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IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)

El Impacto de la Transferencia de Conocimiento de la EMN en el desempeño de la PyME Local

Tema 12: Pequeñas y Medianas Empresas Araiza J. Oscar y Fong R. Carlos Modalidad: Estudiante de Postgrado Universidad de Guadalajara Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA). Periférico Norte No. 799, módulo N-305 Los Belenes, Zapopan, Jal., México, C.P. 45000. Tel/fax (0133) 3770-3437, 3770-3423, 3770-3424 ext. 5310 y 5311. Particular: (33) 31-22-34-88. Correo Electrónico: [email protected] Mérida, Yucatán, México, 18, 19 y 20 de Mayo 2005

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El Impacto de la Transferencia de Conocimiento de la EMN en el desempeño de la PyME Local

Resumen:

La presente investigación aborda el análisis del desarrollo de proveedores

en el sector servicios. El objetivo del estudio es profundizar en los determinantes

de la eficiencia en la transferencia y absorción de la innovación y de información

tecnológica en el desarrollo de proveedores entre la PyME local del sector hotelero

de la región de Puerto Vallarta.

Se parte de la consideración que el conocimiento que es transferido por la

EMN hotelera a la PyME local posee las características adecuadas para que sea

viable utilizarlo en el desarrollo de nuevas capacidades en la PyME. La generación

o creación de dichas capacidades permite, en el mejor de los casos la generación

de una ventaja competitiva, y en cualquier situación propicia que la empresa

pueda alcanzar una situación de paridad competitiva en su entorno.

Este documento forma parte de la investigación que se realiza para la

elaboración de una tesis de maestría. La parte que se presenta corresponde al

análisis de la evidencia teórica en que se posteriormente se sustentará la

investigación empírica.

El Impacto de la Transferencia de Conocimiento De la EMN en el desempeño de la PyME Local

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Introducción:

Uno de los argumentos a favor de la apertura y globalización de las

naciones, es que propicia la eficiencia económica. La empresa multinacional

(EMN) tiene incentivos para facilitar el desarrollo de redes de proveedores locales,

ya que esto le permite obtener los bienes y servicios intermedios que requiere, a

un menor costo que importándolos. Por este motivo, la EMN está dispuesta a

transferir el conocimiento necesario para que sus proveedores locales puedan

incorporar las nuevas tecnologías que les resultan necesarias para poder

satisfacer sus demandas. Esto significa que las empresas proveedoras locales,

que en su mayoría son pequeñas y medianas (PyME), pueden potenciar su

eficiencia al introducirse dentro de la red de proveedores de las empresas

multinacionales,

A partir de este supuesto se han realizado una gran cantidad de estudios

que han analizado el desarrollo de proveedores en industrias manufactureras

(Gupta y Govindarojan; 2000, Zapata y Veciana; 2004). Sin embargo no se ha

prestado la misma atención al sector servicios, a pesar de su creciente

importancia económica y social.

La presente investigación pretende contribuir al análisis del desarrollo de

proveedores en el sector servicios. Específicamente se aborda el estudio de los

determinantes de la eficiencia en la transferencia y absorción de la innovación y

de información tecnológica en el desarrollo de proveedores entre la PyME local del

sector hotelero de la región de Puerto Vallarta.

Se parte de la siguiente consideración: el conocimiento que transfiere la

EMN hotelera a la PyME local tiene las características adecuadas para que sea

viable utilizarlo en el desarrollo de nuevas capacidades. La generación o creación

de dichas capacidades tiene el potencial de soportar una ventaja competitiva en la


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PyME, en el mejor de los casos, o al menos permitirle alcanzar una situación de

paridad competitiva en su actividad (Fong; 2003).

Para analizar teóricamente los determinantes de la eficiencia y absorción de

la innovación y de información tecnológica en la transferencia de conocimiento de

la EMN a la PyME local se utilizó la teoría de recursos y capacidades (Barney,

1991).

La teoría de recursos y capacidades centra su atención en el proceso de

creación y de utilización de capacidades generadas por la empresa, para la

generación de estrategias que puedan impulsar la eficiencia de la empresa,

manifestada en la forma de beneficios por encima del promedio del sector o la

industria. El concepto de capacidad, permite abordar el proceso dinámico

mediante el cual las empresas mantienen vigentes sus fortalezas en su entorno

competitivo (Makadok, 2001).

El interés en el sector del turismo en México tiene que ver con su influencia

positiva en los ámbitos económico y social, ya que tiene un impacto directo en la

creación de empleos, en la atracción de divisas y en el desarrollo nacional,

regional y local.

El turismo como fuente de ingreso de divisas en el país se ha consolidado

como, la cuarta fuente de ingresos en divisas después de las exportaciones por

parte de las empresas maquiladoras, las exportaciones de petróleo y las remesas

enviadas por los inmigrantes en Estados Unidos (BANXICO; 2004).

El turismo en la actualidad representa el 8.2% del Producto Interno Bruto

total del país, generando ocupación mayor del 5% de la población ocupada, cuyos

salarios superan en un 30% el promedio general de la economía (Cuenta satelital

del Turismo INEGI; 2002).

El turismo en Puerto Vallarta ha sufrido un gran dinamismo, a pesar de no

recibir apoyos económicos por parte del gobierno federal. El cual, no es


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contemplado dentro de los programas de desarrollo turístico estipulados por la

secretaría de turismo.

Puerto Vallarta es el primer centro de atracción de turistas extranjeros.

Actualmente tiene una ocupación del 62% del tiempo dedicada a la atención de los

visitantes internacionales (Secretaria de Turismo; 2004).

