UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALAFACULTAD DE ARQUITECTURAESCUELA DE DISEÑO GRÁFICOORGANIZACIÓN PROFESIONAL

ARQ.: JULIO TORTOLA

“SELECCIÓN DE PERSONAL”

Alumnos: Josué Letona – 200710877Jorge Palacios - 200718945

Vivian Morales – 200721967Rosa Cáceres - 200722401

Guatemala 8 de Noviembre de 2010

MATRIZ DE EVALUACIÓN

INFORME FINALASPECTO DESCRIPCIÓN PUNTEO

Titulo Designación, claridad, llamativo, clasificabilidad /2

Introducción Idea general de todo el contenido, el objeto de la investigación, la hipótesis y variables

/5

Revisión de Literatura

Antecedentes pertinentes y resumen /3

Material y Técnicas

Descripción del material e instrumentos, forma de observar el material y de obtener la información y definición de términos

/10

Resultados Presentación, descripción, objetividad. /25

Discusión Análisis crítico y comparativo, creatividad /25

Conclusiones y Recomendaciones

Pertinencia, valor real y objetividad /10

Resumen Brevedad, Claridad, globalidad /10

Referencias Pertinencia, construcción /5

Otros Redacción, ortografía, presentación, apéndices /5

TOTAL /100

INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente documento es proporcionar un conjunto de principios, políticas, procedimientos e instrumentos para el manejo eficiente de los procesos de reclutamiento y selección de personal. Así mismo enriquecer los conocimientos de la cátedra de organización profesional del sexto ciclo de la carrera: Técnico en Diseño Gráfico FARUSAC.

Actualmente es importante que como diseñadores conozcamos y sepamos manejar un sistema de reclutamiento y selección que nos permita disponer, tanto en calidad, cantidad, oportunidad y de acuerdo a costos controlados, el personal más idóneo para ocupar las vacantes que se originen en nuestra o cualquier otra empresa; Ya que la gestión de los recursos humanos es una función que compete a toda la Organización, en el sentido de asumir la responsabilidad por dirigir a sus trabajadores para que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la empresa y a su vez, al logro de satisfacciones a sus necesidades personales. Esto implica que los recursos humanos deben ser obtenidos, mantenidos y desarrollados eficientemente.

La posibilidad de realizar un proceso de selección técnicamente confiable, que minimice al máximo las probabilidades de error al contratar, promover u orientar a una persona para un determinado cargo, representa el primer paso hacia la eficiencia de una Organización.

Asimismo, la Planificación de Recursos Humanos y las Políticas de Desarrollo permiten configurar la estructura de las líneas de carrera que las personas podrían seguir en su trayectoria laboral, por lo que también fijan el nivel de exigencia a considerar en un proceso de selección.

Ante estos antecedentes, sólo queda por consignar que el sistema de Reclutamiento y Selección de Personal tendrá éxito en la medida que se lleven a la práctica estas consideraciones, donde la línea cobra un rol de máxima relevancia como cliente y como actor principal en la coordinación de acciones que estos procesos demandan.

REVISIÓN LITERARIA

Debido a la naturaleza del presente documento se utiliza como guía el libro de “Gestión del Talento Humano” de IDALBERTO CHIAVENATO. Así como otras referencias consultadas.

“Gestión del Talento Humano”Este libro innovador muestra los horizontes actuales y las tendencias desafiantes del nuevo milenio escrito por Idalberto Chiavenato, una de las mayores autoridades en el tema, presenta más de 500 citas de empresas de primera línea para ofrecer ejemplos de casos exitosos y aplicaciones prácticas de los conceptos presentados.

Es un texto de fácil asimilación, innovador agradable, motivador y didáctico. Además del excelente diseño, contiene los objetivos que deben conseguirse en cada capítulo, casos para analizar, casos de apoyo, guías, ejemplos de aplicaciones empresariales, apreciaciones críticas, ejercicios y temas de repaso final.

Estos recursos didácticos apoyan la base instructiva y hacen de este texto el más reciente e innovador lanzamiento del magister en recursos humanos y un paso adelante en la enseñanza de la disciplina.

Este es un libro-texto básico para la materia de administración de recursos humanos de los cursos de administración de empresas, administración pública, ingeniería, organización profesional, psicología, sociología ciencias contables etc.

MATERIALES Y TECNICAS

Para la realización del presente se utilizaron los siguientes materiales:Libros como fuentes de consulta, los autores son:

1. TORTOLA, Julio2. CHIAVENATO, Idalberto

El método de investigación fue:

Método de investigación científica, aplicado a investigación historia o literaria. Esta tiene la característica que no se realizan entrevistas como base fundamental del proceso aunque se incluyen como apoyo teorías de otros autores, citados dentro de las fuentes ya mencionadas.

Investigación De campo: debido a que fue necesario la utilización de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones.

RESULTADOS

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento de personal se desarrolla en función de la Planificación de Recursos Humanos. La Planificación de Recursos Humanos es una estrategia de acción orientada a evitar déficit o excesos de dotación. Proporciona información anticipada sobre las proyecciones de necesidades de personal que la empresa requerirá en un período determinado, para lo cual deberá considerar aspectos tan importantes como: futuras expansiones o restricciones, comportamiento del mercado, incorporación de nuevas tecnologías y desvinculaciones del personal. Por otra parte, la Selección de Personal es un proceso de evaluación que considera variables físicas, conductuales, motivacionales y técnico-funcionales (conocimientos, experiencia y trayectoria laboral), y que se desarrolla a través de una serie de etapas decisionales y sucesivas orientadas a determinar la ade-cuación de los postulantes tanto a las exigencias de la Organización como a los requerimientos del cargo.

