, provocarán un aumento enorme de nuevos casos ante la OMC que dañarán a las empresas y consu-midores de Estados Unidos.

La RSC se aparta drásticamente del obje-tivo principal por el que existen las empre-sas privadas, que es, como afirmaba Milton Friedman, maximizar el rendimiento de la inversión de capital para sus accionistas. Las empresas ofrecen un servicio público vital al

proporcionar bienes y servicios de alta cali-dad a los consumidores al coste más bajo y con el máximo beneficio posible. Esa es su principal responsabilidad ante la sociedad.

Sin embargo, en la esencia de la RSC se encuentra "la visión socialista de que los mecanismos políticos, y no los mecanismos del mercado, son el modo adecuado para de-terminar la asignación de recursos escasos a usos alternativos".3 Esto supone una reduc-ción en la eficiencia y el desaprovechamiento de los recursos, y puede incluso reducir la provisión de los beneficios sociales que pos-tulan los partidarios de la RSC. Cuando la gente prospera porque las empresas trabajan de forma eficaz y disfrutan de libertad eco-nómica, esta misma gente tiene más tiempo, talento y recursos para ayudar a los menos afortunados, y lo harán de un modo más eficiente que cualquier gobierno. El mejor modo en el que las empresas pueden ayudar a la gente de todo el mundo, y especialmente en los países en desarrollo, es preocupándose de sus negocios, comerciando, invirtiendo y creando los empleos sostenibles que mejoren su forma de vida.

Por estos y muchos otros motivos, el go-bierno de Estados Unidos y la comunidad empresarial estadounidense deberían resis-tirse ante cualquier esfuerzo de hacer que las normas ISO 26000 sobre la RSC sean obli-gatorias.

la evolución de la responsabilidad social corporativa

El concepto moderno de responsabilidad social corporativa comenzó a surgir en Esta-dos Unidos a finales de los años 60. La RSC, tal y como se entendía inicialmente, era una

El gobierno y la comunidad empresarial estadounidense deberían resistirse a las normas obligatorias relativas a la RSC

1 Export–Import Bank of the United States, “Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) and Other Anti-bribery Measures”, 1 de enero de 2008, en http://

www.exim.gov/products/policies/ForeignCorruptPracticesActFCPAandAnti-briberyMeasures.cfm

(1 de abril de 2010).2 15 U.S. Code §§ 78dd-1, et seq.3 Milton Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits”, The New York Times Magazine, 13 de septiembre de 1970, en

http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html (28 de abril de 2010).


combinación de las mejores prácticas empre-sariales, que no suponían mucho más que el cumplimiento de la ley, y el compromiso de respetar los derechos humanos reconocidos internacionalmente, incluso aquellos no re-cogidos en las legislaciones nacionales.

Otro aspecto de los primeros esfuerzos en la RSC implicaba a algunas empresas esta-dounidenses con carácter de oligopolio que vendían productos "sensibles", como tabaco y gasolina, y que se enfrentaban a críticos ac-tivistas que convirtieron a estas empresas en objetivos con regulaciones gubernamentales intrusivas y un aumento en los impuestos que pagaban. Para ahuyentar a los críticos, las empresas contrataron a firmas de Madi-son Avenue para diseñar campañas de re-laciones públicas que resaltasen sus buenas obras.

Algunas empresas petroleras y del sector automovilístico patrocinaron actividades artísticas y musicales en el ámbito munici-pal. Algunas firmas tabacaleras realizaron grandes contribuciones a organizaciones de minorías y mujeres, y patrocinaron grandes acontecimientos, como torneos de tenis pro-fesional.

Con el paso de los años, el concepto de buenas obras se amplió para incluir la finan-ciación de la sanidad, la educación e incluso la construcción de infraestructuras en países pobres. El concepto de la RSC fue muy bien recibido en Europa, donde los gobiernos siempre han estado mucho más implicados en las empresas privadas, en algunos casos como propietarios. Aunque tradicional-mente no ha sido responsabilidad del sector privado, dichos gastos en RSC en ocasiones podían justificarse en los resultados del ejer-cicio de la empresa por su impacto en la pro-ductividad de su mano de obra.

Para los países en desarrollo y sin mucho dinero, el atractivo de un "principio" (como se veía la RSC) capaz de aumentar sus in-gresos y que les permitía abrir las arcas de las empresas fue irresistible. Si el concepto se hubiera detenido aquí, la RSC hubiera

sido poco más que un nuevo impuesto de sociedades. Como tal, sin duda hubiera te-nido efectos negativos, incluyendo la posi-bilidad de que las empresas se trasladasen a países que ofreciesen mejores condiciones, aunque algunos ingresos adicionales habrían seguido llegando a las arcas de los gobiernos. Sin embargo, los activistas vieron en la RSC una oportunidad de subrayar los "males" de las empresas y del capitalismo, así como de atacar el objetivo del beneficio que impulsa su crecimiento. Como suele ser el caso, estos esfuerzos encontraron un terreno abonado en las Naciones Unidas.

La campaña internacional contra las empresas multinacionales comenzó de un modo más serio en 1974, con la creación del Centro de las Naciones Unidas sobre las Em-presas Transnacionales (CNUET). La pieza central del programa de trabajo del CNUET fue la promoción de un código de conduc-ta de las Naciones Unidas para las empresas transnacionales. Este código, claramente di-rigido a aumentar el poder de negociación de los gobiernos de los países en desarrollo frente a las empre-sas transnacionales y a evitar posibles abusos, rápidamen-te evolucionó hasta convertirse en un ataque frontal al sistema de libre em-presa. No supuso una sorpresa que se convirtiera en uno de los temas más contro-vertidos de la agenda de las Naciones Unidas y que nunca llegara a adoptarse.

Lamentablemente, algunos países sí adop-taron estas ideas antiempresa, con resultados trágicos. Como señaló la entonces analista de la Heritage Foundation, Juliana Geran Pilon, en 1987: "Lo más grave es que las po-líticas y acciones del CNUET, al igual que las de muchos otros órganos de las Naciones Unidas, impiden el crecimiento económico en los países en desarrollo. El CNUET pena-

Muchas empresas estadouni-denses y los millones de per-sonas titulares de sus acciones seguramente no son conscien-tes del alcance y significado profundo de las normas relacio-nadas con la RSC



liza a aquellas naciones y sociedades que son las más pobres del planeta".4 Mientras que nadie se atrevería a discutir los esfuerzos por eliminar las prácticas laborales abusivas, los

daños medioam-bientales o las ac-ciones que violan los derechos hu-manos fundamen-tales reconocidos universalmente, el CNUET ha muta-do hasta convertirse

en algo completamente diferente, pasando a ser un factor clave en la lucha actual entre el capitalismo y el socialismo. Aunque los in-evitables efectos económicos negativos debe-rían haber sido obvios inmediatamente, los burócratas de las Naciones Unidas se dieron cuenta muy lentamente de que las activida-des antiempresariales del CNUET estaban dañando el desarrollo económico de muchos de los países a los que intentaban ayudar.