El dinamismo económico de Puerto Vallarta, puede atribuirse en gran

medida, al ingreso de inversión extranjera en las últimas dos décadas. La

presencia de grupos hoteleros de capital foráneo permite asumir la existencia de

las condiciones necesarias para que exista transferencia de conocimiento a la

PyME local, incluyendo el desarrollo de proveedores.

Este documento se ha subdivido en dos apartados. En el primero se hace

referencia a la importancia del turismo en México y especialmente en la región de

Puerto Vallarta, así como la transformación del entorno competitivo que ha

generado la creciente entrada de capital español. En el segundo apartado se

analizan las cuestiones teóricas asociadas a la transferencia de conocimiento e

innovación, tomando de base la teoría de recursos y capacidades.


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Desarrollo de proveedores en la actividad Hotelera de Puerto Vallarta

En el periodo de 1990 al 2000, la actividad turística se consolidó como la

cuarta fuente generadora de divisas para el país, al captar ingresos superiores a

los 6000 mil millones de dólares para el año 2003, resultado de recibir a más de

20.4 millones de turistas.

El turismo, como proporciones del producto interno bruto, representó el

8.3% para el periodo 1990 y 2000. Esta actividad contribuye significativamente a la

generación de empleo. De acuerdo con la Cuenta Satelital del Turismo de México

(CSTM), el empleo turístico ha tenido una participación promedio anual dentro del

agregado nacional de 5.8%.

El ingreso de divisas por turismo al estado de Jalisco se explica en gran

medida, por la demanda de vacacionistas internacionales en Puerto Vallarta. Este

segmento representa el 58% de las llegadas al estado, con una estancia promedio

del 60%. Su presencia genera una derrama económica de 7.1 mil millones de

pesos anuales en promedio.

La entrada de inversión española en Puerto Vallarta ha generado un

aumento en la capacidad de hospedaje de alrededor de 5.3% en 2003. Esto brinda

la posibilidad de atraer nueva clase turistas a la región.

El sector Turismo en la economía mexicana

Como se ha mencionado, el turismo en México es un sector que influye de

forma positiva en los ámbitos económico y social, ya que tiene un impacto directo

en la creación de empleos, en la generación de divisas y en el desarrollo nacional,

regional y local.

Desde el año de 1996 el turismo ha tenido un superávit en su balanza

comercial, colocándose como la cuarta fuente de ingresos en divisas después de

las exportaciones por parte de las empresas maquiladoras, las exportaciones de


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petróleo y las remesas enviadas por los inmigrantes en Estados Unidos (Tabla

3.1). Generando ganancias mayores de los 3000 millones de dólares.

Cuadro 3.1: Balanza Comercial del Turismo (millones de dólares) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

INGRESOS 6,756.17 7,376.19 7,493.13 7,222.90 8,295.03 8,400.60 8,857.99 9,457.14EGRESOS 3,387.16 3,891.46 4,209.13 4,541.26 5,499.47 5,701.88 6,059.70 6,253.31Balanza 3,369.01 3,484.73 3,284.00 2,681.64 2,795.56 2,698.72 2,798.29 3,203.83Fuente: Secretaria de Turismo.

El turismo ha representado desde 1993 al 2002 el 8.2% del Producto

Interno Bruto total del país (Tabla 3.2), generando ocupación mayor del 5% de la

población ocupada, cuyos salarios superan en un 30% el promedio general de la

economía.1

Tabal 3.2: Producto Interno Bruto (P.I.B.) (millones de pesos) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 P.I.B. Total* 2,296,674 2,873,273 3,517,782 4,205,704 4,982,567 5,271,311 5,727,942P.I.B. Turístico* 188,603 236,608 291,594 355,144 419,207 444,903 460,746Participación Total % 8.2 8.2 8.3 8.4 8.4 8.4 8 Fuente: Secretaria de Turismo e Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática. *Producto Interno Bruto (P.I.B.) en precios corrientes.

Para el periodo de enero 1999 y junio 2004, las empresas provenientes de

la inversión extranjera directa establecidas en actividades relacionadas con el

turismo, realizaron inversiones por 2,950 millones de dólares, cantidad que

equivale al 3.2% de la inversión extranjera directa efectuada por la totalidad de

empresas con capital foráneo en ese lapso (Secretaria de Economía; 2004).

Los principales estados receptores de inversión extranjera directa en

actividades relacionadas con el turismo fueron: el Distrito Federal con 59.9% del

total; Quintana Roo con un 6.9%; Jalisco con 6.2%; el Estado de México con 5.7%;

Baja California Sur, 5.6%; Yucatán, 4.2%; Nuevo León, 2.5%; Nayarit con 2.4%;

Baja California, el 1.7%; y otros estados, el 4.9% (Secretaria de Economía; 2004).

1 Según el Informa de la secretaría de turismo, los salarios que genera el sector turístico, son mayores al 30% en comparación al promedio nacional. www.sectur.gob.mx


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Una de los cambios más significativos en el sector turismo es la presencia

de inversionistas españoles en estos últimos años. La inversión española

acumulada (1997-2000) ha sido de unos 1.000 millones de dólares, por lo que uno

de cada seis dólares de la inversión extranjera en México procede de España. Las

cadenas hoteleras con presencia en México son: Riu Hotel and Resort, Iberostar

Hotel and Resort, Barceló Hotel and Resort, Occidental Hotel and Resort, Piñero,

Sol Meliá Hotel and Resort, Oasis Hotel and Resort, Hotetur, NH, Fiesta Hotels,

Celuisma Internacional y Rent Hotel. Actualmente, los grupos españoles operan

con 68 hoteles en México, con un total de 22.116 habitaciones. 2

Además existen otras empresas de origen español en la actividad turística

como Viajes Marsans, Organización Carimundi, Juliatours, Viajes Iberoamerica,

Eurovip’s, Turavia, Euromundo, Iberojet Internacional, Petra - Operadora y Viajes

El Corte Inglés, S.A. La presencia de estas empresas en México es importante ya

que controlan el 90% de los paquetes turísticos hacia Europa que se venden en

las agencias de viajes mexicanas.

