Diseo de nuevos productosJORDI MONTAALos Nuevos Productos en la EmpresaEn el presente trabajo se denomina nuevos a los productos que lo son para la empresa, sean o no innovaciones. Es, pues, una visin industrial, interna ala actividad empresarial.Tambin adquieren dicha denominacin independientemente de su grado de novedad. As, se llama productos nuevos tanto a los productos originales que aportan nuevas caractersticas fsicas o perceptuates como a los productos rediseados o reformulados, es decir, aquellos que varan algunas de sus caractersticas fsicas sin alterar su funcin fundamental. Incluso a los productos que presentan caractersticas fsicas parecidas pero con distinta imagen o percepcin por parte del usuario, es decir, productos reposicionados, se les considera como nuevos y sujetos en mayor o menor medida a similar problemtica.2La primera constatacin es la constante actividad de las empresas en la generacin de nuevos productos, entendiendo como tales a los descritos anteriormente. Tanto el trabajo de campo realizado como numerosas referencias de estudios llevados a cabo dentro y fuera del pas confirman que el desarrollo de nuevos productos es una funcin continua en la mayor parte de las organizaciones.3Esta funcin depende fundamentalmente del sector, relativamente poco de la coyuntura econmica y muy poco del tamao de la empresa, aunque tienda a identificarse a la mediana empresa como relativamente ms activa que la grande.La segunda es la importancia de los problemas que rodean la gestin de los nuevos productos, que pueden resumirse en dos: la elevada tasa de fracasos y el coste del desarrollo y sobre todo del lanzamiento de los nuevos productos.En cuanto al riesgo, aunque por el tamao de la muestra no es posible concluir datos cuantitativos, todas las empresas han aceptado una crecida tasa de fracasos, incluso en casos de productos probados con xito en otros pases. En determinados sectores industriales la tasa de fracaso de nuevos productos llega hasta cifras de alrededor del 50%, considerndose normales cifras de alrededor del 35 al 40% en productos de consumo y del 18 al 20% en productos industriales.En cuanto al coste, depende obviamente de cada sector, empresa e incluso producto, y, aunque sea difcil acceder a cifras concretas debido, entre otras razones, a la falta de una contabilizacin adecuada, se han obtenido algunos datos significativos en cuanto a porcentajes y en cuanto a la duracin estimada del desarrollo de los nuevos productos, lo que indirectamente mide parte del coste en el que se incurre. Este tiempo va de uno a tres aos en las empresas entrevistadas.En resumen, riesgo y coste son los problemas ms relevantes en el proceso de desarrollo de nuevos productos segn general acuerdo. Sin embargo, no puede detenerse ni reducirse la actividad innovadora porque fundamentalmente los estmulos para desarrollar nuevos productos son externos a la empresa. Si se analizan atentamente los motivos expuestos para el desarrollo de nuevos productos resumidos en la figura l, puede observarse que slo los dos ltimos, objetivos financieros y crecimiento de las ventas, son fruto de una voluntad activa de la empresa, siendo los dems elementos del entorno ajenos a su directo control.Si se reflexiona sobre las tendencias futuras, el mantenimiento de estas causas parece evidente. El crecimiento de la competitividad por la va de nuevos productos, la creciente diversificacin de las empresas, la madurez y saturacin de los mercados, los cambios de hbitos de los consumidores, las mayores exigencias de los usuarios, el incremento de las tasas de innovacin, las presiones de los gobiernos y de los grupos de consumidores en la regulacin de los productos, constituyen algunas tendencias que son ya hoy una realidad, y ante las cuales la actitud de la empresa debe ser la anticipacin al cambio y la gestin de la innovacin.Este anlisis conduce a la formulacin de la hiptesis de que la reduccin del riesgo y del coste en el desarrollo de nuevos productos pasa por la formulacin de una estrategia y por el proceso planificado de su diseo y lanzamiento.La hiptesis se ve reforzada si se estudian detenidamente las variables que discriminan entre el xito y el fracaso de los nuevos productos de la figura 2.

Como puede observarse, gran parte de las variables estn relacionadas directamente con el proceso seguido, mientras que otras, como el desarrollo de capacidades y recursos humanos, organizacin y conocimiento de las necesidades del usuario, lo estn con la estrategia.