El CNUET se cerró finalmente en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (CNUCYD), pero el ataque a las empresas continuó. El código de conducta para las empresas transnacio-nales mutó primero para convertirse en las Normas sobre las Responsabilidades de las Empresas Transnacionales y Otras Empresas Comerciales respecto a los Derechos Huma-nos5 y posteriormente en el Pacto Mundial

de las Naciones Unidas (U.N. Global Com-pact).6

el pacto mundial (global compact)

El Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, presentó el Pacto Mun-dial de las Naciones Unidas en 1999. Tal y como han indicado un buen número de ex-pertos, los 10 principios del Pacto Mundial7 comparten muchos de los elementos centra-les de sus predecesores, el código de conduc-ta y las Normas sobre las Responsabilidades de las Empresas Transnacionales. Todas estas normas resaltan temas laborales y medioam-bientales que implican un fuerte control o regulación por parte del estado, y todas ellas tienen un ligero tono en contra del sector privado y a favor de los gobiernos. El econo-mista Daniel Drezner habla del Pacto Mun-dial como otra de las "grandiosas iniciativas de las Naciones Unidas que nunca están a la altura de su facturación".8

De acuerdo con su sitio web, el Pacto Mundial es un intento por parte de las Nacio-nes Unidas de persuadir a las empresas para que adapten "sus operaciones y estrategias a diez principios aceptados universalmente en las áreas de los derechos humanos, la mano de obra, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción".9 Los burócratas de las Na-ciones Unidas que gestionan y promueven

4 Juliana Geran Pilon, “The Centre on Transnational Corporations: How the U.N. Injures Poor Nations”, Heritage Foundation Backgrounder N.º 608, 5

de octubre de 1987.5 Carolin F. Hillemanns, “UN Norms on the Responsibilities of Transnational Corporations and Other Business Enterprises with Regard to Human

Rights,” The German Law Journal, Vol. 4, N.º 10 (2003), en http://www.germanlawjournal.com/pdfs/

Vol04No10/PDF_Vol_04_No_10_1065- 1080_European_Hillemanns.pdf (17 de marzo de 2010), y Tagi Sagafi-nejad y John H. Dunning, The UN and

Transnational Corporations: From Code of Conduct to Global Compact (Bloomington, Ind.: Indiana

University Press, 2008).6 Por ejemplo, véase U.N. Global Compact, “Global Compact and ISO Clarify Positions, Stress Complementarity”, 17 de julio de 2009, en http://www.

unglobalcompact.org/NewsAndEvents/news_archives/2009_07_17.html (19 de marzo de 2010).7 U.N. Global Compact, “The Ten Principles,” en http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/TheTenPrinciples/index.html (17 de marzo de 2010).8 Wagaki Mwangi y Hans Peter Schmitz, “Global Compact, Little Impact?’: Explaining Variation in Corporate Attitudes Towards Global Norms”, docu-

mento presentado en la Convención Anual de la Asociación Internacional de Estudios, 28 de febrero - 4 de marzo de 2007, en http://faculty.maxwell.syr.

edu/hpschmitz/Human_Rights_2009/Mwangi_Schmitz_GlobalCompact.pdf

(28 de abril de 2010).

Los activistas están cada vez más insatisfechos con el carác-ter voluntario del Pacto Mundial y están presionando para que las normas de RSC sean obliga-torias


este Pacto Mundial se ven a sí mismos como intermediarios entre diferentes agentes, in-cluyendo a empresas, sociedad civil, grupos de trabajadores y gobiernos. En este papel, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas ha asumido un puesto crítico al presionar a las empresas a actuar de forma "responsable" al "contribuir a un desarrollo general y a la creación de mercados sostenibles".10 En la práctica, esto significa que el Pacto Mundial busca "animar" a las multinacionales renta-bles a asumir parte de los costes de sanidad, educación y construcción de infraestructuras en los países en desarrollo.

Los activistas están cada vez más insatis-fechos con el carácter voluntario del pacto y están presionando para que las normas de RSC del Pacto Mundial sean obligatorias. Amnistía Internacional, Greenpeace, Oxfam y Ayuda en Acción se han quejado de que al Pacto Mundial voluntario le faltan "dien-tes" y que ha "hecho poco para mejorar las prácticas de las empresas".11 Aftab Alam Khan, de Ayuda en Acción, ha reclamado una "normativa legalmente vinculante que controle las actividades de las empresas en lo relativo a los derechos humanos".12 Roberto Bissio, de Social Watch, cree que la protec-ción del consumidor requiere una supervi-sión obligatoria, así como códigos de con-ducta de obligado cumplimiento, culpando al Pacto Mundial por no obligar al cumpli-miento de estos puntos.13 El último esfuerzo de esta campaña es un intento de adoptar las normas internacionales para la RSC a través de la ISO. Estas normas están pensadas para ser el vehículo que permita alcanzar el obje-tivo de los grupos de activistas de un Pacto Mundial obligatorio.

la organización internacional de normalización

La ISO es una organización no guberna-mental (ONG) con sede en Ginebra, Suiza. Fundada en 1947, está compuesta por re-presentantes de las organizaciones naciona-les de normalización y se ha convertido en un organismo internacional muy respetado para la aprobación de normas. Las normas industriales y comerciales de la ISO suelen ser adoptadas en forma de ley por los gobier-nos nacionales o se integran en los tratados que rigen el comercio, las inversiones y otras actividades comerciales.

Las directrices de referencia ISO 26000 sobre normas para la responsabilidad social corporativa global están pendientes de reci-bir su aprobación final en la sesión plenaria del grupo de trabajo sobre responsabilidad social de la ISO en Copenhague, a mediados de mayo de 2010. El proceso para adoptar las nuevas directrices se ha llevado a cabo durante varios años, con la presión de los mismos grupos activistas, cuya filosofía es-tatista también se encontraba detrás del primer código de conducta para empresas trans-nacionales y en el Pacto Mundial ac-tual. Las directrices han pasado ya a la fase de Borrador de Normas Internacionales, el último paso an-tes de su aprobación como normas ISO de pleno derecho.

9 U.N. Global Compact, “Overview of the UN Global Compact”, actualización del 30 de junio, 2009, en http://www.unglobalcompact.org/aboutTheGC/

index.html (21 de abril de 2010)10 Ibid.11 Laura MacInnis, “U.N. Told to Overhaul Corporate Responsibility Pact”, Reuters, 4 de julio de 2007, en http://www.reuters.com/article/

idUSL04856760 (1 de abril de 2010).12 Ibid.13 Nota de prensa, “Press Conference on Global Financial Crisis by Civil Society Organizations”, Departamento de Información Pública de las Naciones

Unidas, 20 de abril de 2009, en http://www.un.org/News/briefings/docs/2009/090420_Global_Crisis.doc.htm (28 de abril, 2010).