Puerto Vallarta en el contexto local.

Puerto Vallarta está ubicado en la costa norte de Jalisco, es el centro

vacacional de mayor atracción de visitantes internacionales del estado. La

demanda por los vacacionistas internacionales representa el 58% de las llegadas

al estado, con una estancia promedio del 60%. El turismo es la primera fuente de

ingresos en divisas para el estado de Jalisco.

El municipio de Puerto Vallarta representa el 1.63 % de la superficie del

Estado de Jalisco, con una superficie total de 1300.69 km2. Se ubica en las

siguientes coordenadas geográficas: al norte 20°55´, al sur 20°28´ de latitud norte,

al este 104°56´ y al oeste 105°20´ de longitud oeste. Se ubica dentro del trópico de

Cáncer, por tal motivo mantiene un clima cálido en la temporada de invierno,

situación que le hace atractivo como destino turístico también en invierno.

2 Fuente: Ministerio de la industria turismo y comercio. En: http://www.mcx.es/turismo/infopais/mexico/Mexico.htm


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Al municipio de Puerto Vallarta se puede llegar de forma aérea, marítima o

terrestre. A este destino llegan líneas aéreas comerciales y charter desde las

principales ciudades de México, y 11 ciudades de Estados Unidos, lo cual atrae a

mas 3.1 millones de turistas por año y genera una derrama económica de 7.1 mil

millones de pesos.3

La época de mayor afluencia de llegadas de turistas internacionales es de

noviembre a abril Esto gracias por su clima cálido en la temporada de otoño e

invierno. La temperatura promedio anual es de 25.6°C, con máxima de 31.6°C y

mínima de 19.6°C.

La afluencia total para el municipio de puerto supera a los 3 millones de

visitantes por año, tiene un crecimiento para el 2003 de un 3.57%. La cantidad de

visitantes extranjeros es de 1.396 millones de visitantes por año mientras que el

número de visitantes nacionales es de 1.744 millones de personas por año.

Afluencia total de turistas Mes (2003) Nacionales Extranjeros Total

ENERO 103,506 156,551 260,057 FEBR. 96,024 167,673 263,697

MARZO 162,959 134,555 297,514 ABRIL 184,059 144,977 329,036 MAYO 119,496 99,578 219,074 JUNIO 107,900 93,627 201,528 JULIO 218,070 106,136 324,205

AGOST. 200,485 86,485 286,970 SEPT. 138,834 74,144 212,977

OCTUB. 126,750 106,081 232,831 NOVIEM. 138,078 103,884 241,962 DICIEM. 148,392 122,530 270,922 T O T A L 1,744,553 1,396,221 3,140,774

Total 2002 1,682,985 1,349,458 3,032,443 Var. % 3.66% 3.47% 3.57% FUENTE: dirección de informática y estadística de la secretaria de turismo del estado de Jalisco, a través de investigación directa, con la colaboración de la delegación de turismo en Puerto Vallarta.

3 Fuente: dirección de informática y estadísticas, de la secretaria de turismo del estado de Jalisco.


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Al medir la demanda turística por la capacidad ocupada o mejor dicho por la

ocupación por cuarto (ver tabla 3.3), Puerto Vallarta ocupa el segundo lugar en

recepción turística, por debajo de la ciudad de Guadalajara.

Concepto 2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002Cuartos disponibles promedio 31.57 31.6 30.85 39.02 37.88 37.63 7.02 6.52 6.65Cuartos disponibles 31.57 31.6 30.85 39.02 37.88 37.63 7.02 6.52 6.65Cuartos ocupados 36.59 36.7 36.95 36.67 34.99 33.63 4.4 4.38 4.55Cuartos ocupados nacionales 18.36 21.68 23.51 53.66 48.79 45.9 5.57 5.52 5.65Cuartos ocupados extranjeros 61.89 60.11 59.81 13.1 13.5 12.76 2.78 2.6 2.68Tabla realizada por el autor con datos de la Secretaria de turismo (SECTUR).

Tabla 3.3Puerto Vallarta (%) Guadalajara (%) Costa Alegre (%)

Al desagregar al turista según su condición de visitante en nacional o

extranjero, se observar que se tiene un predominio de cuartos ocupados por

extranjeros con un total de 60% aproximadamente.

En la tabla 3.4 se presentan los datos de las llegadas turísticas y el

porcentaje de turistas por noche. En la tabla se puede observar el predominio del

turista extranjero, al municipio de Puerto Vallarta. Este es el primer lugar en

atracción turística para los extranjeros, con un 52%. Del total de las visitas.

Conforme a turistas extranjeros por noche, Puerto Vallarta mantiene una

temporada turística alta de 64 días. Esto propicia que la derrama económica

generada por los turistas extranjeros se mayor en el municipio de puerto Vallarta

que en Guadalajara, a pesar de su mayor recepción de visitantes.

