Análisis y Mejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,

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5.-Presentación de resultados

5.1.- Introducción

En relación al análisis económico debemos distinguir dos puntos importantes:

- Análisis de la viabilidad del proyecto (Business Case): Este análisis se

hace previo a la validación del proyecto y sirve para que la dirección

sopese los pros y contras que puede tener y decida, en su caso, prestar

recursos para la consecución e implementación de las acciones que

llevarán a cabo la transformación de una situación actual donde

encontramos una serie de desperdicios, a una situación futura carente

de ellos.

Hay que comentar que en todo momento estamos hablando de ahorros

potenciales e inversiones estimadas, sujetas a variación durante el

transcurso del proyecto.

- Resultado económico final: En este caso, tras la implementación de las

acciones se recogen los ahorros e inversiones definitivas que ha

supuesto el proyecto, siendo estos reportados a la dirección de AiM

para comprobar que el esfuerzo a merecido la pena, además de

participar en un programa de ahorros a largo plazo (Horizon 2020).

En nuestros caso, dado que el proyecto está finalizado, ofreceremos los datos

económicos finales, eso sí, ponderados de la misma forma que lo hicimos cuando

presentamos los datos de partida por confidencialidad con la empresa.

Al respecto seguiremos el mismo orden que los datos iniciales.

5.2.- Presentación de resultados

Previo al cierre de un proyecto lean, es de obligado cumplimiento una

presentación resumen final, donde además de todo lo expuesto anteriormente se

muestra el análisis de ahorros e inversiones definitivo.

A continuación procederemos a ofrecer dichos resultados:

5.2.1.- Resultados de Subcontratación

Tras el proceso de negociación con los subcontratistas para la transferencia de

los distintos paquetes de trabajo, y por supuesto desechados aquellas ofertas que

estaban por encima de lo estipulado, conseguimos una serie de ahorros que ahora

pasamos a recopilar.

En la siguiente tabla podemos ver el subcontratista inicial, sus paquetes de

trabajo y el subcontratista al que se le transfieren dichos paquetes con su

correspondiente valoración económica.

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Todo traspaso de paquetes requieren de un proceso de industrialización, es

decir, un proceso por el cual el subcontratista debe conseguir con éxito la fabricación

de la primera pieza, para ello deberá disponer de todos los medios necesarios para

llegar a tal efecto.

Esta industrialización lleva un coste asociado, generalmente derivado de la

adquisición de nueva tecnología, programación de maquinaria, etc. Que supone un

Coste No Recurrente (CNR).

Se toma como criterio para aceptar una oferta en el caso de que los CNR sean

amortizables en un máximo de 100 AC´s, es decir, que con los ahorros que produzca

esta transferencia seamos capaces de amortizar estos CNR en menos de 100 AC´s.

La distribución de carga final quedaría de la siguiente forma:

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El cuadro resumen ofrecido en el punto 4.4.1 quedaría finalmente de la

siguiente forma:

Y finalmente la tarta de participación por % y por volumen económico de los

subcontratistas en el programa resultante tras la concentración sería la siguiente:

Análisis y Mejora de la

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13.904,98

7.323,50

9,70%

ejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,

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119.319,45

7.323,502.798,60

Imp. €

83,24%

9,70%

5,11% 1,95%

% Participación

eronáutico,

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Valladolid

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Valladolid

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Análisis y Mejora de la

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José Manuel García Romero

Como podemos ver, hemos reducido un 17% aprox. Los costes de lo

subcontratistas, un 3% por debajo del objetivo del programa, no obstante es un gran

resultado porque va acompañado de una enorme reducción de pedidos, pasando de

1702 pedidos para 29 AC´s a una cantidad de 290 pedidos totales para 29 AC´s.