Las empresas pueden ser muy útiles para los países en desa-rrollo, a través del comercio y la inversión, que son los ele-mentos creadores de empleos sostenibles dentro del sector privado



En Estados Unidos, la creación, promul-gación y uso de las normas ISO está super-visada por el Instituto Estadounidense de Normas Nacionales (reconocido por sus siglas en inglés, ANSI), no por el gobierno federal. En el sitio web del grupo se puede leer que el ANSI "otorga a sus miembros y constituyentes la capacidad de fortalecer la posición del mercado estadounidense en la economía mundial, al mismo tiempo que garantiza la seguridad y la salud de los con-sumidores y la protección del medio am-biente".14

No obstante, cuando tuvo que enfrentar-se a la controvertida ISO 26000, el ANSI de-cidió pasar esta patata caliente a la Sociedad Americana de la Calidad (American Society for Quality)15, famosa por su programa de certificación de control de calidad Six Sigma

Black Belt. El go-bierno estadouni-dense también está representado en las delegaciones esta-dounidenses pre-sentes en las confe-rencias de la ISO y ha participado en las sesiones acerca de la formulación de las normas ISO 26000. Resulta interesante que la

agencia principal encargada de tratar el tema de las normas ISO 26000 sea la Agencia de Protección Medioambiental, una de las agencias más activistas del gobierno federal.

normas iso para la rsc: en busca de problemas

Las normas ISO 26000 sobre la RSC ocu-pan 100 páginas y sus capítulos cubren un amplio conjunto de temas empresariales, incluyendo la dirección organizativa, dere-chos humanos, prácticas laborales, el medio ambiente, prácticas operativas justas, el con-sumidor, implicación y desarrollo de la co-munidad.16 Los límites difusos de las normas ISO 26000 contrastan de forma clara con las normas específicas de sectores aprobadas anteriormente por la ISO, que no preten-den obligar a nada más revolucionario que, por ejemplo, un "consenso voluntario sobre normas sanitarias y prácticas aceptadas para equipos y sistemas utilizados para producir, procesar y embalar alimentos, bebidas y pro-ductos farmacéuticos".17

Además, las diferentes secciones de las nor-mas ISO 26000 están cargadas de argumen-tos políticos. Cada capítulo parece recitar de nuevo una lista de quejas y de sobrecogedores problemas sociales a los que se enfrentan los países pobres y en desarrollo, antes de estable-cer una serie de obligaciones vagas, excesiva-mente amplias e imposibles de cumplir, im-puestas a todas las empresas multinacionales que deseen hacer negocios en un país determi-nado. Se espera que la empresa o corporación multinacional se haga cargo de las enormes facturas necesarias para rectificar la inacabable lista de problemas indicados en cada uno de los capítulos de las normas ISO 26000.

Aunque los promotores de las normas ISO 26000 insistan en que la "norma será... vo-

14 Instituto Estadounidense de Normas Nacionales, “About ANSI Overview”, en http://www.ansi.org/about_ansi/overview/overview.aspx?menuid=1

(9 de febrero de 2010).15 Sociedad Americana de la Calidad (American Society for Quality), sitio web, en http://www.asq.org (9 de febrero de 2010).16 Organización Internacional de Normalización, Borrador de Norma Internacional ISO/DIS 26000: Guía sobre Responsabilidad Social, 2009, en http://

isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/830949/3934883/3935837/

ISO_DIS_26000_Guidance_on_Social_Responsibility.pdf?nodeid=8385026&vernum=0 (13 de febrero de 2010).17 Instituto Estadounidense de Normas Nacionales, “Accredited Standards Developers”, 16 de abril de 2010, p. 1, en http://publicaa.ansi.org/sites/

apdl/Documents/Standards%20Activities/American%20National%20Standards/ANSI%20Accredited%20Standards%20Developers/APR2010ASD.pdf (20

de abril de 2010).

Las personas, y no las empre-sas, son responsables de satis-facer las necesidades sociales. Si las personas y los gobiernos que las representan prosperan porque las empresas privadas trabajan de un modo más efi-ciente en países con libertad económica, estarán en una po-sición mucho mejor para satis-facer las necesidades sociales


luntaria" y que "no incluirá obligaciones, por lo que no será una norma de certificación”,18 los funcionarios internacionales y las ONG que propugnan un enfoque de mayor obli-gatoriedad para las normas sobre la RSC sin duda tienen un plan a largo plazo19 para ase-gurarse de que las normas ISO 26000 se apli-can con la toda la fuerza y alcance posibles.

Una vez aprobadas las normas ISO 26000, los gobiernos de muchos países en desarrollo y algunos estados del bienestar europeos apro-barán legislaciones nacionales que obligarán al cumplimiento de las normas ISO 26000 a cualquier empresa multinacional que desee hacer negocios en sus países. En los países desarrollados, las ONG seguramente lanza-rán una campaña para avergonzar a cualquier empresa que no cumpla con las normas ISO 26000. De hecho, algunos abogados em-prendedores y otros contratistas profesionales adeptos al cumplimiento de las normativas gubernamentales ya están ocupados creando programas de certificación ISO 26000 para empresas, a pesar de que se supone que nada de lo incluido en las normas ISO 26000 es obligatorio. Como ha indicado Jim Kelly, de Global Governance Watch, las ONG dedi-cadas a una "globalización más justa", como la London’s New Economic Foundation a través de su “(un)Happy Planet Index”20, no tardarán en montar campañas de relaciones públicas para presionar a las empresas multi-nacionales para que obtengan su certificación ISO 26000 o, en caso contrario, para que se preparen a enfrentarse a consecuencias públi-cas negativas por parte de "ecologistas, sindi-

catos, defensores de los derechos humanos y funcionarios gubernamentales”.21

Además, muchas naciones, especialmente en Europa y en el mundo en desarrollo, se-guramente implementarán las normas ISO 26000 mediante reglamentos nacionales, obligando a cualquier empresa que desee ha-cer negocios en sus países a cumplir las normas y a asumir todos los costes aso-ciados a dicha con-formidad. Esto po-dría elevar los costes comerciales en todo el mundo. Ade-más, de acuerdo con Adam Greene, del US Council on International Business (consejo estadounidense sobre negocio internacional) y miembro del Subgrupo Estadounidense de Asesoría Técnica para las Normas ISO 26000, las normas ISO han sido el principal motivo de la mayoría de los casos de "barre-ras técnicas al comercio" presentados ante la OMC.22 Greene añade que las normas ISO 26000 son un intento quijotesco de encon-trar soluciones técnicas a problemas políticos, lo que provocará la presentación de un gran número de nuevos casos ante la OMC.