Concepto 2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002Llegadas de turistas 28 26.18 26.17 43.52 43.02 42.09 6.14 6.82 6.83

Llegadas de turistas nacionales 14.66 18.64 19.52 54.92 49.2 47.53 8 8.15 8.02Llegadas de turistas extranjeros 59.86 53.08 52.37 16.31 20.99 20.69 1.71 2.09 2.15Turistas noche 38.33 39.69 39.59 32.91 30.3 29.3 6.4 6.07 6.23Turistas noche nacionales 20.13 26.09 27.04 48.63 41.74 39.78 8.8 8.14 8.22

Turistas noche extranjeros 64.52 62.49 62.32 10.3 11.11 10.29 2.95 2.61 2.63Tabla realizada por el autor con datos de la Secretaria de turismo (SECTUR).

Tabla 3.4Puerto Vallarta (%) Guadalajara (%) Costa Alegre (%)


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Al desagregar la ocupación por cuarto en la categoría de los hoteles, se

observa que la mayor parte de ocupación por parte de los turistas extranjeros, son

en hoteles de cuatro, cinco estrellas y gran turismo. En cambio el turista nacional

tiende a hospedarse en los hoteles de menor categoría que los turistas

extranjeros, excepto para el año 2000 para los hoteles de cinco estrellas

(SECTUR; 2004).

Concepto 2000 2001 2002Cuartos ocupados 100.00% 100.00% 100.00% 5 estrellas 57.47% 52.41% 53.12% 4 estrellas 27.85% 31.34% 28.81% 3 estrellas 9.54% 10.96% 13.01% 2 estrellas 2.18% 2.15% 2.18% 1 estrella 2.95% 3.13% 2.88% Cuartos ocupados nacionales 100.00% 100.00% 100.00% 5 estrellas 60.12% 47.47% 49.81% 4 estrellas 12.95% 27.63% 23.59% 3 estrellas 15.64% 15.40% 18.44% 2 estrellas 4.98% 4.52% 3.92% 1 estrella 6.31% 4.98% 4.24% Cuartos ocupados extranjeros 100.00% 100.00% 100.00% 5 estrellas 56.38% 55.19% 55.33% 4 estrellas 33.99% 33.43% 32.30% 3 estrellas 7.03% 8.46% 9.38% 2 estrellas 1.03% 0.82% 1.02% 1 estrella 1.57% 2.09% 1.97%

Tabla 1.3Puerto Vallarta

Tabla realizada por el autor con datos de la Secretaria de turismo (SECTUR).

Si se analiza la demanda que sufre la ocupación por cuarto a través de los

años, 2000, 2001, 2002 y parte del 2003, se puede observar que para los meses

de mayor demanda extranjera son de Diciembre a Marzo. Estos meses

corresponde a la temporada de invierno para los países de América del Norte.

Para el turismo nacional, los meses de mayor demanda son: Abril, Julio y Agosto.

Coincidiendo con la temporada vacacional estudiantil del turismo nacional.


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Cuartos Ocupados

25000

45000

65000

85000

105000

125000

145000

165000

185000

205000

225000

245000

265000

Ene-

00

Mar

-00

May

-00

Jul-0

0

Sep-

00

Nov

-00

Ene-

01

Mar

-01

May

-01

Jul-0

1

Sep-

01

Nov

-01

Ene-

02

Mar

-02

May

-02

Jul-0

2

Sep-

02

Nov

-02

Ene-

03

Mar

-03

May

-03

Jul-0

3

Sep-

03

Meses

Cua

rtos

Nacional Extranjeros Total

Al tener una mayor demanda de turistas extranjeros en la temporada de

invierno, y una demanda de mayoritaria en la temporada vacacional de los turistas

nacionales en verano, podemos suponer que los hoteles tienden a flexibilizar sus

servicios, y esto a través de la integración de una red de empresas-red (Santana:

2003). Facilitando la satisfacción de los cinco consumos agregados.4

Tendencias de Puerto Vallarta

A principios de 1999, la asociación de agencias de viajes de Estados

Unidos, ASTA, y la editorial de guías turísticas Fodor’s ubicaron Vallarta en el

sexto sitio en su lista de los destinos favoritos de los viajeros estadounidenses

durante 1999 encabezada por París y Londres.5

4 Los cinco consumos agregados según Santana son: transporte, alojamiento, alimentación, bienes y servicios y diversiones y espectáculos. 5 Fuente: Ayuntamiento de Puerto Vallarta. En: http://www.visitepuertovallarta.info/puertovallarta/puertovallarta/acercadepv/puerto-vallarta-today.shtml

Grafico 1


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El servicio de hospedaje en Puerto Vallarta ha tenido un crecimiento

extraordinario; actualmente ofrece al turista 7,100 habitaciones hoteleras. Su

capacidad hotelera incluye desde los lujosos establecimientos de Gran Turismo y

cinco estrellas, los cuales representan el 56.9% de su oferta, hasta los hoteles de

clase económica.6

Para el año 2003, Puerto Vallarta poseía 200 establecimientos dedicados al

hospedaje, de los cuales: 6 de gran turismo, 13 de cinco estrellas, 21 de cuatro

estrellas; 26 de tres estrellas, 11 de dos estrellas, 10 de una estrella, 15 de clase

económica, 12 apartamentos, 3 bungalows, 66 condominios y 17 suites (SECTUR;

2004).

Este crecimiento en la capacidad de hospedaje en Puerto Vallarta ha sido

gracias a la entrada de capitales españoles e la región. De 1997 a la fecha, la

presencia de esta inversión en hospedaje corresponde principalmente a la

aportación de inversión de capitales españoles, construyendo establecimientos

hoteleros con categorías de 5 y 4 estrellas, y gran turismo. Los hoteles españoles

que han incursionado en la zona de Puerto Vallarta son:

• Ríu, que ha abierto el mayor establecimiento de la cadena y lo ha hecho

precisamente en México: se trata del Club Hotel Riu and Resort Jalisco,

en Puerto Vallarta, en el Pacífico mexicano, un establecimiento de 5

estrellas, 700 habitaciones y régimen todo incluido.

