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1 &$3,78/2, ,1752’8&&,21 $QWHFHGHQWHV El siguiente trabajo se enfoca en un plan de gestión de comunicación orientado a los proyectos de música digital precargada en celulares, en el área de la industria musical, pertenecientes a la disquera SONY BMG Music Centroamérica. La piratería invadió este ámbito en la pasada década, esto afectó negativamente al sector musical. No representa un secreto que esta práctica ilegal transformó la dinámica de esta industria y cada vez, los consumidores exigen más y el formato tradicional del disco compacto ha sido cambiado por la música digital en formatos mp3, entre los más conocidos. Cada día, decaen las ganancias para las disqueras de ventas del producto físico o de los discos compactos. Es allí, donde surge como una alternativa que, puede constituir un respiro para estas compañías discográficas transnacionales, como SONY BMG, la venta de la música digital para precargar en diversos dispositivos tecnológicos, como por ejemplo, los celulares. Esto permitirá que la compañía evolucione ágilmente su línea de productos, según el estilo de vida de los consumidores y lo que realmente ellos están consumiendo en la actualidad. Otro factor que afecta la situación de la caída de las ventas, es el hecho de pertenecer al territorio centroamericano, pues además de ser una región con poca población, es una región pobre en donde el poder adquisitivo para este tipo de
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El siguiente trabajo se enfoca en un plan de gestión de comunicación orientado a
los proyectos de música digital precargada en celulares, en el área de la industria
musical, pertenecientes a la disquera SONY BMG Music Centroamérica.
La piratería invadió este ámbito en la pasada década, esto afectó negativamente
al sector musical. No representa un secreto que esta práctica ilegal transformó la
dinámica de esta industria y cada vez, los consumidores exigen más y el formato
tradicional del disco compacto ha sido cambiado por la música digital en formatos
mp3, entre los más conocidos.
Cada día, decaen las ganancias para las disqueras de ventas del producto físico
o de los discos compactos. Es allí, donde surge como una alternativa que, puede
constituir un respiro para estas compañías discográficas transnacionales, como
SONY BMG, la venta de la música digital para precargar en diversos dispositivos
tecnológicos, como por ejemplo, los celulares. Esto permitirá que la compañía
evolucione ágilmente su línea de productos, según el estilo de vida de los
consumidores y lo que realmente ellos están consumiendo en la actualidad.
Otro factor que afecta la situación de la caída de las ventas, es el hecho de
pertenecer al territorio centroamericano, pues además de ser una región con poca
población, es una región pobre en donde el poder adquisitivo para este tipo de
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productos de entretenimiento constituye un lujo, al cual un pequeño porcentaje de
la población puede acudir.
Por otra parte, no existe una verdadera concientización del grave problema de la
piratería que requiere educar a los niños con el fin de que no realicen este tipo de
actividades ilícitas. La piratería es un robo por ser que no se está pagando a los
artistas ni a los autores lo que les corresponde por el uso de sus obras musicales
y que gracias al apoyo de las disqueras, tienen una efectiva promoción y difusión
de la música en los distintos medios.
A partir del Siglo XXI, surgen nuevas opciones y ventanas de venta de la música,
a través del mundo digital y de las nuevas tecnologías, donde las alianzas
estratégicas representan una ventaja competitiva, tendiente a permitir posicionarse
en un mercado agresivo y a la vez, adaptarse a un mundo cambiante, donde los
hábitos y los estilos de vida de los consumidores se encuentran en un permanente
cambio. De allí nace un nuevo mercado dentro de las disqueras, un mundo para
los aficionados y los amantes de las tecnologías, lo digital, las descargas, lo
precargado, lo móvil, wireless, las alianzas estratégicas y los nuevos canales
distributivos de la música digital, a través de contenido precargado con los
dispositivos móviles como son los teléfonos celulares.
Según Kuzek (2005), actualmente, es la época de la “Era Digital”. Se visualiza
que a un mediano plazo, esta tecnología lidere el campo musical. Las estadísticas
en el nivel mundial, muestran como cada día, la venta del producto físico va
cayendo. En contraste, la venta de la música digital se va fortaleciendo en los
diferentes medios utilizados por los consumidores. Las nuevas tecnologías
digitales forman parte en estos momentos, del estilo de vida de los adolescentes y
los adultos jóvenes�(Ver Anexo 4).
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Conforme transcurre el tiempo, la música digital está tomando mayor fuerza en la
industria de las disqueras. Las estadísticas según el último estudio realizado en
marzo del 2007 por la International Federation of the Phonographic Industry (IFPI-
Representing the Recording Industry Worldwide) indica que las ventas de los
discos físicos en el nivel mundial cayeron en un 11% y que la venta de la música
digital en los dispositivos móviles fue el que más creció, superando un crecimiento
del 90% (Ver Anexo 6).
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El área de las “Nuevas Tecnologías” constituye un departamento sumamente
reciente en SONY BMG, al igual que su equipo integrante. Todavía no existen
ciertos procedimientos estén totalmente claros ni definidos en el nivel interno, pues
se está en el proceso de aprendizaje y definición de los mismos.�
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Para Latinoamérica, recientemente se define el equipo digital para la región, el
cual está conformado por los territorios de México y Centroamérica y su base, que
se encuentra en Costa Rica está conformada por los países de Costa Rica,
Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá. El territorio andino, cuya
base se encuentra en Colombia está conformado por los países de Colombia,
Venezuela, Ecuador y Perú (CVEP) mientras que la región del sur, está
conformada por Chile y Argentina, tiene su base en este último. Para cada
territorio existe un gerente encargado del área digital denominada como el área de
“Nuevas Tecnologías” y a cuyo liderazgo está el desarrollo de los proyectos de
precarga digital. �
�
Todos los proyectos están alineados por la Oficina Regional de Miami y la Oficina
Regional de México, quienes dictan las directrices y los parámetros, para los
diferentes proyectos de la región de Latinoamérica.�
4
Ante esta necesidad de establecer y rápidamente fortalecer las áreas y proyecto
de “Nuevas Tecnologías” surge la oportunidad de realizar un planteamiento de la
metodología de la comunicación interna de la compañía, con el fin de agilizar los
proyectos digitales en SONY BMG y con ello provocar que este tipo de proyectos
sean más ágiles y, a la vez, más efectivos y eficientes dado que a mediano plazo
se proyectan que representarán más del 40% de los ingresos para la compañía
para el año 2010.
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En Latinoamérica, esta unidad de negocios de nuevas tecnologías se ha
denominado “El Equipo Digital”. El Equipo Digital de SONY BMG para
Latinoamérica, se conoció en la Primera Conferencia Digital realizada en la sede
en Miami, en agosto del 2006. Por su reciente conformación muchos de sus
procedimientos de la comunicación no están definidos y el equipo involucrado
dentro de las nuevas tecnologías se encuentra en el proceso de aprendizaje y
definición de procedimientos. �
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El Equipo Digital de SONY BMG se beneficiará de contar con un plan de gestión
de comunicación, el más importante de estos siendo que agilizará el proceso del
desarrollo de los proyectos de contenido para precargarlo en los celulares. El
factor tiempo significa un elemento decisivo al ser que si no se consigue aprobar
algún proyecto en la fecha deseada por el cliente, la negociación puede
perjudicarse o hasta perderse. La falta de una política definida con respecto a los
negocios digitales ha generado diversos atrasos, pues no existe un plan de
gestión de comunicación para estos negocios. Por ser el área de negocios de
mayor potencial de crecimiento, se debe solucionar a la mayor brevedad, para no
perjudicar el desarrollo de SONY BMG Music. �
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En un futuro cercano, esta área del negocio digital generará los mayores ingresos
para la compañía, necesitando una estructura de comunicación interna como la
base para el progreso de los proyectos digitales. Los procedimientos internos en la
comunicación deben encontrarse en mejoría continua y con una fluida
comunicación para obtener el éxito de los mismos. �
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Para agilizar el proceso interno de SONY BMG, referente a la aprobación de los
proyectos de la música digital precargada, se hace la propuesta de los siguientes
objetivos, sobre los cuáles se sustenta el proyecto final de graduación.�
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Agilizar los proyectos en SONY BMG Music Centroamérica de música digital,
precargada en celulares mediante un plan de gestión de comunicación interna.
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���������Determinar si los procesos existentes en los proyectos de la música
precargada en los celulares en SONY BMG, constituyen las mejores prácticas
para desarrollar estos proyectos.
��������������Determinar si el proceso de comunicación del equipo digital, en las
nuevas tecnologías, se desarrolla efectivamente.
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��������� Proponer el mejor procedimiento en comunicación para los
proyectos de las precargas de la música en los celulares, orientados a
beneficiar el factor tiempo.
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El siguiente trabajo explica el contexto sobre el cual se desarrolla el Proyecto Final
de Graduación (PFG), esto, resulta importante conocer el origen de la música y
por ende, de las casas disqueras, en este caso, de la transnacional con oficinas,
en los cuarenta y cinco países del mundo, SONY BMG Music, sobre la cual se
estructura el siguiente proyecto.�
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El término música, según Chunga, 2006, se define como “La combinación de
sonidos agradables al oído, es el arte de combinar los sonidos de la voz humana o
de los instrumentos.” Etimológicamente proviene de la palabra MUSA, que en el
idioma griego antiguo aludía a un grupo de personajes míticos femeninos, quienes
inspiraban a los artistas. Ellas debían entretener a los dioses durante las comidas
bajo la dirección de Apolo, quien era el jefe de las musas.�
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La música es el “Lenguaje Universal” que une culturas, razas, personas de
distintas edades y clases sociales. Une a través de un lenguaje único, dirigido a
permitir expresar lo más profundo de las personas, como son los sentimientos y
las emociones. El concepto de música ha permanecido a lo largo de la historia del
mundo, desde los inicios de la existencia del ser humano y está en constante
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evolución, sin perder su esencia, se considera una de las más bellas expresiones
del arte que toca al hombre en su más íntimo ser.�
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Se entiende por obra: (según el artículo 1894 del Código Administrativo de
Panamá, el cual se utiliza como referencia en la industria disquera) “Toda
producción que sea resultado de un trabajo o esfuerzo personal de inteligencia, de
imaginación o de arte”. En la nueva legislación de Panamá, conforme al numeral
14 del artículo 2, obra significa la “Creación intelectual original, de naturaleza
artística, científica o literaria, susceptible de ser divulgada o reproducida en
cualquier forma. La obra es el resultado o fruto del acto de creación, generado por
la mente del autor. (Garibaldi, 1995). �
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En el caso de la industria disquera, una obra pertenece tanto al autor, como a
quién éste ceda los derechos, mediante un contrato para la ejecución pública, ya
sea con fines comerciales o sin fines de lucro.
Para proteger a los autores, se ha creado toda una legislación conocida como
Derecho de Autor, en el caso de Costa Rica, existe una Asociación de
Compositores y Autores Musicales de Costa Rica (ACAM), la cual representa una
organización sin fines de lucro y de afiliación gratuita, construida el 31 de mayo de
1990 por voluntad de los creadores de música, para la defensa de derechos de
autor, morales y patrimoniales. El derecho de autor representa el nivel de
protección que tiene el mismo, sobre la obra literaria o artística creada. El derecho
de autor nace en el momento mismo de la creación de la obra y permanece junto a
ella, para siempre, la obra musical posee siempre un dueño: El autor. Una
creación musical, al igual que todas las obras intelectuales, es un bien privado. Es
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el autor, por lo tanto, quien decide la forma, mediante la cual desea utilizar su
composición o bien, fijar las condiciones bajo las cuales está de acuerdo con que
las otras personas la utilicen (ACAM, 2005).
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En el nivel mundial, surgen las compañías discográficas o disqueras, también,
conocidas como sello discográfico, estas empresas pueden realizar cualquiera de
las actividades como: Las grabaciones musicales, la comercialización de los
discos compactos o la distribución de los mismos, incluso, algunas tienen sus
propios estudios de grabación. Además, se encargan de producir artistas
pertenecientes a cualquier género musical, lanzar nuevos cantantes al mercado
internacional, proporcionar lo necesario como es la producción de los videoclips,
CDs, promover en la radio y realizar conciertos. Más recientemente, utilizan
medios de comercialización y promoción como las descargas de las canciones a
las computadoras, los players y los equipos móviles, como los celulares o
cualquier dispositivo, con capacidad para almacenar el contenido para reproducir
la música, entre otras cosas.
Comúnmente las discográficas son compradas o absorbidas por otras más
grandes, como es el caso de Jive Records, la cual fue comprada por Zomba
Records y más tarde, absorbida por Sony BMG Music Entertainment, esto como
una estrategia para mantenerse como líderes y hacerle frente a la caída de las
ventas.
Antes de exponer la situación de SONY BMG Music Entertainment Centroamérica,
es conveniente presentar los antecedentes de todas las empresas que
precedieron a dicha compañía, que se formó al realizarse un Joint Venture entre el
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50% de la japonesa Sony Corporation of America y el 50% de la alemana
Bertelsmann A.G.