¿qué deberían hacer el gobierno y las empresas estadounidenses?

La Secretaría Central de la ISO ya ha re-copilado los comentarios sobre las normas

18 Organización Internacional de Normalización, “Social Responsibility”, 9 de abril de 2008, en http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fet

ch/2000/2122/830949/3934883/3935096/home.html (28 de abril de 2010).19 Por ejemplo, véase Organización Internacional de Normalización, “Statement by the Leadership of the ISO 26000 Working Group”, 17 de diciembre

de 2009, en http://www.scribd.com/doc/24282781/2009-12-17-Statement-by-the-leadership-of-the-ISO-26000-Working-Group (9 de febrero de 2010).20 New Economics Foundation, “The (un)Happy Planet Index 2.0”, Policy Innovations, 13 de agosto de 2009, en http://www.policyinnovations.org/

ideas/policy_library/data/01540 (9 de febrero de 2010).21 Jim Kelly, “UN and ISO Cooperate on Global Corporate Social Responsibility Standard”, Global Governance Watch, 30 de diciembre de 2009, en

http://www.globalgovernancewatch.org/spotlight_on_sovereignty/un-and-iso-cooperate-on-globalcorporate-social-responsibility-standards (9 de febrero

de 2010).22 Adam Greene, conversación telefónica con el autor, 5 de enero de 2010.

Las normas ISO a menudo se utilizan para apoyar casos de proteccionismo en la Organiza-ción Mundial del Comercio. Las normas ISO 26000 agravarían aún más esta tendencia



ISO 26000, pero aún no es demasiado tarde para influir en los contenidos y la dirección del documento antes de su aprobación pre-vista para mediados de mayo de 2010. • El Congreso y la Administración Obama,

apoyados por la comunidad empresarial estadounidense, deberían hacer ver su es-cepticismo acerca del valor de las normas ISO 26000 y anunciar claramente que Estados Unidos se opondrá con fuerza a cualquier esfuerzo que imponga normas obligatorias a empresas estadounidenses.

• Las empresas estadounidenses deben mantener una precaución extrema a la hora de aceptar normas poco claras so-bre la responsabilidad social corporativa, como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y las normas ISO 26000.

• Las empresas estadounidenses deberían centrar sus esfuerzos en ofrecer bienes y servicios de alta calidad a los consumido-res, al coste más bajo y con el mayor bene-ficio posible para sus accionistas. Las em-presas pueden ayudar más a la gente de los países en desarrollo comerciando con ellos e invirtiendo en sus países, lo que creará trabajos sostenibles en el sector privado.

conclusión

La recesión económica mundial actual a menudo se ha atribuido a la falta de regu-lación del sector financiero, empresarial y de inversión internacional. Esto es erróneo y pernicioso. Como han demostrado la He-ritage Foundation y el Wall Street Journal’s Index of Economic Freedom, el crecimiento económico sostenible y la prosperidad necesi-tan mercados libres. Las normativas empresa-riales innecesarias, incluso para lo que podría parecer un objetivo positivo, como la respon-sabilidad social corporativa, amenaza la recu-peración que buscan todas las naciones.

Programas como el Pacto Mundial de las

Naciones Unidas y las normas ISO 26000 suponen un ejemplo claro de una tendencia creciente hacia un aumento de la regulación gubernamental y del intervencionismo en las empresas, lo que supone a su vez una amena-za para el capitalismo de libre mercado que ha generado prosperidad en Estados Unidos y en el resto de mundo. El objetivo principal para la existencia de las empresas y corporaciones privadas es maximizar los beneficios para sus accionistas. Tienen un papel fundamental en el funcionamiento eficiente de una econo-mía de mercado. Este punto de vista choca frontalmente con la filosofía de la RSC: una "visión socialista de que los mecanismos polí-ticos, y no los mecanismos del mercado, son el modo adecuado para determinar la asigna-ción de recursos escasos a usos alternativos".23

Las empresas deberían desconfiar de esta tendencia, especialmente cuando son promovidas y alentadas por organizaciones internacionales que a menudo no ofrecen transparencia ni responsabilidad. En rea-lidad, la RSC se ha convertido en una for-ma de coacción que obliga a las empresas a transferir parte de sus beneficios a las autori-dades gubernamentales locales o a organiza-ciones que cuenten con su favor para poder trabajar en ese país.

Siempre que las iniciativas sobre RSC sean discretas, transparentes y voluntarias, tendrán el potencial para ser una contribu-ción positiva para empleados, empleadores, consumidores e inversores. Cada empresa debería valorar el alcance y el valor de sus esfuerzos de RSC basándose en su propia si-tuación. Sin embargo, los partidarios de la RSC y los gobiernos que buscan financiación privada para los programas de desarrollo co-munitario y nacional no están satisfechos con los esfuerzos voluntarios. La comunidad empresarial debería unirse contra las normas obligatorias de RSC que minan la misión principal de las empresas: aumentar sus be-neficios y ofrecer valor a sus accionistas.

23 Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase its Profits”.


En el presente artículo, su autor analiza de qué manera se invierten los fon-dos destinados a la RSE en las principales empresas norteamericanas, expli-cando con detalle las actuaciones llevadas a cabo por compañías como Wal-Mart, GAP, y otras. En el texto, Roberts plantea como determinado tipo de prácticas podrían resultar en el fondo acciones que convierten el capitalismo de libre mercado en una especie de socialismo corporativo.

Empresas socialmente responsables: ¿de quién

es el dinero que reparten?

Los departamentos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) están causando furor en las empresas incluidas en la lista Fortune 500, pero ¿a qué se dedican real-mente? En África, Asia, América Latina y en cualquier otro lugar del mundo, las grandes empresas aportan frecuentemente fondos para impulsar proyectos de RSC y bienestar social como una forma de "devo-lución".1 Esto nos hace plantearnos la si-guiente pregunta: si a estas empresas les so-bra tanto dinero, ¿por qué no lo reinvierten en hacer crecer su negocio? ¿O por qué no lo "devuelven" a sus clientes en forma de precios más bajos o a sus accionistas como dividendos?

Las respuestas varían. En los países con mercados emergentes en los que las insti-tuciones gubernamentales son débiles, las grandes empresas utilizan los proyectos de RSC para ganarse el favor de los políticos locales.2 Para muchos ejecutivos del mun-do desarrollado, la RSC es simplemente un modo de limpiar su nombre y de proteger sus empresas frente a los críticos de izquier-das.

