DIRECCION POR OBJETIVOS:

ENSAYO

DIRECCION O ADMINISTRACION POR OBJETIVOS(CIPA ABAD)ANABEL ZUIGA GARCS

BENILDA MESTRE BARRIOS

ANGEL ANTONIO RIVAS ZEA

DIEGO LUIS PAEZ BELLESTEROS

YADIRA GUERRERO YNEZTutor

Gestin Empresarial

UNIVERSIDAD DE CRDOBA ODESADPrograma De Administracin Financiera

CUZ APARTAD

Septiembre - 2008INTRODUCCION

La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El surgimiento y evolucin de la DIRECCION POR OBJETIVOS "Comenz como una filosofa de la administracin, convirtindose en un elemento para evaluar el desempeo, despus en una forma para integrar objetivos individuales y organizacionales, en la actualidad es parte de la planeacin estratgica en varias compaas. Se recomienda que la DPO debe convertirse en un sistema de administracin para que sea verdaderamente productiva." Weihrich.

En entornos donde la capacidad de decisin de los profesionales es tan elevada, las formas de Direccin Por Objetivos (DPO) resultan especialmente adecuadas al establecerse stos de modo bidireccional, de abajo a arriba y de arriba abajo; este modelo de direccin conlleva que el colaborador disponga de mayor libertad y confianza; se trata de algo necesario, puesto que detrs de unos objetivos finales existen los objetivos parciales, o subjetivos; por este motivo, no tiene sentido exigir determinadas metas a una persona y no dotarle de la libertad necesaria para llegar a su consecucin; recayendo en el mayor nivel de responsabilidad que adquiere el colaborador. Por lo tanto, es importante que a la direccin por objetivos le acompae el seguimiento de los resultados y el adiestramiento, junto con la formacin en las tareas y productos o servicios de la organizacin.

DIRECCION POR OBJETIVOS:

DIRECCIN POR OBJETIVOS; EL RENDIMIENTO BASADO EN RETOS

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar; esta es una forma eficaz de trabajar, siendo una tcnica que nos permite la transformacin de los objetivos estratgicos de la empresa, en objetivos asignables a las personas, mediante su despliegue y ejecucin en los diferentes niveles de responsabilidad (nivel tctico y nivel operativo).

Nivel tctico: Programa las lneas de accin, o acciones concretas, para llevar a cabo la estrategia del servicio o de la empresa.

Nivel operativo: Transforma un plan de actuaciones global en objetivos asignables a las personas.

Comentario 1: Por lo anterior se puede decir que al hablar de direccin por objetivos es orientarse a una direccin por resultados, lo que deja claro que no es medicin de esfuerzos.

Para qu sirve la direccin por Objetivos?

Planificar (Qu hay que hacer, quin las debe realizar, cundo y cmo)

Dirigir (Flujo de informacin ascendente y descendente)

Motivar (Participacin en la fijacin de objetivos)

Evaluar (Evaluacin de resultados del servicio e individual)

Proceso del Direccionamiento Por Objetivo

Establecimiento de objetivos en la cima (misin, objetivos estratgicos)

Establecimiento de objetivos de niveles inferiores.

La filosofa de la direccin por objetivos:

La filosofa de la DPO, es la integracin de resultados y la motivacin; los cuales son supuestos de partida; se resumen de la siguiente manera.

No se pueden hacer planes detallados y vlidos para un programa o estrategia hasta que no se tenga conocimiento exactamente adnde se quiere llegar.

Cuanto ms clara sea la idea de lo que quiere lograr, ms posibilidades de xito se tendr.

Lo importante no es lo que se haga, sino los resultados que se obtengan.

No le diga a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l (ella).

No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente establecidos.

El objetivo no es ms que una anticipacin de un resultado deseado.

Principios Bsicos de la direccin por objetivo:

Direccin orientada a los resultados.

Comportamiento humano.

Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas tcnicas.Beneficios de la Direccin por Objetivos.

Odiorne define la DPO en la siguiente forma:

Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definicin clara de las metas comunes y prioridades de la organizacin, establecidas por la alta direccin, identifican en forma conjunta las reas principales de responsabilidad de los individuos, en funcin de los resultados que se esperan de l, y utiliza esas medidas como guas para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros.Los beneficios que pueden aportar la DPO o APO al subordinado, al jefe y a la organizacin, se resumen de la siguiente manera.Beneficios para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le posibilita mayor libertad de accin.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Le permite "demostrar" objetivamente, por qu no se pudo lograr algo.

Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su trabajo y ante la empresa.

El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos.

Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible.

Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales.

Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo.

Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido.

Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y efectiva.

Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.

Beneficios para la empresa:

Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin.

Fija responsabilidades personales.

Facilita y estimula el trabajo en equipo.

Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas.

Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

La DPO, muestra en trminos general los siguientes beneficios como son: Factor de motivacin

Mejoras en la gestin al orientarse a resultados

Precisin en el establecimiento de responsabilidades

Compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los de la empresa. Control de los resultados, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas

Caractersticas de la Direccin por Objetivos:

Entendido que la determinacin del sistema de objetivos es el elemento central de la DPO, conviene sealar una serie de criterios o guas para orientar el establecimiento de objetivos.

Estar vinculados con los objetivos ms amplios de la organizacin.

La definicin de objetivos tenga flexibilidad, lo que permita su revisin peridica, y su redefinicin ante cambios en el entorno.

Cada unidad establece planes de objetivos de acuerdo con los de la unidad jerrquica superior, siguiendo una lgica descendente.

Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos y personas concretas.

Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita.

Es sistemtico: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento.

Es peridico: se ha de repetir cclicamente.

Precisa de un seguimiento: rendicin de cuentas de la consecucin de objetivos.

Es un proceso formal (definicin por escrito de los objetivos)

Cada departamento establece sus objetivos de acuerdo con los de nivel superior.

Los objetivos deben ser cumplidos por personas de la empresa.

Necesita de un seguimiento (plan de seguimiento de la empresa).

Finalmente, la participacin en el establecimiento de objetivos es un elemento esencial del mtodo y su principal cualidad motivadora. La pauta bsica de fijacin de objetivos debe iniciarse de abajo hacia arriba, aunque debe ser bidireccional, ascendente y descendente, para que se produzcan las interacciones adecuadas.

Este proceso implica:

1. La puesta en comn de objetivos

2. La formalizacin de los objetivos (objetivos)

3. El seguimiento del grado de cumplimiento (indicadores).

Ventajas de la direccin por objetivos

Permite alinear las actuaciones de cada persona y cada unidad estructural (centros, departamentos, servicios) con la poltica y estrategias de la empresa. Se alinean los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.

Exige la participacin de todos los implicados.

Es un sistema que ayuda a la motivacin y la responsabilidad de las personas.

Es un proceso sistematizado y que permite recoger documentalmente los objetivos y formalizar su seguimiento.

Es una tcnica que posibilita la mejora continuada.

Mejora de la evaluacin de los subordinados

Mayor motivacin

Control ms efectivo

Delimitacin de las reas de responsabilidad

Evita la trampa de la actividadDesventajas de la direccin por objetivos:

Segn Samuel C. Certo y Harold Koontz, sealan las siguientes desventajas. Segn Samuel C. Certo dice que: 1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.

2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa DPO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Segn Harold Koontz seala que:

3. Deficiencias al ensear la filosofa de la DPO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la direccin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de auto control y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

4. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes, estn en armona con ellas.

5. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad. El establecimiento de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.

6. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Lo que significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser til a las metas a ms largo plazo.

7. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos; aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.Deficiencias de la Direccin por Objetivos. Falta de formacin. (explicar a los subordinados en qu consiste la DPO, cmo funciona, por qu se aplica, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y qu beneficios tendr a quienes participen)

La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos (los superiores deben conocer los objetivos de la empresa para que sirvan de gua a los siguientes niveles)

Dificultad para establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.

Los objetivos deben ser razonables

Riesgo en preocuparse slo por objetivos a corto plazo

Falta de inflexibilidad en los objetivos (se pueden modificar por ajustes a la organizacin)

Para Stoner, en la DPO, la relacin entre los objetivos del individuo y las metas comunes de la organizacin es algo de vital importancia. El propsito principal de la DPO es lograr la operacin eficiente de toda la organizacin mediante la operacin eficiente y la integracin de sus partes".

Por consiguiente, no tiene sentido exigir determinadas metas a una persona y no dotarle de la libertad necesaria para llegar a su consecucin; es decir recae en el mayor nivel de responsabilidad que adquiere el colaborador. Por lo tanto, es importante que a la direccin por objetivos le acompae el seguimiento de los resultados y el adiestramiento, junto con la formacin en las tareas y productos o servicios de la organizacin.

Caractersticas generalmente aceptadas de lo que constituye un buen objetivo.

Una forma fcil de recordar las caractersticas de un buen objetivo es el acrnimo SMART. Representado con las palabras Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound (especfico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo).

Un objetivo es una frase, un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado, es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado, medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.

Los objetivos deben derivarse y ser consistentes con la intencin de las metas identificadas. Las caractersticas de un buen objetivo deben ser:

Especficos (Specific): Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin.

Medibles o cuantificable (Measurable): Que sea posible cuantificar los fines y beneficios.

Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos; (conociendo los recursos y las capacidades a disposicin de la comunidad).

Realista (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.

Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

Elementos integradores del sistema de direccin por objetivos: La Direccin por Objetivos presenta las siguientes caractersticas principales:1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

3. Interrelacin de los objetivos departamentales.

4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control.

5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

6. Participacin activa de la direccin.

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.Elementos opcionales del sistema de direccin por objetivos son los siguientes:1. Planificacin corporativa.

2. Planificacin del trabajo del personal directivo.

3. Vinculacin al proceso de valoracin del personal directivo.

4. Vinculacin del sistema de retribuciones y recompensas al proceso de DPO.5. Anlisis de los puestos de trabajo directivos.

6. Importancia concedida al factor motivacin.7. Importancia concedida al factor participacin.8. Nivel de importancia concedida al futuro.La direccin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia; se hace mucho nfasis en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y comportamentales como: Caractersticas estructurales:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. (Los de largo plazo, en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango)

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades; los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.Caractersticas comportamentales: Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas.

Se hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y, en consecuencia, en el Auto control, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la Auto correccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) La expresin objetivo de la empresa (es realmente impropia; la empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer; estos pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general.

c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad comn.

b) Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin.

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones.

d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro; una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.

e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados; los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes; algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico.

Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones.

b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.

c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas.

d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.

Consecuencias de la ausencia de aplicacin de direccin por objetivos:

Se repiten esfuerzos.

Se dejan de materializar objetivos.

Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema.Para la puesta en prctica de la DPO, se formularon procesos, tecnologas y herramientas cuyos componentes principales pueden resumirse en lo siguiente:

Desagregacin de los objetivos organizacionales entre las diferentes unidades y personal de la empresa; con el propsito de dejar explcito lo que cada cual debe contribuir para alcanzarlos.

Definir los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertacin, jefe- subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso (el propsito deba ser que, cada cual, sienta que estos son mis objetivos, no los que me ordenaron).

Establecer los sistemas de informacin, control y evaluacin del desempeo tomando como base los objetivos definidos para un perodo determinado.

reas que se deben establecerse objetivos.

Una herramienta que incorpor el propio Drucker, como parte del proceso para la instrumentacin de la DPO, que todava mantiene su vigencia y es utilizada con amplitud en la prctica gerencial, es el concepto de las reas de Resultados Clave, (ARC) que, pueden definirse en lo siguiente.

Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito.

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito.

No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu deben obtenerse resultados.

Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.

Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otras.

La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos, pasa por tres momentos:

1. Identificacin de cada ARC: Ejemplo: Rentabilidad.

2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida: Ejemplo: Relacin Ganancia / Ventas de un ao respecto al anterior.

3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse: Ejemplo: Incremento de un 10%.

La direccin por objetivos, conlleva que el colaborador disponga de mayor libertad y confianza; es algo necesario, puesto que detrs de unos objetivos finales existen los objetivos parciales, o subjetivos. Estos ltimos son aquellos que se marca el colaborador para alcanzar los finales.

Etapas para la implementacin de un sistema de direccin por objetivos:

La direccin por objetivos presenta las siguientes etapas:

1. Etapa 1: determinacin o fijacin de objetivos: De arriba abajo o de abajo arriba

Responsabilidades claves

Factores claves

Objetivos concretos

Compromiso por escrito

Discutidos y consensuados (reto y viables)

Recursos

2. Etapa 2: instrumentalizacin o La realidad del trabajo. Es distinto hacer algo que me dicen que algo que he definido yo

3. Etapa 3: retroalimentacin o Revisin, cunto hemos avanzado?

Revisar para no desorientarse

Modificar acciones, no objetivos.

Conocer a las personas para hacerlas crecer y evaluar.

La DPO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Por lo relacionado el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. Adems se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse; de la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo.CONCLUSION.

Se puede concluir que el sin nmero de empresas que organizan su gestin basndose en un sistema de Direccin por Objetivos es creciente. Esta direccin se ha convertido en un modelo de referencia en cuanto a eficacia, motivacin y rentabilidad; basada en un proceso de participacin y delegacin; la DPO permite transitar desde la estrategia inicial de cada empresa hasta su despliegue a travs de toda la organizacin en forma de objetivos (de empresa, de departamento e individuales) y su posterior implementacin real en forma de proyectos y planes de accin.

Adems, la Direccin por Objetivos es el sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo, basndose fundamente en tener pocos objetivos, los cuales deben ser claros, coherentes y realistas.El individuo que se conduce por objetivos, sabiendo qu debe conseguir y cmo debe hacerlo, se siente motivado y comprometido con el futuro esbozado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecucin de los de la colectividad, se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuacin, etc.) de la organizacin, tiene informacin del progreso (feedback - retroalimentacin); se sabe partcipe de las decisiones de su entorno; ve en la DPO un medio para su realizacin y su desarrollo profesional y personal.