En términos generales, la Selección de Personal procura pronosticar cuáles candidatos tendrán mayor probabilidad de éxito en el desempeño de sus funciones y adaptabilidad a la Empresa. Como aplicación técnica, está orientada a proporcionar información que permita reducir los errores de decisión asociados a la asignación o contratación de personal y sus consecuencias.

CONCEPCIÓN DE LOS PROCESOS Y ESTRATEGIAS COMO APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES

La función de obtención de los recursos humanos (reclutamiento y selección) configura una serie de procesos operativos que implican una red de decisiones interdependientes y secuenciales.

Cada una de estas decisiones tiene como objetivo aumentar la probabilidad de lograr resultados o consecuencias favorables para la Organización y para las personas afectadas por tales decisiones.

En tal sentido, el establecimiento de un conjunto de políticas y procedimientos de reclutamiento y selección estará concebido para facilitar, a través de una serie de etapas consecutivas, la decisión final por parte de la línea.

CONCEPCIÓN DE LOS PROCESOS Y ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL MODELO DE PREDICCIÓN DEL ÉXITO LABORAL

Todo resultado de un proceso de selección demanda una decisión de contratación o asignación de una persona a un cargo, en que está involucrado un pronóstico de conducta futura de éxito laboral. Por tal motivo, será responsabilidad del Departamen-to de Estudios y Desarrollo Organizacional verificar objetivamente dichos pronósticos por medio de métodos de seguimiento que permitan ir retroalimentando el sistema.

En consideración a la consistencia que el sistema de Reclutamiento y Selección de Personal debe tener con esta concepción integral de la gestión de Recursos Humanos, será el sistema de Mejoramiento del Desempeño el instrumento a utilizar como aporte de información relevante para estos estudios de seguimiento.

EN RELACION AL PROCESO OPERATIVO

o Es muy importante tener presente que una implementación eficiente del sistema de Reclutamiento y Selección de Personal tendrá un impacto positivo al interior de la Organización (clima organizacional) y, al mismo tiempo, la empresa ganará en prestigio en el mercado laboral (imagen externa).

o Es esencial para la credibilidad del sistema que las decisiones de Reclutamiento y Selección de Personal se tomen de acuerdo a criterios y procedimientos explícitos, sistemáticos y racionales.

o Las decisiones de personal más efectivas se toman cuando las jefaturas superiores de la línea participan directamente en el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.

Para que un sistema de Reclutamiento y Selección de Personal sea técnicamente válido y confiable, debe estar basado en especificaciones técnico-funcionales (conocimientos, experiencia y trayectoria) y conductuales (perfil psicológico) de los cargos de la Organización.

EN RELACION AL MARCO ETICO.

Cualquier sistema en que esté involucrado el aspecto humano debe circunscribirse a un marco de referencia ético. En lo específico, la ética está dada por la competencia profesional de quienes están involucrados en los procesos y por la competencia técnica que se logra implementando procedimientos de validación y control del sistema.

Es importante destacar los enunciados que orientan el accionar en estas materias, como los siguientes:

1) Respeto absoluto por la persona: Toda evaluación de carácter técnico y personal debe estar orientada a la búsqueda de información relevante para el cargo, velando por el desarrollo y bienestar integral de la persona dentro de la Organización, aún cuando aparentemente la decisión que finalmente se tome, como consecuencia de dicha intervención, pueda lesionar sus intereses y motivaciones inmediatas.

2) Reserva en el manejo de la información: Aun cuando se parte de la base que las evaluaciones técnicas, exámenes médicos y evaluaciones psicológicas están orientadas a detectar aquellas variables relevantes para el óptimo desempeño del cargo (evitando la intromisión innecesaria en los aspectos de privacidad individual), el manejo y archivo de esta información será de uso restrictivo. Las conclusiones surgidas de la información obtenida en las distintas etapas del proceso serán comunicadas sólo a quién debe tomar la decisión final.

3) Equidad en el proceso: El disponer de un proceso de selección técnicamente confiable debe garantizar el derecho de equidad que toda persona tiene (trabajadores y postulantes) respecto a ser considerado en igualdad de condiciones y oportunidades en su postulación, obteniéndose como resultado de éste el ingreso del mejor para la Organización.

4) Derechos del trabajador: Respecto a la Selección Interna, debe existir el reconocimiento del derecho que tiene todo trabajador que es evaluado, a conocer:

o El objetivo que se busca con la evaluación y las consecuencias organizacionales, en términos de una decisión personal, que puedan resultar de dicha evaluación.

o Esto determina la responsabilidad y el deber, por parte del Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional, de entregar en forma oportuna y adecuada dicha información (antes de iniciar las evaluaciones respectivas).

o Los resultados de su desempeño en las evaluaciones, como también las recomendaciones técnicas para modificar o compensar las debilidades o deficiencias detectadas si corresponde, y también reforzar y estimular las fortalezas encontradas.

o Esto determina la responsabilidad y el deber, por parte del Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional, de entregar en forma oportuna y adecuada dicha información (finalizado el proceso).