En cualquier caso, la realidad última es que los esfuerzos son solamente los signos más visibles de una tendencia creciente y perturbadora hacia las "sociedades público-privadas", cuyo objetivo es la transforma-ción del capitalismo de libre mercado en

1 Por ejemplo, puede consultarse la historia de Empresas Polar ("el grupo industrial más importante de Venezuela, que nunca se olvida de devolver

parte de lo obtenido a la comunidad”) en Latin Trade, "15th BRAVO Business Award Winners”, 1 de octubre, 2009, en http://latintrade.com/2009/10/15th-

bravo-business-awards (4 de diciembre de 2009).2 Para obtener más información sobre estructuras corporativas-estatistas en México, por ejemplo, consulte la obra de James M. Roberts e Israel

Ortega, “How Reforms in Mexico Could Make the U.S. More Secure”, Heritage Foundation Backgrounder N.º 2135, 13 de mayo de 2008, en http://www.

heritage.org/Research/LatinAmerica/bg2135.cfm.

James M. RobertsInvestigador asociado Libertad y crecimiento económico Center for international trade and economics (CITE)

2010/03 · nº 2.130



una especie de socialismo corporativo. En esencia, estas grandes empresas tienen el riesgo de convertirse en entidades trans-nacionales, cuasi gubernamentales, y (a sabiendas o no) en instrumentos de la im-plantación de políticas estatales. Los fon-dos que invierten en proyectos de RSC son el equivalente funcional de unos impuestos sobre sus clientes: unos impuestos sobre los que los votantes no tienen nada que decir.

RSC: capitalistas subvirtiendo el capi-talismo. Sorpren-dentemente, pode-mos encontrar un excelente resumen de los objetivos ge-nerales de la RSC en el sitio web de la historia de éxi-to empresarial por

excelencia de Estados Unidos, Wal-Mart, que entre otras cosas, impone un índice de sostenibilidad a sus 100.000 proveedores. Wal-Mart afirma que el índice le permitirá obtener "productos sostenibles fabricados con un 100 por cien de energías renovables y que no generen ningún residuo".3

La primera categoría en el índice de sostenibilidad es "Energía y clima", donde se impone a los proveedores de Wal-Mart informar acerca de sus emisiones de gases de efecto invernadero a un ente denomina-do Carbon Disclosure Project.4 Al parecer,

los ejecutivos de Wal-Mart aceptan como verdad absoluta las atroces advertencias de los alarmistas sobre el calentamiento global acerca de las emisiones de CO2, incluso cuando el calentamiento global desde 1997 ha sido mínimo o nulo a pesar del aumento en las emisiones de dióxido de carbono.

Wal-Mart también ignora las estimacio-nes de la Heritage Foundation que indican que la factura climática del sistema de fija-ción de límites máximos e intercambio (cap and trade) de Waxman-Markey, presentada actualmente ante el Congreso, reduciría el PIB estadounidense en 393.000 millones de dólares anuales, costando a una familia estadounidense de cuatro miembros cerca de los 3.000 dólares al año.5 Eso significa 3.000 dólares de ingresos anuales que no estarán disponibles para los futuros clientes de Wal-Mart, aunque tal vez los ejecutivos de Wal-Mart crean que el valor en relacio-nes públicas de ser ecológico compensará esta reducción de su mercado potencial.

Comercio justo: la última manera de decir: "busque la etiqueta del sindicato". En los años 70, el sindicato internacional de trabajadores del sector de la ropa para mujer creó un anuncio memorable en el que se animaba a los consumidores a "bus-car la etiqueta del sindicato".6 El equivalen-te en el siglo XXI es la etiqueta de comercio justo. Wal-Mart, Starbucks7 y muchos otros minoristas estadounidenses presumen aho-

3 Wal-Mart, “Global Sustainability Milestone Meeting”, 12 de noviembre de 2009, en http://walmartstores.com/Sustainability/9461.aspx (4 de diciem-

bre de 2009).4 Wal-Mart, “Global Sustainability Milestone Meeting”, 16 de julio de 2009, en http://walmartstores.com/Sustainability/9264.aspx?p=9191&sourceid

=milestone&ref (4 de diciembre de 2009)5 “Copenhagen Consequences: What You Need to Know”, Heritage Foundation Fact Sheet Nº 44, 2 de noviembre de 2009, en http://www.heritage.

org/Press/FactSheet/fs0044.cfm.6 Sindicato internacional de trabajadores del sector de la ropa para mujer, “Look for the Union Label”, You Tube, 30 de noviembre de 2008, en

http://www.youtube.com/watch?v=u0JdZd3Cpjc (3 de diciembre de 2009)7 Nota de prensa, “Global Responsibility: Doing Business a Different Way”, Starbucks Coffee Company, 2009, en

http://www.starbucks.com/aboutus/gr.asp (4 de diciembre de 2009).8 Nota de prensa, “Sam’s Club Introduces New Fair Trade Certified Coffee from Brazil”, Wal-Mart, 18 de agosto de 2009, en http://walmartstores.com/

FactsNews/NewsRoom/9342.aspx (4 de diciembre de 2009); nota de prensa, “Sam’s Club Expands FairTrade Banana Program”, Wal-Mart, 7 de octubre

de 2009, en http://walmartstores.com/FactsNews/NewsRoom/9422.aspx (4 de diciembre de 2009).9 Trans Fair USA, “Fair Trade Overview”, enhttp://www.transfairusa.org/content/about/overview.php (4 de diciembre de 2009)..

Para muchos ejecutivos del mundo desarrollado, la RSC es un modo de limpiar su nombre y proteger sus empresas frente a los críticos de izquierdas


ra de vender productos de comercio justo, responsables social y medioambientalmen-te, como plátanos y café,8 pero ¿quién deci-de qué comerciantes son justos? Wal-Mart deja esta decisión en manos de TransFair USA, una organización sin ánimo de lucro que se describe a sí misma como "la única organización certificadora independiente de proyectos de comercio justo en Estados Unidos y uno de los 20 miembros de la Or-ganización Internacional de Certificación de Comercio Justo (Fairtrade Labelling Or-ganizations International o FLO)".9

Sin embargo, las organizaciones que res-paldan a la FLO incluyen a los sospechosos habituales: extrema izquierda, grupos an-tiglobalización y los movimientos sindica-les internacionales.10 Una investigación en profundidad revela que el "comercio justo" es poco más que proteccionismo puro ca-muflado detrás de preocupación humani-taria. Se observa poca transparencia en el modo en el que trabajan los sindicatos or-ganizados a través del comercio justo en los países productores. Mientras tanto, Wal-Mart puede señalar que sus esfuerzos por el comercio justo suponen una distracción, incluso cuando sigue resistiéndose a la pre-sión de los sindicatos estadounidenses para que permita la sindicalización de sus tien-das en Estados Unidos, un problema mu-cho mayor que elevaría los precios, dañaría a los clientes y supondría una amenaza para la supervivencia de Wal-Mart.

