UNIVERSIDAD ALAS PERUANASLa gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado para pasar a tener un rol como socio estratgico. La misin del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos, la seleccin de personal, el diseo de planes de carrera, la evaluacin de desempeo, la motivacin, el desarrollo del potencial, la gestin del talento, la planificacin de la sucesin, entre otras prcticas.

Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes y el ahora. Mientras que antes se peda que fuera un administrador de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las regulaciones, y efectuaba todas aquellas tareas que nadie haca, ahora se espera un gerente focalizado en la conduccin estratgica de las personas que forman el capital humano, delegando en empresas tercerizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la liquidacin de sueldos, el marco legal, etc.

Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidacin de sueldos y jornales, pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos mercantiles, idneos con el conocimiento bsico de la funcin, hasta contadores o personas de profesin similar. Hoy estn abocados a estas funciones, contadores, licenciados en administracin, en RR.HH. y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales con postgrados. Adems, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por profesiones como el derecho, la sociologa o la psicologa, claves para la gestin eficaz de las personas.

El rol actual abarca la contratacin de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la empresa, las entrevistas en el momento de separacin de un empleado, el diseo de cursos de capacitacin, la bsqueda de equilibrios en los sistemas de remuneracin que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una gua sobre las mejores maneras de comunicar la visin y hacerla real en la mente de los empleados.

La figura fra y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volc hacia una figura carismtica y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la satisfaccin de las necesidades propias del individuo. El lder de RRHH debe dar el encuadre a los cdigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visin y misin de la organizacin. Tambin debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actan como barreras.

Hoy el rol que desempea un gerente de Recursos Humanos es el de un socio estratgico en lo que respecta al vnculo con el cliente interno y externo. Pas de ser un simple control de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas reas, fomentando la aparicin de lderes y talentos dentro de cada una de ellas, como as tambin colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organizacin. Tambin hoy tiene la funcin de crear claridad estratgica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Las firmas con claridad estratgica demuestran estar bien orientadas, dado que ponen un gran nfasis en las mejoras de los procesos, asignando los recursos adecuados, permiten comprometer a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propsito) como en los medios (los procesos). La claridad estratgica puede someterse a prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por qu aspectos la compaa quiere ser reconocida por sus mejores clientes. En efecto, juega un rol protagnico en la comunicacin de los objetivos y las metas organizacionales, para que todos los miembros la comprendan y puedan as implementarla. Recurdese que una de las barreras fundamentales por las que las estrategias no son ejecutadas exitosamente es la falta de comprensin de las estrategias por parte del nivel operacional.

Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la creacin de la unidad estratgica, al tiempo que colaboran con el diseo de los mapas estratgicos, para que su gente se alinee con la misin y visin de la organizacin. Para ello es clave la planificacin de los objetivos y las mediciones a travs de los indicadores de resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de comando.

Los gerentes de RRHH deben dominar la teora y la prctica de cmo dar forma a una estrategia y cmo convertirla en accin tanto para la organizacin como para los empleados. El potencial humano es diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestin del capital intelectual es fundamental, no slo para alcanzar la visin, cumplir la misin y lograr los objetivos, sino tambin para que estos logros sean consecuencia de la gestin de las personas y no una mera imposicin de los altos ejecutivos. Para ello, un clima de trabajo que impulse la participacin, un sistema de remuneracin coherente, competitivo y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la motivacin, facilitarn y simplificarn la implementacin de la estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.

Sptima Unidad.- La administracin del cambio organizacional.

Qu es el Cambio.- Es el pasaje de una situacin personal, grupal o social a otra, supone una modificacin de valores, actitudes y conductas. El cambio est protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y dems actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Todo cambio implica desaprender y aprender conocimientos, conductas, pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas. Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una estructura organizacional.

Actualmente nos encontramos en un escenario empresarial globalizado, los mercados estn interconectados y la incertidumbre juega un papel muy importante. Es este entorno y la necesidad de adaptarse a l, ha propiciado un enfoque distinto en la gestin de las empresas. Los cambios que se introducen tratan de anticipar situaciones y proporcionar respuestas anticipadas.