Las representaciones de las divisiones musicales en Centroamérica, estaban a
cargo de Sony Music (Central América) S.A. y BMG Centroamérica S.A.,
respectivamente. Las siglas BMG significan Bertelsmann Music Group.
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En 1965, la CBS Records International (Columbia Broadcasting System
Records International) se estableció como una división de la Corporación CBS
(con un capital estadounidense), esto propició su expansión en el mundo.
Gracias a ello, se formó un joint venture con Sony Corporation, ubicado en
Japón y aparece la compañía CBS/Sony, con esto la CBS esperaba introducir
sus productos a Japón, Macao y Hong Kong.�
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Mientras tanto, alrededor de 1964, en Costa Rica, se fundó INDICA (Industria
de Discos Centroamericana Ltda.), una compañía encargada de prensar los
discos de acetato y cassettes, comercializarlos en la región y que además,
adquirió la representación de varios sellos, entre ellos, el de la CBS Records.�
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En 1963, con la entrada en vigencia del Mercado Común Centroamericano, los
negocios eran muy dinámicos y, para 1966, la CBS se interesó en adquirir
INDICA. �
Esta época fue la más próspera para la disquera. Se contaba con doscientos
empleados, aproximadamente, y la empresa poseía una fábrica donde
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producían y ensamblaban los discos de acetato, cuya fábrica operaba
veinticuatro horas continuas. (Picado, 2006)�
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En 1988, Sony Corporation adquirió CBS Records, con esto cambió su nombre por
Sony Music Entertainment, en Costa Rica, se convirtió más adelante, en Sony
Music Centroamérica. �
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Alrededor del año 2000, la industria de la música comenzó a experimentar una
recesión y la empresa empezó a tener problemas financieros, por ese motivo se
cerraron varias plazas. �
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La piratería se convertía en un problema para la industria, las ventas no
prosperaban, el mercado ya no consumía la música como antes. A pesar de esto,
la empresa no supo adaptarse a este cambio y las ventas no compensaron los
gastos generados.�
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Se debe entender por piratería, el intercambio gratuito de la música por internet y
además la venta callejera de las novedades clonadas, las cuales constituyen las
principales causantes de una crisis que lejos de finalizar crece cada año. �
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La piratería de música representa uno de los delitos más comunes y severos
existentes, según un reportaje del sitio en internet elpaís.com, donde indica que el
40% de los internautas, admiten intercambiar la música de modo gratuito en la red.
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La piratería consiste también en lucrar con los derechos del autor, cualquier copia
no autorizada, la ejecución publica y las violaciones a los términos legales son
sancionadas por los artículos 424 y 425 del Código Penal Federal, 232 Fracc. III y
232 Fracc: I de la Ley federal del Derecho de Autor y las dependencias que
correspondan.�
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Toda grabación, publicación o producción propia lleva un registro protegido ante la
ley, el cual estrictamente no debe de ser violado para efectuar las reproducciones
totales o parciales. Los productos como los libros, las películas, la ropa, los
aparatos electrónicos, software, hardware son las más frecuentes en ser víctimas
de este delito. Pero quizás la más afectada sea la industria discográfica, pues
reporta millones de dólares en pérdidas con costosas producciones. �
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Según la información interna de la compañía, SONY MUSIC INC. reportó que
entre el año 2000 y el 2005, perdió por lo menos, 30,000,000 de dólares, en las
producciones con costosas promociones.�
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Los más afectados fueron los artistas ingleses, quienes presentaron sus discos en
50 dólares, incluso existen discos hasta 60 dólares, los mismos son utilizados por
el mercado negro, para rematarlos diez veces más baratos que su precio original.
Incluso se ha llegado a pensar, que algunos artistas venden más discos piratas
que originales.Muchos han incluido ofertas, regalos o cosas especiales en el
disco, lo más común es incluir un DVD con alguna biografía, discográfica y
videografía. Otros piratas se dan el lujo de vender el CD ilegal, no obstante,
incluyen las canciones que no pertenecen al disco original.�
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La piratería se ha vuelto una actividad común en la sociedad, que incluye grabar
algún concierto en TV, grabar un disco, bajar las canciones de internet. Lo
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anterior también, perjudica al artista, esto quizás sea lo que puede conducir al
fracaso, así como les ha ocurrido a muchos.�
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Unido a lo anterior, la calidad del servicio al cliente decayó y había deficiencias en
los tiempos de la entrega de la mercadería, los problemas administrativos y
financieros continuaron aumentando y la imagen de la compañía empezó a
decaer. �
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De cien empleados, que la compañía tenía aproximadamente en 1992, solamente
quedaron treinta trabajadores en el 2004. La fábrica de casettes que funcionaba
desde la época de INDICA, cesó sus funciones en el 2003, en este caso, este
cierre se debió a que el mercado dejó de consumir la música en este formato.
(Picado, 2006).�
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La otra compañía que vino a conformar SONY BMG fue BMG Centroamérica, la
representación del sello BMG, integrante del Grupo Bertelsmann (de capital
alemán) fue adquirida por CBS INDICA en 1986 y luego, pasó a manos de Sony
Music. Fue hasta 1996, cuando BMG abrió las oficinas independientes en
Centroamérica y fundó su sede en el istmo.�
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Los rumores de la fusión empezaron a aparecer en diciembre del año 2003; sin
embargo, para que el joint venture entre BMG y Sony Corporation llegara a ser un
hecho, primero, se requería un proceso de aprobación por parte de las oficinas
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antimonopolios de Estados Unidos y Europa. Dichas leyes prohíben la fusión de
las compañías que acaparen el 75% del mercado.
En el 2003, la participación del mercado mundial estaba repartida de la siguiente
forma: Universal Music: 25%, Sony Music: 17%, BMG: 15%, WEA: 15%, EMI: 15%
y el 13% restante pertenecía a otras compañías más pequeñas.
En el 2004, finalizó con éxito este proceso y en julio de ese mismo año, las
empresas llegaron a un acuerdo. Ambas convinieron en acordar que las
compañías continuaran trabajando por separado hasta diciembre del 2004, y que
durante ese lapso, se fueran realizando los nombramientos de los gerentes de
cada región.
Esta estrategia se utilizó para resistir la baja en las ventas, afectada por la
piratería y el resurgimiento de las nuevas tecnologías.
El caso de Sony BMG Music Entertainment representa el resultado de una alianza
efectuada entre las compañías discográficas Sony Music Entertainment, (parte de
Sony) con un 50% y BMG Entertainment, (parte de Bertelsmann) con un 50%
completada el 5 de agosto de 2004 en el nivel mundial.
En estos momentos es una de las dos grandes compañías de música en todo el
mundo. Incluye la propiedad y la distribución de las discográficas como Arista
Records, Columbia Records, Epic Records, J Records, RCA Victor, RCA Records,
Sonic Wave America y otros según se publica en el sitio interno de la compañía
(Sonybmgbuzz, 2006).
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Los analistas financieros cubrieron la fusión, anticiparon que hasta dos mil puestos
de trabajo fueron recortados como resultado, ahorrando a Sony BMG
aproximadamente, 350 millones de dólares anualmente.
De igual forma que en Sony Music, el personal de BMG Centroamérica
experimentó mucha incertidumbre durante esta etapa. No obstante, para
contrarrestar esta situación, se intentó ser claro con los empleados, informándoles
sobre las novedades que llegaban del exterior.
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Muchos de los beneficios que tenían los empleados de BMG y Sony Music, se
trasladaron al personal de SONY BMG, esto ha contribuido a motivar a los
empleados y a generar un desempeño más productivo. Entre estos beneficios se
encuentran un médico de empresa, una Asociación Solidarista, una subvención
mensual para el almuerzo y un obsequio mensual de discos, etc.
También, se realizan las celebraciones de los cumpleaños y otras actividades
extra, trabajo que promueve la integración del personal y además propicia un
ambiente de camaradería. Los gerentes tienen una comunicación muy personal,
fluida y constante con el Director General y también con sus subordinados.
Con cierta regularidad se realizan reuniones dentro de la empresa y se utiliza
mucho el correo electrónico, ambos con el fin de intercambiar la información
internamente. Además, el espacio reducido de las oficinas propicia una conexión
cercana entre los empleados.
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Cada empleado cuenta con una oficina propia y posee todas las herramientas
electrónicas necesarias, para desarrollar el trabajo. En todas las oficinas existe un
televisor y un equipo de sonido, tendientes a apoyar el contacto del personal con
la música. Muchos dispositivos de cómputo se renovaron, al igual que el lugar de
trabajo, esto creó una imagen de innovación orientada a satisfacer a los
trabajadores.
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El proceso de cambio a nombre de la compañía ha sido un proceso difícil, tanto
para el público interno como para el público externo. En este sentido, la marca
Sony Music estaba muy posicionada y ha tomado tiempo cambiarla en los
proveedores, los clientes y los medios de comunicación.
El logotipo de la compañía sufrió cambios y aún, no se ha establecido la visión, la
misión y los valores de la compañía. La empresa tiene políticas de conducta
internacionales, estas son conocidas por todos los colaboradores.
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La competencia directa de SONY BMG Music Entertainment Centroamérica se
compone por las compañías: Universal Music Centroamérica, Dideca
Centroamérica, EMI, DDM y varios sellos independientes que también participan
en el mercado centroamericano.
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Un término que ha tomado relevancia en los últimos años, debido al problema de
la piratería y al desarrollo de las nuevas tecnologías digitales es el concepto de
Digital Rights Management (DRM), que se aplica sólo a los medios digitales, ya
sea la música, los video-juegos, el cine y las imágenes digitales.
El DRM consiste en encriptar la información con el objetivo de protegerla y al
mismo tiempo, que no pueda ser transferida a ningún equipo fijo o móvil, como las
computadoras, los celulares, los dispositivos mp3, mp4, los players y con ello evita
una forma de piratería.
El DRM fue creado por quienes publican el contenido digital con las medidas
pertinentes para permitir el control de la duplicación y la diseminación de su
contenido.
Según un artículo publicado por Ramos, 2004, se detallan a continuación, los
diferentes mecanismos de DRM, diseñados por las distintas empresas, sin
embargo, en general todos tienen en común algunas características:
• Detectan quién accede a cada obra, cuándo y bajo cuáles condiciones, y
reportan esta información al proveedor de la obra.
• Autorizan o deniegan de manera inapelable el acceso a la obra, de acuerdo
con las condiciones, que pueden ser cambiadas unilateralmente, por el
proveedor de la obra.
• Cuando autorizan el acceso, lo hacen bajo condiciones restrictivas, fijadas
unilateralmente, por el proveedor de la obra, independientemente, de los
derechos otorgados por la ley, al autor o al público.
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En estos momentos, el DRM constituye una herramienta que brinda una seguridad
al contenido musical de las empresas discográficas, pues representa una manera
de proteger el contenido de los diferentes artistas del catálogo y evitar de este
modo, la piratería en los equipos digitales.
En el medio de las tecnologías digitales, se conoce comúnmente como 3HHU� WR�
3HHU� �3�3� que traducido al español significa: De igual a igual: “Es la
denominación que se le da a todos los sistemas de intercambio de información
entre usuarios de ese sistema. Este sistema es usado en internet y equipos
móviles para el intercambio de archivos cualesquiera (no sólo películas o música)”
(Kuzek, 2005).
Lo anterior significa compartir el contenido gratuitamente, de un dispositivo a otro,
llámese teléfono celular, computadora, mp3, placer a través de bluetooth, cable o
infrarrojo, esto es conocido como “Piratería Digital”.
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El siguiente Proyecto Final de Graduación (PFG) pretende desarrollar el tema de
la gestión de la comunicación interna en SONY BMG Music Centroamérica,
dirigida a los proyectos musicales precargados en los celulares, pues en estos
momentos constituye el área o departamento dentro de esta empresa, con mayor
un crecimiento y proyección en el nivel mundial, y no cuenta con este plan para
desarrollar estos proyectos en el equipo digital de trabajo.�
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La administración de los proyectos se aplica a todo aquello que es único,
transitorio, momentáneo, exclusivo, emprendido para realizar las operaciones
existentes, a través de los procedimientos, y los flujos de procesos. (PMI, 2004).
El Equipo Digital de SONY BMG Music, maneja específicamente proyectos
digitales, enfocados en los productos y los servicios de las telecomunicaciones,
como los fabricantes de los equipos móviles, por ejemplo los celulares y las
empresas que brindan el servicio de la telefonía, y los servicios de descarga del
contenido a estos dispositivos para personalizar el equipo (Ver Anexo 5).
Estas compañías de telefonía móvil pretenden ofrecer a los usuarios un valor
agregado y diferenciador entre los competidores, mediante una experiencia
musical expresa un estilo de vida, en un tiempo determinado y para una
promoción específica. Por ello, continuamente se debe estar renovando el
contenido, dependiendo del tipo de mercado y el territorio al cual se dirige (Ver
Anexo 7).
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Según PMI, 2004, un proyecto puede ser definido en términos de sus
características particulares, o también, un proyecto puede ser una empresa, un
esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o un servicio con
características únicas:
• Temporal: Tiene un inicio y un final bien definidos.