5) Derechos del postulante: Respecto a la Selección Externa, además de los enunciados mencionados, debe existir el reconocimiento del derecho que tiene todo postulante que es evaluado, a:

o Ser informado de las etapas que incluye el proceso de selección.

o Tener información oportuna y adecuada de la empresa, del cargo y aspectos contractuales.

o Tener un trato equitativo en relación a los demás postulantes.

o Conocer información relevante respecto de patologías o sugerencias de psicoterapia que se desprendan de las evaluaciones médicas y/o psicológicas.

o Ser informado formalmente de su resultado final en el proceso de selección.

POLITICAS

1)RESPECTO AL RECLUTAMIENTO

o Ante toda vacante que se produzca, la empresa otorgará primera prioridad al Reclutamiento Interno. Esto optimiza la utilización de los recursos humanos propios, la satisfacción a las necesidades de desarrollo personal y la mantención de un clima laboral positivo.

o La única fuente de reclutamiento interno será el Inventario Computacional de Recursos Humanos, que corresponde al Banco de Datos del personal de Andina. Este sistema estará centralizado en el Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional.

El Inventario Computacional contiene información relativa a:

o Antecedentes Personales.o Formación (Nivel Educacional).o Capacitación. o Experiencia Laboral Externa.o Trayectoria Interna.o Mejoramiento del Desempeño.o Evaluación Médica.

o Evaluación Psicológica (Atributos Personales).

Se recurrirá al Mercado Laboral Externo cuando no existan postulantes internos que cumplan con los requisitos para cubrir las vacantes y cuando se requiera cubrir cargos ubicados en el nivel de ingreso a la base de la Organización.

Se utilizarán las siguientes fuentes de reclutamiento Externo:

o Estudiantes en práctica.o Presentación espontánea de postulantes.o Postulantes presentados por los trabajadores y que no correspondan a

personas con parentesco de consanguinidad con el trabajador. (entiéndase, esposo(a), padre, madre, hijos, hermanos)

o Respecto de ex-trabajadores, que fueron desvinculados de la empresa, sólo la Gerencia de área tendrá la facultad de autorizar un reingreso.

o Avisos en prensa.o Contactos directos con Instituciones Educacionales (Universidades,

Institutos).o Búsqueda vía empresas Consultoras u otras empresas (Head-Hunter o

Procesos de Selección).o Contactos con Bolsas de Trabajo o Inventario Computacional (Tendrá la información de todos aquellos

postulantes que, habiendo participado en un proceso de selección y cumpliendo con los requisitos, no hayan sido contratados en esa ocasión).

2)RESPECTO A LA SELECCION

El proceso de selección tendrá un carácter secuencial, en etapas sucesivas de preselección, para llegar a una decisión final por parte de la línea.

Toda área que requiera llenar una vacante, ya sea para una contratación temporal o indefinida, por reposición o expansión, deberá solicitarla al Depto. de Personal, a través del formulario "Requisición de Personal".

Sólo se dará inicio al proceso de selección ante la existencia de la Requisición de Personal.

o La Requisición de Personal deberá contener la firma del Jefe del área solicitante, del Gerente de dicha área y la del Gerente de Recursos Humanos. Además, será necesaria la firma del Gerente General cuando se trate de una expansión de dotación (a todo nivel de cargos) o de una reposición de dotación para cargos de nivel de Jefes de Departamento hacia arriba.

o Se dará primera prioridad a la selección interna y sólo se recurrirá a la selección externa cuando no existan, al interior de la empresa, candidatos que cumplan con los requisitos.

o Si como producto de la selección interna resulta seleccionado un trabajador perteneciente a un área distinta a la del cargo a ocupar, el área a la cual pertenece dicho trabajador deberá ceder a la persona en beneficio del desarrollo de éste y de la Organización; salvo que existan perspectivas y acciones concretas de desarrollo para este trabajador en su área.

o Será responsabilidad del Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional emitir un informe de pronóstico de adaptación y desempeño de las personas evaluadas, en función de las especificaciones definidas para el cargo.

Este pronóstico corresponderá a una recomendación técnica que deberá ser considerada, junto con otro tipo de información, para la toma de decisiones por parte de la línea que requiera llenar la vacante.

El pronóstico emitido debe expresarse en alguna de las tres categorías que se señalan:

PARA LOS REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA:

o Cumple : Asignada a la persona que posee la totalidad de años requeridos de experiencia y el nivel de formación y conocimientos definidos en la descripción de cargo.

o Cumple parcialmente : Asignada a la persona que le falta cumplir a cabalidad con la cantidad mínima de años de experiencia y de la formación definidos en la descripción del cargo.

o No cumple : Asignada a la persona que no cumple con las exigencias de experiencia y de conocimientos definidos en la descripción del cargo.

PARA LOS ATRIBUTOS PERSONALES:

o Indicado para el cargo : Asignada a la persona que cumple con las exigencias de atributos personales que exige el perfil psicológico del cargo, formulándose un buen pronóstico de adaptación y éxito para el desempeño del cargo.

Un postulante con este resultado deberá ser considerado con máxima prioridad para la decisión de designación o contratación.

o Indicado con Reservas para el Cargo : Asignada a la persona que sólo cumple con algunas exigencias y que presenta debilidades en algún o algunos atributos personales, formulándose un pronóstico dudoso respecto a su adaptación y de éxito para el desempeño del cargo.