El modelo conocido como gestin del cambio se basa que el xito del proceso est en la capacidad para involucrar a toda la organizacin en la persecucin de los objetivos. Lo que se inici hace unos aos y fue considerado como una gestin, en la actualidad es la base de cualquier proceso de transformacin y cambio. El cambio debe ser asimilado como algo inherente a la actividad empresarial y se produce de manera permanente.

Son muchas las situaciones que pueden conducir a una empresa a plantearse la necesidad del cambio y de su gestin, sobre todo cuando se trata de mantener la posicin de una empresa en un mercado y la rentabilidad del negocio. En todas estas circunstancias hay que adaptar la estructura de la empresa al nuevo entorno en que ha de moverse.Para conocer cul es el potencial de cambio de una empresa puede ser de ayuda analizar cuatro aspectos. En primer lugar: la estructura, para saber si el organigrama puede abordar el cambio o no. En segundo lugar hay que estudiar: los procesos de la empresa, la planificacin, organizacin, direccin y control. En tercer lugar los diversos aspectos como: la misin, visin, objetivos y principalmente los valores organizacionales, el poder, la imagen, y la capacidad de asumir riesgos. Por ltimo, en cuarto lugar hay que analizar: los recursos humanos, estudiando aspectos como la formacin, la motivacin y las creencias.

El proceso de gestin del cambio dentro de una empresa debe distinguir varias etapas: tras un diagnstico del potencial de cambio de la empresa se deber proceder al diseo del plan de accin a seguir para proceder implantarlo a continuacin. Posteriormente suele ser necesario introducir cambios sobre el programa inicial, revisar conceptos y realizar adaptaciones sobre la marcha. Una vez que se han realizado estas modificaciones se procede a una segunda implantacin. Finalmente se ha de acometer una auditora que permita evaluar los resultados obtenidos, de forma que se enriquezca el proceso.

La ayuda de expertos en esta materia es una garanta para que el cambio se gestione de la manera ms adecuada, pero la transformacin ha de partir de la propia organizacin que debe comprometer a todos sus miembros en la consecucin de los objetivos buscados.

El consultor ayuda a la empresa identificando sus necesidades, valores necesarios y cmo hacerlos propios. El consultor aporta una experiencia, una metodologa y una visin externa que pueden resultar de gran ayuda.

En ocasiones suelen aparecer resistencias de tipo emocional (falta de confianza en el cambio, problemas de comunicacin, falta de liderazgo o falta de compromiso, falta de poder, desacuerdos, fractura entre la imagen y el estilo, etc). Pero resulta necesario romper con la resistencia al cambio, que en ocasiones pone en peligro el futuro y la viabilidad de las empresas.

Para ello es aconsejable definir claramente un proyecto estratgico, un modelo de cultura corporativa, una poltica de desarrollo organizativo, una poltica de recursos humanos coherente que favorezca la comunicacin interna y externa, formal e informal.

Durante los ltimos aos, los cambios introducidos en las empresas, que hoy aparecen como competitivas, han sido muy superiores a los aportados por las grandes transformaciones industriales y sociales producidas a lo largo de la historia. ste es un fenmeno que se empieza a conocer como la revolucin silenciosa ya que, a diferencia de los procesos de cambio anteriores, se desarrolla con extraordinario sigilo y est siendo asimilado con mayor y gran rapidez.

Terminologa del Cambio.-

1) Grado de cambio.- Las empresas exitosas son expertas en efectuar grados de cambios, radicales y graduales.2) Cambio radical.- Cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan sus actividades.3) Cambio gradual.- Proceso de evolucin temporal durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.4) Momento de cambio.- Acto del cambio y pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que inician en manifestar.5) Cambio reactivo.- Cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno.6) Cambio anticipado.- Cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

Gestin del Cambio Organizacional.-

Entendemos la gestin de cambio organizacional como el proceso voluntario diseado que aminore los efectos no deseados de este mismo cambio y potencie las posibilidades de crear un futuro en la organizacin, su gente y entorno. Desde esta interpretacin, se pueden advertir algunas precisiones frente a la gestin de cambio organizacional:

1) Decimos proceso voluntario porque el cambio es una constante en las organizaciones, sistemas y sub sistemas, la intencin de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio especfico, caracteriza la gestin.2) Es un proceso porque ms all de los programas que lo constituyen, el cambio, su propuesta, instalacin y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.3) Todo cambio produce efectos no deseados.4) Todo cambio diseado incluye la esperanza de un futuro mejor.