Una distracción respecto a su misión principal. Aunque los esfuerzos por ser más eficientes energéticamente, reducir los

residuos y recortar los costes de embalaje deberían ser aplaudidos, la ex secretaria de Trabajo de Estados Unidos y actualmen-te miembro de la Heritage Foundation, Elaine Chao, señala que la izquierda está utilizando las resoluciones de accionistas para forzar a los ejecutivos de las empresas a adoptar algunas de las normas más extre-mas de la RSC a costa de los accionistas.11

De hecho, la RSC no siempre ha sido el impulso para la rentabilidad de las empre-sas que prometen sus promotores. David Vogel, un profesor de ciencias empresaria-les en Berkeley que ha estudiado la RSC, indica que Starbucks y otras empresas muy conocidas que han adoptado las prácticas de RSC (Levi Strauss, Gap, Whole Foods, Timberland y BP —ahora Beyond Petro-leum, pero conocida anteriormente y de forma más modesta como British Petro-leum) últimamente no han tenido unos resultados económicos como los de otras firmas mejor gestionadas, como Exxon-Mo-bil, que se han centrado en el rendimiento óptimo de su misión empresarial en lugar de buscar la publi-cidad asociada a la RSC.12

Por consiguien-te, empresas como Starbucks y Wal-Mart deberían ser más transparentes acerca de los costes de su filantropía, ofre-ciendo más datos acerca de los precios de sus productos asociados a la RSC, de forma que los consumidores puedan ver exacta-

10 Por ejemplo, la Fairtrade Foundation del Reino Unido "fue creada por CAFOD, Christian Aid, Oxfam, Traidcraftand y el World Development Movement.

A estas organizaciones fundadoras se les unió más tarde la organización de mujeres más importante de Gran Bretaña, el Women's Institute". Consulte Fair-

trade Foundation, “Fairtrade Labeling International History”, 2009, en http://www.fairtrade.org.uk/what_is_fairtrade/history.aspx (4 de diciembre de 2009)11 Elaine Chao, “Left-Wing Proxy Plays”, Heritage Foundation Commentary, 17 de agosto de 2009, en http://www.heritage.org/Press/Commentary/

ed081709b.cfm12 David Vogel, “Corporate Social Responsibility: CSR Doesn’t Pay, Forbes, 16 de octubre de 2008, en http://www.forbes.com/2008/10/16/csr-doesnt-

pay-lead-corprespons08-cx_dv_1016vogel_print.html (4 de diciembre de 2009).13 Betsy Atkins, “Is Corporate Social Responsibility Responsible?,” Forbes, 28 de noviembre de 2006, en http://www.forbes.com/2006/11/16/leader-

ship-philanthropy-charity-lead-citizen-cx_ba_1128directorship.html (3 de noviembre de 2009)..

El “comercio justo” es poco más que proteccionismo puro camuflado tras preocupación humanitaria



mente qué cantidad se añade al coste de los productos para subvencionar a sindicatos y contratos con productores que distorsio-nan los precios de los productos. De ese modo, podrán decidir por ellos mismos si vale la pena. Betsy Atkins, de la revista For-

bes, ofrece un buen ejemplo con el que ilustrar este punto:

Sería muy fácil realizar una prue-ba de acidez en el mercado respecto

a la responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, Apple Computer podría vender un iPod por 99 dólares y otro por 125 dó-lares. La empresa podría anunciar que esos 26 dólares extra del iPod más caro se iban a gastar en promover diferentes causas socia-les, relacionadas con la educación, el medio ambiente, etc. Una prueba de este tipo ex-plicaría de una forma clara y honesta cómo se utiliza el dinero de los accionistas y per-mitiría al mercado ser partícipe de los re-sultados. Si el consumidor desea pagar esos 26 dólares extra, apoyando con su dinero una causa en la que cree, puede hacerlo.13

En lugar de buscar un golpe maestro en relaciones públicas a través de la RSC, las empresas harían mejor en centrarse en sus objetivos principales: ofrecer productos y servicios de la más alta calidad a sus clientes al mejor precio posible, al mismo tiempo que consiguen un beneficio óptimo para sus accionistas; y entonces podrán hablar al mundo de los resultados positivos con-siguientes. Un buen modelo para este en-foque es Microsoft, que luchó con uñas y dientes en busca de beneficios y cuota de mercado. Más tarde, Bill Gates decidió "re-

partir" parte de su considerable fortuna a través de su fundación, pero al menos se trataba de su fortuna, conseguida de forma justa, y no de dividendos empresariales no pagados.

El camino a seguir. Las empresas debe-rían seguir centradas en su misión princi-pal: aumentar sus beneficios y ofrecer valor a sus accionistas. Como parte de su misión, las operaciones de RSC deberían ser más transparentes. Tal vez, las empresas debe-rían adoptar de forma voluntaria normas de transparencia e información similares a las utilizadas en el etiquetado de propie-dades nutricionales: los precios de sus pro-ductos deberían desglosarse para mostrar a los clientes qué cantidad por encima del precio real están pagando para subvencio-nar actividades relacionadas con la RSC. Y las empresas deberían insistir en que las or-ganizaciones de comercio justo publiquen también las cuentas auditadas de sus opera-ciones. Además:

• Los consumidores deberían estar mejor informados acerca de los costes y benefi-cios reales de la RSC;

• Los accionistas deberían contar con consejos de dirección de empresas res-ponsables y demandar una contabilidad transparente respecto a las actividades de RSC, y

• Los políticos deberían dejar de utilizar la RSC para evitar la toma de decisiones presupuestarias difíciles, y en su lugar deberían financiar los servicios públicos esenciales a través de procesos transpa-rentes y normales de fiscalización, en lugar de exprimir a sus amiguetes em-presarios.

Las empresas deben seguir centradas en su objetivo prime-ro de incrementar beneficios y ofrecer valor a sus accionistas

Foment del Treball Nacional Pàgina 45 - 2010/03 nº 2130 Formación

LMS al servicio del aprendizaje online

La identificación y reducción de las cargas administrativas se enmarca en la iniciativa europea del Better Regulation, elemento a su vez de la estrategia eu-ropea para el crecimiento y el empleo. Es por ello que desde CEOE-CEPYME se elaboró un informe, -a través de la firma de un convenio de colaboración con el Gobierno- para detectar y analizar dichas cargas, y así contribuir a su reducción, y del que les ofrecemos a continuación un extracto del mismo. En-tre los principales resultados obtenidos por este informe destaca la identifica-ción de 125 medidas de simplificación y reducción de cargas administrativas que suponen, en conjunto una reducción anual estimada de 3.326 millones de euros.

Los sistemas y plataformas de enseñanza y aprendizaje en línea han ido evolucionan-do los últimos años adaptándose a las nece-sidades de los usuarios:• Alumnos• Formadores, educadores, tutores, dina-

mizadores...• Expertos creadores de contenidos• Productores de contenidos interactivos• Gestores y administradores de la herra-

mienta

Son entornos que permiten distribuir materiales formativos en formatos digitales y multimedia, que facilitan la comunica-ción entre los participantes de los procesos de enseñanza-aprendizaje, y que permiten una gestión y administración de las perso-nas, el entorno y los materiales.