• La cadena hotelera Hotetur and Resort entra en México haciéndose con

la gestión de la marca Blue Bay con 40 habitaciones.

• Occidental, al adquirir la cadena Allegro Resort con 294 habitaciones.

• NH Hoteles, a través de su filial Latinoamericana de Gestión Hotelera (la

joint-venture con Equity International Property, Lt), ha alcanzado un

acuerdo con la empresa mexicana Chartwell (Cadena Krystal) para el

desarrollo del Grupo hotelero español en México. Actualmente cuenta

con 275 habitaciones y 164 condominios 6 Datos obtenidos de la Secretaria de Turismo del Estado de Jalisco.


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• Hoteles Meliá and Resort Contando con 354 Habitaciones y 21

Condominios

La entrada de Inversión española en Puerto Vallarta, ha tomado gran poder

de mercado en la zona, esto provocara la consolidación de Puerto Vallarta como

uno de los centros vacacionales de mejor reputación en la república mexicana y

de nivel internacional.

Las oportunidades de inversión tanto en hoteles, casas vacacionales o

habitacionales, y la creación de centros de convenciones; propiciarán su

posicionamiento a nivel nacional e internacional.

Determinantes del desempeño de la Empresa

El estudio de los factores del éxito empresarial ha destinando su atención al

estudio de la teoría de recursos y capacidades, por ser está la mejor forma de

explicación para la generación y desarrollo de capacidades

Se ha definido a las capacidades como, los recursos y métodos que poseen

las empresas para adaptarse a su medio cambiante (Teece, Pisano y Shuen;

1997).

Entre los aspectos de la teoría de recursos y capacidades que tienen una

mayor relevancia, es la relación con la gestión del conocimiento interno de la

empresa como generador de innovaciones,

La habilidad de innovación depende de los recursos que posee la empresa

para el desarrollo de capacidades necesarias para la reconfiguración de la misma.

Permitiendo que la innovación pueda crear o desarrollar nuevas capacidades, para

el sustento de la competitividad de la empresa.

El presente apartado brinda una reflexión teórica sobre la teoría de recursos

y capacidades, la forma de gestión de conocimiento y los medios de innovación de

la que posee la PyME.


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Modelos explicativos del desempeño de la empresa

Los factores del éxito empresarial han sido tema de debate en los últimos

años. Destinando su atención al estudio de la teoría de recursos y capacidades,

por que esta ha demostrado empíricamente la mejor forma de explicación para la

generación y desarrollo de capacidades (Schmalensee; 1985, Rumelt; 1991,

Porter; 1980, 1985, McGahan y Porter; 1997, Mauri y Michaels: 1998, Spanos y

Lioukas; 2001).

El núcleo de la explicación de la creación de capacidades propuesta por la

teoría de recursos y capacidad, esta en las cualidades de los recursos controlados

por la firma, en especial, para permitir una situación de competitividad en la

empresa.

Barney (1991), define los recursos de la empresa como todos los activos. Las

capacidades las define como: procesos organizacionales, atributos empresariales,

información, conocimientos, etc., controlados por una empresa que la capacitan

para concebir e implementar estrategias que perfeccionen su eficiencia y eficacia

(Barney, 1991).

Las capacidades poseen una serie de cualidades que las pueden diferenciar

de los recursos siendo las siguientes características:

• Las capacidades tienen una base social e involucran el uso de

conjuntos de recursos y están soportadas por los recursos humanos

de la empresa

• Las capacidades son dinámicas y permiten encontrar un mejor uso a

los recursos

• Las capacidades son idiosincrásicas, basadas en la experiencia y

conocimiento organizacional.

Las capacidades al poseer estas cualidades, generan una heterogeneidad en

la implementación de los recursos que posee cada organización. Esto permite


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determinar que solo ciertas empresas puedan encontrar los tipos de estrategias

que les brinde la habilidad de diferenciar sus productos, de tal forma que puedan

atender la demanda en cuestión (Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Barney,

1991).

Una vez que las empresas han conseguido diferenciar sus productos,

gozaran de un mayor poder de mercado, permitiéndoles obtener rentas

monopolísticas a partir de los recursos y las capacidades que las sustentan.

La teoría de recursos y capacidades profundiza en el proceso mediante el

cual las organizaciones utilizan sus recursos para la construcción de sus

capacidades. El dinamismo del concepto de capacidad, expresa los métodos que

poseen las empresas para adaptarse a su medio cambiante y mantener sus

niveles competitivos (Teece, Pisano y Shuen; 1997).

El dinamismo de las capacidades le permite a las empresas un aprendizaje,

el cual obtiene de la implementación de sus estrategias pasadas (Porter; 1991).

Esto le permite a la empresa una gestión de su conocimiento a partir de la

experiencia acumulada de la relación con su medio.

La teoría de recurso y capacidades, mediante mecanismo para el análisis de

desarrollo de capacidades y la gestión de de conocimiento interno de la empresa,

contribuye a la explicación del éxito en las empresas, al permitir que se profundice

en las formas de creación de innovaciones, para la conservación de competitividad

de las firmas.

Gestión del conocimiento e innovación

Entre los aspectos de la teoría de recursos y capacidades que tienen una

mayor relevancia para el presente estudio, es la relación con la obtención y uso de

activos intangibles y en particular con la gestión del conocimiento interno de la

empresa como generador de innovaciones.


