Captulo 7: Tecnologas de manufactura yservicioEste captulo analiza tanto las tecnologas de servicio como las de manufactura y la forma en la que el uso de la misma se relaciona con la estructura organizacional.Latecnologase refiere a los procesos de trabajo, las tcnicas, la maquinaria, las acciones implementadas para convertir las entradas en salidas. La tecnologa es un proceso de produccin organizacional y comprende los procedimientos de trabajo. Unatecnologa centralorganizacional es el proceso de trabajo que est unido con la misin de la organizacin. Unatecnologa NO centrales un proceso departamental importante para la organizacin pero no est relacionado en forma directa con su misin.TECNOLOGA CENTRAL DE UNA ORGANIZACIN DE MANUFACTURAEstas incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporneas como son la manufactura flexible y la esbelta.Empresas de manufacturaLacomplejidad tcnicarepresenta el grado de mecanizacin de un proceso de manufactura. Una complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las mquinas. En cambio una complejidad tcnica baja, indica que la mayor parte del trabajo lo realizan los trabajadores en el proceso de produccin. Esta complejidad tcnica se divide en 3 grupos tecnolgicos bsicos:Grupo I: Produccin unitaria y en pequeos lotes.Grupo II: Produccin Masiva y de lotes grandes.Grupo III: Produccin de proceso continuo.En general los sistemas directivos tanto en la tecnologa de produccin unitaria como en la de proceso continuo estn caracterizados como orgnicos, son ms adaptables y tienen flujos libres, con menos procedimientos y estandarizacin. Sin embargo la produccin masiva es mecanicista, con trabajos estandarizados y procedimientos formalizados.Estrategia, tecnologa y desempeo.Se tienen que complementar.Aplicaciones contemporneas.Son los sistemas de manufactura flexible y la esbelta.Sistemas de manufactura flexibleSon las ms novedosas fbricas automatizadas, conocidas tambin como Manufactura integrada por computadora, fbricas inteligentes, tecnologa de manufactura avanzada, manufactura gil as una sola computadora coordina a los robots, las mquinas, el diseo de producto y el anlisis de ingeniera.La manufactura flexible es el resultado de 3 componentes:1. Diseo por computadora (CAD)2. Manufactura asistida por computadora (CAM)3. Red integrada de informacin.La combinacin de CAD, CAM y sistemas de informacin integrados redunda en el diseo de un nuevo producto mediante la computadora, y en la posibilidad de generar un prototipo que no sea tocado por manos humanas. La fbrica ideal puede cambiar con rapidez de un producto a otro, trabajar con velocidad y precisin.Manufactura esbeltaLa manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costos cuando todas las partes se utilizan de manera interdependiente y estn combinadas con procesos de administracin flexible en un sistema denominadoManufactura esbeltaLa manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de produccin, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolucin de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.Los sistemas de manufactura esbelta y manufactura flexible han trazado el camino para lafabricacin personalizada en masa, lo cual se prefiere al uso de la tecnologa de la produccin en masas para ensamblar de manera rpida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes.Desempeo e implicaciones estructuralesLa impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaos, tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad en la lnea de montaje.Cuando se llevan a sus ltimas consecuencias, los sistemas de manufactura flexible permiten la personalizacin masiva, con cada producto especfico hecho a la medida del cliente. Este alto uso de la manufactura flexible se ha denominado:trabajo artesanal asistido por computadora.TECNOLOGA CENTRAL DE LA ORGANIZACIN DE SERVICIOLas tecnologas de servicio son diferentes de las de manufactura y se han triplicado.Empresas de servicioDefinicin:Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propsito esencial a travs de la generacin de productos, las organizaciones de servicio logran su propsito primario a travs de la produccin y oferta de servicios, como educacin, salud, transporte, banca, hotelera. Los estudios de las organizaciones de servicio se han enfocado en dimensiones particulares de tecnologas de servicio.Caractersticas de ambas:

Diseo de la organizacin de servicioEl impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional est reflejado en las nociones de frontera y disgregacin estructural. Las funciones de frontera se utilizan mucho en las empresas de manufactura para manejar a los clientes y reducir los disturbios en el centro tcnico. Se utilizan menos en las empresas de servicio debido a que los servicios son intangibles y no pueden transmitirse mediante las interconexiones de frontera, de manera que para servir a los clientes los empleados tcnicos deben actuar de manera directa.Una empresa de servicios no necesita ser grande pues trata con informacin y resultados intangibles y no necesita ser grande. Sus mayores economas las alcanza mediante la disgregacin en pequeas unidades que pueden ubicarse cerca de los clientes.Las empresas de manufactura por otro lado tienden a agregar operaciones en una sola rea donde las materias primas y la mano de obra sean disponibles.La tecnologa de servicios tambin influye en las caractersticas internas organizacionales utilizadas para dirigir y controlar. Por una razn en general las habilidades de los empleados del centro tcnico necesitan ser mayores. Estos empleados deben tener conocimiento y percepcin suficientes para manejar los problemas de los clientes y no slo desempear tareas mecnicas.Las habilidades sociales e interpersonales, son tan importantes como las habilidades tcnicas. Como las habilidades son mayores as como la dispersin estructural, muchas veces en las empresas de servicio la toma de decisiones tiende a estar descentralizada, y la formalizacin tiende a ser baja. En general los empleados en estas empresas tienen ms libertad en cuanto al trabajo.Tecnologa departamental NO centralAnalizaremos el nivel departamental para departamentos que NO necesariamente se encuentren dentro del centro tcnico.El modelo de Charles Perrow es el que ms impacto ha tenido en el estudio de tecnologas departamentales. Modelo de Perrow.VariedadPerrow especific dos dimensiones de las actividades departamentales que eran relevantes para la estructura de procesos organizacionales. La primera es la cantidad de excepciones en el trabajo. Esto se refiere a una variedad de tareas, la cual es la frecuencia de con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversin. La variedad de tareas se refiere a si el proceso de trabajo es desarrollado de la misma forma cada vez o difiere de