Esto disminuye drásticamente la carga de trabajo de los controles de

producción. Como media se tarda 0,40 horas en realizar un pedido, lo que supone una

reducción de la gestión de pedidos tal como vemos en el siguiente cuadro resumen:

14

2

58

ejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,

Mediante la herramienta lean “VSM”

Como podemos ver, hemos reducido un 17% aprox. Los costes de lo

subcontratistas, un 3% por debajo del objetivo del programa, no obstante es un gran

resultado porque va acompañado de una enorme reducción de pedidos, pasando de

1702 pedidos para 29 AC´s a una cantidad de 290 pedidos totales para 29 AC´s.

drásticamente la carga de trabajo de los controles de

. Como media se tarda 0,40 horas en realizar un pedido, lo que supone una

reducción de la gestión de pedidos tal como vemos en el siguiente cuadro resumen:

34

13

Nº PN´s

174

2929

Nº Pedidos(29 AC en 2010)

eronáutico,

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Como podemos ver, hemos reducido un 17% aprox. Los costes de los

subcontratistas, un 3% por debajo del objetivo del programa, no obstante es un gran

resultado porque va acompañado de una enorme reducción de pedidos, pasando de

1702 pedidos para 29 AC´s a una cantidad de 290 pedidos totales para 29 AC´s.

drásticamente la carga de trabajo de los controles de

. Como media se tarda 0,40 horas en realizar un pedido, lo que supone una

reducción de la gestión de pedidos tal como vemos en el siguiente cuadro resumen:

Valladolid

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

Valladolid

Sevilla2

Sevilla3

Sevilla4

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REDUCCIÓN GESTIÓN PEDIDOS

Pedidos antes concentración: 1702

Pedidos tras concentración: 290

Reducción de Pedidos: 1412

Tiempo medio ejecución

pedido:

0,40

h/ped

Reducción de Horas: 564,8

Por otro lado, esta reducción del número de pedidos permite liberar a su vez

carga de trabajo de los Controles de Producción, de esta forma se estima que a cada

pedido hay que dedicarle como media 1,10 horas para su control.

En el cuadro siguiente podemos ver la reducción de carga de trabajo en los

controles de producción:

REDUCCIÓN GESTIÓN CONTROL PRODUCCIÓN

Pedidos antes concentración: 1702

Pedidos tras concentración: 290

Reducción de Pedidos: 1412

Tiempo dedicación Control

Prod.

1,10

h/ped

Reducción de Horas: 1553,2

Por último señalar que toda la transferencia de paquetes de trabajo así como

las renegociaciones con los proveedores a través de las RFP´s correspondientes,

buscaban como objetivo último la Gestión Integral de los paquetes de trabajo.

Esta Gestión Integral fue conseguida para los 4 proveedores restantes del

programa, por lo que además del ahorro que ha supuesto, evitaríamos la imputación

de los costes del suministro de las normales y sellantes a los subcontratistas.

5.2.2.- Resultados logísticos

Una de las mayores transformaciones del proyecto las sufrió el departamento

de logística, sin duda alguna una gran mejora alcanzada que marcará el ritmo de los

programas restantes.

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Si comenzamos a analizar las acciones según el orden del proyecto, nos

encontramos en primer lugar con:

Externalización de almacenes.

Esta acción resultó derivar en un proyecto a mayor escala que lo pretendido en

un principio. Se propuso la externalización de los almacenes internos de todos los

programas existentes en Tablada.

La importancia de esta acción radicaba en la costosa labor de gestión de los

almacenes que, por circunstancias del negocio, tienen una lenta rotación.

Se estima, según estudios realizados por el departamento de logística, que un

PN tiene un coste medio de 100 €/año en concepto de ubicación, recuentos, etc…

Además de un importante espacio que ocupan dentro de nuestras instalaciones, que si

bien estarían mejor aprovechadas con nuevos programas aeronáuticos.

Esta externalización de los almacenes se realizó con la colaboración de la

empresa Kuehne+Nagel, el operador logístico de AiM.

En un primer instante se recontaron todos los PN´s existentes, se clasificaron

según estuviesen en condiciones de ser utilizados en el programa, bien estuviesen

obsoletos pendientes de reproceso para su puesta en funcionamiento o bien

estuviesen totalmente obsoletos, con el consiguiente chatarreo.