-17-

El conocimiento visto como una capacidad, debe de conservar las cualidades

de ser: a) Escaso, b) Imitable, y c) Una movilidad imperfecta. Brindando a ciertas

empresas la posibilidad de obtener una ventaja competitiva en comparación a su

sector. Esta ventaja competitiva dependerá, de la gestión del aprovechamiento del

conocimiento.

Cabe aclarar que, el conocimiento visto desde la perspectiva individual,

podría no ser una capacidad, por el contrario, un recurso. Zapata y Veciana

(2004) afirman que el conocimiento en su conjunto visto como una rutina, es la

que genera las ventajas competitivas. Esto se debe por la dificultad que tienen

para su movilidad.

El conocimiento puede ser una fuente de generación de capacidades, si se

fundamenta en dos propiedades importantes: (1) Que esté basado en la

experiencia acumulada más que en la tarea, lo cuál implica que contenga una gran

cantidad de conocimiento tácito, que hace difícil transferirlo de una empresa a otra

e imitarlo por sus competidores. (2) Que no radique únicamente en los individuos,

sino en la forma en que estos individuos interactúan entre sí (Zapata y Veciana:

2004).

De hecho la habilidad de gestionar el conocimiento, para brindar respuestas

a las demandas articuladas por el mercado y otras tendencias sociales es la base

de la innovación (Fong; 2003). En este sentido, una innovación es vista como el

cambio en la función de producción de una empresa, que es el resultado de la

implementación de un conocimiento o invención.

Esta habilidad de innovación depende de los recursos que posee la empresa

para el desarrollo de capacidades necesarias para la reconfiguración de la misma.

Permitiendo que la innovación pueda crear o desarrollar nuevas capacidades, para

el sustento de la competitividad de la empresa.


-18-

Formas de innovación en la actividad hotelera.

La relación de innovación y crecimiento económico ha sido estudiada desde

los primeros tratados de Economía, como lo demuestra el libro de “Las riqueza de

las naciones” de Adam Smith (1776).

Los procesos de innovación se han planteado conforme a la creación o

mejora de, productos, servicios o procesos (Crespi y Orfila; 2003). Jacob y

Groizard (2004) argumentan que, los procesos de innovación dentro del sector

turístico corresponden a la mejora de procesos o a la implementación de nuevos

servicios.

Crespi y Orfila, argumentan que las innovaciones en el sector turístico están

enfocadas principalmente a la mejora de servicios o procesos (capacidad), debido

al sesgo hacía una economía de servios turísticos sin peso de actividades

industriales.

Los resultados ofrecidos por Crespi y Orfila; y Jacob y Groizard, concuerdan

en el hecho que los proceso de innovación dentro de las cadenas hoteleras, están

destinadas a la mejora de su servicio o en la gestión de los procesos.

Orfila (2004) encuentra que el efecto estimado de la innovación incremental

en la radical es caso cinco veces mayor que el efecto estimado de la radical en la

incremental. En otras palabras, los procesos de innovación incremental tenderán a

ser cinco veces mayores que los procesos radicales.

Como suposición, estaríamos esperando que los procesos de innovación en

el sector hotelero de Puerto Vallarta, sean de tipo Incremental, causando que las

innovaciones en las PyMES sigan este mismo comportamiento.

Alternativas de innovación para la PyME

En el apartado anterior se mencionó que la innovación pueda crear o

desarrollar nuevas capacidades, para el sustento de la competitividad de la


-19-

empresa. La PyME al verse con posibilidades bajas de inversión en la adquisición

de maquinaria y equipo, buscará otras alternativas de innovación.

Las alternativas de innovación que pueda realizar una PyME, están ligadas

en la forma en como están constituidas. La mayoría de las definiciones de la

PyME, engloban al número de trabajadores o a la cantidad de beneficios

obtenidos para su clasificación. Burns y Dewhurst (1996) caracteriza a las PyMEs

por tres puntos:

• Referente a lo económico, las pequeñas empresas poseen una

porción diminuta del mercado, incapacitándolas de poder influir en los

precios nacionales.

• La administración de las pequeñas empresas, esta al mando del

dueño o fundador, provocando una estructura informal de la gestión.

• La independiente que poseen, debido a que no se encuentra

integrada a una cadena empresarial o filial.

Al tener una incapacidad económica de poder influir en los precios de los

bienes o servicios y al carecer de una estructura directiva formal, podrá carecer de

formas o medios de financiamiento. Siendo el dueño la mayor fuente de

financiamiento para la PyME, provocando que en la mayoría de las veces, la falta

de financiamiento no se vea necesaria o no sea suficiente para la generación de

nuevas tecnologías (Pierre; 1998).

La pequeña y mediana empresa, al tener una proporción reducida del

mercado y al no tener una influencia en los precios nacionales, su supervivencia

estará en manos de las capacidades que pueda generar el empresario a partir de

los conocimientos adquiridos o de la experiencia.

La PyME, al estar al mando del dueño o fundador, conserva características

que le permiten la habilidad de cambiar o de adaptarse a una innovación, las

cuales son (Fong; 2003):


-20-

1. Su tamaño reducido.

2. La centralización de las tareas de gestión en una o pocas personas.

3. El bajo nivel de especialización, que permite que los miembros de la organización cambien de rol cuando es conveniente.