• Único: El producto o el servicio creado por el proyecto difiere (de alguna
manera distintiva) de otros productos o servicios similares.
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En el caso de los proyectos digitales de SONY BMG Music, son temporales por
incluir un inicio y un final, no obstante el cliente es quien antes de iniciar el
proyecto comunica al equipo de trabajo, la fecha cuando desea salir al mercado
con este trabajo. Por eso es de vital importancia el trabajo en equipo de todos los
involucrados, para desarrollar de este tipo de proyectos.
Por otra parte, para el Equipo Digital de SONY BMG Music, cada proyecto es
único por ser que cada situación es distinta y nunca se repite, puede variar el
cliente, el contenido musical y constantemente se está actualizando de acuerdo
con la demanda del mercado.
Se procura ofrecer un repertorio novedoso e, incluso, realizar los lanzamientos de
artistas de los discos compactos con el lanzamiento digital para lograr un mayor
impacto en la promoción y aprovechar de este modo los recursos que tiene SONY
BMG orientados a apoyar la gestión y, así, obtener una relación de ganar-ganar
para ambas partes.
Los reportes de las ventas anuales por cada oficina regional de SONY BMG Music
indican que las estadísticas de ventas de los productos físicos decaen. En el caso
de Centroamérica, las ventas del 2006 bajaron aproximadamente un 20% en
relación con el año 2005.
Las directrices de SONY BMG Music Internacional para el 2007 se dan debido a la
caída en las ventas del formato tradicional o del disco compacto y al crecimiento
que han venido experimentando los formatos digitales. Estas directrices piden que
el Equipo Digital cumpla con las proyecciones de las ventas, planteadas en cada
territorio. Esto representa una forma de ir evolucionando hacia las necesidades del
mercado y al cambio del estilo de vida de los consumidores, quienes se
encuentran sumamente identificados con las nuevas tecnologías digitales.
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Uno de los problemas que enfrenta el Equipo Digital de SONY BMG es la
ausencia de un Plan de Gestión de Comunicación que agilice los proyectos de
música digital precargada en celulares.
Según Chamoun (2002) “Los objetivos de la administración de la Comunicación
son lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna
y apropiada generación, recolección distribución, archivo y disposición final de la
información del proyecto”. En este sentido, la Comunicación es la principal
herramienta para el desarrollo y aprobación de este tipo de gestiones, donde el
tiempo es un factor fundamental, máxime que quiénes solicitan la aplicación de los
mismos son aliados o terceros de la empresa que al final son los clientes.
Gracias a la comunicación, es posible transmitir las experiencias de una
generación a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta
posibilidad de comunicarse, el avance de la sociedad no hubiera sido posible en
ningún sentido. Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayoría de la
gente pasa aproximadamente el 70% del tiempo que está despierta en alguna
forma de comunicación, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo.”.
(Avilez, 2003).
En el ser humano la comunicación está presente en diversas maneras tanto en lo
verbal, gestual y corporal, y es lo que permite el intercambio de ideas y
pensamientos cuando se relaciona con otras personas en la sociedad.
22
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Por comunicación se entiende el conjunto de procesos según los cuales se
transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que
constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común.
Se define la comunicación como un proceso mediante el cual transmitimos y
recibimos datos, ideas y actitudes para lograr comprensión y acción. La
comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos
a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organización.
Es fundamental contar con un plan de Gestión de Comunicación para proyectos
de precargas, ya que se desarrollan en fechas tácticas, donde se toma en cuenta
las fechas y temporadas especiales para realizar alguna promoción.
La ventaja en este sentido es que se cuenta con la exclusividad del artista o del
catálogo de la compañía, es decir ninguna otra discográfica tiene los derechos por
ejemplo del último cd de Julieta Venegas “Limón y Sal”. Es importante que el
artista que se vaya a proponer en el proyecto, sea acorde con el tipo de producto y
perfil del cliente, en ese sentido se debe profesional. La idea es no ofrecer un
artista exclusivamente por vender, sino que sea el que mejor se adapte al cliente y
así que las promociones sean exitosas. De esta manera se logra la satisfacción
del cliente y se crea una relación a largo plazo siendo esto beneficioso para
ambos, tanto para la discográfica como para el cliente.
Al contar con un plan de gestión de comunicación que defina el trabajo que se
debe realizar, los procesos y defina los involucrados se obtendrá una
maximización del tiempo y una definición de las actividades.
23
Se definirán los roles y así se podrá implementar el modelo a proponer para
futuros proyectos en lo referente a música precargada, ya sea en celulares o
cualquier otro dispositivo móvil.
La gestión de la comunicación del proyecto es el área de conocimiento que
incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma.
Los procesos de la gestión de las comunicaciones, proporcionan los enlaces
cruciales entre las personas y la información necesarios para unas
comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una
cantidad excesiva de tiempo comunicándose con el equipo de proyecto, los
interesados, el cliente y el patrocinador.
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Según la Guía de los fundamentos de la Administración de Proyectos (2004) los
procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
1. Planificación de las Comunicaciones: Determinar las necesidades de
información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
2. Distribución de la Información: Poner la información necesaria a disposición
de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
3. Informar el Rendimiento: Recopilar y distribuir la información sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición de progreso y
proyecciones.
24
4. Gestionar a los interesados: Gestionar las comunicaciones a fin de
satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver
polémicas con ellos.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás
áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto.
Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más
fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que
los procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas.
El objetivo de la propuesta para SONY BMG es lograr la optimización de los
recursos de comunicación y que se apliquen los procesos imprescindibles de la
comunicación para el buen desarrollo del mismo.
Se propondrá plantillas las cuales serían las establecidas en estos proyectos
aplicables a la Región de Centroamérica de manera que se utilicen en forma
estandarizada para los negocios digitales y así optimizar los recursos en
comunicación.
El medio oficial y formal será el correo electrónico para lo que es el envío de las
plantillas por las ventajas que ofrece el internet en cuanto a seguridad, rapidez,
cobertura y facilidades del mismo. También se apoyará las comunicaciones con el
uso de las llamadas telefónicas en conferencia, FKDW� LQVWDQWiQHR u otros medios,
pero siempre se enviará por correo electrónico al equipo digital un resumen de lo
acordado para evitar cualquier fallo en la comunicación y que se tenga claros los
objetivos y aclarar cualquier duda haya quedado.
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25
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La investigación del proyecto final de graduación se enfoca hacia lo interno de la
empresa transnacional SONY BMG Music Centroamérica, cuya base para la
región se encuentra en Costa Rica. Por lo tanto, se analiza el proceso de
comunicación interno en el área de las tecnologías digitales, específicamente, en
los proyectos de música digital precargada en los celulares y se propone mejoras
de la gestión de la comunicación para agilizar el proceso de desarrollo y
aprobación de este tipo de proyectos, donde el tiempo significa un factor decisivo
para el éxito de este tipo de proyectos.�
�
El alcance del proyecto es de acuerdo con las necesidades y las características de
la música precargada en los celulares. En este aspecto, se delimitan los
involucrados en este tipo de proyectos, así como la descripción de los roles y las
responsabilidades de cada uno de los involucrados y la descripción de los
entregables.�
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������� )XHQWHV�SULPDULDV�
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Las fuentes primarias consisten directamente en los colaboradores de la empresa,
especialmente del equipo digital de las nuevas tecnologías para Latinoamérica. El
equipo digital se encuentra integrado por cinco personas ubicadas en México,
Miami y Costa Rica, en este caso, los encargados directos del proyecto de
26
precargas de la música en los equipos móviles de Centroamérica está compuesto
por dos personas ubicadas en Costa Rica.�
�
Además, el equipo de Centroamérica, debe contestar las preguntas del
cuestionario de madurez del Curso de PMO impartido por el Señor Manuel
Alvarez, validado por la UCI que se aplicará como primer paso para desarrollar el
diagnóstico del estado actual de la empresa en cuanto a su nivel de conocimiento
en administración de proyectos. �
�
Otra fuente primaria utilizada es el sitio intranet, disponible en el nivel interno de la
compañía, llamado sonybmgbuzz.com. Este contiene la información de las
diferentes áreas de la compañía en el nivel mundial, tendientes a apoyar las
diferentes oficinas en el nivel del mundo y que cuenten con un material de apoyo,
para hacer efectiva la labor en cada área de trabajo.�
������� /DV�IXHQWHV�VHFXQGDULDV�
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Para las fuentes secundarias utilizadas se consultan los diferentes medios
informativos para sustentar el proyecto final de graduación. Dentro de las fuentes
secundarias a consultar se encuentran los sitios de internet relacionados con el
tema.�
�
Además se enriquece la información con los artículos y las estadísticas de las
revistas especializadas en negocios como Estrategia & Negocios.�
27
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La investigación que se pretende realizar en este proyecto final de graduación es
mixta, parte de esta consiste en una investigación documental y otra parte se lleva
a cabo en campo.
La investigación con un carácter documental se apoya en la recopilación de los
antecedentes a través de los documentos gráficos formales e informales,
cualquiera que éstos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su
investigación, con lo aportado por diferentes autores (Muñoz, 1998). Para tales
efectos se utilizan las fuentes primarias y secundarias del caso en estudio, para
apoyar lo que es la investigación documental.
Se realiza el análisis de los proyectos anteriores de la música precargada, con el
fin de analizarlos y proyectarlos para los futuros proyectos y ver de este modo,
cuáles han sido las lecciones aprendidas. Es necesario acotar que la investigación
posee una mayor tendencia hacia lo documental, pues la sección de campo tiene
el objetivo primordial para complementar lo sustentando.
El resto del proyecto perteneciente a la elaboración del plan en la gestión de la
comunicación en los proyectos de la música precargada en los celulares se
genera a partir de la documentación, en el campo de interés. De este modo, al ser
la autora de la presente tesina parte del Equipo Digital de las nuevas tecnologías
para Latinoamérica, se tiene acceso a la información necesaria para el análisis del
mismo.
Adicionalmente, la experiencia directa en la empresa otorga a la autora el
conocimiento de primera fuente tanto de las fortalezas como las debilidades de
esta unidad de negocios de la compañía.
28
Una vez que se cuente con la información necesaria y se obtenga un diagnóstico
de la situación comunicativa en el área de nuevas las tecnologías de la empresa
se puede proponer un modelo de gestión de comunicación orientado a este tipo de
proyectos que sirva como base para implementar de los mismos, en un futuro.
Para esto, se utiliza la “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos”,
tendientes a proponer el modelo que implica elaborar el plan de comunicación
junto a los procedimientos que el mismo debe contar y los entregables del mismo.
Por otra parte, se analiza la información interna difundida por el equipo digital de
las tecnologías, el cual ha transmitido a través de comunicados internos, ya sea en
el correo electrónico, los memos, los boletines, el material audiovisual o mediante
el sitio intranet www.sonybmgbuzz.com, exclusivamente para los colaboradores de
la compañía.
Se puede establecer una matriz de comunicación, la cual no existe en estos
momentos, para orientar al equipo digital del proyecto en las funciones que debe
desarrollar cada uno, así como el proceso que cada uno de estos implica.
29
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El Equipo Digital en SONY BMG, es un área reciente en la compañía cuyo equipo
trabaja en forma remota en los diferentes países de Latinoamérica. Esto es una
desventaja, ya que el equipo al no estar en una misma área geográfica muchas
veces retrasa la rapidez y fluidez en las comunicaciones, sin embargo el equipo
cuenta con las herramientas comunicativas necesarias para apoyar la misma.
Actualmente los proyectos que ha realizado el Equipo Digital de SONY BMG en
Centroamérica se han manejado de manera empírica, pues, en estos momentos
no se cuenta con un plan de gestión del proyecto, incluido el de comunicación.
La ventaja es que los profesionales encargados tienen a disposición herramientas
tecnológicas que facilitan la comunicación entre los involucrados como llamadas
en conferencia, correos electrónicos, capacitaciones vía intranet (net meeting),
reportes electrónicos semanales, boletines electrónicos, “PHVVHQJHU´, entre otros.
La comunicación en el equipo es fluida, incluso como política de la compañía está
permitido el uso de programas de computación para chatear de manera
instantánea como el “0HVVHQJHU´ y “6N\SH´ para hacer aún más directa y rápida la
comunicación. Por otra parte el equipo ha estado en constante capacitación,
primero mediante la primera convención de “Equipo Digital de Latinoamérica”
realizada en agosto del 2006 en Miami, la segunda fue en febrero del año 2007 en
Bogotá. Las capacitaciones se repetirán cada seis meses en un país de
Latinoamérica donde SONY BMG tenga presencia de alguna oficina.
30
El fin primordial de estas convenciones es integrar al equipo de Latinoamérica,
ponerlo al día que sobre lo que se está haciendo en otras regiones, intercambiar
ideas y ver la posibilidad de cómo se pueden adaptar proyectos realizados a otros
países de la región.