El encuadre general al cambio como una necesidad inherente de las organizaciones, est en la continua bsqueda de una adaptacin activa al desafo de articularse en y con el entorno de la organizacin.

En esa adaptacin se incluye la conservacin de las identidades organizacionales y personales, de ah que entendamos la gestin de cambio como un recorrido que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, conductas, identidades, comportamientos y fortalezas percibidas, como valor por la organizacin.

Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensin de lo personal y lo organizacional, de tal manera que un cambio en los procesos, polticas y sistemas de la organizacin, requiere una transformacin de sus actores. Esta transformacin, se entiende como la razn necesaria pero no suficiente porque no toda transformacin personal implica un cambio en la organizacin. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios diseados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena:

1) El cambio en las organizaciones podemos disearlo.2) En todo cambio y preservacin algo se gana y algo se pierde.3) Todo cambio organizacional requiere cierta transformacin personal.4) No basta la transformacin personal, se necesita tomar en cuenta de las complejidades del escenario organizacional.5) Un proceso de cambio implica planificar cambios sustantivos.6) La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.Niveles de Cambio.-

Se distingue tres distinciones en el lenguaje de cambios:

1) Quiebres.- Se entiende como una ruptura en las acciones recurrentes en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologas o prcticas de accin.2) Transformacin.- Es el proceso in/out, que nace o emerge de los actores o de la organizacin en busca de un futuro mejor; los procesos de transformacin implican estructuras profundas de los sistemas, en realidad es un cambio de sistema.3) Cambio.- Entendido como un proceso out/in que responde a una demanda de adaptacin dentro del sistema. En otras palabras, sera un cambio de mejora, agregacin o reparacin dentro del sistema.

La Planificacin como Gestin de Cambio Organizacional.-

Las organizaciones se encuentran en constante cambio en donde tienen que planificar continuamente con estrategias adecuadas que conduzca a la consecucin de objetivos, que permita obtener las metas para lograr el xito organizacional. La planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos a nivel individual y organizacional, que permita tomar decisiones claves para alcanzar el xito, llevando a cabo para ejecutar un proceso de forma racional y sistmica.

Acta como un curso de accin proyectado a corto, mediano y largo plazo, esta premisa se desarrolla de acuerdo a las necesidades de objetivos especficos. La planificacin ayuda a obtener el camino indicado, ya que por medio de ella se puede alcanzar el futuro estableciendo direcciones que garantice obtener resultados favorables.

El xito organizacional depende del modelo que utilice los altos directivos en la toma de decisiones y la capacidad de planificacin dinmica, creativa y secuencial que utilicen las personas en su visin del xito. Un punto importante es cuando se planifica, no siempre es igual y surgen cambios que se debern acoplar, ajustar y conectar, pero no todos tenemos la capacidad de lograr identificar y tener sentido para optar con la mejor estrategia.

Para ello hay que pronunciar el cambio de forma de cascada es decir de arriba hacia abajo en la estructura organizacional, por medio de los cargos de mayor complejidad a menor complejidad. Por ejemplo un gerente general no puede propiciar un cambio si l an no est en este proceso, lo fundamental es conocer la informacin para luego ser trasmitida en forma adecuada y evitar las discrepancias. Los cambios pueden ser positivos o negativos, lo importante es saber convertir las debilidades en fortalezas por medio de un plan de accin que logre obtener las metas creativas e innovadoras en un tiempo determinado.

