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DISEO DE INDICADORES DE GESTINp a r a e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l
Conceptos de: Gestin, Control de Gestin y otros.1
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A modo de introduccin repasaremos
algunas definiciones conceptuales paraluego abordar el tratamiento del tema
central de la presentacin: Cmo
disear indicadores de gestin?
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GESTIN
CONTROL DE GESTIN
INDICADORES
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La gestin es un proceso dinmico ycontinuo que comprende a un conjunto deacciones y de medios que se empleanpara conseguir alguna cosa o resolver unproblema.
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En las organizaciones,elproceso de gestin incluye
adems el diseo y elmantenimiento de unambiente en el que losindividuos trabajando engrupos cumplen con los
objetivos de maneraeficiente sostenible ysocialmente responsable.
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La buena gestindesarrolla a las personas quienes a trav!sde sus "abilidades capacidades y creatividad incrementan sugrado de compromiso y alcan#an el mejor desempeo.
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$os %ingredientes& para unabuena gestin:
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$a supervivencia el crecimiento y la
rentabilidad de cualquier organi#acindependende la calidad y efectividad desu gestin.
!
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GESTIN
CONTROL DE GESTIN
INDICADORES
"
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1#
La evaluacin y el control de gestin son
actividades de apoyo cuya finalidad escontribuir al logro de una gestin efectiva'efica# y eficiente(.
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)ntegran un control de orden superior abarcador de
toda la actividad de la organizacin, que implica laevaluacin de la gestin en cada uno de sus niveles yfunciones.
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Su objetivo es sealar los aspectos positivos ynegativos que afectan a la organi#acin y a la gestin
misma en la b*squeda de niveles de eficacia yeficiencia aceptables en el corto mediano y largopla#o.
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+l control de gestin busca proyectarun cuadro de situacin representativosimple y actuali#ado 'con comparacionesen el tiempo y en el espacio( cuya
funcin principal es facilitar el anlisis dela gestin'diagnosticar los desv,os ypermitir su comprensin( paraeventualmente implantar solucionesalternativas.
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CONTROL DE GESTIN
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TABLERO DE CONTROL
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-na de las "erramientas usualesdel control de gestin es el:Tablero de Control.
+s utili#ado para representar la realidadde manera sencilla a partir de laestructuracin de informacin objetiva
y consistente.
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e lo puede definir como un conjunto de indicadores
'principalmente sobre la situacin de reas y funciones claves(cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayorconocimiento de la situacin de la organi#acin o la de unsector en particular.
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E!isten
cuatro
tipos
gen"ricos
deTa
blero
deContro
l#
$perativ
o,%ir
ectivo
,Estr
at"gico
e&nte
gral.
1
-
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-n Cuadro de /ando )ntegral particularmente se construye apartir de reas e indicadores claves o cr,ticos que sinteticen
un diagnstico completo de situacin de la 0rgani#acin enrelacin a sus definiciones estrat!gicas del negocio y que apartir del cual le permitan decidir si continuar en la mismadireccin o implementar acciones rectificativas del rumbo.
1!
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1"
$os 1ableros de Control "anevolucionado desde fines del siglo 22 apartir de la utili#acin de la tecnolog,a dela informacin '1)( y por ello "oy son la"erramienta de control de gestin msidnea que se encuentra al alcance de las
3ymes.
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CONTROL DE GESTIN
INDICADORES
TABLERO DE CONTROL
BALANCED SCORECARD
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+l 4alanced .corecard '(SC) es unmodelo de gestin que ayuda a una0rgani#acin a convertir su estrategia en
objetivos operativos los que a la ve# deconstituir la gu,a para la obtencin deresultados brindan la medicin deldesempeo y del comportamiento
estrat!gicamente alineado de laspersonas claves para la empresa.
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5obert . 6aplan y 7avid 3. 8orton
presentaron el (SC
en 9; como una versin ms completade los tableros de control.+l nuevo punto de partida requierecomprender la misin la visin y los
valores que definen la estrategia con laque se crea valor para los sta
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+l (SCtraduce la misin visin valores yestrategias en objetivos y en un conjunto
de indicadores los que anali#adosregularmente permiten medir la gestinde una organi#acin o de un sector deella.