Estrategias para el Desarrollo de Nuevos ProductosEl anlisis de los factores que explican el fracaso o el xito en el lanzamiento de nuevos productos indica que el contar con una estrategia explcita para el desarrollo de nuevos productos es necesario para reducir la tasa de fracasos. Esta evidencia es constatada por diversos autores que afirman que los nuevos productos no pueden tratarse como un dato ni la tecnologa como un recurso de la empresa a utilizar cuando convenga, sino quedeben constituir parte de su estrategia.4El desarrollo de nuevos productos est ligado al pensamiento estratgico de muchas empresas, ayudando a la definicin de sus alternativas posibles, como se ha podido constatar. Para muchas empresas de los sectores estudiados, los nuevos productos son la parte central de su estrategia corporativa. En otros sectores tambin es cierto: el rpido crecimiento de incontables firmas en sectores como la ofimtica, bioingeniera, microelectrnica y robtica es la evidencia del potencial de una estrategia de nuevos productos bien concebida. Del mismo modo muchas empresas existentes mantienen su posicin gracias a una acertada eleccin de productos hecha aos atrs.Reconociendo la importancia estratgica de los nuevos productos, algunas empresas desarrollan estrategias de nuevos productos como parte de su planificacin corporativa, como describe Crawford5. Afirma que muchas empresas estn iniciando la definicin de las estrategias de nuevos productos a base de especificar los productos, mercados, tecnologas y la orientacin de la firma que se persigue con el programa de nuevos productos.Uno de los problemas principales en la estrategia de nuevos productos es que existen pocas aportaciones tericas y metodologas para la formulacin y definicin de las estrategias. La mayor parte de los conceptos de planificacin estratgica se refieren a los productos y mercados existentes. Conceptos como las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), anlisis del portafolio y los consiguientes modelos de asignacin de recursos se refieren a los productos o unidades estratgicas existentes. Pueden extraerse ciertas indicaciones de los referidos modelos, y as se ha hecho en la tesis, pero de todos modos existe un vaco en cuanto a encontrar un proceso sistemtico para generar y elegir alternativas estratgicas en nuevos productos o negocios.

El esquema estructura-conducta-resultados proporciona una base de partida para la formulacin de la estrategia de nuevos productos que est de acuerdo con numerosos autores, de los que cabe destacar a CooperaLa estrategia de nuevos productos (conducta) determina los resultados de la empresa, condicionada por los elementos estructurales del sector y, naturalmente, por los otros aspectos de la conducta de la firma, como grficamente puede verse en la figura 3.

La estrategia de nuevos productos est ntimamente relacionada con la estrategia de la empresa, pero debera ser ms especfica. La estrategia de nuevos productos de una firma debera definir la direccin del programa de nuevos productos (indicando por ejemplo qu tipo de productos, mercados y tecnologas debe desarrollarse), la orientacin o actitud (por ejemplo, ser lder o seguidora, agresiva o pasiva) y las prioridades (por ejemplo, el presupuesto de I + D). El estudio citado de Crawford identifica cuatro grandes dimensiones para definir la estrategia de nuevos productos de una empresa, y son: tipo de producto, actividad del usuario final, tipo de tecnologa utilizada y tipo o clase de usuario final.Por su parte, Cooper, en el artculo referido, describe la estrategia de nuevos productos a travs de cuatro bloques: el tipo de nuevos productos desarrollados, el tipo de mercados a alcanzar, el tipo de tecnologas empleadas y. por ltimo, la naturaleza, orientacin y prioridades del proceso.Los resultados que permiten medir la eficacia de una estrategia son varios, y entre ellos destacan los siguientes:

a)Criterios financieros: por ejemplo, porcentaje de las ventas generado por nuevos productos.b)Objetivos: de qu forma el programa de nuevos productos alcanza sus objetivos.

