25 de Octubre de 2007 “ Estrategias en la empresa del futuro Marcos Lima A.

25 de Octubre de 2007

“

Estrategias en la empresa del futuro

Marcos Lima A.

UNA PERSPECTIVA INICIAL

El precio es lo que pagas, el valor es lo que obtienes.”*

Los clientes definen el valor .

Adopta muchas formas y proviene de diversas fuentes.De la utilidad de un producto, su calidad, la imagen a la que se

asocia, su disponibilidad, el servicio que lo acompaña

¿Que es el Valor?

“La misión de la administración de empresas , en primer lugar y por encima de todo, es la

creación de valor.”*

ESTRATEGIA: LA LÓGICA DE UNA PERFORMANCE SUPERIOR 1

El pensamiento estratégico empieza con un buen modelo de negocios que describe , como un sistema, las relaciones económicas centrales para alcanzar el propósito particular de una organización . Pero agrega la competencia

Todos la consideran importante pero pocos se ponen de acuerdo acerca de lo que es. Se trata de lograr y sostener una ventaja competitiva

Las preguntas de Peter Drucker ¿Cual es su negocio? ¿Que trata de conseguir ? ¿Qué lo hace diferente? ¿ Como define los resultados? ¿ Cuales son sus competencias centrales? ¿Que tienen que hacer con los resultados ?¿ Cuales son los resultados, qué se necesita hacer, cuales son las prioridades y quién tiene que entender lo que estamos tratando de hacer?

A MODO DE INTRODUCCION

A MODO DE INTRODUCCION

Vivimos en un mundo post moderno , donde todo es posible .........pero nada es seguro Vaclav Havel

LA GLOBALIZACIÓN :SIGNO DE LOS

TIEMPOS

GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS 1

Una definición Es la creciente integración de las economías de los países a través del flujo de bienes, capital y mano de obra

GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS 1

Tiene muchas dimensiones: •La creciente capacidad y libertad de empresas y personaspara realizar transacciones económicas con residentes deotros países y operar a escala global

•Los cambios fundamentales en la geografía económica –división espacial de las diferentes etapas de la producción Separación geográfica entre manufactura e I&D Expansión del abastecimiento a un ámbito global “global sourcing” (out-sourcing)

•Una especialización creciente y una rápida transforma-ción en relación a las ventajas comparativas de los países

1

GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS

Trade (% of GDP) 1990 2003

China 31.9 66.1

United Kingdom 50.6 53.2

Russian Federation 36.1 52.6

World 38.2 47.8

India 15.7 30.5

Brazil 15.2 30.0

College of Engineering & Science: The World is Flat

Louisiana Tech UniversityCollege of Engineering and Science

The Ten Forces That Flattened the World

Finish your dinner. There are children in China and India who are starving.

Finish your homework. There are students in China and India who want your job.

http://www.theodora.com/maps

EL EFECTO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS 1

“..En muchos hospitales medianos y pequeños de los EEUU , los radiologos están externalizando la lectura de scanners a doctores de India y Australia

La ventaja es que es de día allá cuando es de noche en USA –así el pago de horas extras hace más barata enviar las imágenes a cruzar el globo … “

Excerpts of letter from Bill Brody, President of Johns HopkinsUniversity (and formerly a radiologist), to Thomas Friedman

College of Engineering & Science: The World is Flat

Louisiana Tech UniversityCollege of Engineering and Science

ASIMCO Technologies – an American auto parts manufacturer in China has the following African proverb, translated in Mandarin, on the factory floor:

Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion or it will be eaten.

Every morning a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death.

It doesn’t matter if you are a lion or a gazelle.When the sun comes up, you better start running.

Global shifts

CHILE: LO QUE DEBEMOS HACER

LO QUE DEBEMOS HACER

USA 285 5

Corea del Sur 48 1

Europa (*) 370 6

China 1300 21

India 1000 17

Otros 3083 50

(*) Europa de los 15 países

…..los chilenos somos uno entre Cuatrocientos

Chile 2004 15 0.25

Población %(MM)

TAMAÑO DEL MERCADO CHILENO


….seguimos siendo uno entre Cuatrocientos

Chile 2004 94 0.23

TAMAÑO DE LA ECONOMÍA CHILENA

GDP GDP

(US$ BILLONES) %

USA 11.668 28.5

América Latina 2.000 4.9

Europa 13.850 34

China 1649 4India 692 1.7Otros 12.253 30


¡¡ Y EN EL LADO EQUIVOCADO !!