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+l (SCincorpora a los tradicionalesindicadores de resultado 'o de tiporetrospectivo( como son los financierosun nuevo grupo de indicadores deactuacin 'o de anticipacin( para conocerqu! se deber,a estar "aciendo para crear
valor a largo pla#o
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+l (SC 'a diferencia de los tableros decontrol tradicionales(integra el conjuntode relaciones causa=efecto que se
originan entre las variables cr,ticas >propias del modelo de negocio elegido'que conforman un sistema(> y loscomplejos bucles de realimentacin que
entre ellas se producen.
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+l (SC consiste en una propuesta deevaluacin de desempeo a trav!s de unsistema integradoque combina
indicadores financieros y operativos querefleja y comunica el modelo de negocioque la 7ireccin desea implementar. uprincipal objetivo es alinear la
organi#acin tras el mismo.
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$os autores concibieron al (SCcomo unenfoque "ol,stico que abarca al menoscuatro perspectivasrelevantesque
sealan a los factores clave y gu,an laposterior seleccin de los indicadorespara dirigir la atencin de los directivos yempleados "acia aquellos que marquen
los avances competitivos de laorgani#acin.
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$ $a perspectiva financiera
$ $a perspectiva del cliente
$ $a perspectiva de los procesos internos
$ $a perspectiva de la formacin y elcrecimiento 'del capital "umano(
%as cuatro &erspecti'as rele'antes
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2"
$ %a perspecti'a (nanciera
3ara maimi#ar elvalor de nuestra
organi#acin @u!objetivos *ltimos
debemos alcan#ar?Cmo aparecer ante
los sta
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$ %a perspecti'a del cliente
3ara lograr "acertriunfar a nuestra
empresa Cmodebemos atender anuestros clientes?@u! deber,amos
"acer para que noselijan y deseencontinuar con
nosotros?
3ara lograr "acertriunfar a nuestra
empresa Cmodebemos atender anuestros clientes?@u! deber,amos
"acer para que noselijan y deseencontinuar con
nosotros?
Cuota de mercado
5etencin de clientes
Adquisicin de clientes
atisfaccin de los clientes
5entabilidad de los clientes
)actores cr*ticos
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$ %a perspecti'a de los procesos internos
3ara satisfacer anuestros clientes
internos y eternos+n cules procesosde gestin debemos
ser ecelentes?
3ara satisfacer anuestros clientesinternos y eternos+n cules procesosde gestin debemos
ser ecelentes?
)nnovacin
/ejora operacional continua
1iempo del ciclo interno
Calidad
3roductividad
)actores cr*ticos
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$ %a perspecti'a de la +oracin y el creciiento
3ara alcan#ar nuestravisin Cmo se
obtienen y sustentanlas capacidades demejorar y cambiar?@u! "abilidades
fomentar para lograr laecelencia en los
procesos y el mejortrato al cliente?
3ara alcan#ar nuestravisin Cmo se
obtienen y sustentanlas capacidades demejorar y cambiar?@u! "abilidades
fomentar para lograr laecelencia en los
procesos y el mejortrato al cliente?
Clima laboral
)nfraestructura tecnolgica
Aprendi#aje de las personas
)actores cr*ticos
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-n desv,o en cualquiera de los factorescr,ticos respecto de sus valoresobjetivos puede tener efectos sobre
algunos o sobre todos los demsfactores y particularmente sobre laestrategia definida por la organi#acin.+l monitoreo permitir adoptar los ajustes
necesarios a tiempo.
%a concepcin sist-ica del BSC
-
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CONTROL DE GESTIN
INDICADORES
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+l objetivo de los indicadores es reali#ar
un seguimiento estrat!gico y operativo dela organi#acin. $a referencia para eldiseo de los indicadores es la propiaestrategia y aquellas actividades clave
para el alcance de la misma.
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GI
3
&&CI
)C
C7IC08I
9 C%
I9IC9
GI;
-
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3!
-n indicador es un valor que cuantifica elestado o situacin de aquello que sedesea medir'ya sea que se trate de
factores %cuantitativos& como de%cualitativos&(.