Para el caso de Centroamérica los proyectos digitales deben desarrollarse en
conjunto con el apoyo de la Oficina Regional de Miami y de México para proponer
lo referente al contenido musical, precios según las cantidades por vender,
territorio en Centroamérica que se desarrolla la promoción y autorizaciones de los
temas por parte de la oficina de Management del Artista.
Todo este proceso implica un determinado tiempo que varía en cada caso,
dependiendo del artista, país dueño del repertorio y demás aspectos. Esto causa
una inversión considerable en tiempo y en algunos casos afecta la venta del
proyecto por no salir a tiempo según lo deseado por parte del cliente.
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31
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&HQWURDPpULFD� Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Panamá
$QGLQR�Colombia. Ecuador,
Venezuela, Perú
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2ILFLQD�5HJLRQDO�0p[LFR�
32
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621<�%0*�GH�/DWLQRDPpULFD�D�QLYHO�LQWHUQR�
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Fuente:Elaboración Propia
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Antes de realizar la propuesta de gestión de comunicación se pretende obtener el
nivel de conocimiento del equipo digital en cuanto a prácticas de administración de
proyectos aplicados en el área de trabajo.
Para este fin se aplicó el cuestionario de Madurez, el cual consta de un total de
siete evaluaciones donde se mide el conocimiento del equipo en cuanto a
madurez, metodología, herramientas, competencia, portafolio, programas y
multiproyectos y la oficina de administración de proyectos. A continuación el
resultado obtenido del diagnóstico de evaluación del modelo de madurez.
Se obtiene un nivel de madurez alto en SONY BMG Music, esto puede ser por
tratarse de una transnacional que aplica los conocimientos en la administración de
0HGLRV�GH�&RPXQLFDFLyQ�XWLOL]DGRV�
1. Correo Electrónico
2. Teléfono
3. Llamadas en Conferencia
4. Messenger
5. Skype
33
los proyectos, pero no lo realiza en forma estandarizada y no aplica un modelo
propio para los proyectos.
El Equipo Digital de la compañía, no cuenta con una metodología definida dentro
del trabajo que realizan, tampoco existe una oficina de proyectos, pero se cuenta
con el apoyo del director de proyectos quién orienta al equipo para la toma de
decisiones y acciones a seguir.
Por ser SONY BMG, una compañía consolidada y líder en el mercado musical,
cuenta con experiencia en el manejo de los portafolios y los proyectos a lo largo
del tiempo; sin embargo para el equipo digital por tratarse de un área de negocios
reciente, cuenta con poca experiencia en esto sentido.
Con lo que se refiere al uso de las herramientas, se cuenta con los dispositivos
telecomunicativos como por ejemplo: Equipo de computación, internet, chat,
central telefónica, que agilizan y soportan el manejo de proyectos digitales. Se
cuentan con las licencias de software de diversos programas, sin embargo lo que
falta es el apoyo en cuanto a capacitación a los colaboradores para el mejor uso
de las mismas.
Para lo que es la competencia, SONY BMG ha preparado al equipo digital en
cuanto a conocimiento y aplicación de las nuevas tecnologías, el uso de las
herramientas en internet, pero no con respecto a la administración de proyectos en
lo digital se encuentra en una etapa de aprendizaje y todavía no se han
estandarizado los procesos.
A continuación los resultados de la evaluación del Modelo de Madurez.
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34
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SONY BMG Music Entertainment � � � � � � � � � � � � � �������� �"!�#$��!�%"&'�(&�) &'*'+ �-,.! �/�"� 021 !'3�%/��465'&�027�!8%"! 3(9:1 � ;(& � %/�8< &�) 1 & ; � &'*>=�?
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35
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��� ������� /D�GHVFULSFLyQ�GHO�SUR\HFWR�D�GHVDUUROODU���
La siguiente propuesta permitirá al equipo digital de SONY BMG implementar un
Plan de Gestión de la Comunicación para proyectos de música precargada en
celulares con el objetivo de agilizar los procesos internos para llevar a cabo este
tipo de proyectos.
El proceso involucra a los responsables de la Región de Centroamérica como
también al Director de la Oficina Regional Latinoamérica, quién funciona como el
Director de Proyecto, debe estar en continua comunicación durante el proceso y
lograr la autorización del proyecto. Es la persona que realizaría la implementación
del plan gestión de comunicación.
Dicho plan de comunicación consistirá en las definir los siguientes procesos:
1. Desarrollar un mapa de involucrados
2. Análisis de los involucrados
3. Crear una matriz de comunicación
4. Plantilla de Solicitud de Proyectos
5. Realizar un reporte estatus del Proyecto
�
�
��������� (O�PDSD�GH�ORV�LQYROXFUDGRV�
� � �El mapa de involucrados permite identificar los roles y funciones del equipo que
trabajará en el proyecto, permite identificar a los recursos idóneos de acuerdo a
los conocimientos y habilidades para lograr el mejor desempeño del grupo. Para el
36
inicio del proyecto se sugiere llenar la siguiente plantilla donde se definen las
funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo digital.
Se incluye información básica como el nombre del proyecto, quién es el director
del proyecto y el patrocinador. Existen columnas que incluyen el nombre de la
persona involucrada, la función que cada una debe desempeñar en el proyecto,
información donde se puede localizar el contacto como número telefónico y correo
electrónico.
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0DSD�GH�ORV�LQYROXFUDGRV�
����� �¢¡¤£¦¥@£�§©¨�¡���ª¤£�«�¬��®Música Precargada en celulares¥¤¯/¡¤£�«°¬���¡±¥¤£¢§
¨�¡���ª¤£�«°¬��®Gerardo López
¨�²¤¬¢¡��w«°¯/�@²@¥���¡³SONY BMG MUSIC
1RPEUH�2UJDQL]DFLyQ�\�
GHSHQGHQFLD�)XQFLyQ�HQ�HO�
SUR\HFWR�1~PHURV�GH�
WHOpIRQR�&RUUHR�(OHFWUyQLFR�
RETH SCHACHEER Sr. Director, Digital Business Latin
America Seguimiento a los
Proyectos
GERARDO LOPEZ Sr. VP Business Development & Strategic Initiative Latin Region Director de Proyecto [email protected]
NATALIA HERRERA New Business, Central America
Desarrollar nuevos Negocios en
Centroamérica [email protected]
ANDRÉS BERNARDO Sr. Financial Analysis, Latin
America Rentabilidad de los
nuevos negocios ABERNARDO @ SONY.BMG.COM
OSVALDO FALLAS GENERAL DIRECTOR, CENTRAL AMERICA
Apoyo de seguimiento y velar que los proyectos se
desarrollen de las maneras óptimas OFALLAS @ SONY.BMG.COM
Fuente: Elaboración Propia.
37
��������� $QiOLVLV�GH�ORV�LQYROXFUDGRV�
El del análisis de involucrados permite identificar las necesidades de información
de cada uno de los involucrados con el propósito de desarrollar los proyectos de la
forma más eficiente, donde la comunicación es fundamental para el éxito de los
mismos. A continuación el detalle de los mismos:
'LUHFWRU� 'LJLWDO� %XVLQHVV�� /DWLQ� $PHULFD� Al ser la máxima figura de los
proyectos digitales para la región, debe estar informado acerca del desarrollo de
los mismos y básicamente ofrece un seguimiento durante el proceso, pocas veces
interviene en funciones, solamente en situaciones en específico cuando sea
necesario.
93� %XVLQHVV� 'HYHORSPHQW� � 6WUDWHJLF� ,QLWLDWLYH� /DWLQ� 5HJLRQ�� Después del
director es la figura que sigue más importante en el área digital, pero a diferencia
que éste funciona como el Director del Proyecto, pues es quién dirige y pone las
pautas al equipo. Esta persona tiene comunicación directa con el equipo de
Centroamérica, pues representa un recurso fundamental para la región en lo que
son las pautas, lineamientos y puntos de acción para el desarrollo de nuevos
negocios, por lo tanto debe estar informado antes, durante y después del proceso
de desarrollo de los proyectos, pues es quién monitorea y controla situaciones que
se puedan desviar del objetivo principal.
�
1HZ�%XVLQHVV��&HQWUDO�$PHULFD� Es la persona que tiene a cargo la Región de
Centroamérica y la responsable de buscar nuevos negocios para el territorio, por
lo tanto es quién tiene la relación directa con los aliados estratégicos, el cliente le
debe informar del tipo de promoción que le interesa, el mercado potencial, tipo de
producto a promover, las cantidades estimadas y demás datos que sirven para
planificar la propuesta antes de enviarla.
38
)LQDQFLDO� $QDO\VLV�� /DWLQ� $PHULFD�� Es la persona a quién se le debe informar
acerca de la posibilidad de nuevos proyectos en la región antes de que se realicen
los mismos, pues analiza la rentabilidad del nuevo negocio, además ofrece las
mejores recomendaciones en cuanto a rentabilidad para el beneficio de la
empresa.
*HQHUDO�'LUHFWRU��&HQWUDO�$PHULFD��Ofrece el apoyo a la persona encargada de
los nuevos negocios para Centroamérica, y define la posibilidad de artistas y
contenido a ofrecer a los clientes según las prioridades del territorio. También
orienta en cuanto a los precios a ofrecer según la realidad del país
centroamericano en el que se trabaja la propuesta. �
��������� 0DWUL]�GH�OD�FRPXQLFDFLyQ�
La matriz de comunicación tiene por objetivo mantener informados al equipo de
proyecto y con ello que la comunicación sea fluida y efectiva. Mediante la matriz,
se logra un control de la situación y facilita la toma de decisiones en el momento
indicado, también se logra una integración del equipo y tranquilidad en los
involucrados clave.
Lo ideal es que una matriz de comunicación incluya la información principal con
respecto al desarrollo del proyecto, que detalle a los involucrados y una
descripción de cada una de las funciones de los miembros.
Se debe indicar cómo va a ser la comunicación y qué medio se va a utilizar para
formalizar el proceso, a quién es la persona que va a informar sobre el avance y
cuándo, que define la variable de tiempo, para esto se define un tiempo de
acuerdo a la naturaleza de la actividad tomando el tiempo prudencial que se
39
necesita para completar la misma, con un debido control durante este tiempo en
caso se deba tomar un plan de contingencias o acción correctiva.
El siguiente cuadro muestra una propuesta de cómo puede elaborarse una matriz
de comunicaciones que integre a todos los involucrados en el proyecto.
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40
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0DWUL]�GH�ODV�FRPXQLFDFLRQHV�
�
Fuente: Elaboración Propia.
� 4XLpQ"� 4Xp�"� &RPR"� $�TXLpQ"� &XiQGR"�Patrocinador (Cliente Estratégico) Define qué es lo que
busca del producto Medio Formal-Documentado
New Business, Central America
Antes inicio del proyecto
New business Central America-Natalia Herrera
Comunica el posible proyecto a desarrollar dentro la Región de Centroamérica con algún involucrado.
Medio Formal-Documentado- plan estratégico Regional Centroamericano
Equipo Digital de SONY BMG Latin America
Inmediatamente el cliente solicite una propuesta por SONY BMG o muestre interés en desarrollar algún proyecto en conjunto.
Sr. Director, Digital Business Latin America- Gerardo López
Directrices básicas del proyecto alcances y limitaciones según el caso en análisis
Medio Formal-Documentado-plan Conference Call
New Business poniendo en copia al equipo Digital de Latin America
Antes de enviar la propuesta de negocio al cliente estratégico para definir los parámetros desde el inicio.
New business Central America-Natalia Herrera
Envía la propuesta Medio Formal-Documentado
Posible patrocinador o aliado estratégico
Posterior a la recepción visto bueno por parte del equipo de digital donde se hizo un análisis de qué es lo que no y lo que se puede ofrecer tomando en cuenta incluso aspectos legales
Patrocinador (Cliente Estratégico) Informa sobre el interés en la propuesta; o si debe negociar un punto pendiente
Medio Formal-Documentado
New business Central America-Natalia Herrera
Se establece que en un plazo no mayor de 2 semanas el cliente de una respuesta
New business Central America-Natalia Herrera
Informa de plan de estratégico del proyecto de la precarga, también tomar en cuenta nuevas sugerencias.
Medio Formal-Documentado- plan estratégico Regional Centroamericano
Equipo Digital de SONY BMG Latin America
Al iniciar el proyecto
41
��������� 6ROLFLWXG�GH�ORV�SUR\HFWRV�
�
Una vez que se el cliente ha aprobado la propuesta de negocio por parte de
SONY BMG, inmediatamente se procede al envío de la solicitud de proyectos que
contiene el detalle de la propuesta para que sea sometida a evaluación a nivel
interno de SONY BMG.
Esta debe ser lo más explícita posible y que justifique la solicitud, también debe
proyectar de manera positiva la presencia que tendría la imagen del artista en
determinada promoción, el beneficio económico que representa para la compañía
y el nivel de cliente el cual podría ser un aliado estratégico a corto plazo.