En este caso la jefatura de la línea deberá ponderar el peso de las debilidades descritas para su decisión de contratación o de designación.

o Contraindicado para el Cargo : Asignada a la persona que no cumple con las exigencias de atributos personales y que presenta debilidades significativas en uno o más de los atributos críticos requeridos por el perfil psicológico del cargo, formulándose un mal pronóstico de adaptación y de éxito para el desempeño del cargo.

Un postulante con este resultado no debe ser asignado al cargo.

SE DEBERÁ REALIZAR EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN LOS SIGUIENTES CASOS

En la selección interna cuando:

o Los postulantes preseleccionados por medio del Inventario Computacional no dispongan de este antecedente y la información respecto a atributos personales sea requerida por la línea.

o La evaluación disponible sobre atributos personales, requerida por la línea, ha perdido vigencia o falta información asociada a los nuevos requerimientos.

o Las personas postulan a cargos de jefatura por primera vez.

o Las personas están postulando a cargos cuyos requisitos de atributos personales difieren significativamente al que está ocupando.

En la selección externa:

o A todos los candidatos que postulen a cargos con contrato indefinido y que hayan cumplido con las etapas previas.

o Se excluye al personal de temporada, que sólo será evaluado psicológicamente en el caso de ser contratado de planta.

SE DEBERÁ EFECTUAR EVALUACIÓN MÉDICA EN LOS SIGUIENTES CASOS

En la selección interna cuando:

o Los postulantes seleccionados por medio del Inventario Computacional no posean este antecedente y el examen médico constituya información relevante para el desempeño del cargo.

o El examen médico disponible, requerido por la línea, ha perdido vigencia o falta información asociada a los nuevos requerimientos.

En la selección externa:

o A todos los postulantes y que hayan cumplido con las etapas previas.

Se exigirán antecedentes intachables a todos los postulantes preseleccionados tanto en la Selección Interna como Externa.No se considerarán como antecedentes comerciales negativos, aquellos que demuestren haberlos aclarados. En todo caso, será el Gerente General junto al Gerente de Area que corresponda y el Gerente de Recursos Humanos quienes resuelvan sobre aquellos casos que se presten a dudas.

El nivel de exigencia será de acuerdo al siguiente criterio:

o Para aquellos postulantes a cargos de nivel de Jefe de Departamento hacia arriba, se evaluarán sus antecedentes comerciales de los últimos cinco años.

o Para aquellos que postulen a cargos inferiores al nivel anteriormente señalado, se evaluarán sus antecedentes comerciales de los últimos dos años.

o Para el personal de temporada esta evaluación se efectuará en el caso de ser contratado de planta.

PROCEDIMIENTO

PARA LA SELECCION INTERNAPara seleccionar personal de Embotelladora Andina S.A., se procede de la siguiente manera:

1) La jefatura de la línea llena y envía al Depto. de Personal la "Requisición de Personal", fundamentando la petición o la necesidad de reclutamiento y requisitos de selección.

2)El Depto. de Personal verifica con la línea respectiva, aspectos tales como:

o Disponibilidad de planta.o Nivel de remuneración del cargo y otros aspectos del sistema de beneficios.o Vigencia de información relativa a descripción y especificación del cargo.o Prioridad en la provisión de dotación.

3) Obtenida la Requisición, el Depto. de Personal envía la información relevante de ésta al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional.

4) El Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional evaluará de acuerdo a la siguiente estrategia:

Utiliza el Inventario Computacional de Recursos Humanos para buscar a los postulantes que reúnan los requisitos técnico-funcionales (conocimientos, experiencia y trayectoria laboral), de atributos personales (evaluación psicológica) y aptitudes físicas (examen médico) cuando corresponda, junto a información requerida sobre potencial de desarrollo y antecedentes provenientes del sistema de Mejoramiento del Desempeño.

En el caso que, una vez consultado el Inventario Computacional, haya una cantidad suficiente de postulantes que disponen información relativa a los requisitos técnico-funcionales, pero donde no todos poseen información relativa a atributos personales y aptitudes físicas (si corresponde), se consultará a la línea para preseleccionar a aquellos que deben ser evaluados psicológica y médicamente y, así, completar dichos antecedentes.

Por otra parte, si la cantidad de postulantes es muy alta, se procede a una segunda preselección con consulta a la línea solicitante.

Si por el contrario, no existe ningún postulante que cumpla con la totalidad de los requerimientos, se consultará a la línea para ver la factibilidad de rebajar alguna de las exigencias (que pueden ser adquiribles en un corto plazo y que no sean tan críticas para el desempeño del cargo) y de esta forma privilegiar la selección interna. De no ser así, se deberá realizar un proceso de selección externo.

Para aquellos postulantes preseleccionados, el Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional solicitará sus antecedentes comerciales, tal como se establece en la Política.

5)Para aquellos trabajadores preseleccionados, que pertenecen a áreas distintas a la cual se les está postulando, será responsabilidad del Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional comunicar dicha situación a las jefaturas superiores involucradas, a objeto de determinar si los postulantes no están con una perspectiva o acciones concretas de desarrollo en su área. De no ser así y, de acuerdo a las políticas establecidas, las áreas no pueden negarse a estas postulaciones.

6) Reunida la totalidad de la información, el Departamento de Estudios y Desarrollo Organizacional envía el "Informe de Selección/Asignación" a la jefatura solicitante, junto con la ficha personal (Inventario Computacional) de aquel o aquellos trabajadores que reúnen los requisitos solicitados.