Urban y Hauser7reducen las estrategias de nuevos productos fundamentalmente a dos categoras: reactivas y proactvas, divididas ambas a su vez en otras posibles. Esta divisin es la que fundamentalmente se ha utilizado en el trabajo de campo y a travs de la cual se han clasificado las empresas.Una empresa puede tener dos tipos de estrategias en lo que a nuevos productos se refiere. Una es desarrollar nuevos productos cuando intuye que algn cambio va a tener lugar, o cuando realmente percibe que un nuevo producto ha sido desarrollado por sus competidores. Este tipo de estrategias son las llamadas reactivas, es decir, de reaccin frente a algn elemento externo. Otras empresas, por el contrario, son ellas las que generan el cambio y son las primeras en innovar: tienen una estrategia pro activa.Las estrategias reactivas pueden ser de muy distinta ndole. As, puede hablarse de estrategias defensivas, consistentes en competir con los nuevos productos que aparecen mediante mejoras o modificaciones en los existentes, pero sin llegar a crear un nuevo producto sustitutivo original. Correspondera al estadio ms elemental de novedad de un producto: el producto reposicionado. Es evidente que estas estrategias tienen validez slo a corto plazo si se imponen los nuevos productos originales. Hay tambin estrategias imitativas, estrategias conocidas por me too. Consisten en la copia o imitacin del concepto del competidor incluso antes de conocer si ha tenido xito o no. sta es una estrategia comn en la mayor parte de algunos sectores, donde muy pocos son los innovadores mientras que la mayora son seguidores. En el presente estudio, el sector de la confeccin seria un claro ejemplo en el cual la mayor parte de las empresas siguen una estrategia imitativa.Una variante de la estrategia anterior consiste en mejorar el producto competidor, ser el segundo pero mejor. El objetivo de dicha estrategia es ser flexible y eficiente para conseguir un producto mejor que el del competidor sin caer en los gastos de desarrollo y experimentacin iniciales. Se ha identificado alguna empresa del sector del pequeo aparato electrodomstico siguiendo la mencionada estrategia. Por ltimo, una estrategia de reaccin tpica es responder directamente a las necesidades explcitamente definidas por los usuarios. Es la estrategia seguida por muchas empresas de productos intermedios, que responden as a los pedidos concretos del cliente.Por el contrario, en las estrategias proactivas, la empresa inicia la innovacin y se beneficia de la mayor rentabilidad derivada de ser la primera, aunque lgicamente con un riesgo mayor. Una empresa puede basar su estrategia proactiva de dos formas. Una, dando prioridad a la investigacin y desarrollo, es decir, asignando recursos a investigacin y poniendo en el mercado los resultados de dicha investigacin. La segunda es dando nfasis al marketing, o sea, desarrollando tan slo aquellos productos que respondan a una necesidad detectada.

Las empresas de productos de consumo y que tienen una estrategia proactiva suelen actuar de esta forma, mientras que las de productos industriales (qumica, siderometalurgia, etc.) siguen la primera. No obstante, numerosos estudios coinciden en admitir que la mayor parte de las innovaciones con xito han sido generadas a partir del reconocimiento de necesidades del mercado ms que de inventos o descubrimientos procedentes de laboratorios de investigacin y desarrollo.8Una de las formas ms proactivas del desarrollo de productos es la que Urban denomina entrepreneurial. Consiste en posibilitar el que una persona elentrepreneurque tiene una idea la desarrolle mediante el apoyo(ventitre)de la organizacin, dentro o fuera de ella. Algunas empresas (el autor citado nombra a 3M) tienen un departamento denew venturepara hacer posibles estas oportunidades.

Por ltimo, otra estrategia proactiva para incorporar nuevos productos es la adquisicin. En este caso se compra otra empresa que tenga productos nuevos para la empresa compradora y quiz para el mercado.La eleccin de una u otra alternativa estratgica depende de la estrategia de la empresa y de la estructura del sector. Ambos aspectos siempre forman parte de los distintos sistemas formales de seleccin de la estrategia.En las empresas analizadas, los elementos identificados como ms relevantes en la decisin de una estrategia proactiva o reactiva son los de la figura 4.

En lneas generales, las conclusiones que se extraen son que las estrategias reactivas pueden ser mejores para las empresas que9 tienen una estrategia competitiva basada en los costes; requieren una mayor concentracin en los productos y mercados existentes; pueden conseguir poca proteccin a la innovacin; disponen de unos mercados cuya dimensin no les permite recuperar los costos de desarrollo: estn en peligro de ser superadas por la imitacin de la competencia: ejercen una innovacin en el sector que procede de los proveedores o de los clientes.

Por el contrario, las empresas son proactivas en sus estrategias de nuevos productos si su estrategia competitiva est basada en la diferenciacin del producto: tienen una poltica de crecimiento; buscan introducirse en nuevos productos o nuevos mercados: tienen capacidad para conseguir patentes y proteccin del mercado: pueden acceder a mercados de gran volumen o mucho margen: tienen recursos humanos y econmicos y tiempo suficiente para desarrollar nuevos productos; la competencia no es capaz de entrar rpidamente con una estrategia de segundo pero mejor; tienen un cierto poder en el canal de distribucin.El Proceso de Desarrollo de Nuevos ProductosEl proceso de desarrollo de nuevos productos, aunque aparentemente distinto para cada empresa, presenta numerosos rasgos comunes. Simplificando habra dos extremos, dos modelos tipo, El primero, representado en la figura 5, es un proceso seguido por empresas que carecen de una estrategia definida para sus nuevos productos. Los resultados de estas empresas, medidos bien por la posicin de la empresa en el sector, bien por los fracasos de productos que ellas mismas admiten, indican claramente los fallos de dicho proceso.