Una vez hecha esta clasificación, los PN´s en condiciones de uso se trasladaron

a su ubicación definitiva en el almacén central de AiM en el polígono de la Isla. El resto

se reprocesó y se almacenó en la isla y los demás se chatarrearon.

Esto ocasionó una puesta al día tanto de los almacenes físicos como de los

almacenes en sistema. Además supuso un ahorro en la gestión, ya que Kuehne+Nagel

tenía un precio más competitivo que nuestro propio personal interno.

En resumen, la externalización de almacenes supuso un ahorro no recurrente

de unos 30.000,00 € por programa.

Suministro Pull de Piezas al punto de uso

Esta acción se desarrolló con la colaboración del departamento de producción,

en este caso nuestro cliente.

Para conseguir un sistema pull necesitamos eliminar los almacenes (objetivo

conseguido) e inventar un sistema de suministro que suministre justamente lo que

necesitamos, cuando lo necesitamos y en el lugar donde lo necesitamos, es decir,

conseguir el famoso “Just In Time”.

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En este sentido, se definió un sistema de suministro mediante soportes, que

finalemente se decidió utilizar unos paneles móviles con ruedas.

Estos paneles se montaban en el almacén del polígono de la isla por el

operador logístico Kuehne+Nagel, cancelándose de esta forma la acción 12 en la cual

se proponía que fuese “Valladolid” quien montase estos paneles.

Esta acción se canceló debido a que resultó mucho más económico que se

gestionase a través del operador logístico.

Para conseguir un sistema pull se realizó una ETS Logística (Ver ANEXO II) y una

ETS de Producción (Ver ANEXO III).

Con esta acción se consiguió que el inventario de obra en curso resultase ser un

avión por fase, con lo cual nuestro CASH mejoró de forma considerable.

Suministro Pull de Normales y Sellantes al punto de uso

Para la implementación de esta acción fue necesaria nuevamente acudir al

ingenio. Existía una prueba piloto en la cual se distribuían las Normales y los Sellantes a

los puntos de uso mediante maletines.

Esta forma de hacer la distribución resultaba interesante ya que mitigaba el

exceso de consumo y además reducía la mano de obra en un 2% dado que los

operarios no perdían un valioso tiempo en buscar y transportar dichas normales y

sellantes.

Pero había un inconveniente, aumentaba mucho los costes de despacho, por lo

que se llegó a un estado intermedio, en la cual se agruparían las normales y sellantes

en lo que se conocería como “Central Rack”, ya mencionado con anterioridad.

El funcionamiento sería como sigue:

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En este caso nuevamente abarcaría a todos los programas de la Factoría de

Tablada, no obstante se comenzó con el HTP F7X como proyecto piloto.

Se definió una ETS (Ver ANEXO IV) donde se recogerían todas las

especificaciones de suministro y se concertó con Kuehne+Nagel para que lo

gestionase.

Tras un análisis económico que reveló su utilidad, se puso en marcha su

implantación, consiguiéndose finalmente unos ahorros de 1278 € por avión, más una

liberación de la carga de capacidad de los operarios de montaje de 29 horas.

Estos ahorros no son imputables directamente al programa ya que los gastos

logísticos de la Factoría de Tablada se distribuyen proporcionalmente entre todos los

programas. No obstante, la reducción de esas 29 horas si que son reales e imputables

directamente sobre el programa.

Eliminación de materiales inmovilizados pertenecientes a terceros

Durante el desarrollo del proyecto se incluyó una acción para eliminar una serie

de materiales pertenecientes a terceros que se encontraban en el almacén sin

identificar.

Con el desarrollo de la acción se localizó al dueño, estos materiales eran

enviados por Dassault, el cliente final de los HTP´s del Falcon 7X, los cuales debían ser

montados antes de ser enviado cada HTP.