7) La línea, una vez recibida esta información, procederá a citar a los postulantes para efectuar una entrevista personal con ellos y, en aquellos casos que estime necesario, para aplicar algún instrumento objetivo que le permita obtener mayor información para confirmar o descartar a los postulantes.

8) La línea toma la decisión final respecto al postulante seleccionado; para lo cual deberá llenar el formulario "Informe de Retorno" especificando en el recuadro “asignar” a la persona elegida y también a aquellos que no fueron elegidos, especificándolo en el recuadro de “no asignar”, y enviarlo al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional.

9) El Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional envía la información del postulante seleccionado al Depto. de Personal para formalizar el trámite de movimiento de personal correspondiente.

Para aquellos que no fueron elegidos, el Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional procederá al registro de la información en su base de datos.Será responsabilidad del Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional comunicar a los postulantes el resultado obtenido, retroalimentando con la información correspondiente.

Para otorgarle mayor flexibilidad al proceso de Selección Interna, este procedimiento podrá, si la situación lo amerita, modificarse respecto a la secuencia de sus etapas.

SELECCION EXTERNA

Para llevar a cabo el proceso de selección externa, se procederá de la siguiente manera:

1. La jefatura de línea llena y envía al Depto. De Personal la "Requisición de Personal" correspondiente, fundamentando la petición o la necesidad de reclutamiento y requisitos de selección.

2. El Depto. de Personal verifica con la línea respectiva, aspectos tales como:

o Disponibilidad de planta.o Nivel de remuneración del cargo y otros aspectos del sistema de beneficios.o Vigencia de información relativa a descripción y especificación del cargo.o Prioridad en la provisión de dotación.

3. Obtenida la Requisición, el Depto. de Personal envía la información relevante de ésta al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional, el que procederá a reclutar utilizando la fuente que mejor responda a dicha necesidad.

Cuando se estime necesario reclutar por aviso en la prensa, el Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional en conjunto con el área solicitante, diseñará el respectivo aviso. Será responsabilidad de éste Depto. publicarlo y el valor de dicho aviso será cargado al centro de costos del área solicitante.

Luego se procede con las siguientes etapas:

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores que se pueden identificar. Esto es:

o Tareas

o Operación

o Acción

o Movimiento

o Tiempo

MÉTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Observación: Existen diferentes modalidades de observación según las conductas del trabajador que se desee observar, y según sea partícipe o no el observador en las labores propias del puesto.

La ventaja de la observación es que permite obtener datos primarios y objetivos.

Sin embargo, este método, requiere gran cantidad de tiempo y su coste es alto ya que el trabajador, al sentirse observado, trabaja de una manera inusual.

Entrevista de análisis de puestos: entrevista entre el entrevistador y el entrevistado (trabajador) para obtener toda la información necesaria sobre el puesto de trabajo.

Existen diferentes tipos de entrevistas según el tipo de información que se desee obtener del trabajador.

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Existen distintos métodos para recoger la información necesaria:

El cuestionario: son un conjunto de ítems que presentados en un determinado orden, hay que especificar en qué medida están implicados en el puesto a analizar.

El diario de trabajo: es un informe en el que se registran las tareas o actividades que se realizan en el puesto.

Consta de varios apartados definidos con el fin de identificar las actividades del puesto.

Reunión de grupos de expertos: este procedimiento se basa en el encuentro del ocupante del puesto con un supervisor y cualquier persona que esté familiarizada con el puesto a estudiar.

Permite reunir información para establecer las necesidades de formación, identificar las cualidades necesarias para el correcto desarrollo del trabajo, conocer las habilidades de los trabajadores.

LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Basándose en el perfil creado, es necesario dirigirse a algunas fuentes de reclutamiento u otras.

Ejemplos de reclutamiento serían:

o Solicitudes de empleo a disposición de candidatos.

o Bases de datos de la empresa

o Prensa

o Internet

Según el tipo de puesto a cubrir, utilizaremos unas opciones u otras, ya que no es lo mismo reclutar por ejemplo a un mozo de almacén que a un comercial o a personal de administración.

EL RECLUTAMIENTO A TRAVÉS DE LA RED.

-Reclutamiento a través de la página web de la empresa: este método es el utilizado por las grandes compañías como demanda continua de profesionales de diferentes ámbitos.

Se incluye en la web un enlace directo hacia la bolsa de empleo.

-Jobsites (portales de empleo): normalmente aquí los candidatos insertan su CV en la base de datos del portal y se les hacen llegar ofertas que se adapten a ellos.

Las empresas pueden publicar una oferta de trabajo y también consultar la base de datos.

EL ANUNCIO EN PRENSA

Ventajas:

o Se dirige a un amplio sector de la población

o Son fáciles de elaborar

o Puede servir de criba curricular en función de cómo esté redactado

Inconvenientes:

o Se pierden candidatos que no lean la prensa

o Si no ha habido reclutamiento interno, puede ser que los trabajadores se sientan molestos al ver el anuncio.

Si se elige este método, se debe elegir la publicación en que se quiere que salga el anuncio, teniendo en cuenta:

o Los índices de lectura

o Distribución geográfica

o Tipo de puesto ofertado

Después, se eligen los días de inserción, tamaño y lugar de inserción.

PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS

Analizamos ahora uno de los diferentes métodos de preselección de candidatos con los que se puede contar.

Preselección por CV: el reclutamiento a través de CV supone, una primera selección, ya que vamos a desechar los CV de los candidatos que no se aproximen al perfil requerido.

A la hora de juzgar la idoneidad de un CV, debemos tener en cuenta tanto el fondo como la forma. Si bien, es cierto, que ningún candidato que no cumpla las exigencias del puesto va a continuar en el proceso. También es cierto que el CV refleja la personalidad del candidato y por tanto, vamos a buscar los más atractivos y organizados.

Es importante concentrarse en:

o Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.

o Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico.

o Contenido

Es conveniente, que en esta primera fase sólo se rechacen a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo.

En muchas ocasiones, los datos que se poseen hasta el momento suelen ser incompletos y pueden conducir a errores.

SECUENCIA DE LA ENTREVISTA

Cómo debe discurrir la secuencia de una entrevista de trabajo a un posible candidato:

1.- Preparación: hay que preparar dos aspectos fundamentales

o Medio físico: es el entorno en el que se desarrolla la entrevista. Se debe emplear un entorno adecuado para el desarrollo de la entrevista, y evitar las interrupciones.

o Contenido de la entrevista: antes de comenzar la entrevista, hay que revisar el CV y anotar las preguntas importantes que se desean hacer al candidato.

2.- Recepción: la primera impresión que tenga el candidato del entrevistador va a ser fundamental para el posterior desarrollo del proceso de selección.

Es importante tener en cuenta aspectos como:

o La espera del candidato

o Ganarse la confianza el candidato

o Silencios en la entrevista

3.- Presentación de la empresa: al comenzar la entrevista la situación es la siguiente: se tiene en frente a un candidato del cual tenemos mucha información y sin embargo, la información que él tiene de la empresa, es escasa.

Por ello se debe comenzar por presentarse el reclutador, y a la empresa. Esta presentación no se alargará más de 4 minutos, y se completará la información al final de la misma.

SECUENCIA DE LA ENTREVISTA

Analizando ahora cómo debe discurrir una entrevista de selección de personal:

4.- Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando el puesto. Se deben presentar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia que precisa el puesto, ya que si damos datos de carácter concreto, el candidato puede presentarse como "hecho a medida".

5.- Agenda de la entrevista: se le explica al candidato en qué momento se encuentra del proceso de selección, y que temas vamos a tratar en la entrevista.

o Datos personales

o Formación

o Experiencia profesional

o Otros datos de interés

Se le debe indicar al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es importante conocerlo personalmente. Por ello, debe seguirse con los siguientes aspectos:

o Valoración de sí mismo

o Planes de futuro

o ¿A qué dedica el tiempo libre?

o Otros

Así mismo se le indican otros aspectos que involucran el puesto de trabajo y el sistema de la organización:

10.- Proceso futuro: ese le explican a los candidatos las posibilidades de proyección que abre el puesto.

11.- Preguntas: este es el momento del candidato en el que se le da la oportunidad de aclarar las dudas que tenga.

Si el candidato plantea preguntas, éstas deberán ser de interés por el puesto: tipo de contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de formación y carrera.

12.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a perdurar en la memoria de los candidatos.

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

1.- Establecer los objetivos de la entrevista y su alcance

2.- Establecer y mantener una buena relación

3.- Escuchar activamente

4.- Poner atención al lenguaje corporal

5.- Usar las preguntas de forma efectiva

6.- Reconocer los prejuicios

7.- Evitar la influencia del hermosísimo

8.- Evitar el efecto halo

9.- Controlar el curso de la entrevista

10.- Realizar preguntas estándar

11.- Hacer anotaciones minuciosas

ERRORES EN LA ENTREVISTA

-Efecto halo: es uno de los errores más frecuentes y se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de haber sido impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o característica particular del entrevistado.

-Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; éste puede interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral...no por lo que realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan en él

-Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión.

-Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas.

-Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar respuestas válidas.

PRUEBAS PROFESIONALES DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Las pruebas profesionales de selección de personal se pueden dividir en:

1.- Pruebas de conocimientos técnicos

2.- Pruebas situacionales

3.- Pruebas de simulación: dinámicas de grupo, in básquets, juegos de negocios...

Selección por competencias.- La selección por competencias aborda un segundo nivel de selección en el cual, tras una entrevista anterior al candidato al puesto de trabajo, se le entrevista en profundidad con el fin de analizar las competencias propias de ese candidato para el puesto al que aspira.

Este tipo de selección es un método actualmente bastante utilizado, ya que permite tener menos errores a la hora de seleccionar al candidato idóneo.

DISCUSION

Estar identificados con los procedimientos que implican el reclutamiento y la selección de personal son importantes para un diseñador gráfico y cualquier profesional que pretende tener personal a su cargo, puesto que la calidad del trabajo depende de los buenos elementos con los que se cuente, esto hace inherente conocer dónde y cómo puede captarse el talento humano más calificado, conveniente y eficiente para reclutarlo y hacerlo parte del personal subordinado; el proceso de reclutamiento no es económico y si no se sabe hacer es además ineficiente y puede conllevar a tenerlo que repetir más de una vez para poder conseguir al candidato ideal, también puede conllevar a una constante rotación de personal que repercute en gastos de capacitación y una menor eficiencia en tiempos y calidad de entrega por la inexperiencia de los candidatos que constantemente cambian, conllevando a otros problemas como falta de una cultura organizacional dentro de la organización, la falta de una verdadera lealtad por parte del personal y una des-identificación con la misión y visión de la empresa.