El modelo propuesto (esquematizado en la figura d) en base a distintas aportaciones tericas se demuestra absolutamente vlido y es seguido con aproximacin por las empresas ms relevantes, ms ejemplares y con mejor eficacia en su desarrollo de productos.El proceso tal como se propone, y que es seguido por algunas empresas excelentes, presenta algunas caractersticas destacables.La primera es la bsqueda activa de oportunidades e ideas frente a la actitud pasiva y reactiva. Exploracin sistemtica que requiere la definicin de los campos de investigacin y. en consecuencia, objetivos y estrategias definidos. La seleccin de las ideas potencialmente vlidas deben precisamente realizarse de acuerdo con la mencionada estrategia.

La segunda es la amplitud conceptual de la etapa de diseo, o, si se prefiere, las necesarias fases previas a la actividad propiamente proyectual. Elementos como la definicin del concepto de producto, del posicionamiento y de la estrategia de marketing, suponen que el producto a disear es precisamente una variable a modelar y no un dato fijo que debe comercializarse a cualquier coste. El concepto de producto y los elementos de marketing deseados para una mayor precisin, un mayor ajuste del producto a su mercado, forman parte de los requisitos del diseo.La tercera es la reduccin permanente del riesgo mediante anlisis explcitos como el test del producto, del mercado o el propio anlisis econmico. Y tambin implcitos como el que supone el desarrollar, previamente al lanzamiento del producto, un plan de marketing preciso con la definicin de todas sus variables: producto, precio, distribucin y comunicacin.Por ltimo, el proceso propuesto tiende a eliminar todas y cada una de las variables que discriminan entre el xito y el fracaso de nuevos productos y resumidas en la figura 2.

1. La creacin, desarrollo y lanzamiento al mercado de nuevos productos es un rea clave en todas las organizaciones. El estudio del fenmeno, sus razones, sus problemas y las medidas para conseguir una mayor eficacia son el objetivo de la tesis de la cual forma parte este artculo. En ella se analizan empresas de tres sectores industriales distintos: el sector del juguete, el sector de la confeccin textil y el sector del pequeo aparato electrodo mstico. Todos ellos son sectores importantes en nuestro pas y, aunque muy distintos entre si, tienen en comn una importante actividad en el desarrollo de productos. El anlisis de la realidad empresarial no ha hecho ms que confirmar las hiptesis formuladas, es decir, para conseguir una mejora en el proceso de desarrollo de nuevos productos, para conseguir mejores resultados, es preciso adoptar una conducta definida consistente en una estrategia adaptada a la estructura y condiciones del sector y un proceso planificado durante todo el proceso de desarrollo. Ambos, estrategia y proceso, en coherencia con las capacidades de la empresa y en consecuencia acordes con su posicin competitiva dentro del sector. La descripcin de la conducta y resultados de las empresas, una a una, junto con el anlisis de los sectores industriales que las enmarcan y que condicionan unas determinadas estrategias genricas, verifica, como se ha dicho, el acierto de los pasos propuestos. La tesis aporta, pues, un mtodo prctico, til y operativo para mejorar el diseo ymarketingde nuevos productos en base a la teora existente, la prctica profesional y la evidencia emprica de las empresas estudiadas.2. Esta clasificacin de nuevos productos est de acuerdo con numerosos autores, de los que cabe citar a Rothberg. R., Corporate Strategy and Product Innovation, Free Press. Nueva York, 1481, y a Chofray, D.,Dveloppement et gestion des produits nouveaux.MacGraw Hill. Nueva York. 1983.3. Cabe destacar el estudio realizado en Gran Bretaa en plena crisis industrial por encargo del British Institule of Management: Ran-Hall. G.,Managing New Products,B1M Foundation. Londres, 1983.4. Crawford. C. M.. Defining the Charter for Product Innovation. Sloan Management Review. otoo de 1980, pp. 3-12.5. Crawford. C. M.. op. cit.6. Cooper, R. G., The Performance Impact of Product Innovation Strategies. European Journal of Marketing. Vol. 18, n 5. 19847. Urban y Hauser. Desing and Markting of New Products. Prentice Hall, Englewood Cliffs. Nueva Jersey, 1980.8.The Conditions for Succes in Technological Innovations.OCDE. Pars. 1971.9. los resultados obtenidos del anlisis de los distintos sectores y de las empresas entrevistadas reflejados en los captulos cuarto y quinto coinciden plenamente con algunas aportaciones tericas, y en especial con Urban y Hauser.op. Cit.