$a medicin lleva impl,cito el propsito de
compararel resultado de lo medido contraun %valor objetivo& 'situacin o punto quese "a propuesto alcan#ar(
9e(nicin
-
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on aquellas situaciones en las que sedesea que el valor del indicador est!:
$ por debajo del valor objetivo 'l,mite superior($ por encima del valor objetivo 'l,mite inferior($ eactamente en el valor objetivo$ entre dos valores que indiquen los l,mites
inferior y superior objetivo$ por fuera de dos valores que sealen los
l,mites inferior y superior objetivo
ituaciones eti'as? /ue orientan el dise@o
-
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4#
9ise@o de indicador con l*ite superior
45d*as
3#d*as
ntigAedad de losCr-ditos
Ben d*as
ango de situacindeseada Benor a 3#
d*as
ango de situacin enalerta BD a 3# y E a
45 d*as
ango de situacin
/ue supera el l*iteFiotolera=le
otal Cr-ditos porentas H Monto
proedio de entasdiarias de los
ltios "# d*as
d it i
-
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9ise@o de indicador con l*ite in+erior
J35.###.K
J25.###.K
enta ensual porepleadoBen &esos
ango de situacin enalerta BD a J 25.###.K y
E a J 35.###.K porepleado
ango de situacin
deseada Bayor aJ 35.### porepleado
ango de situacin/ue no supera los J
25.###.K porepleado
Monto otal entasensuales H
Cantidad de personalregistrado en el
iso per*odo
-
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42
9ise@o de indicador de punto eacto
25#l.
oluen de /u*icoutiliLado por cada
proceso dedesin+eccin
Ben ililitros
ango de situacindeseada Bigual a 25#
l por procesoango de situacin/ue se encuentra
+uera de la cantidaddeseada
oluen de /u*icoutiliLado diariaente
H Cantidad deprocesos de
desin+eccin diarios
ango de situacin/ue se encuentra
+uera de la cantidaddeseada.
-
7/25/2019 3kifrgkcrk940t0cw8aw-signature-497f944cfab29bc8b834bedf26a4723d11ee952fd4a4392a70bc5d32846d3072-poli-141125141152-conversion-gate02
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9ise@o de indicador de tendencia central
1#
Gasto enManteniiento de
odadosBen porcenta>e
ango de situacin/ue se encuentra+uera del porcenta>e
deseado
12
!
ango de situacin/ue se encuentra
+uera del porcenta>e
deseado
alor de situacindeseada Bigual al 1#
otal Gastos enManteniiento
odados ensual HGastos otales
ensuales N 1##
ango de situacintolera=le /ue se
encuentra +uera delporcenta>e deseado
ango de situacintolera=le /ue se
encuentra +uera delporcenta>e deseado
-
7/25/2019 3kifrgkcrk940t0cw8aw-signature-497f944cfab29bc8b834bedf26a4723d11ee952fd4a4392a70bc5d32846d3072-poli-141125141152-conversion-gate02
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9ise@o de indicador de sentido de Ou>os
#PHs
elocidad del Ouidoen el conducto
Ben P por segundo
#,5PHs
alor de situacinno deseada Bpoco onulo o'iientoK #,5
PHs
ango de situacintolera=le in+erior al
Ou>o deseado
ango desituacin de Ou>o
deseada
1PHs
ango de situacintolera=le in+erior al
Ou>o deseado
ango desituacin de
Ou>o deseada
K1PHs
)lu>o en P porsegundo en a=os
sentidos.
-
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+isten %subtipos& de indicadores que sediferencian por sus propsitos:
$ Bndices$ 3orcentajes$ 5atios$ /agnitudes$ 7ireccionadores
CategoriLacin de los Indicadores
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9ise@o de indicador de tipo : 7ndice
on un tipo de indicador que permite reali#ar el
seguimiento del comportamiento de una variabledurante un per,odo de tiempo y a partir de unmomento inicial.
Cantidad de productos rec"a#ados del per,odo
Cantidad de productos rec"a#ados en per,odo base
*ndice deproductos
defectuosos
&erite e'aluarla e+ecti'idad de
la gestin decontrol de la
produccin.