vez en cuando a medida que los empleados transforman las entradas a la organizacin en salidas. Cuando los individuos se enfrentan a muchos problemas inesperados la variedad se considera Alta.Posibilidad de anlisisPosibilidad de las actividades laborales, cuando los procesos de conversin se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecnicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas. La solucin de los mismos puede implicar el uso de procedimientos estandarizados, instrucciones y manuales, o conocimiento tcnico como en un libro de texto o en un instructivo.ModeloLas dimensiones de variedad y susceptibilidad de anlisis forman la base de las cuatro principales categoras de la tecnologa: Rutina, artesanal, ingeniera, y no rutina.Las tecnologas de rutina:Estn caracterizadas por una variedad de tareas pequeas y el uso de procedimientos computacionales objetivos, las actividades estn formalizadas y estandarizadas. Entre los ejemplos se encuentran la lnea de montaje automotriz y un departamento de cajeros bancarios.Lastecnologas artesanales:estn caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversin no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitacin y experiencias amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en el conocimiento, intuicin y experiencia.Las tecnologas de ingeniera:Tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeadas. Sin embargo las diferentes actividades por lo general se manejan segn formulas establecidas, procedimientos y tcnicas.Las tecnologas de no rutina:Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversin. En la tecnologa no rutinaria, una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades.El diseo departamentalLa estructura general de los departamentos puede clasificarse como orgnica o mecanicista. Las tecnologas rutinarias estn asociadas a una estructura y proceso mecanicista, con reglas formales y procesos gerenciales rgidos. Las tecnologas no rutinarias estn asociadas con una estructura orgnica y la gerencia del departamento es flexible y fluida. El diseo especfico de las caractersticas de formalizacin, centralizacin, nivel de habilidades del empleado, tramo de control, comunicacin y coordinacin varan segn la tecnologa de la unidad de trabajo.La de rutina es muy formalizada, muy centralizada, poca capacitacin o experiencia, tramo de control amplio, y comunicaciones escritas y verticales.La de No rutina es al revs.INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOSLa ltima caracterstica que repercute en la estructura se llama INTERDEPENDENCIA, esta implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisicin de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas. La baja interdependencia y tener poca necesidad de interaccin, consulta e intercambio de materiales. La alta interdependencia significa que los departamentos deben intercambiar constantemente recursos.TIPOS:James Thompson defini 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos:Compartida:es la forma ms baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento forma parte de la organizacin y contribuye al bien comn de esta pero trabaja de manera independiente. Esta interdependencia compartida existira en empresas con lo que l denomintecnologa de mediacinque ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y al hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente. Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores por ejemplo.Secuencial:Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denominainterdependencia secuencial. El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempee de manera adecuada. ste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparacin con la interdependencia compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre s para desempearse bien. Esta ocurre en los que Thompson llamtecnologa de vinculacin largalo cual se refiere a la combinacin de etapas sucesivas de produccin en una organizacin, cada etapa de produccin utiliza como sus entradas de produccin las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente .Recproca:El nivel ms alto de interdependencia se denominainterdependencia recprocaesta tiene lugar cuando la salida de la operacin A es la entrada de la operacin B, y la salida de la operacin B nuevamente se convierte en la entrada de la operacin A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recproca.La interdependencia recproca tiende a ocurrir en organizaciones con lo que Thopmson llamtecnologas intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o servicios combinados. Los hospitales son un excelente ejemplo, requiere planeacin a conciencia.Prioridad estructuralDebido a los problemas de comunicacin en la recproca debe de llevar la prioridad en la estructura de la organizacin.Impacto de la tecnologa en el diseo de los puestosDiseo de puestos:comprende la asignacin de metas y tareas a los trabajadores a fin de que stos las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeo de los trabajadores se ve implicado por tareas repetitivas y aburridas los directivos pueden recurrir a larotacin de puestos.Adems de que en realidad reemplaza a los seres humanos, la tecnologa puede tener mltiples efectos sobre los trabajos humanos que subsisten. La investigacin ha indicado que las tecnologas de produccin en masa tienden a producir unasimplificacin del puesto,lo cual significa que la variedad y dificultad de las tareas desempeadas por una sola persona se reducen, por lo que las actividades se vuelven repetitivas y aburridas para el empleado, que tarde o temprano estar insatisfecho. Por otro lado la tecnologa ms avanzada tiende a causarenriquecimiento del puesto, lo cual significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades mayores para el crecimiento y el desarrollo. Este tipo de tecnologas crean una necesidad ms grande de capacitacin y educacin laboral debido a que el personal necesita un nivel de habilidades ms alto y una mayor competencia para dominar sus tareas.La tecnologa de manufactura flexible tambin puede contribuir a laampliacin del puesto, la cual es la expansin de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempea. Con nueva tecnologa disminuye la mano de obra y cada empleado tiene que ser capaz de realizar un mayor nmero y variedad de tareas.Sistemas sociotcnicosElenfoque de los sistemas sociotcnicosreconoce la interaccin de las necesidades tcnicas y humanas para el diseo de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia tcnica. El trminosociode este enfoque se refiere a la persona y a los grupos que actan en las organizaciones y la forma en que el trabajo est organizado y coordinado. El vocablotcnicose refiere a los materiales, herramientas, mquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en salidas organizacionales.