La planificacin a nivel organizacional depende de los lineamientos, polticas, misin, visin, objetivos, directrices, filosofas y cultura guiados por un conjunto de principios que actan como gua de accin para cada departamento de la empresa. De esta manera se desarrolla la planificacin estratgica como un sistema abierto buscando la comunicacin horizontal entre todos los departamentos para alcanzar los objetivos de forma eficaz. Se basa en analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a travs de un curso de accin que le permita obtener una visin global de las estrategias bsicas que se utilizan para obtener las claves del xito.

Proceso de Cambio Organizacional.-

Es el proceso mediante el cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. Etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas, comportamientos, conductas, y nuevas formas de hacer empresa; es decir negocios.

La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante, impredecible y turbulento.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo extrao para ellos mismos, porque no lo son; por el contrario son parte integrante e importante del cuerpo social de la empresa en forma integral y sistmica. Es que este proceso de cambio ocurre por medio de ellos, el valioso activo intangible: el recurso humano; y para que se considere a las personas como parte de este proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos, conductas; etc. Etc. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hper competitivo que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente organizacional. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas.

La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio.

Cambio Organizacional.-

La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio.

La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser quien no se adapte al cambio morir en el camino. Existe un consenso universal de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El entorno que envuelve a las organizaciones est en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable y de cambio constante.

As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia a nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse en forma adecuada y oportuna.

El Proceso de Cambio.-

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres principales etapas siguientes:

1) Recoleccin de datos.- Refiere a la determinacin y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.

2) Diagnstico organizacional.- De la recoleccin al anlisis de datos se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3) Accin de intervencin.- Seleccionar cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es el inicio y aplicacin continua de la etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad sostenida en el tiempo.

El Punto de Partida para el Cambio.-

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

La sociedad espera que todo cambie, que las personas que lo rodea tambin cambien y que todo se ajuste a su manera y estilo de ser y de pensar. Los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es el cambio y su punto de partida es la educacin.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, mejora de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la organizacin.

Entonces la Autogestin implica:

1) Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.2) Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.3) Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.4) Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.5) Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.6) Cada trabajador acte como un empresario creativo y auto motivado.7) Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.8) Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

Modelos de Comportamiento Organizacional.-

Toda empresa debe estar plenamente integrada en garantizar que su comportamiento organizacional genere un clima favorable en su productividad y en el logro de objetivos, para ello, la gerencia y recurso humano debe haber desarrolladouna cultura organizacional autntica, en donde cada miembro est plenamente identificado con su rol, compromiso, poniendo en prctica sus conocimientos, habilidades, destrezas a fin de garantizar el desempeo y alcanzar los objetivos de la organizacin.

Se debe tener bien claro que el autntico comportamiento organizacional, su alcance y razn de ser, beneficia a toda la empresa, garantizando que de estar atento en la integracin de los individuos, con individuos, individuo y grupo, grupos con grupos y estructura organizacional, los resultados son favorables y no como algunos consideran que algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos.

Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administracin del comportamiento humano.

La gerencia, as como el recurso humano debe tener bien claro los objetivos que persigue el comportamiento organizacional, describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas y lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Entender por qu las personas se comportan como lo hacen, los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones inferiores. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional, en teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

Controlar en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo, los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad, autonoma y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los administradores estn sujetas a revisiones profundas.

El modelo organizacional est en relacin a la importancia, alcance y repercusiones de los modelos que un gerente est formado, por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo profundo que prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de comportamiento organizacional.

Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; sino tambin pueden variar dentro del sistema y subsistemas de una organizacin; a continuacin detallamos los principales:

1) Modelo de custodia: Surge por el reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de manutencin y el desempeo es de cooperacin pasiva.

Ventaja.- Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.Desventaja.- No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

2) Modelo de apoyo: Depende del liderazgo y a travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.

La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; su papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. Este modelo funciona mejor en pases ms desarrollados.

3) Modelo colegial.- Es una til prolongacin del modelo de apoyo. El trmino colegial o colegiado, alude a un grupo de personas con un propsito comn del concepto de equipo, este modelo se aplic inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigacin y entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El resultado psicolgico es la autodisciplina.

Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesarios. La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo. La direccin funge como el entrenador a cargo de la creacin de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situacin es la responsabilidad. El resultado psicolgico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos.

4) Modelo autocrtico: Fue el modelo que prevaleci durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados.

Los modelosorganizacionales son funciones de las necesidades de los empleados, apuntan a la satisfaccin de las necesidades humanas. Cada modelo se basa en los aspectos positivos de otro. La tendencia es a adoptar los modelos de apoyo y colegial. El uso de los modelos es circunstancial, si bien es cierto que un modelo puede aplicarse en cierto momento, siempre habr aplicaciones ms idneas para otros modelos. Por lo tanto es muy probable que los cuatro modelos sigan usndose. A continuacin un breve resumen:

ModelosDe CustodiaDe ApoyoColegialAutocrtico

Depende de:Recursos econmicosLiderazgoSociedadPoder

Orientacin gerencialDineroApoyoTrabajo en equipoAutoridad

Orientacin del empleadoSeguridadDesempeo en el trabajoResponsabilidadObediencia

Resultado sicolgicoDependencia de la organizacinParticipacinAutodisciplinaDependencia del jefe

Necesidades del empleadoMantencinAutoestimaAutorrealizacinSubsistencia

Resultado del desempeoCooperacin pasivaImpulsos despertadosEntusiasmo moderadoMnimo

Octava Unidad.- Motivacin y Trabajo en Equipo.

La Motivacin.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores deben motivan a sus subordinados, es decir satisfacer los impulsos y deseos e inducir actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias.

Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc.

Qu son los motivadores?

Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que inducen al individuo alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al subordinado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus funciones y responsabilidades.

Motivacin o satisfaccin?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal la motivacin se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que la satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo; o sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

Teora de la Jerarqua de las Necesidades.-

Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, der la siguiente manera:

1) Necesidades fisiolgicas.- Aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.2) Necesidades de seguridad.- Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.3) Necesidades de pertenencia.- La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.4) Necesidad de estima.- Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.5) Necesidad de autorrealizacin.- Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

Lectura.-

Motivacin y xito empresarial.-

Una de las principales caractersticas que se observa en este mundo altamente competitivo y globalizado es que las empresas se empean en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la ptima administracin del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa ser buena o mala, dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al mximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivacin del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el logro de objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas tcnicas orientadas principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona. Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cmo vencer el miedo, excelencia y calidad, trabajo en equipo, ser triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos programas van acompaados con temas relacionados con el quehacer de la empresa. Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona tome conciencia de determinados problemas y pretenda superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y permanencia en el tiempo. Peor an, el efecto deseado como contribucin a los objetivos de la empresa no se concreta en gran parte. Se habr perdido confianza, tiempo y dinero por pretender una motivacin.

Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables, donde con trabajo planificado y serio obtienen resultados tangibles; como por ejemplo: cambio en el comportamiento del trabajador, generacin de un clima organizacional favorable y, sobre todo, lograr la satisfaccin plena principalmente del cliente interno y luego el externo.

Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la productividad es incrementando las remuneraciones de los trabajadores, como una forma ms de motivar, bajo el concepto te pago ms para que produzcas ms; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones que el efecto del incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad, ni mucho menos pretende ser una forma tangible en el tiempo de mantener motivado al personal. Al respecto, Herzberg seala: que las necesidades de nivel bajo, el sueldo entre ellos, quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecer ms de lo mismo. Por lo tanto, se convierte en un crculo vicioso interminable.

En trminos acadmicos, la motivacin son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo. Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin.

Para acercarnos a la comprensin de la motivacin se debe tener en consideracin el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de ste. Sucede que una persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo.

Uno de los problemas que afrontan los programas motivacionales, es que generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente.

Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en s mismo, hay quienes lo perciben como una droga, para otros es el mayor motivador, etc. En consecuencia, pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.

La administracin del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores no tienen el rendimiento eficiente que se espera.

Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la prctica se comprueba que los objetivos organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribucin sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores utilidades. Esta relacin compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes aspectos, que casi son principios en la administracin de personal:

1) Una persona har algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante para l.2) Una persona har ms de algo, si personalmente siente que ese algo es tambin importante para otros a quienes considera importantes para l.3) Una persona har algo ms si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.

En una economa global, para administrar adecuadamente a los trabajadores, los gerentes necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.

Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente aprendidas. Precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico, pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre, vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en algunos lugares de China satisfacen el hambre comiendo perros. All, el perro constituye un manjar exquisito; Asimismo, en las comunidades nativas de la selva de nuestro Per comer hormigas fritas es una delicia. En nuestra cultura esas situaciones no estn aceptadas.

Por lo tanto, las diferentes tcnicas sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales, econmicas y otros, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la realizacin personal que a la seguridad.

David McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados porque predomina la necesidad de logro. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se administra personal.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, sigue el siguiente proceso: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo); y 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

Cuando un trabajador acta para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstculo que le impide lograrlo, se produce la frustracin, que lleva a la persona a ciertas reacciones, tales como: 1) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). 2) Agresividad (fsica, verbal y psicolgica). 3) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y 4) alienacin, apata y desinters.

Es frecuente encontrar trabajadores rendidos, con la moral baja. Se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. Motivar a una persona es suministrar ciertos estmulos para que adopte un determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un determinado comportamiento en las personas. La importancia de la motivacin radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

Frederick Herzberg, seala que en la motivacin intervienen: 1) Factores higinicos (polticas y administracin, supervisin, relacin con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relacin con los compaeros, vida personal, relacin con los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la insatisfaccin laboral; y 2) Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, ascenso y crecimiento) que elevan la satisfaccin y por ende la productividad.

1) Los factores higinicos, se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo. Como estas condiciones son administradas y decididas por la empresa, estn fuera del control de las personas. Tradicionalmente slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen ms fue necesario apelar a premios e incentivos salariales, polticas empresariales y otras recompensas, las cuales constituyen lo que se denomina motivacin positiva. Sin embargo, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin del personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin. En sntesis, los factores higinicos slo evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin. Ofrecer ms de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivacin. Se convierte en un proceso vicioso.

2) Los factores motivadores, llamados tambin intrnsecos, estn fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos grados de motivacin, satisfaccin y desempeo en el trabajo slo se consigue a travs de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a promoverse en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad. La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos.

Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controlan la planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroinformacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo.

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas importantes que un gerente debe seguir. Estas son las siguientes:

1) Formar grupos de trabajo naturales; La creacin de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempea un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido. La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una mquina se malogra y usualmente se llama al mecnico para su reparacin; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la mquina para que pueda reparar en casos de deterioro.

2) Combinar las tareas: Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas.

3) Establecer responsabilidad hacia el cliente; El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de produccin tenga la oportunidad de escuchar la opinin de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa. Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonoma y retroalimentacin para el empleado.

4) Ampliar los puestos verticalmente; La ampliacin vertical otorga a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de hacer y controlar el puesto, y mejorar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cundo empezar o dejar de trabajar.

5) Abrir canales de retroinformacin; Al incrementar la retroinformacin, los empleados no slo saben lo bien que estn desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroinformacin sobre el desempeo debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administracin se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar ms y mejores maneras de que el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre su desempeo.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando tcnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podr crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente todos queremos ganar.

Artculo de Lic. Carlos A. Carpio T. CLAD N 2430.

Resea:

Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administracin, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A; Mxico, 1997. Gordon, Judith, Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Quinta edicin, Mxico, 1997. Chiavenato, Idalberto, Administracin de los Recursos Humanos. Arias, G. F., Administracin de Personal, McGraw-Hill, Mxico.

El Liderazgo.-

La palabra liderazgo proviene del ingls, que significa guiar. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Tambin se indica que lder es la persona que teniendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.