La selección de personal como cualquier otro proceso administrativo, es inherente del diseñador gráfico como de cualquier profesional que tenga la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar, puesto que parte de sus compromisos hacia la organización consisten en convertirse en directores de personal y agentes encargados de alcanzar los objetivos propuestos por la empresa de la forma más eficiente y eficaz posible.

CONCLUSIONES

Es importante que como diseñadores estemos consientes que el mercado laboral está condicionado por el crecimiento económico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en mercado.El capital financiero es muy importante pero es más importante el conocimiento de cómo aplicarlo y volverlo rentable, considerando que el conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad y fundamentalmente la piedra angular del cambio.

Cuando en el mercado laboral predomina la oferta, los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que ofrecen mejores oportunidades, salarios y beneficios; las personas se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones, los empleados se sienten dueños de la situación y exigen reivindicaciones de mejores salarios, beneficios y se vuelven más indisciplinados.

Cuando en el mercado laboral predomina la demanda, existe escases de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado laboral, los candidatos compiten entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen, se presentan propuestas salariales más bajas o candidateándose a cargos inferiores a sus calificaciones, las personas procuran mantenerse en los actuales empleos por temor de engrosar las filas de candidatos desempleados y los empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar posibles desvinculaciones, se vuelven más disciplinados, tratan de no faltar a sus labores.

Por lo tanto podemos decir que el reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo específico, el cual inicia anunciando la disponibilidad de un cargo en el mercado y atrae candidatos calificados para disputarlo, el mercado en que la organización trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos.

El reclutamiento Interno tiene como ventajas, que se aprovecha mejor el potencial humano de la organización, motiva el desarrollo profesional de los empleados actuales, incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización, ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental, el costo financiero es menor que el de reclutamiento externo. Pero así mismo tiene como desventajas, puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas, facilita el conservacionismo y favorece la rutina actual, mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización, mantiene y conserva la cultura organizacional existente, funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

ANEXOS

Guión – ReclutamientoVideo Organización Profesional

1. Personajes:Jefe, sub-ordinados, aspirantes a contratación.

2. Herramientas:Lugar propicio para desarrollar las escenas, Cámara de Video, Tripode, Vestimenta, Papeleo.

Empresa de Diseño Gráfico necesita personal

- Jefe – Necesitamos generar un plan estratégico para seleccionar nuevo personal.

Se desarrolla una junta entre los sub-ordinados directos (Director de la Funciones Administrativas, Director de Recursos Humanos, el Director de Contabilidad y los demás departamentos que estén involucrados); en la sala de juntas se desarrolla esta actividad.

Los temas a tratar son:

1. ¿Por qué se necesita el personal nuevo? Se recurrirá al Mercado Laboral Externo cuando no existan postulantes internos que cumplan con los requisitos para cubrir las vacantes y cuando se requiera cubrir cargos ubicados en el nivel de ingreso a la base de la Organización.

2. Planear como se llevará a cabo la selección.

3. ¿Cuáles son los objetivos generales y específicos de la selección y verificar si estos están en conjunción con las políticas, los valores y metas de la empresa?

4. Aspectos a Evaluar por parte de la empresa:

Antecedentes Personales.Formación (Nivel Educacional).Capacitación. Experiencia Laboral Externa.Trayectoria Interna.Mejoramiento del Desempeño.Evaluación Médica.Evaluación Psicológica (Atributos Personales).

5. Fuentes de reclutamiento Externo:

Estudiantes en práctica.Presentación espontánea de postulantes.Postulantes presentados por los trabajadores y que no correspondan a personas con parentesco de consanguinidad con el trabajador. (entiéndase, esposo(a), padre, madre, hijos, hermanos)

Respecto de ex-trabajadores, que fueron desvinculados de la empresa, sólo la Gerencia de área tendrá la facultad de autorizar un reingreso.

Avisos en prensa.

Contactos directos con Instituciones Educacionales (Universidades, Institutos).

Búsqueda vía empresas Consultoras u otras empresas (Head-Hunter o Procesos de Selección).

Contactos con Bolsas de Trabajo.

Inventario Computacional (Tendrá la información de todos aquellos postulantes que, habiendo participado en un proceso de selección y cumpliendo con los requisitos, no hayan sido contratados en esa ocasión).

6. Análisis y descripción de puestos de trabajo:

TareasOperaciónAcciónMovimientoTiempo

7. Fuentes del Reclutamiento:

Solicitudes de empleo a disposición de candidatos.Bases de datos de la empresaPrensaInternet

Después de realizada la sesión, se desarrolla el material para la publicación de dicha solicitud de empleo, con las características del empleo y los beneficios del mismo.

Los postulantes acceden al llamado de la empresa y deciden tener contacto con la empresa, a través de un e-mail o por teléfono; días después la secretaria desarrolla una serie de llamadas para constatar citas con los solicitantes al puesto para llenar formularios para optar a las plazas, y días después se constata una cita para entrevistar a los solicitantes de empleo que observamos que son capaces y óptimos para el desempeño de las actividades que la empresa exige.