�La solicitud de proyectos es el documento formal donde se realiza la solicitud del
proyecto en lo interno de SONY BMG. Involucra únicamente al Gerente de
Proyectos de Centroamérica quién es la persona que realiza la petición y el
Director de Proyectos de la Región de Latinoamérica, quién es la persona que
autoriza la solicitud.
�
La plantilla�contiene información que describe el título del proyecto, el cliente, la
fecha de lanzamiento para la promoción, cuáles territorios de Centroamérica se
incluyen, la descripción del proyecto, el mercado al que va dirigido, la cantidad de
unidades por vender, el precio unitario, el porcentaje de regalía a pagar, los temas
y artistas solicitados, el formato que solicita. Para la autorización de la divulgación
de la promoción mediante la publicidad, se deben detallar los medios de
comunicación a utilizar como por ejemplo: Radio, prensa, tv u otro medio.
La siguiente plantilla es una propuesta para la solicitud de proyectos digitales.
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�
�
42
&XDGUR����
6ROLFLWXG�GH�ORV�SUR\HFWRV�GLJLWDOHV�
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Fuente: Elaboración Propia.
62/,&,78'�'(�352<(&72�',*,7$/��7tWXOR�GHO�3UR\HFWR��
)HFKD�ODQ]DPLHQWR�GH�3URGXFWR��
,1)250$&,Ï1�*(1(5$/�'(/�352<(&72�&OLHQWH��
7HUULWRULR��
3HUVRQD�TXLHQ�VROLFLWD�HO�3UR\HFWR����
35238(67$�'HVFULSFLyQ�GHO�3UR\HFWR����0HUFDGR�0HWD��'HVFULSFLyQ�GHO�GLVSRVLWLYR�D�3UHFDUJDU��0RGHOR����
'(7$//(�7LSR�GH�3XEOLFLGDG�D�XWLOL]DU�HQ�3URPRFLyQ���
'XUDFLyQ�GH�OD�3URPRFLyQ����
8QLGDGHV�HVWLPDGDV����
3UHFLR�XQLWDULR�����GH�5HJDOtD�
35238(67$�'(�5(3(5725,2�2�$57,67$�
�$XGLR��������������������������������������������������������������������������������������9LGHR���������������������������������BBBBBBBBB���������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBB����������������������������������BBBBBBBBB���������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBB�BBBBBBBBB���������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBB����������������������������������BBBBBBBBB���������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBBB��������������������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBB��������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBBB��5D]RQHV�TXH�MXVWLILFDQ�OD�VROLFLWXG��GH�HVWH�UHSHUWRULR��
5(63216$%/(�'(��62/,&,78'�'(�$8725,=$&,21(6�
1RPEUH�GHO�'LUHFWRU�GHO�3UR\HFWR�
)HFKD��GtD�PHV�DxR��
43
��������� 5HSRUWH�GHO�HVWDWXV�GH�ORV�SUR\HFWRV�
Cuando se ha enviado la solicitud al equipo digital, la comunicación es vital
durante este proceso para dar un efectivo seguimiento y control, e informar a los
involucrados sobre la evolución del proyecto.
El reporte de estatus de los proyectos, también permite detectar, los posibles
problemas y corregirlos en el momento preciso, y proponer las soluciones al
mismo.
Al estar es un constante monitoreo sobre el desarrollo del proyecto, se optimiza la
variable del tiempo, pues se le da la importancia al mismo y se hace entender a
los involucrados de la seriedad del mismo, y de lo fundamental que es agilizar
este proceso, para salir a tiempo con la fecha deseada por el cliente.
Cada proyecto es único y temporal, aunque existan lecciones aprendidas de casos
anteriores en el equipo digital de SONY BMG, nunca se sabe con exactitud cómo
va a ser el desarrollo del mismo y el tiempo que va a involucrar cada caso.
Se deben optimizar los recursos y la comunicación debe ser muy fluida, para
tomar las acciones necesarias en el momento justo, contar con planes de posibles
soluciones en caso no se logre el objetivo principal de la solicitud, y aún así
ofrecer un contenido atractivo para el cliente y lograr así que la venta sea un
hecho.
La información sobre el estatus o avance del proyecto, indica si la solicitud es
aceptada, aceptada con condiciones (indica cuáles) o rechazada. En caso de la
última propone soluciones de repertorio de posibles nuevas opciones.
44
El siguiente cuadro propone la plantilla de estatus del proyecto digital para darle
un seguimiento al avance del proyecto.
&XDGUR���
(VWDWXV�GHO�3UR\HFWR�'LJLWDO�
�5(62/8&,Ï1�'(/�352<(&72�',*,7$/��
7tWXOR�GHO�3UR\HFWR��
)HFKD�GH�ODQ]DPLHQWR�GHO�SURGXFWR��
&OLHQWH��
7HUULWRULR��
'LVSRVLWLYR��V��D�SUHFDUJDU���
0RGHOR�
5(3(5725,2�2�$57,67$6�'(1(*$'26�������$XGLR������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������9LGHR���������������������������������BBBBBBBBB������������������������������������������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBBBBB�����������������������BBBBBBBBB������������������������������������������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBBBBB����������������������BBBBBBBBB������������������������������������������������������������������������������������������������������������������BBBBBBBBBBBB������������������������
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2EVHUYDFLRQHV���5HJDOtD����
2EVHUYDFLRQHV�HQ�HO�SUHFLR����
2EVHUYDFLRQHV�GHO�PDWHULDO�SURPRFLRQDO��
5(62/8&,Ï1�
0DUTXH�FRQ�XQD�³;´� Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones (pendiente)�
6XJHUHQFLDV�GH�DUWLVWDV�HQ�FDVR�HO�3UR\HFWR�VHD�'HQHJDGR��BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB�
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB�
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB�5(63216$%/(�'(�,03/(0(17$5�
*HUHQWH�GH�1HJRFLRV�GH�OD�5HJLyQ��
)HFKD��GtD�PHV�DxR��
5(63216$%/(�'(��/$�$8725,=$&,Ï1�'LUHFWRU�GH�3UR\HFWR�
)HFKD��GtD�PHV�DxR��
Fuente: Elaboración Propia.
45
&$3,78/2�9����
��� &21&/86,21(6�
������ La gestión de comunicación de proyectos debe estar fundamentaba en los
procesos estandarizados, de manera que sea una guía para desarrollar los
futuros trabajos de manera que se optimicen los recursos y se minimicen
los riesgos. En el caso de SONY BMG, se tienen los conocimientos sobre la
administración de proyectos, resultado que se refleja en la aplicación de la
evaluación del modelo de madurez, sin embargo, el Equipo Digital al ser un
área de negocio reciente no se ha planteado una metodología
estandarizada de comunicación, la cual permita agilizar el desarrollo de los �
proyectos digitales precargados.
�
����� Desde el inicio del proyecto, el equipo de proyecto debe estar integrado de
manera que se definan las responsabilidades y los roles de cada miembro y
exista un panorama claro de la situación. El Equipo Digital de SONY BMG,
carece de un esquema de comunicación que comunique los roles y
responsabilidades, haciendo que las actividades se desarrollen día a día o
cuando aparece una situación específica.�
�
����� Debe existir una cultura de trabajo en equipo, ya que parte del éxito de
estos proyectos funcionan con el trabajo integral de todos los miembros.
Aunque el Equipo Digital se encuentra en diferentes territorios, existe una
cultura de trabajo en equipo, y se pretende mantener informados a los
involucrados a través de los diferentes medios de comunicación sobre el
proyecto, lo cual constituye una fortaleza para este grupo.�
�
46
����� Los medios de comunicación son imprescindibles cuando se trabaja de
manera remota; aun así no sustituye la comunicación personal, por ello se
debe dar el correcto uso de las tecnologías por el equipo de proyecto. Con
respecto al uso de las telecomunicaciones, SONY BMG cuenta con las
adecuadas herramientas de comunicación como los son el internet, el
correo electrónico, el PHVVHQJHU, llamadas en conferencia las cuales son
accesibles para todos los miembros del Equipo Digital.�
�
����� La comunicación debe ser fluida entre todos los miembros del equipo de
proyecto. En SONY BMG la comunicación es fluida a través de los medios
electrónicos y existe un apoyo por parte del Director de Proyecto quién a
pesar de estar de estar en otro país, muestra disposición y apoyo hacia el
equipo de proyecto.�
�
����� Dentro de las políticas de SONY BMG, no existe un proceso de gestión de
la comunicación estandarizado, lo que muchas veces dificulta el óptimo
desarrollo de proyectos digitales y afecta el factor tiempo en forma negativa.�
�
����� Existe una presión por parte de los clientes que solicitan estos proyectos a
SONY BMG, aun así hay procesos que se deben cumplir en un plazo y
muchas veces los involucrados no lo toman en cuenta.�
�
����� Contar con un modelo de gestión de comunicación para el Equipo Digital de
SONY BMG, pretende además realizar un adecuado monitoreo y control de
las distintas situaciones, permitiendo realizar acciones correctivas en el
momento justo, teniendo un mejor control de las situaciones de riesgo que
puedan afectar el proyecto. �
�
��
47
&$3,78/2�9,����
��� 5(&20(1'$&,21(6��
En este proyecto se contempla una propuesta de la gestión de la comunicación
con el objetivo de agilizar el proceso interno para la aprobación de los proyectos
digitales en la Región de Centroamérica, del cual se recomienda lo siguiente:
����� La propuesta del modelo de la gestión de la comunicación para el equipo
digital, define que el internet es el medio principal por el cual se va a
conducir las comunicaciones al trabajar de manera remota, por lo tanto es
importante dar el debido seguimiento y prioridad a los correos, poner en
copia a los involucrados para que estén debidamente informados del
avance del mismo.
����� Aunque el correo electrónico sea el medio de comunicación principal y
formal, debe hacerse uso de las otras herramientas de comunicación como lo
son las llamadas en conferencia, el “FKDW´ y las reuniones cuando sea posible
para apoyar la gestión.�
�
����� A pesar, de que el equipo digital tiene un buen nivel de madurez en cuanto al
conocimiento de administración de proyectos, no existe una oficina que
establezca una metodología y administración de los programas, por lo que se
recomienda establecer las políticas y procedimientos para el desarrollo de
este tipo de actividades dentro de la empresa.�
�
����� Una vez implementado el modelo de gestión de la comunicación por el
equipo digital, y que tenga un mayor nivel de madurez en la aplicación de
este esquema de trabajo, se hará necesario utilizar otras técnicas y
48
herramientas como por ejemplo incluir este modelo al sitio intranet
sonybmgbuzz.com que le permita al equipo, obtener un mejor desempeño
en el éxito del proyecto.�
�
����� El modelo de gestión de la comunicación, es una forma de aplicar al
máximo el uso de las telecomunicaciones, las tecnologías de la información
y la comunicación con que cuenta SONY BMG Music. Por lo tanto es vital,
el adecuado mantenimiento y soporte en los dispositivos y servicios como lo
son las computadoras, el servicio de internet, el MODEM, la central
telefónicas, entre otros.�
�
����� Se presenta este modelo como una propuesta en la mejora de la
comunicación para el Equipo Digital en SONY BMG, lo que implica realizar
un rediseño en la forma en que se han venido desarrollando las
comunicaciones en lo interno, cuyo fin primordial es comunicar en forma
efectiva y eficiente a los involucrados para un aumento del desempeño y así
agilizar las solicitudes de proyectos digitales.
����� Las necesidades y las solicitudes de los clientes están en un constante
cambio, más aun cuando se está en el área de la tecnología, por lo que
cada cierto tiempo, las plantillas deben analizarse para conocer si
información requerida es actual y acorde a las demandas del mercado.
����� Se deben establecer planes de soporte y capacitación continua a los
integrantes del equipo digital con respecto al uso de la herramientas de
comunicación y tecnológicas, definir los procedimientos que aseguren una
aplicación efectiva del modelo de la gestión de la comunicación.