Somos .....la nada misma


¿CÓMO SER ALGUIEN? !!!!

REDUCIR la desventaja de LA ESCALA....

• Aprovechando ventajas comparativas.• Generando ventajas competitivas• Desarrollando grandes compañías

PARA SER ALGUIEN............

SE REQUIERE TAMAÑO


Michael Porter Business Competitiveness IndexWEF

•Mejorar la competitividad de un país es una maratón y no una carrera corta

•Las empresas deben cambiar ventajas comparativas (mano de obra barata, recursos naturales) en ventajas competitivas (productos ,procesos)

•Casi todo importa para mejorar la competitividad •Capital humano•Recursos de capital•Infraestructura •Competencia local entre rivales•Reforzar la inversión y y el upgrading sostenido•Incentivos meritocráticos •Clientes sofisticados •Segmentos especializados •Proveedores en campos relacionados


Michael Porter Business Competitiveness IndexWEF

Países de Bajos Ingresos Países de Ingresos Medios Países de Altos Ingresos

•Ventajas competitivasmás allá de input baratos

•Sofisticación en los procesos de producción •Amplia presencia en la cadena de valor

•Confianza en el managementprofesional

•Extensión de ventas regional

•Control de la distribución internacional

•Extensión del branding

•Gasto de las empresas en I&D

•Capacidad para Innovación

•Cobertura de los mercados internacionales

•Extensión de las compensaciones e incentivos

•Disposición a delegar poder

PGB per Cápita: Chile 1820 - 2007 (US$ Internacional, PPP, 1990)

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

1820 1830 1840 1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Año

PG

B p

er C

ápit

a (U

S$

1990

, PP

P)

622 9051 66 59

56 222`93

37decrece

31 2062

83

49 decrece

57

24

38

Años requeridos para duplicar el PGB per cápita si se mantuviese la misma tasa de crecimiento de los últimos 10 años

EL FACTOR HUMANO : LA VENTAJA COMPETITIVA

LEADER MACHINES

Tu competencia puede copiar cada ventaja que obtengas, excepto una. Esta es la razón porqué las mejores compañías del mundo se dieron cuenta que no importa el negocio en el que estén, su verdadero negocio es desarrollar líderes.

Leader Machines

Fortune , Octubre 1, 2007

LO QUE QUIERE EL PROFESIONAL TALENTOSO

• Flexibilidad en el trabajo• Desarrollo • Compromiso con la comunidad

Leader Machines

Fortune , Octubre 1, 2007

PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS

Seguridad en el empleo Selectividad en el reclutamiento

Salarios altosIncentivos

Propiedad ( empleados) Compartir información

Participación y empoderamientoEntrenamiento y desarrollo de

competencias Trabajo en equipos

Utilización y entrenamiento en áreas diferentes

Igualitarismo simbólicoEscala de rentas estrecha

Promoción internaPerspectiva de largo plazo

Control de gestión Visión estratégica compartida

SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?

David Rubenstein CEO

Carlyle Group

I don’t feel like I’ve worked a day inmy life. If you’re going to be a successin life,you have to love what you’ re doing


1 3M

2 Transbank

3 CocaCola

4 Merck Sharp & Dohme

5 Typack

6 VTR

7 Banco Security

8 AFP Summa Bansander

9 Procter & Gamble

10 Hewlett Packard

1 Banchile Seguros

2 Mall Plaza

3 Coca-Cola de Chile S.A

4 SAP Chile

5 Santander Banefe

6 Transbank S.A.

7 Alcoa CSI Chile

8 The Dow Chemical Company

9 Factoring Security

10 Hewlett – Packard Chile

Las “top 10”1 FedEx

2 Banchile Seguros

3 Coca-Cola de Chile S.A

4 Mall Plaza

5 BancoEstado Microempresas

6 Transbank

7 Microsoft

8 Alcoa CSI Chile

9 Hewlett Packard Chile

10 AC Nielsen Chile


Opción teletrabajoy jornadas parttime.