En este sentido las plataformas tienen que plantear tres ideas clave (CIEN, 2004):

• Flexibilidad didáctica que permita su

uso de forma adecuada al modelo for-mativo que se quiere desarrollar.

• Adaptabilidad tecnológica de adecua-ción, funcionalidad y posibilidades de uso.

• Usabilidad en el diseño formal del en-torno para una facilidad efectividad en el usoUn entorno formativo virtual eficiente

es aquél que permite diseñar, desarrollar, valorar y finalmente reutilizar una expe-riencia formativa.

En una plataforma de elearning o LMS (Learning Management System o Sistema de gestión del aprendizaje), podemos en-contrar el tipo de recursos siguientes:• Herramientas para la comunicación y

para el trabajo en equipo y colaborativo (mail, foros, chats, pizarras compartidas, sistema votaciones, wikis, …)

• Herramientas para el acceso a los con-tenidos, recursos, artículos, interactivos

2010/03 · nº 2.130

Miguel A. Muras Consultor de e-LearningOscar DalmauDirector de Soluciones Corporativas de IL3 - UB


Foment del treball nacional Pàgina 46 - 2010/03 nº 2130 Formación

En muchos casos, la irritabilidad puede ser más costosa en términos de pérdida de productividad que el propio coste de la OI que la origina.

(actividades de aprendizaje, actividades de evaluación, enlaces, glosario, etc)

• Herramientas para la propia organi-zación y el trabajo individual (agenda personal, actividades de autoevaluación,

herramienta para anotaciones, reco-pilación de conte-nidos, etc)• H e r r a m i e n t a s para la creación de contenidos (incor-poración de mate-

riales, creación de actividades, gestión de archivos, creación de índices, gestión de debates, etc)

• Herramientas para el seguimiento de los alumnos (informes de progreso, estadís-ticas individuales y grupales, valoración de los alumnos, etc).

• Herramientas para la administración y

gestión del curso y de los participantes (altas, bajas, gestión de perfiles y privi-legios, gestión de archivos, gestión de las bases de datos, etc).

• Herramientas que vinculen la platafor-ma con la web 2.0 (dado que el aprendi-zaje online no acaba dentro de ninguna plataforma estructurada con la irrupción de la web social).Estos tipos de recursos y herramientas

dan respuesta a unas necesidades de los participantes de entornos e-learning, y al mismo tiempo a los objetivos de diferentes programas formativos, y se traducen en una serie de herramientas con diferentes posibi-lidades para los diferentes agentes partici-pantes educadores, alumnos y gestores.

Por ello, una de las decisiones más com-plejas que se ha de tomar a la hora de afron-tar el impulso dentro de una organización de la formación online es la selección del Learning Management System (LMS).

Fuente: Oscar Dalmau

Gráfico 1. Dimensiones Formativa y Tecnológica de LMS

Recursos para la gestiónde contenidos y

materiales y didácticos yformativos, sistemas de

evaluación, etc

Herramientas de apoyo ala autogestión delaprendizaje, a laorganización y el trabajoindividual.

Herramientas de apoyo ala creación de contenidos,

a la gestión de laactividad docente, diseño

de actividades deevaluación, seguimiento

tutorial, etc.

Gestión de usuarios,administración de accesos

y perfiles, control yseguimiento de los

procesos de aprendizaje,repporting de la actividad

desarrollada, etc.

Dimensión a nivel internode la plataforma, respectoa los usos formativos yacadémicos dentro de lamisma

Vinculación de laplataforma con recursos

externos (cada vez mayorvinculación con elementos2.0: wikis, blogs, rss…)

Sistemas de conexión einterrelación de laplataforma concontenidos, actividades yelementos desplegadosen dispositivos móviles.

Conexión e integración dela plataforma con otros

sistemas de informaciónpropios de la entidad:

intranet, CRM, programasespecíficos, etc

Dimensión formativa del LMS

Dimensión tecnológica del LMS

Foment del Treball Nacional Pàgina 47 - 2010/03 nº 2130 Formación

De facto, muchas de las empresas e ins-tituciones que hace algunos años impulsó la creación de una plataforma en formato propietario, están apostando en la actua-lidad por estrategias open source, por las oportunidades que estas pueden represen-tar, a la vez que focalizar el esfuerzo inversor en los contenidos y en el acompañamiento, entendiendo que la plataforma es el canal, el medio, pero no el fin en sí mismo.

Una elección inadecuada nos condicio-nará inevitablemente la evolución futura.

¿qué necesitamos de un lms?

Hay muchas características que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar un LMS, entre las que destacaremos:1. Volumen (número de cursos y usua-

rios). Si queremos desarrollar un campus con un impacto importante en cuanto a usuarios finales, cursos y contenidos, es conveniente que optemos por aque-llos LMS que hayan sido instalados en entornos exigentes, como universidades, grandes empresas e instituciones, etc.

2. Existencia de un departamento de TI. Es clave a la hora de elegir un LMS u otro, la existencia y colaboración de un depar-tamento de Tecnologías de la Informa-ción. Es importante que los responsables de sistemas de nuestra empresa, conoz-can la tecnología sobre la cual está insta-lado el LMS o que puedan integrarlo en los sistemas propios de forma ágil.

3. Coste de implementación. En el merca-do existen LMS propietarios y de códi-go abierto (Open Source). Los primeros tienen licencias más costosas, requieren de un mayor equipamiento en infraes-tructuras y no permiten desarrollar apli-caciones a medida sobre estas platafor-mas. A cambio, cuentan con un soporte técnico muy cualificado y permiten a los departamentos no dedicar recursos téc-nicos, liberándolos par otras funciones.

El código abierto por su cuenta, tiene un coste de implementación mucho menor, están desarrollados bajo códigos están-dar que se pueden modificar y adaptar con relativa facilidad, permitiendo una mayor personalización del entorno y las funcionalidades. Por el contrario, nece-sitan recursos técnicos, ya sea el depar-tamento de TI o externalizando la confi-guración y desarrollo.

4. Integración con ERP. Si disponemos de un ERP, necesitaremos que el LMS se-leccionado se pueda comunicar con la herramienta para la gestión de usuarios y cursos. Normalmente, hay que desarro-llar un protocolo de comunicación entre ambos entornos.

5. Modularidad y adaptación. Los LMS actuales se organizan a través de un eje central y una gestión de funcionalidades a través de módulos o añadidos, que nos permiten ir creciendo y ampliando las capacidades de nuestra plataforma. De esta manera, tendremos siempre la posi-bilidad de ampliar y adaptar el entorno.