4. Mecanismos de organización y coordinación informales y flexibles.

5. Sistema de información simple.

La PyME al conservar ciertas características económicas que dificultan su

habilidad para la inversión directa, y conservar ciertas cualidades para su rápida

adaptación, tendrá la posibilidad de poder realizar innovaciones de tipo radical o

de tipo incremental

Las innovaciones radicales dentro de la PyME por lo regular, son generadas

en el momento en que se conforman las empresas (Fong, 2003) o por cuestiones

fortuitas. Esto no descarta que el proceso de innovación radical se de en el lapso

de vida de la PyME, pero existen ciertas restricciones ligadas a su estructura, que

dificulten el proceso de innovación radical a través del tiempo.

Las innovaciones incrementales por otro lado, pueden estar apoyadas en la

estructura de las PyMEs. Al carecer de una gestión formalizada y al no depender

de otras empresas para su gestión, el dueño o empresario formulará sus

estrategias conforme a la experiencia acumulada o las habilidades que este pueda

poseer.

Conforme a lo expuesto anteriormente, en la figura 1 se esquematiza las

alternativas que posee la PyME para innovar. La innovación que pueda realizar

una PyME esta fundamentada en sus caracterizas como una posesión diminuta

del mercado dificultándole la posibilidad de realizar una innovación radical; una

estructura jerárquica informal y una independencia, que le permite o la facilidad de

realizar una innovación incremental, esto por el contacto directo con su medio.


-21-

El papel que juega la transferencia del conocimiento dentro de la innovación

para la PyME, esta centrado en el contacto directo que tiene la empresa con su

medio. En otras palabras, el conocimiento que pueda obtener una PyME para la

generación de una innovación estará proporcionado por la relación que tenga con

sus clientes o proveedores.

Este conocimiento transferido de los proveedores o clientes hacía la PyME

permite una mayor facilidad para la generación de innovaciones de tipo

incrementales. Por lo que las PyMEs tendrán un mayor sesgo a la innovación de

tipo incremental que radical, lo cual genera un desarrollo de proveedores

Transferencias de conocimiento a la PyME proveedora.

La decisión de especialización por parte de los hoteles, tenderá a

especializar a los proveedores, con el propósito de poder satisfacer a sus clientes

de carácter internacional.

Los mecanismos por los cuales la integración y la transferencia del

conocimiento, puede darse por los aspectos contextuales o conforme a la

estructura organizativa empresarial.

Innovación Radical

Características de la PYME: Proporción pequeña del

mercado Estructura gerencial no

formalizada Independencia ante una

cadena comercial

Alternativas de Innovación para la

PYME

Innovación Incremental

Obtenida gracia a la experiencia o a la codificación de la información por parte de la oferta o demanda

Obtenida en la mayoría en su fundación o por causas fortuitas.

Figura 1


-22-

Conforme a los aspectos contextuales se han tomado en cuenta el ambiente

en el que se desenvuelve la PyME, y en los aspectos estructurales se ha

considerado las características que poseen las pequeñas y medianas empresas

para la adaptación a su medio.

Dentro de estos aspectos estructurales estará implícita la capacidad de los

recursos humanos para facilitar el proceso de innovación y que cuenta con los

recursos necesarios para sustentar las capacidades a generar,

En los aspectos estructurales que contienen las PyMEs, se han considerado

dos variables por lo cual, los hoteles tenderán a transferir el conocimiento:

1. La capacidad de adaptación qué posee la PyME a bajos costos.

2. El bajo poder de mercado que poseen la PyME.

La posibilidad de transferencia de conocimiento, para la generación de

capacidades en la PyMEs se ve beneficiada por la cercanía geográfica (Zapata y

Veciana; 2004), que pueda poseer la PyME proveedora con los hoteles.

Facilitando la logística de los productos y la demanda de los factores. Por lo que

las siguientes dos variables a considerar son:

3. Facilidad de logística.

4. Demanda de los factores.

Para garantizar la demanda de los factores y disminuir los riesgos que

pueda presentar la falta de alguno de los factores, los hoteles fijarán contratos con

las PyMEs para garantizar de forma legal la calidad y la prestación de los bienes o

servicios (Orfila 2004), por lo que la transferencia el conocimiento se hará bajo vía

formal. Por lo que una variable a considerar será:

5. Los Contratos realizados por el hotel con las PyMEs.


-23-

Teniendo en cuenta que en un destino turístico los viajeros deciden el

alojamiento en base al precio, la calidad del servicio, los servicios prestados y la

imagen de los establecimientos hoteleros (Orfila, 2004), éstos diferenciarán su

oferta de la de sus competidores más cercanos, ya sea en el servicio prestado o

en la forma de prestarlo. Por lo que los hoteles buscarán la minimización de sus

costos, por lo que, la siguiente variable a considerar será:

6. El precio de los bienes y servicios ofrecidos por las PyMEs

proveedoras.

Orfila (2004) argumenta que el tamaño de la unidad productiva (el número de

habitaciones o de plazas), es uno de los recursos productivos de mayor relevancia

por tres motivos:

• Refleja la cuota de mercado del establecimiento.

• Se relaciona con el nivel de servicios y calidad proveídos en la

actividad hotelera y,

• Las economías de escala pueden explicar decisiones estratégicas de

las empresas.