Acceso a becas y oportunidades en la empresa.

Identificación de empleados con potencial.Promoción interna, candidatos a cargos internacionales. •Trabajo por objetivos y con autonomía. •Trabajo solidario.

Becas de estudioCentro de liderazgo en MinnesotaOportunidades de desarrollo y exposición dentro de la empresa

Ambiente de confianza sólido. Clima laboral distendido.

3. 3M

•Flexibidad horaria. •Trabajos para familiares en callcenter

•Premios por años de servicio, empleado más destacado, mejores vendedores, vendedor estrella, Club del presidente

•Preocupación por: saber apreciar logros, identificar talentos y potencialidades y promover el desarrollo de carrera.Acciones comunitarias Premios por desempeño Programa de mejoría operacional

Programa de mejoría operacional: permite a mandos medios liderar proyectos. Programa de desarrollo gerencial, incluye coaching. Becas anuales estudios postgrado y pasantías internac.

•Esfuerzos para mejora de bienestar interno

2. Bellsouth

•Interés por productividad integral (trabajo vsvida personal y familiar)•Plan de vida sana •Control hora de salida. •Actividades para toda la familia

•Reconocimiento al cumplimiento de metas: premios, económicos.

Altos niveles de promoción interna Acceso a cursos, Chef y nutricionista en casino, donde comen todos. Trabajadores se llaman colaboradores, todos usan un color de ropa para cada día.

•Universidad del Servicio diseñada por U. del Desarrollo. Fijación de metas profesionales con R.R.HH. Cursos

Trabajadores acogidos •Dependencias cómodas: salas de descanso con snack, caféy TV.

1. ADT Security

Trabajo y familiaReconocimientoAutorealizaciónDesarrollo de carreraIdentidad y pertenencia


• Debilidades en integridad (cumplimiento de promesas y coherencias en palabras y acciones)

• Debilidad en credibilidad y confianzas.• Debilidad en el reconocimiento de logros

y esfuerzos extras.• Debilidad en la igualdad de

oportunidades (50% de empleados manifiestan que jefes tiene empleados favoritos)


• Debilidades en integridad (cumplimiento de promesas y coherencias en palabras y acciones)

• Debilidad en credibilidad y confianzas.• Debilidad en el reconocimiento de logros

y esfuerzos extras.• Debilidad en la igualdad de

oportunidades (50% de empleados manifiestan que jefes tiene empleados favoritos)

Predicción de IngresosPredicción de Ingresos

Desempeño AcadémicoPeor Alumno

BuenAlumno

Ingresos$

Estrato Socioeconómico Bajo

Estrato Socioeconómico Alto

{25 %

Fuente: Núñez y Gutiérrez (2004), Departamento de Economía, U. de Chile

FORJANDO UNA FUERZA DE TRABAJO GANADORA

• Remunere por performance • Escuche a los trabajadores ( front line)• Disminuya los niveles de autoridad• Proteja su cultura • Arriésguese con tecnologías nuevas

HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA

• No sólo pregunte a los trabajadores que hacer .. Ponga en práctica sus ideas

• Dígale a su gente que a Ud le importan• Muestre a los empleados lo que ellos

están aprendiendo• Apoye a la gente cuando ellos cometen

un error• Defina objetivos claros y celebre los

logros

HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA

LEADER MACHINES

Invierten Tiempo y dinero Identifican líderes promisorios al inicio de sus

carreras Eligen las asignaciones de sus ejecutivos,

estratégicamente Desarrollan líderes sin dejar de hacer su trabajo Son apasionados acerca de apoyo y

retroalimentación Desarrollan equipos , no sólo individuos Ejercen liderazgo a través de inspiración Impulsan a los líderes a ser activos en sus

comunidades Hacen del desarrollo del liderazgo parte de su

cultura

A MODO DE CONCLUSION


Fuente: Boletín SNA 1888


Proyecto Proyecto Proyecto

EquipoEquipoEquipo

Liderazgo Liderazgo Liderazgo

IDENTIDADIDENTIDAD

VALORESVALORES

SENTIDO DE LA VIDA SENTIDO DE LA VIDA

( Corporativo)

La centralidad en la personaLa centralidad en la persona


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