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9ise@o de indicador de tipo: &orcenta>e
)ndican cunto representa un subconjunto respecto delconjunto que lo contiene.
Cantidad de gestiones de cobran#a fallidas diarias1otal de gestiones de cobran#a diarias
+orcentaje degestiones de
cobranza fallidas
1##
&erite e'aluarla e+ecti'idadde la gestin
del call centerde co=ranLas y
estiar elgrado de
entrenaientode los
acti'adores
-
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4!
9ise@o de indicador de tipo: atio
3ermiten reali#ar una comparacin entre dos variables
diferentes. eneralmente las unidades de medida deambas variables son distintas.
1otal de 6ms. recorridos pDlas unidades de servicio en el d,a
1otal de servicios prestados a clientes en el d,a
+roedio de-iletros
recorridos porservicio
&erite e'aluarla e+ecti'idad de
la gestin deruteo de los
'eQ*culos deser'icio.
-
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4"
9ise@o de indicador de tipo: Magnitud
1ipo de )ndicadores que cuantifican en una unidad demedida definida el valor de las variables elegidas y quepermite anali#ar su evolucin en el tiempo.
ecibos decobranza
eitidos por d/a
&erite e'aluarla e+ecti'idad de
la gestin delFrea Co=ranLas.
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5#
9ise@o de indicador de tipo: 9ireccionador
1ipo de )ndicador que se diferencia por su propsito y nopor su construccin. e define para influir sobre losmodelos de conducta de los participantes.
Cantidad ensual desugerencias
presentadas por elpersonal
&eritee'aluar el
grado departicipacin'oluntaria ycoproisodel personal
con laorganiLacin.
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6aplan y 8orton sealan que en los cuadrosestrat!gicos deber,an ubicarse entre ;E y ;Findicadores con la siguiente distribucin entrelas distintas perspectivas:
$ Ginanciera R F$ 7el cliente RF$ 3rocesos internos R9E
$ Aprendi#aje y crecimiento RF
8o obstante en muc"as organi#aciones seutili#a un n*mero mayor para facilitar una visinms amplia de la gestin.
Cantidad de Indicadores a utiliLar
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$a definicin de los indicadores esfundamental en la medida en que si no
se logra que el indicador escogido mida loque en realidad se desea ser imposiblesaber si un objetivo se est cumpliendo ono y tambi!n ser dif,cil asegurar que la
organi#acin se encuentre yendo en ladireccin deseada.
igni(cati'idad de los Indicadores
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Diseo de Indicadores de Gestin para el Cuadrode Mando Integral
Conceptos de Gestin, Control de Gestin yotros
Referencias bibliogrcas:
Construyaos nuestro propio a=lero de Coando S 9r. Carlos M.
GieneL y otros S e'ista Ipuestos oo %ITK. &Fg. 125 a 141 a=lero de Control K rganiLando in+oracin para crear 'alor K 9r.l=erto M 0all'- . diciones MaccQi. 0uenos ires, =ril de 2###. Uaplan .. y orton, 9. &. S Qe 0alanced corecard S MeasurestQat dri'e per+orance S en Var'ard 0usiness e'ieW, neH)e= 1""2 Uaplan .. y orton, 9.&. S raslating strategy into action: tQe 0C
S Var'ard 0usiness &ress , 1""!. Ural>, ).M. y %a=ertucci, M.. S a=leros de Coando en lae+ecti'idad de la gestin. Cuadernos &ro+esionales X 52 . dicon.0uenos ires, MarLo de 2#11. agAes, Miguel . Conceptos so=re el CMI S >eplos de indicadoresutiliLados por las epresas. I 0usiness cQool. Madrid, 8ulio de2##4.
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Diseo de Indicadores de Gestin para elCuadro de Mando Integral
Conceptos de Gestin, Control de Gestiny otros
!oto nal:
gust*n Celso S talaya S &ro'. de 0uenos ires Srgentina
Resu"en y diseo de la presentacin:&ro+. C& )elipe . Mangani S Ciudad de 0uenos ires S
rgentina