6. Gestión de la plataforma. Es convenien-te que seleccionemos una herramienta versátil en las opciones de configuración: alta automática de alumnos utilizando diferentes méto-dos (mail, bases de datos exter-nas, LDAP…), definición de idiomas, confi-guración de se-guridad del en-torno, gestión y programación de backups, estadísticas…

7. Contenidos. Aunque la finalidad de un LMS no es la creación de contenidos, si que es importante que disponga de cier-tas herramientas que facilite la creación de los tipos más básicos, como páginas webs, cuestionarios, glosarios, bases de datos, encuestas, foros o wikis. En al-gunos casos, los LMS incorporan herra-

La frecuencia excesiva de entrega, la duplicidad o multiplicidad de envío de la misma información son elementos que influyen en la valoración negativa de las CA


Foment del treball nacional Pàgina 48 - 2010/03 nº 2130 Formación

mientas de Rapid-learning, que hacen más sencillo la creación de contenidos a partir de un Word o un PowerPoint. Además, es condición fundamental la lectura de materiales creados en formato SCORM o IMS.

8. Diseño gráfico, multimedia y usabilidad. Debemos poder cambiar de forma sencilla la apariencia visual del entorno, incluso en algunos casos nos puede interesar definir un diseño gráfico que sea diferente por curso. La plataforma ha de ser cómoda para el usuario de manera que no interfiera en el proceso de aprendizaje. Para ello, es clave una correcta definición de la usabili-dad, una clara política de navegación y de iconos y consistencia en el diseño. Por úl-timo, debemos poder añadir de forma sen-cilla contenido en vídeo, audio, flash, etc..

9. Gestión de roles. Un LMS ha de permi-tirnos modificar y ampliar las atribucio-nes tanto del profesor como el alumno. De la misma manera, ha de poder crear diferentes tipos de usuarios y establecer los permisos asociados.

10. Adaptación a otras herramientas. Web 2.0. La web es cada vez más versátil y la tendencia es a la comunicación entre herramientas. De nada me sirve tener un portal de vídeos en el lMS si Youtube o Vimeo son las páginas dónde tengo la mayoría de mis recursos. Lo ideal es que nuestra plataforma se conecte a las dife-rentes herramientas web 2.0 para gestio-nar y visualizar contenidos. Por tanto debemos tener en cuenta dife-

rentes si queremos adoptar un LMS.

lista de los lms mÁs extendidos

No hay una respuesta única sobre cuál es el mejor LMS, aunque si podemos indi-car que los más utilizados durante el últi-mo año en todo el mundo son Blackboard, Moodle, Sakai y Desire2Learn.

En el mercado existen decenas de pla-taformas de formación, tanto en abierto como en software propietario, con mayor o menor complejidad.

Nombre Web oficial Tipo de licencia

Atutor http://www.atutor.ca/index.php Open Source

Blackboard http://www.claroline.net Propietario

Blackboard Angel Edition http://www.blackboard.com/Teaching-Learning/Learn-Resources/ANGEL-Edition.aspx

Propietario

Desire2learn http://www.desire2learn.com/ Propietario

Dokeos http://www.dokeos.com/es Open Source

Claroline http://www.claroline.net Open Source

ECollege http://www.ecollege.com/index.learn Propietario

E-ducativa http://www.e-ducativa.com/ Propietario

Moodle http://www.moodle.net Open Source

Olat http://www.olat.org/ Open Source

Sakai http://sakaiproject.org/ Open Source

SharePoint http://www.sharepointlms.com/ Propietario

Foment del Treball Nacional Pàgina 49 - 2010/03 nº 2130 Noticias

Juan rosell, elegido nuevo presidente de la ceoe

El presidente de Foment del Treball, Juan Rosell, fue elegido el pasado 21 de diciembre pre-sidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) para los próxi-mos cuatro años. De los 710 emitidos en la Asamblea General de la patronal, 444 los obtuvo la candidatura de Juan Rosell, frente a los 247 obtenidos por el otro candidato a la presidencia, Santiago Herrero, presidente de la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA).

En su discurso, Rosell aseguró que “construir de nuevo es asumir grandes responsabilidades, apartar los miedos y clarificar el entorno de los problemas desde la transparencia, siendo rea-listas, pragmáticos, objetivos y valientes.”. Para el nuevo presidente de CEOE, los remedios necesarios para salir de esta situación “imponen la unión de criterios, la unión de todas nuestras fuerzas, la capacidad de activar todas nuestras potencias, ideas y recursos para levantar una gran muralla frente a las corrientes disgregadoras o ante aquellas que buscan la confusión por ausencia de convicciones morales”.

Según Juan Rosell, los empresarios deben afirmar con rotundidad sus principios fundamentales como instrumento imprescindible para sacar a la economía y a la sociedad del atolladero en el que se encuen-tra. Para Rosell, “los empresarios debemos hacernos oír en la sociedad política y recuperar los espacios que, por naturaleza, corresponden a toda sociedad civil. Para ello debemos ser activos y no pasivos, involucrándonos en los problemas, tener voz y saber explicar nuestras propuestas. Es hora de planteamientos públicos, tranquilos pero contundentes.”

En su discurso, el presidente de la patronal española también reflejó un mensaje de unidad, al expresar su voluntad de ser el presidente de todos “porque todos somos necesarios”, y reivin-dicó el papel de CEOE como máximo organismo de representación empresarial, recordando a sus antecesores en el cargo: Carlos Ferrer Salat, José Mª Cuevas y Gerardo Díaz Ferrán.

El presidente de Foment del Treball obtuvo el 63 por ciento de los votos, en los comicios celebrados en el marco de la Asamblea General de la patronal española


Foment del treball nacional Pàgina 50 - 2010/03 nº 2130 Noticias

Discurso de proclamación de Juan Rosell como presidente de CEOE

Juan Rosell presidiendo su primera Junta Directiva de CEOE


- Rotulación de vehículos- Tintado de lunas- Equipamiento interior de vehículos - Pintura de vehículos - Señalética - Cartelería- Pop-up, Displays, banners y lonas - Estudio gráfico / Productos impresos

NUEVO

www.rotulmicrosat.comAtención al cliente 902 29 03 03 - [email protected]

- ESTUDIO GRÁFICO- PRODUCCIÓN INDUSTRIAL- CONSULTORÍA

Sin lugar a dudas este servicio proporciona a nuestros clientes la seguridad de que están o desarro-llarán unos productos gráfi cos en los mejores costes y condiciones de servicio, calidad y precio.

Desde Rotulmicrosat le ofrecemos diseño, producción y gestión de un amplio abanico de productos gráfi cos de nueva creación o bien de consumo habitual.

Nuevo servicio

C M Y CM MY CY CMY K

2010/03 nº 2130 · Neuromarketing: conóceme y acertarás. Del marketing tradicional al emocional....

Documents

Transcript of 2010/03 nº 2130 · Neuromarketing: conóceme y acertarás. Del marketing tradicional al emocional....