Orfila argumenta que los hoteles grandes ofrezcan más servicios debido a

que se requiere del aprovechamiento de economías de escala. Otro argumento de

Orfila es que, los hoteles más grandes pueden ofertar una mayor escala y alcance

de servicios y proveer a una mayor variedad de clientes simultáneamente. Por lo

que nuestra siguiente variable a considerar será:

7. Tamaño del hotel

Al tener una demanda cíclica, donde la temporada de invierno, predomina el

turista extranjero, propiciará una especialización de una parte de las cadenas

hoteleras. Al realizar esta especialización, los hoteles transferirán el conocimiento

por medio de un desarrollo de proveedores, queriendo conseguir una reducción en

sus costos. Siendo la septima variable a considerar:


-24-

8. Demanda cíclica, de los turistas.

Santana (2003) encuentra que para muchos trabajadores y trabajadoras en

el sur de Gran Canaria el objetivo no es tanto conseguir un empleo estable como

establecerse por cuenta propia. Por ello, las trayectorias laborales, como

estrategias intencionales de sujetos sociales que intentan mejorar o mantener su

posición, se orientan en muchos casos hacia una autoexploración, en aprovechar

las oportunidades de trabajar cuando se presentan y así poder contar con más

recursos para posteriormente establecerse por cuenta propia y estar al margen de

las fluctuaciones del mercado. Por lo que la siguiente variable a considerar será:

9. Experiencia Laboral.

Wiklund (2003) argumenta que la organización empresarial es un factor al

cual se debe de tomar en cuenta. En sus estudios encuentra una relación directa

entre la organización empresarial y la obtención de una ventaja competitiva. Una

PyME al integrarse en una estructura empresarial (como cámaras industriales o de

comercio), tendrá una mayor posibilidad de éxito que una que no la tiene. Al

integrarse a una estructura empresarial, se pueden aprovechar las oportunidades

ofrecidas por la transferencia del conocimiento. Siendo esta nuestra última varia a

considerar

10. Organización Empresarial, en la que pudiese estar inscrita la PyME.

Al desarrollar estas ventajas los hoteles en las PyMES sobre las grandes

empresas, los costos de innovación y de diferenciación por parte de las cadenas

hoteleras se verán reducidos, causando una generación de capacidades. Al

generar nuevas capacidades las PyMEs, los hoteles integran o generan nuevos

servicios en su cadena de valor a costos inferiores.


-25-

Transferencias de conocimiento mediante el desarrollo de proveedores

La transferencia de conocimiento puede generar un desarrollo en los

proveedores, realizando innovaciones ya se de tipo incremental o radical dentro de

la PyME proveedora.

El desarrollo en los proveedores, generado por la transferencia se puede

observar en diferentes mejoras o innovaciones. Jacob y Groizard (2004) las

clasifican en cinco puntos:

1. Producto Innovado.

2. Proceso de Innovación.

3. Innovación en la comercialización.

4. Innovación en la organización.

5. Innovación del mercado. (convendría describir cada una de esta formas de innovación)

Estos tipos de innovaciones, se pueden producir como resultado del

desarrollo de proveedores, si el conocimiento es proveniente, ya se vía de la oferta

o por la vía de la demanda.

El conocimiento transferido vía de la demanda, son los comentarios,

sugerencias o la especificación impuestas por los clientes o compradores en los

productos o servicios demandados. En el caso de la oferta, los proveedores

impondrán las condiciones de venta o las características de los productos o

servicios ofertados.

Esta transferencia puede transmitirse ya sea, por medios formales de

comunicación o por medios informales. En la Figura 2 se construye un modelo

donde se intenta de esquematizar como es que se da este proceso de

transferencia del conocimiento.


-26-

El modelo asume que la generación la transferencia del conocimiento en la

empresa hotelera es posible, gracias mecanismos facilitadores de la transferencia

como: Codificación y facilidad de Enseñanza, la incertidumbre y la complejidad del

conocimiento o tarea. Se asume cierta racionalidad de los agentes, los cuales son

capaces de poder prever o prevenir cualquier contingencia que se pueda

presentar en el medio, en un entorno estable

Los Mecanismos implícitos por los cuales se puede transferirse el

conocimiento, hacen referencia a las condiciones impuestas por los proveedores a

los compradores. En cambio los Mecanismo explícitos, hacen referencia a las

condiciones expuestas por los compradores hacía los proveedores.

Esta transferencia de conocimiento solo tiene el propósito de poder generar

la competitividad que se deseada. Este conocimiento con sus características

intrínsecas, es transferido para el desarrollo de proveedores del hotel, a través de

mecanismos de comunicación formal e informal, los cuales a su vez son apoyados

por factores organizativos (elementos de contexto y características de los actores).

Por lo que se toma como un primer proceso el contacto de la EMN con el

director o dueño de la PyME. Lo cual le permite realizar una toma de decisiones

rápidas ante el contexto permitiendo la adaptación o la innovación requerida.

Como se menciono en apartados anteriores Esto es posible por la estructura

jerárquica indefinida que posee.

Comunicación Formal

Comunicación Informal

Atributos del Conocimiento

Codificación Facilidad de enseñanza

Incertidumbre Complejidad

TRANSFERENIA DEL CONOCIMIENO

Mecanismos Implícitos Mecanismos Explícitos

Figura 2


-27-

En una segunda fase, la introducción de esta innovación dependerá de las

los recursos que pueda poseer la empresa para sustentar las capacidades a

generar y de la habilidad de los recursos humanos.

Se puede concluir que la introducción de una innovación por parte de la

PyME puede darse en dos circunstancias. Una Innovación incremental o una

innovación radical.

En la innovación radical se contempla la innovación que implicaría un

cambio completo dentro de la PyME. En la innovación incremental son los

cambios que pueden generar cambios no mayores pero sustanciales, para

alcanzar los niveles competitivos en su actividad.

Las EMN por otra parte, deben de ser facilitadotas de la creación de

capacidades para la PyME con el propósito de generar los intercambios

necesarios para satisfacer sus necesidades.


-28-

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