��
49
��� %,%/,2*5$),$��
Asociación de Compositores y Autores Musicales de Costa Rica (ACAM). 'HUHFKRV�GH�$XWRU. 2005. “Disponible en www.acam.com”. “Consultado el 13 de Diciembre del 2006”. Avilez Jorge. 5HODFLRQHV�KXPDQDV��S~EOLFDV�\�OD�FRPXQLFDFLyQ. “Disponible en www.ilustrados.com”. “Consultado el 12 de Diciembre del 2006” Chamoun, Yamal. $GPLQLVWUDFLyQ� 3URIHVLRQDO� GH�3UR\HFWRV� /D� *XtD. México: McGrawHill, 2002. 98p. En Pleno Vuelo. /D�3LUDWHUtD�HQHPLJR�����GH�OD�,QGXVWULD�0XVLFDO�HQ�HO�0XQGR� Disponible en www.enplenovuelo.com. Consultado el 9 de diciembre del 2006. Garibaldi, Vicente. 3URWHFFLyQ� GH� REUDV� DQWHV� \� GHVSXpV� GH� OD� QXHYD� /H\ �5HJLVWUR� GHO� 2EMHWR� GHO� 'HUHFKR� GH� $XWRU�. Panamá: Editora Sibauste S.A. 1994. 23 p.- 51p.� Kotler y Armstrong. )XQGDPHQWRV� GH� 0HUFDGRWHFQLD�� Cuarta Edición. México: Prentice Hall, 1998. 227p. Kuzek. 7KH�)XWXUH�RI�0XVLF�0DQLIHVWR� IRU� WKH�'LJLWDO�0XVLF�5HYROXWLRQ.USA. Berklee Press. 2005. 36p -37p. Muñoz, Carlos. &yPR�HODERUDU�\�DVHVRUDU�XQD�LQYHVWLJDFLyQ�GH�7HVLV. México: Prentice May Hispanoamérica, 1998. Picado, Kattia. /D &RPXQLFDFLyQ� &RUSRUDWLYD� GH� 621<� %0*� 0XVLF�(QWHUWDLQPHQW�&HQWURDPpULFD� Tesis. Universidad Latina de Costa Rica. 2006 PMI (Project Management Institute).2004. 8QD� *XtD� D� ORV� )XQGDPHQWRV� GH� OD�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV. USA: Automated Graphic Systems, 2000. Ramos, Fernando. '50�� 3URWHFFLyQ� YHUVXV� DFFHVLELOLGDG� GH� OD� LQIRUPDFLyQ�GLJLWDO� “Disponible en www.hipertext.net. “Consultado el 13 de diciembre del 2006” �Shunga, Juan Alberto.� +LVWRULD� GH� OD� 0~VLFD. 2006. “Disponible en www.ilustrados.com”. “Consultado el 1 de Diciembre del 2006.
50
�$1(;2���
,QIRUPDFLyQ�SULQFLSDO�GHO�3UR\HFWR�)HFKD�GH�HODERUDFLyQ�GH�OD�LGHD�GHO�SUR\HFWR�Noviembre del 2006
1RPEUH�GHO�SUR\HFWR�Gestión de la Comunicación para proyectos de música precargada en celulares para SONY BMG Music Centroamérica ÈUHD�GH�DSOLFDFLyQ��6HFWRU��$FWLYLGDG��Comunicación/ Alcance
ÈUHDV�GH�DSOLFDFLyQ��6HFWRU��$FWLYLGDG��Industrial Musical (Disquera), en el área de nuevas tecnologías
)HFKD�GH�LQLFLR�GHO�SUR\HFWR��Enero del 2007
)HFKD�WHQWDWLYD�GH�ILQDOL]DFLyQ�GHO�SUR\HFWR��Marzo del 2007
2EMHWLYRV�GHO�3UR\HFWR��2EMHWLYR�*HQHUDO���
• Agilizar los proyectos en SONY BMG Music Centroamérica de música digital precargada en celulares mediante un plan de gestión de comunicación interno en la compañía.�
2EMHWLYRV�(VSHFtILFRV��• Determinar si los procesos existentes en proyectos de música
precargada en celulares en SONY BMG son las mejores prácticas para el desarrollo de estos proyectos.
• Determinar si el proceso de comunicación dentro del equipo digital en nuevas tecnologías se desarrolla de una manera efectiva.
• Proponer el mejor procedimiento en comunicación para los proyectos de precargas de música en celulares que beneficiará el factor tiempo.
�'HVFULSFLyQ�GHO�SURGXFWR��Plan de gestión de la comunicación interna para proyectos de música precargada en celulares en lo interno de SONY BMG Music para agilizar el proceso que conlleva desarrollar este tipo de proyectos. 1HFHVLGDG�GHO�3UR\HFWR��OR�TXH�GD�RULJHQ����Las nuevas tecnologías han generado gran aporte económico en la industria musical, máxime cuando las ventas físicas de cd´s están cayendo y la venta de música digital va en aumento. -XVWLILFDFLyQ�GH�LPSDFWR��DSRUWH�\�UHVXOWDGRV�HVSHUDGRV���Los beneficios de contar con un plan de gestión de comunicación es que agilizaría el proceso que implica los proyectos de contenido precargado en celulares para SONY BMG Music. 5HVWULFFLRQHV��Dichos proyectos dependen de un tercero en la compañía o clientes.�Identificación de grupos de interés(stake holders) Clientes directos: Fabricantes de celulares, mp3, players y dispositivos con capacidad de almacenar contenido. Clientes indirectos: Consumidor final, operadoras de servicios telefónicos.
51
$1(;2���
�'HFODUDFLyQ�GHO�$OFDQFH��
��3UR\HFWR�Gestión de la Comunicación para proyectos de música precargada en celulares en SONY BMG Music Centroamérica. �)HFKD� Noviembre 2006 �3ODQWHR�GHO�SUREOHPD��QHFHVLGDG��RSRUWXQLGDG��\�MXVWLILFDFLyQ�GHO�SUR\HFWR�Actualmente SONY BMG Music no cuenta con un plan de gestión de comunicación para nuevas tecnologías ya que es un departamento sumamente reciente donde el equipo está aprendiendo a cómo desarrollar este tipo de proyectos por lo que contar con un plan de este tipo agilizaría el proceso que implica los proyectos de contenido precargado en celulares. �2EMHWLYRV�GHO�3UR\HFWR��2EMHWLYR�*HQHUDO�
• Agilizar los proyectos en SONY BMG Music Centroamérica de música digital precargada en celulares mediante un plan de gestión de comunicación interno en la compañía.�
�2EMHWLYRV�(VSHFtILFRV�
• Determinar si los procesos existentes en proyectos de música precargada en celulares en SONY BMG son las mejores prácticas para el desarrollo de estos proyectos.
• Determinar si el proceso de comunicación dentro del equipo digital en nuevas tecnologías se desarrolla de una manera efectiva.
• Proponer el mejor procedimiento en comunicación para los proyectos de precargas de música en celulares que beneficiará el factor tiempo.
�3URGXFWR�SULQFLSDO�GHO�SUR\HFWR��Plan de gestión de la comunicación interna para proyectos de música precargada en celulares. �(QWUHJDEOHV�GHO�SUR\HFWR�• Mapa de Involucrados • Matriz de comunicaciones • Solicitud del proyecto • Estatus del proyecto
52
$1(;2����
3ODQWLOOD�SDUD�OD�HYDOXDFLyQ�GHO�PRGHOR�GH�PDGXUH]�
(MHUFLFLR�1R���
����������������������&XHVWLRQDULR��1LYHO�GH�0DGXUH]�HQ�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV������������������������������$GPLQLVWUDFLyQ�GH�3UR\HFWRV��
��� ¢/DV�PHWDV�\�ORV�REMHWLYRV�HVWUDWpJLFRV�GH�VX�RUJDQL]DFLyQ�VH�FRPXQLFDQ�
\�ODV�HQWLHQGHQ�WRGRV�ORV�HTXLSRV�GH�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� ¢/RV� SUR\HFWRV� GH� VX� RUJDQL]DFLyQ� WLHQHQ� REMHWLYRV� FODURV� \� PHGLEOHV��
DGHPiV�GH�WLHPSR�FRVWR�\�FDOLGDG"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� ¢6X�RUJDQL]DFLyQ��FXHQWD�FRQ�SROtWLFDV�TXH�GHVFULEHQ�OD�HVWDQGDUL]DFLyQ��
PHGLFLyQ��FRQWURO�\�PHMRUDV�FRQWLQXDV�GH�ORV�SURFHVRV�GH�DGPLQLVWUDFLyQ�
GH�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
53
e. Definitivamente si
��� ¢6X�RUJDQL]DFLyQ�XWLOL]D�GDWRV�LQWHUQRV�GHO�SUR\HFWR��GDWRV�LQWHUQRV�GH�OD�
RUJDQL]DFLyQ� \� GDWRV� GH� OD� LQGXVWULD� SDUD� GHVDUUROODU� PRGHORV� GH�
SODQHDFLyQ�\�UH�SODQHDFLyQ"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� ¢6X�RUJDQL]DFLyQ�HVWDEOHFH�HO�URO�GHO�JHUHQWH�GH�SUR\HFWR�SDUD�WRGRV�ORV�
SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� ¢6X� RUJDQL]DFLyQ� WLHQH� ORV� SURFHVRV�� KHUUDPLHQWDV�� GLUHFWULFHV� \� RWURV�
PHGLRV�IRUPDOHV��QHFHVDULRV�SDUD�HYDOXDU�HO�GHVHPSHxR��FRQRFLPLHQWR�\�
QLYHOHV�GH�H[SHULHQFLD�GH�ORV�UHFXUVRV�GHO�SUR\HFWR�GH�WDO�PDQHUD�TXH�OD�
DVLJQDFLyQ�GH�ORV�UROHV�GHO�SUR\HFWR�VHD�DGHFXDGD"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
54
��� ¢/RV�JHUHQWHV�GH�SUR\HFWR�GH�VX�RUJDQL]DFLyQ�FRPXQLFDQ�\�FRODERUDQ�GH�
PDQHUD� HIHFWLYD� \� UHVSRQVDEOH� FRQ� ORV� JHUHQWHV� GH� SUR\HFWR� GH� RWURV�
SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� ¢6X� RUJDQL]DFLyQ� WLHQH� XQ� HQIRTXH� HVWiQGDU� SDUD� OD� GHILQLFLyQ��
UHFROHFFLyQ� \� DQiOLVLV� GH� PpWULFDV� GHO� SUR\HFWR� SDUD� DVHJXUDU� TXH� OD�
LQIRUPDFLyQ�VHD�FRQVLVWHQWH�\�SUHFLVD"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� ¢6X�RUJDQL]DFLyQ�WLHQH�KLWRV��PLOHVWRQHV��GHILQLGRV��GRQGH�VH�HYDO~DQ�ORV�
HQWUHJDEOHV�GH�SUR\HFWR�SDUD�GHWHUPLQDU�VL�VH�GHEH�FRQWLQXDU�R�WHUPLQDU"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
55
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� XWLOL]D� WpFQLFDV� GH� JHVWLyQ� GHO� ULHVJR� SDUD� PHGLU� \�
HYDOXDU�HO�LPSDFWR�GHO�ULHVJR�GXUDQWH�OD�HMHFXFLyQ�GH�ORV�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� WLHQH� DFWXDOPHQWH� XQD� HVWUXFWXUD� RUJDQL]DFLRQDO� TXH�
DSR\D�D� OD�FRPXQLFDFLyQ�\�FRODERUDFLyQ�HIHFWLYD�HQWUH�SUR\HFWRV�GHQWUR�
GH�XQ�SURJUDPD�HQIRFDGR�D�PHMRUDU�ORV�UHVXOWDGRV�GH�GLFKRV�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� WLHQH� DFWXDOPHQWH� XQD� HVWUXFWXUD� RUJDQL]DFLRQDO� TXH�
DSR\D�D� OD�FRPXQLFDFLyQ�\�FRODERUDFLyQ�HIHFWLYD�HQWUH�SUR\HFWRV�GHQWUR�
GH�XQ�SURJUDPD�HQIRFDGR�D�PHMRUDU�ORV�UHVXOWDGRV�GH�GLFKRV�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
56
����¢/RV�JHUHQWHV�GH�SURJUDPDV�R�PXOWLSUR\HFWRV�HYDO~DQ�OD�YLDELOLGDG�GH�ORV�
SODQHV� GHO� SUR\HFWR� HQ� WpUPLQRV� GH� VX� FURQRJUDPD�� GHSHQGHQFLDV� FRQ�
RWURV�SUR\HFWRV�\�GLVSRQLELOLGDG�GH�UHFXUVRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢/RV� JHUHQWHV� GH� SURJUDPDV� R� PXOWLSUR\HFWRV� HQWLHQGHQ� FRPR� VXV�
SURJUDPDV�\�RWURV�SURJUDPDV�GHQWUR�GH�OD�RUJDQL]DFLyQ�IRUPDQ�SDUWH�GH�
ORV�REMHWLYRV�\�HVWUDWHJLDV�JHQHUDOHV�GH�OD�RUJDQL]DFLyQ"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X�RUJDQL]DFLyQ�HVWDEOHFH�\�XWLOL]D�HVWiQGDUHV�GRFXPHQWDGRV��HMHFXWD�\�
HVWDEOHFH�FRQWUROHV��\�HYDO~D�H�LPSOHPHQWD�PHMRUDV�SDUD�ORV�SURFHVRV�GH�
DGPLQLVWUDFLyQ�GH�SUR\HFWRV�GH�VXV�3URJUDPDV�R�0XOWLSUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
57
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� FRQVLGHUD� GH� PDQHUD� HIHFWLYD� OD� FDUJD� GH� WUDEDMR��
UHTXHULPLHQWRV� GH� JDQDQFLDV� R� PiUJHQHV� \� WLHPSRV� GH� HQWUHJD� OLPLWHV�
SDUD�GHFLGLU�OD�FDQWLGDG�GH�WUDEDMR�TXH�SXHGH�HPSUHQGHU"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� GHILQH� \� SULRUL]D� ORV� SUR\HFWRV� GH� DFXHUGR� D� VX�
HVWUDWHJLD�GH�QHJRFLR"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� HVWD� �SUR\HFWL]DGD�� HQ� OR� UHIHUHQWH� D� ODV� SROtWLFDV� \�
YDORUHV� GH� OD� DGPLQLVWUDFLyQ� GH� SUR\HFWRV�� XQ� OHQJXDMH� FRP~Q� GH�
SUR\HFWR� \� HO� XVR� GH� ORV� SURFHVRV� GH� OD� DGPLQLVWUDFLyQ� GH� SUR\HFWRV� D�
WUDYpV�GH�WRGDV�ODV�RSHUDFLRQHV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
58
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� XWLOL]D� \� PDQWLHQH� XQ� PDUFR� GH� UHIHUHQFLD� FRP~Q� GH�
WUDEDMR� PHWRGRORJtD� \� SURFHVRV� GH� DGPLQLVWUDFLyQ� GH� SUR\HFWRV� SDUD�
WRGRV�VXV�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢/RV�HMHFXWLYRV�GH�VX�RUJDQL]DFLyQ�HVWiQ�LQYROXFUDGRV�GLUHFWDPHQWH�FRQ�
OD�GLUHFFLyQ���DGPLQLVWUDFLyQ�GH�SUR\HFWRV��\�GHPXHVWUDQ�FRQRFLPLHQWR�\�
DSR\R�KDFLD�GLFKD�GLUHFFLyQ"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� HVWDEOHFH� HVWUDWHJLDV� SDUD� UHWHQHU� HO� FRQRFLPLHQWR� GH�
UHFXUVRV�WDQWR�LQWHUQRV�FRPR�H[WHUQRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
59
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� EDODQFHD� OD� PH]FOD� GH� SUR\HFWRV� GHQWUR� GH� XQ�
SRUWDIROLR�SDUD�DVHJXUDU�OD�VDOXG�GHO�PLVPR"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� UHFROHFWD� PHGLGDV� GH� DVHJXUDPLHQWR� GH� OD� FDOLGDG� HQ�
VXV�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� FXHQWD� FRQ� XQ� UHSRVLWRULR� FHQWUDO� GH� PpWULFDV� GH�
SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� XWLOL]D� PpWULFDV� GH� VXV� SUR\HFWRV� SDUD� GHWHUPLQDU� OD�
HIHFWLYLGDG�GH�ORV�SURJUDPDV�\�SRUWDIROLRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
60
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X�RUJDQL]DFLyQ�HYDO~D�\�FRQVLGHUD�OD�LQYHUVLyQ�GH�UHFXUVRV�KXPDQRV�\�
ILQDQFLHURV�FXDQGR�VHOHFFLRQD�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� HYDO~D� \� FRQVLGHUD� HO� YDORU� GH� ORV� SUR\HFWRV� SDUD� OD�
RUJDQL]DFLyQ�DO�PRPHQWR�GH�VHOHFFLRQDUORV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� UHFRQRFH� OD� QHFHVLGDG� GH� LQFRUSRUDU� XQ� 0RGHOR� GH�
0DGXUH]� RUJDQL]DFLRQDO� FRPR� SDUWH� GH� VX� SURJUDPD� GH� PHMRUD� HQ�
DGPLQLVWUDFLyQ�GH�SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
61
����¢6X� RUJDQL]DFLyQ� LQFRUSRUD� OHFFLRQHV� DSUHQGLGDV� GH� SUR\HFWRV��
SURJUDPDV�\�SRUWDIROLRV�DQWHULRUHV�D�OD�PHWRGRORJtD�GH�DGPLQLVWUDFLyQ�GH�
SUR\HFWRV"�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
62
(MHUFLFLR�1R���
����������������������&XHVWLRQDULR��1LYHO�GH�0HWRGRORJtD�HQ�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�
�
��� ¢&XiQWDV�GLIHUHQWHV�PHWRGRORJtDV�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�H[LVWHQ�HQ�
VX�2UJDQL]DFLyQ��FRQVLGHUH�VL� OD�PHWRGRORJtD�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�
GH�GHVDUUROOR�GH�VLVWHPDV�HV�GLIHUHQWH�D� OD�PHWRGRORJtD�GH�'LUHFFLyQ�GH�
3UR\HFWRV�SDUD�HO�GHVDUUROOR�GH�QXHYRV�SURGXFWRV"�
a. No tenemos ninguna metodología estandarizada
b. Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia
metodología
c. Entre 2 y 3
d. 1
��� 'XUDQWH� OD� SODQHDFLyQ� GH� ORV� SUR\HFWRV�� ¢6H� VLJXH� XQD� PHWRGRORJtD�
HVWDQGDUL]DGD�TXH�FRQVLGHUD�ODV���iUHDV�GH�FRQRFLPLHQWR�GH�OD�'LUHFFLyQ�
GH�3UR\HFWRV"�
a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de
proyecto en turno y de su equipo de trabajo
b. Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y
del tiempo
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones,
Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la
Dirección de Proyectos
63
��� /D�PHWRGRORJtD�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�GH�PL�RUJDQL]DFLyQ�HVWDEOHFH�
PpWULFDV�SDUD�HO�FiOFXOR�GH�,QGLFDGRUHV�3ULQFLSDOHV�GH�'HVHPSHxR��.3L6��
GH�DFXHUGR�FRQ�ORV�REMHWLYRV�GHO�SUR\HFWR�SDUD��
a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una
metodología estandarizada
b. Alcance y Tiempo
c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos
Humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de
la Dirección de Proyectos
��� /D�DSUREDFLyQ�GH�XQ�3ODQ�GH�SUR\HFWR�HQ�PL�RUJDQL]DFLyQ�FRQWHPSOD��
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o
estandarizada
b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una
estructura de desglose de trabajos (WBS)
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de adquisiciones
e. Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de
participantes (stake holders), asignación y balanceo de recursos, roles y
responsabilidades, y plan para administración de cambios
��� (Q� PL� RUJDQL]DFLyQ� OD� DGPLQLVWUDFLyQ� GH� FDPELRV� FRQ� UHVSHFWR� DO� 3ODQ�
DXWRUL]DGR� GHO� SUR\HFWR� �OtQHD� EDVH�� VH� OOHYD� D� FDER� GH� OD� VLJXLHQWH�
PDQHUD��
a. No se administran los cambios
b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los
niveles facultados para hacerlo
64
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los
datos mas relevantes.
d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodología estandarizada de
administración de cambios integrada con una metodología de
administración de la configuración.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos
manejada por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en
línea que me permite documentar y difundir todos los cambios
��� (Q� PL� RUJDQL]DFLyQ� ODV� OHFFLRQHV� DSUHQGLGDV� \� OD� PHMRUD� FRQWLQXD� HQ�
'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�VH�PDQHMD��
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni
para la mejora continua
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus
proyectos
c. Existe una proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde
al terminar cada proyecto
d. Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones
aprendidas para el proceso de mejora continua de procesos de
Dirección de Proyectos
e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones
aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software
de dirección corporativa de proyectos en línea y fácil acceso para todos
65
(MHUFLFLR�1R���
&XHVWLRQDULR��+HUUDPLHQWDV�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�
��� (Q� PL� 2UJDQL]DFLyQ�� ODV� KHUUDPLHQWDV� GH� 6RIWZDUH� GLVSRQLEOHV� SDUD�
'LUHFFLyQ� GH� 3UR\HFWRV� �FRQ� OLFHQFLDV� GLVSRQLEOHV� SDUD� PiV� GHO� ���� GH�
ORV�SUR\HFWRV��VRQ��
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos
b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),
láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para
Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas
corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
��� (Q�PL�2UJDQL]DFLyQ��ODV�KHUUDPLHQWDV�GH�6RIWZDUH�TXH�UHDOPHQWH�VH�XVDQ�
SDUD�OD�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��FRQ�HYLGHQFLD�GH�XVR�HQ�PiV�GHO�����GH�
ORV�SUR\HFWRV��VRQ��
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos
b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word),
láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para
Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto
66
d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas
corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
��� &RQ� UHVSHFWR� D� OD� 'LUHFFLyQ� GH� 3UR\HFWRV� LQGLYLGXDOHV�� HQ� PL�
RUJDQL]DFLyQ�H[LVWH�XQ�HVWiQGDU�GH�XVR�GH�KHUUDPLHQWDV�GH�6RIWZDUH�GH�
'LUHFFLyQ� GH� 3UR\HFWRV�� FRQ� YLVWDV� \� SODQWLOODV� SHUVRQDOL]DGDV� SDUD� OD�
HPSUHVD� �PDV� GHO� ���� GH� ORV� SUR\HFWRV� OR� XVDQ� \� OR� SUHVHQWDQ� LJXDO���
SDUD���
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo)
en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una
metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo).
67
��� &RQ� UHVSHFWR� D� OD� 'LUHFFLyQ� GH� 3URJUDPDV� \� 0XOWL�3UR\HFWRV�� HQ� PL�
2UJDQL]DFLyQ�H[LVWH�XQ�HVWiQGDU�GH�XVR�GH�KHUUDPLHQWDV�GH�6RIWZDUH�GH�
'LUHFFLyQ� GH� 3UR\HFWRV�� FRQ� YLVWDV� \� SODQWLOODV� SHUVRQDOL]DGDV� SDUD� OD�
HPSUHVD��PiV�GHO�����GH�ORV�SUR\HFWRV�OR�XVDQ�\�OR�SUHVHQWDQ�LJXDO���
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo)
en forma integrada
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una
metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, etc)
��� &RQ�UHVSHFWR�D� OD�'LUHFFLyQ�GHO�3RUWDIROLR��HQ�PL�2UJDQL]DFLyQ�H[LVWH�XQ�
HVWiQGDU�GH�XVR�GH�KHUUDPLHQWDV�GH�6RIWZDUH�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��
FRQ� YLVWDV� \� SODQWLOODV� SHUVRQDOL]DGDV� SDUD� OD� HPSUHVD� �PiV� GHO� ���� GH�
ORV�SUR\HFWRV�OR�XVDQ�\�OR�SUHVHQWDQ�LJXDO���SDUD��
a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción
b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo reciben:
un informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de Programas y
Proyectos con la información del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la
información de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
68
acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden
consultar cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio,
Programas o Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un
Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos
de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar
cualquier nivel que requieran de la información del portafolio, Programas o
Proyectos.