Existía un riesgo evidente de cara a las auditorías que habitualmente tienen

lugar en las empresas, y es que al no estar identificados, trazados, etc… estábamos

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montando en avión un elemento desconocido, por lo que las consecuencias podían ser

bastante grandes.

Este material se identificó y trazó en sistema, aunque no podía ser dado de alta

en sistema al no pertenecer a AiM.

No obstante, con la colaboración del personal de Dassault se consiguío

solventar el problema, destinando una ubicación en los almacenes para la compañía

fabricante del Falcon F7X y recogiéndolo en su sistema.

Venta de la torre de almacenaje

Tras la externalización de los almacenes, la torre de almacenaje del almacén

interno dejó de sernos útil, por ese motivo se tasó y vendió a un tercero por valor de

6.000 €.

El valor residual de este útil sí que repercutía directamente sobre el programa

HTP F7X al ser de su propiedad, por lo que suponía un ahorro adicional y no recurrente

para el proyecto.

Además de todo lo citado se produjeron ahorros en los transportes entre las

distintas plantas de los subcontratistas y los centros de producción, además de la

reducción del número de despachos a POU.

Este apartado se clarificará posteriormente en el Business Case resumen del

proyecto.

Reducción de Inventarios

Tras la finalización del proyecto era necesario esperar un determinado plazo de

tiempo para que las acciones tomadas hiciesen su efecto y pudiésemos medir la

reducción de inventario que se produce.

No obstante, mi etapa concluyó sin poder tener este dato, por lo que se deja

abierto en el proyecto.

5.2.3.- Resultados de Calidad

Las acciones tomadas en materia de calidad fueron dos, una de rápida

implantación y otra más lenta y laboriosa pero sin inversión alguna:

Reducción de auditorías de calidad por concentración de subcontratistas

Cuantificar el ahorro que suponía la delegación de calidad a los

subcontratistas.

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Calidad delegada a subcontratistas

Esta acción consistía en otorgar la calidad delegada a los subcontratistas

resultantes, es decir, la capacidad de auto gestionar la calidad de los productos.

Es un procedimiento largo en el tiempo pero que supone una gran ventaja a la

hora de evitar cuellos de botellas, ahorros en viajes, dietas, etc.

Para que un subcontratista consiga la calidad delegada debe cumplir al menos

con los siguientes requisitos:

REQUISITOS DE DELGACION DE CALIDAD

Cumplimiento de Prerrequisitos

Requisitos generales.

EN9100.

Matriz de habilidades.

Objetivos / KPI's. Plan de calidad.

IPA's.

Herramientas, Equipos, Calibraciones.

Seguimiento de No conformidades.

Seguimiento de subcontratistas.

Homologaciones Especificas

Compra de Materia Prima.

Inspección de Recepción de Productos.

Ingeniería. (Ordenes, RP2,…)

Delegación de Inspección.

Procesos Certificados (NADCAP)

Estudio de Indicadores Iniciales

R1/ICP/ICS/ICG/Acciones Correctoras.

ID's Nivel 1.

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Seguimiento de Indicadores Externos

Delegación de Calidad

Requisitos específicos subcontratistas nivel A1

5.2.4.- Resultados de Ingeniería

Para el desarrollo del proyecto necesitábamos la colaboración del

departamento de ingeniería, pero este como tal tiene un funcionamiento peculiar

dentro de AiM.

La imputación de los costes de ingeniería son imputables directamente a los

programas y cualquier actividad que exceda de los contratado, por así decirlo, debe ser

objeto de valoración independiente y por supuesto, aceptación de los costes por parte

de la dirección de programas.

En el cuadro siguiente podemos ver las acciones que ingeniería desarrolló para

la consecución del proyecto en su totalidad, el seguimiento de las acciones ejecutadas

y por supuesto, el coste no recurrente que supone la realización de dichas acciones.

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5.3.- Business Case (Análisis Económico)

Para concluir con este capítulo ofreceremos un cuadro resumen final de los

ahorros e inversiones derivadas del proyecto, es lo que se conoce como oportunidad

de negocio, que en la empresa es llamado “Business Case”.