De acuerdo con Crosby, P. Del texto Dinmica Gerencial. Mxico: McGraw Hill, define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran", Por otro lado encontramos a Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. En su texto Administracin y Gerencia de Empresas. South-Westewrn Publishing U.S.A; quienes sealan ... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo....

De acuerdo con el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) en sintona con un nmero importante de expertos, lo definen como las diversas cualidades de personalidad, comportamiento y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.

Segn Fritz Redl: El lder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los dems miembros del grupo.

En lo personal, "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.

Cul es la importancia del liderazgo?

El lder ayuda a dirigir y disear la misin y visin de la empresa. Tambin, promueve los valores morales, ticos, conductas, virtudes y actitudes necesarios para una cultura organizacional.

Roles o papeles del lder.-

Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son principalmente:

1) Diseadores.- Tienen que disear las ideas directrices, propsitos, visin, misin y valores ticos morales de la empresa.2) Maestros.- Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyendo a l mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca como experto autoritario.3) Servidores.- El lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

Poder y liderazgo.-

El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen al liderazgo son:

1) Poder legtimo.- Es la posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej; una posicin de jefatura.2) Poder de recompensa.- Representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.3) Poder coercitivo.- Habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos discrepantes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder.

4) Poder de experto.- Dominio de tcnicas y posesin de conocimientos y experiencias especiales que dotan para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.5) Poder de informacin.- Manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten dirigir una situacin determinada hacia un objetivo.6) Poder de referencia.- Posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc.

Estilos de liderazgo.-

Se clasifican los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal.

El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.

El democrtico o participativo, involucrado en la toma decisiones en consenso con sus subordinados.

El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como desordenado y totalmente permitido.

Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

Qu necesitamos tener, un Gerente o un Lder?.-

Es una pregunta con una simple respuesta: necesitamos a alguien que personifique ambos mundos, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, necesitamos un Gerente Lder.

Definitivamente el galopante avance de la ciencia y la tecnologa impacta directamente en la jungla competitiva en la que estamos inmersos, el pretender manejar y dirigir una empresa en este siglo XXI.

Recordemos, es imprescindible elaborar en slida planificacin con sus correspondientes objetivos estratgicos, es crucial formular acertadamente los programas y lineamientos que permitirn la cristalizacin de dichos objetivos sin olvidar los estrictamente necesarios indicadores de gestin que nos permitir medir la temperatura durante todo el ciclo de vida de estos objetivos, pero no olvidemos que sern las diferentes gerencias que conforman la empresa los que se encargaran de hacer realidad el cumplimiento de esa planificacin estratgica que se formul.

Esas gerencias no son ms que grupos de profesionales, de seres pensantes que necesitan, que requieren no solo de equipos, no solo de metodologas y procedimientos, indiscutiblemente requieren de un Lder que los oriente, que les d el ejemplo en su quehacer diario; pero si les coloca a un personaje en una oficina de 20 metros cuadrados, con corbata, maletn de cuero y con un letrero tan grade como la puerta que dice Gerente, dificulta realmente que logre concretar sus objetivos y olvdese de la Planificacin Estratgica, fue tan solo un sueo.

Solo a manera de consejo, tome a Gerentes y entrnelos para que sean Lderes y entrene a Lderes para que sean Gerentes. Descarte la idea de un entrenamiento de 20 o 40 horas; el entrenamiento del que estamos hablando es de un mnimo de un ao con la ms alta calidad profesional posible y no se alarme, esta ser la ms imprtate inversin que pueda realizar. El retorno de capital no se har esperar, al cabo de algunos meses se sorprender del cambio socioeconmico y cultural de su empresa, quedar abismado al ver los incrementos positivos de la actitud, aptitud y sentido de pertenencia de todos sus empleados. La decisin es suya, se queda atrapado entre los rboles o se abre caminos en la jungla competitiva.

Trabajo en Equipo.-

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. La comunicacin en este aspecto se constituye en la mejor herramienta organizacional que permite mejorar las relaciones formales e informales en la organizacin y mejorar la calidad del trabajo en equipo en la consecucin de los objetivos.

Gestin Empresarial I. - 80 -CACT.