��� &RQ�UHVSHFWR�D�OD�GLVWULEXFLyQ�\�UHFRSLODFLyQ�GH�LQIRUPDFLyQ�D�WRGRV�ORV�
0LHPEURV� GHO� HTXLSR�� *HUHQWHV� )XQFLRQDOHV� R� GH� /tQHD�� \� FXDOTXLHU�
SDUWLFLSDQWH�HQ� ORV�SUR\HFWRV��HQ�PL�2UJDQL]DFLyQ�H[LVWH�XQ�HVWiQGDU�GH�
XVR�GH�KHUUDPLHQWDV�GH�6RIWZDUH�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��FRQ�YLVWDV�\�
SODQWLOODV�SHUVRQDOL]DGDV�SDUD�OD�HPSUHVD��PDV�GHO�����GH�ORV�SUR\HFWRV�
OR�XVDQ�\�R�SUHVHQWDQ�LJXDO���SDUD��
a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción
b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de
Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con
sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de
dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en
herramientas individuales por proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo
de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas,
en herramientas individuales por proyecto
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor de
Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes
Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al de correo electrónico
69
(MHUFLFLR�1R���
&XHVWLRQDULR��1LYHO�GH�'HVDUUROOR�GH�&RPSHWHQFLD�HQ�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�
��� (Q� PL� RUJDQL]DFLyQ�� HO� HVWDGR� DFWXDO� GHO� 3URFHVR� GH� 'HVDUUROOR� GH�
&RPSHWHQFLD�HQ�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�HV��
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de
Proyectos
b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes
se van desarrollando en las trincheras
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de
Proyectos en algunas áreas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de
Proyectos a nivel corporativo
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de
Proyectos a nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación
de desempeño
��� (Q�PL�2UJDQL]DFLyQ��HO�HVWDGR�DFWXDO�GHO�XVR�GHO�3URFHVR�GH�'HVDUUROOR�GH�
&RPSHWHQFLD�HQ�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�HV��
a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en
Dirección de Proyectos
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de
Proyectos pero sólo lo usa el que esté interesado por si mismo
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de
Proyectos y se usa en algunas áreas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de
70
Proyectos y existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del
80% de Directores de Portafolio, Gerentes de Programas y de
Proyectos, Miembros del Equipo y demás involucrados
e. Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de evaluación
de desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y
promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados
obtenidos
��� (Q� PL� 2UJDQL]DFLyQ�� HO� 3URFHVR� GH� 'HVDUUROOR� GH� &RPSHWHQFLD� HQ�
'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�GH�DFXHUGR�FRQ�ORV�QLYHOHV�GH�SXHVWRV��
a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de
competencia en Dirección de Proyectos
b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de
la Organización
��� &RQ� UHVSHFWR� D� OD� &RPSHWHQFLD� GH� &RQRFLPLHQWR� GH� 'LUHFFLyQ� GH�
3UR\HFWRV� \� HVSHFtILFDPHQWH� HQ� HO� FRQRFLPLHQWR� GH� OD� PHWRGRORJtD� HQ�
'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��PL�RUJDQL]DFLyQ�VH�GHILQH�GH�DFXHUGR�FRQ��
a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la
competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a
nivel corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con
71
la metodología de Dirección de Proyectos de la Organización y con
ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por
instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en
las mejores prácticas Internacionales
��� &RQ� UHVSHFWR� D� OD� &RPSHWHQFLD� GH� &RQRFLPLHQWR� GH� 'LUHFFLyQ� GH�
3UR\HFWRV�� \� HVSHFtILFDPHQWH� HQ� HO� FRQRFLPLHQWR� GHO� XVR� GH� ODV�
KHUUDPLHQWDV�GH�VRIWZDUH�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��PL�RUJDQL]DFLyQ�VH�
GHILQH�GH�DFXHUGR�FRQ��
a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de
software de Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para
individuos que lo solicitan
c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a
nivel corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con
la metodología de Dirección de Proyectos de la organización con
ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por
instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en
las mejores prácticas internacionales
��� &RQ� UHVSHFWR� D� OD� &RPSHWHQFLD� GH� 'HVHPSHxR� GH� OD� 'LUHFFLyQ� GH�
3UR\HFWRV��PL�RUJDQL]DFLyQ�VH�GHILQH�GH�DFXHUGR�FRQ��
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la
competencia de desempeño en Dirección de Proyectos
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los proyectos se
72
evalúa indirectamente el desempeño de los participantes
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de
desempeño de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos
(Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo,
Gerentes Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de
procesos de Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de
la corporación
��� &RQ� UHVSHFWR� D� OD� &RPSHWHQFLD� 3HUVRQDO� GH� 'LUHFFLyQ� GH� 3UR\HFWRV�� PL�
RUJDQL]DFLyQ�VH�GHILQH�GH�DFXHUGR�FRQ��
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de
habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos
a posiciones de Dirección de Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes
posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene
un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de
Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el
desarrollo de la competencia personal
d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y
Multiproyectos y Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos
(Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos,
Miembros del Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio)
73
(MHUFLFLR�1R���
&XHVWLRQDULR��1LYHO�GH�0HWRGRORJtD�HQ�'LUHFFLyQ�GHO�3RUWDIROLR�
��� /D� PHWRGRORJtD� GH� OD� DGPLQLVWUDFLyQ� GHO� ULHVJR� GH� SUR\HFWRV� HQ� PL�
2UJDQL]DFLyQ�HV��
a. Inexistente
b. Más informal que formal
c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y
procedimientos
d. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas,
procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos
anteriores y formas estandarizadas para ser llenadas
e. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de
decisiones a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos
de la Organización
��� /D�FXOWXUD�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�GHQWUR�GH�PL�2UJDQL]DFLyQ�HV�PHMRU�
GHVFULWD�FRPR��
a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y
micro-administración
c. Con políticas y procedimientos pero sólo en algunas áreas dirigidas por
proyectos, y con nula o con deficiencias en áreas matriciales
d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y
responsabilidades bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes
de Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o
Multi-proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las
áreas de la Organización
74
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de
todos los involucrados, basada en la confianza, comunicación y
cooperación
��� (Q�PL�RUJDQL]DFLyQ��HO�SURFHVR�GH�VHOHFFLyQ�\�SULRUL]DFLyQ�GH�SUR\HFWRV�
GHQWUR�GHO�SRUWDIROLR�FRUSRUDWLYR�HV��
a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del
portafolio corporativo
b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga
más poder en la organización ó grite más fuerte
c. Existe un Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos
para hacer una selección y priorización de los mismos, y determina que el
portafolio resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la
Organización
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y
priorización de proyectos, basado en algún modelo de medición de
beneficios, factibilidad financiera, balance score card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Dirección de Proyectos en donde se
publica claramente para los involucrados autorizados el proceso de
selección y priorización, además de balancear los recursos estratégicos,
de acuerdo con los requerimientos de cada proyecto, para generar planes
realistas acordes con la capacidad de la Organización
��� /RV� FULWHULRV� HQ� TXH� VH� EDVD� OD� SULRUL]DFLyQ� GH� SUR\HFWRV� HQ� PL�
2UJDQL]DFLyQ�FRQWHPSOD��
a. No hay criterios
b. Clientes y grado de dificultad
c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
75
e. Lo indicado en (d), alineación con obj. estratégicos, ventaja competitiva,
sinergias y alianzas estratégicas
��� (Q�PL�2UJDQL]DFLyQ�VH�KDFHQ�UHYLVLRQHV�SHULyGLFDPHQWH�HQ�ORV�3XQWRV�GH�
&RQWURO� �4XDOLW\� *DWHV�� HVWDEOHFLGRV�� SDUD� OD� DSUREDFLyQ� GH� IDVHV�
VXFHVLYDV� GH� ORV� SUR\HFWRV�� \� FXDQGR� HV� QHFHVDULR�� VH� JHQHUD� XQ�
GRFXPHQWR� GH� UHTXHULPLHQWR� GH� FDPELRV� SDUD� VRPHWHUOR� D� HYDOXDFLyQ� \�
DXWRUL]DFLyQ�SRU�SDUWH�GHO�&RPLWp�GH�'HFLVLRQHV�
a. Definitivamente no
b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicas de la Organización
d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos
e. En todo el portafolio corporativo
��� /RV� ,QGLFDGRUHV� GH� 'HVHPSHxR� 3ULQFLSDOHV� �.3,6�� TXH� VH� XVDQ� SDUD� HO�
PRQLWRUHR�GHO�SRUWDIROLR�FRUSRUDWLYR�VRQ��
a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeño
b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos
en Programas o Portafolios
c. Se cuenta con Indicadores básicos de Dirección de Proyectos (tiempo,
costo, alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fácil integración a
Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR,
etc.)
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con
objetivos estratégicos corporativos
76
(MHUFLFLR�1R��
&XHVWLRQDULR��1LYHO�GH�0HWRGRORJtD�HQ�'LUHFFLyQ�GH�3URJUDPDV�\�0XOWL�3UR\HFWRV�
��� 0L�2UJDQL]DFLyQ�HVWDEOHFH�\�XWLOL]D�PpWULFDV�SDUD�LQLFLDU�IRUPDOPHQWH�VXV�
3URJUDPDV�R�0XOWL�SUR\HFWRV��3URFHVR�GH�,QLFLR��
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
��� 0L� 2UJDQL]DFLyQ� LGHQWLILFD�� HYDO~D� H� LPSOHPHQWD� PHMRUDV� SDUD� ORV�
SURFHVRV�SULQFLSDOHV�GH�'LUHFFLyQ�GH�3URJUDPDV�\�0XOWL�3UR\HFWRV��
a. Definitivamente no se hace nada al respecto
b. Para los procesos de Planeación
c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Ejecución
d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre
e. Lo indicado en (d), además de contra con un proceso de recopilación y
difusión de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua
��� 0L� 2UJDQL]DFLyQ� HVWDEOHFH� \� XWLOL]D� PpWULFDV� GH� GHVHPSHxR� SDUD� ORV�
SURFHVRV� GH� ODV� GLIHUHQWHV� iUHDV� GHO� FRQRFLPLHQWR� GH� OD� 'LUHFFLyQ� GH�
3URJUDPDV�\�0XOWL�SUR\HFWRV�
a. Definitivamente no
b. Tiempo y Costo
c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad
d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Recursos Humanos
Comunicaciones y Riesgo
e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento
77
��� �2UJDQL]DFLyQ� FRQVLGHUD� GH� PDQHUD� HIHFWLYD� OD� FDUJD� GH� WUDEDMR� GH� ORV�
UHFXUVRV� LQYROXFUDGRV� HQ� ORV� SUR\HFWRV�� UHTXHULPLHQWRV� GH�JDQDQFLDV� R�
PiUJHQHV��\�WLHPSRV�GH�HQWUHJD�OtPLWHV�SDUD�GHFLGLU�OD�FDQWLGDG�GH�WUDEDMR�
TXH�VH�SXHGH�HPSUHQGHU�
a. Definitivamente no
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente sí
��� 0L�2UJDQL]DFLyQ�SODQHD�OD�XWLOL]DFLyQ�GH�UHFXUVRV�GH�OD�VLJXLHQWH�PDQHUD��
a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los
recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las
prioridades conforme se va detallando el cronograma para su
autorización
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades
necesarias en la asignación de actividades para posteriormente planear
las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos
d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo
para posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de
no más de 6 meses
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de
Dirección de Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo
al manejar una base de datos integral en un servidor.
78
(MHUFLFLR�1R���
&XHVWLRQDULR��1LYHO�GH�2ILFLQD�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��302��
��� (Q� PL� 2UJDQL]DFLyQ�� HO� HVWDGR� DFWXDO� GH� OD� 2ILFLQD� GH� 'LUHFFLyQ� GH�
3UR\HFWRV��302��HV��
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en mi organización
b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organización ha tomado el rol de la
PMO, sin estar reconocido oficialmente.
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en
forma integrada
d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con
funciones, roles y responsabilidades claramente definidos
e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología
estandarizada y un proceso de mejora continúa establecido.
��� ¢(Q� PL� RUJDQL]DFLyQ� HO� QLYHO� GH� UHVSRQVDELOLGDG� GH� OD� 2ILFLQD� GH�
'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV��302��VH�OLPLWD�D��
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y
herramientas en dirección de proyectos, establece métodos, procesos y
estándares
c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos
para consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo
informes consolidados a toda la organización. Se encarga también de la
capacitación en Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor
interno.
d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los
proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las
prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de
79
los gerentes de proyecto y puede participar en el comité de decisiones
e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la
dirección del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al
plan estratégico de la empresa
��� (Q�PL�RUJDQL]DFLyQ��OD�D\XGD�TXH�SURSRUFLRQD�OD�2ILFLQD�GH�'LUHFFLyQ�GH�
3UR\HFWRV��302��D�ORV�HMHFXWLYRV�VH�OLPLWD�D��
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es
reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario
c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de
proyectos con orden
d. Lo indicado en (c) pero además como un gran contribuidor para alcanzar el
éxito de los objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d), pero además es parte fundamental en el logro de los
objetivos estratégicos de la organización
��� /RV� UROHV� GHILQLGRV� HQ� OD� 2ILFLQD� GH� 'LUHFFLyQ� GH� 3UR\HFWRV� GH� PL�
2UJDQL]DFLyQ�VRQ�ORV�VLJXLHQWHV��
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes
c. Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a
Metodología y Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos
d. Lo indicado en (c), además de estar definidos los roles de Instructor o
Mentor de Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de
Proyectos y Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), además de estar definidos los roles de Director del
Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos
80
��� (Q� PL� 2UJDQL]DFLyQ� ODV� FRPXQLFDFLRQHV� FRUSRUDWLYDV� HQ� OR� UHODFLRQDGR�
FRQ�IOXMR�GH�LQIRUPDFLyQ�GH�'LUHFFLyQ�GH�3UR\HFWRV�VH�GHILQHQ�FRPR��
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados,
mediante cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los
involucrados
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de
eficiencia y confiabilidad
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software personalizadas
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central,
manteniendo una comunicación en línea y en tiempo real con todos los
involucrados
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81
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&RPSDUDFLyQ�GH�WHOpIRQRV�ILMRV�\�WHOpIRQRV��
FHOXODUHV�HQ�OD�5HJLyQ�GH�&HQWURDPpULFD�
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Fuente: Comisión de Telecomunicaciones de Centroamérica
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3DUWLFLSDFLyQ�GH�0HUFDGR�GH�ODV�(PSUHVDV��
/tGHUHV�HQ�7HOHIRQtD�0yYLO�HQ�&HQWURDPpULFD�
Fuente: Estrategia y Negocios, Sep. 2006/ #81
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83
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&UHFLPLHQWR�GH�ODV�YHQWDV�GH�GLVFRV�GHO������
'LH]�SDtVHV�FRQ�PD\RUHV�YHQWDV�HQ�QLYHO�PXQGLDO�
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3DtV� 'yODUHV��HQ�PLOORQHV�� &UHFLPLHQWR�
Estados Unidos 5,402,439 -15%
Japón 3,172,187 -3%
Inglaterra 1,931,469 -9%
Alemania 1,343,019 -5%
Francia 1,052,076 -14%
Canadá 499,314 -12%
Australia 381,976 -8%
Italia 359,300 -13%
España 309,884 -15%
México 227,501 -13%
Fuente: International Federation of the Ponographic Industry- IFPI
(Ventas digitales no incluidas)
84
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3UR\HFWR�GH�P~VLFD�SUHFDUJDGD�SDUD�*XDWHPDOD�\�(O�6DOYDGRU�
Fuente: SONY BMG
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:%6�3UR\HFWR�)LQDO�GH�*UDGXDFLyQ�
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3ODQ�GH�*HVWLyQ�GH�&RPXQLFDFLyQ�
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