Se desarrollan las entrevistas del día y en la última entrevista, con el último postulante se desarrolla una entrevista completa con los siguientes aspectos.

Secuencia de la Entrevista:

Cómo debe discurrir la secuencia de una entrevista de trabajo a un posible candidato:

1. Preparación: contenido de la entrevista.

2. Recepción: La espera del candidatoGanarse la confianza el candidatoSilencios en la entrevista

3. Presentación de la empresa: información que él tiene de la empresa.

A qué se dedica la empresa, Misión , Visión, Objetivos y Metas.

Analizando ahora cómo debe discurrir una entrevista de selección de personal:

4. Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando el puesto. Se deben presentar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia que precisa el puesto.

5. Agenda de la entrevista: temas vamos a tratar en la entrevista.Datos personalesFormaciónExperiencia profesionalOtros datos de interés

Se le debe indicar al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es importante conocerlo personalmente. Por ello, debe seguirse con los siguientes aspectos:

Valoración de sí mismoPlanes de futuro¿A qué dedica el tiempo libre?Otros

Así mismo se le indican otros aspectos que involucran el puesto de trabajo y el sistema de la organización:

10. Proceso futuro: ese le explican a los candidatos las posibilidades de proyección que abre el puesto.

11. Preguntas: este es el momento del candidato en el que se le da la oportunidad de aclarar las dudas que tenga. Tipo de contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de formación y carrera.

12. Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a perdurar en la memoria de los candidatos.

Por último ¿Cuáles son las clausulas que hay que tomar en cuenta para el bien común del seleccionado y la empresa? (La clausulas estarán determinadas en el contrato y previo a esto en el formato de reclutamiento de personal).

Después de esto según la información obtenida reconocer quién es el mejor candidato para el puesto, tomando en cuenta todos los aspectos, no solo en académico y profesional, sino el personal y psicológico, sus valores e intereses.

Llevar la contratación a cabo por parte de los jefes y directivos del departamento a donde se estará integrando; se debe de llevar a cabo la capacitación al nuevo personal, para saber cómo se realizan las actividades, los funcionamientos de sistemas y la organización con los otros departamentos de la empresa; también la bienvenida es parte importante, para que estos se sientan en un lugar con ambiente agradable.

RESUMEN

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento de personal se desarrolla en función de la Planificación de Recursos Humanos. En términos generales, la Selección de Personal procura pronosticar cuáles candidatos tendrán mayor probabilidad de éxito en el desempeño de sus funciones y adaptabilidad a la Empresa.

CONCEPCIÓN DE LOS PROCESOS Y ESTRATEGIAS EN FUNCIÓN DEL MODELO DE PREDICCIÓN DEL ÉXITO LABORAL

Todo resultado de un proceso de selección demanda una decisión de contratación o asignación de una persona a un cargo, en que está involucrado un pronóstico de conducta futura de éxito laboral.

EN RELACION AL PROCESO OPERATIVO

Para que un sistema de Reclutamiento y Selección de Personal sea técnicamente válido y confiable, debe estar basado en especificaciones técnico-funcionales (conocimientos, experiencia y trayectoria) y conductuales (perfil psicológico) de los cargos de la Organización.

EN RELACION AL MARCO ETICO.

Es importante destacar los enunciados que orientan el accionar en estas materias, como los siguientes:

1)Respeto absoluto por la persona2)Reserva en el manejo de la información3)Equidad en el proceso4)Derechos del trabajador5)Derechos del postulante

POLITICAS

1)RESPECTO AL RECLUTAMIENTO

o Ante toda vacante que se produzca, la empresa otorgará primera prioridad al Reclutamiento Interno.

o La única fuente de reclutamiento interno será el Inventario Computacional de Recursos Humanos, que corresponde al Banco de Datos del personal de Andina.

Se recurrirá al Mercado Laboral Externo cuando no existan postulantes internos que cumplan con los requisitos para cubrir las vacantes y cuando se requiera cubrir cargos ubicados en el nivel de ingreso a la base de la Organización.

2)RESPECTO A LA SELECCION

El proceso de selección tendrá un carácter secuencial, en etapas sucesivas de preselección, para llegar a una decisión final por parte de la línea.

o La Requisición de Personal deberá contener la firma del Jefe del área solicitante, del Gerente de dicha área y la del Gerente de Recursos Humanos.

o Se dará primera prioridad a la selección interna y sólo se recurrirá a la selección externa cuando no existan, al interior de la empresa, candidatos que cumplan con los requisitos.

El pronóstico emitido debe expresarse en alguna de las tres categorías que se señalan:

o Cumple : Asignada a la persona que posee la totalidad de años requeridos de experiencia y el nivel de formación etc.

o Cumple parcialmente : le falta cumplir a cabalidad con la cantidad mínima de años de experiencia y de la formación definidos en la descripción del cargo.

o No cumple : no cumple con las exigencias de experiencia y de conocimientos definidos en la descripción del cargo.

SE DEBERÁ REALIZAR EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN LOS SIGUIENTES CASOS

En la selección interna cuando:

o Los postulantes preseleccionados por medio del Inventario Computacional no dispongan de este antecedente.

o Las personas postulan a cargos de jefatura por primera vez.

En la selección externa:

o A todos los candidatos que postulen a cargos con contrato indefinido y que hayan cumplido con las etapas previas.

o Se excluye al personal de temporada, que sólo será evaluado psicológicamente en el caso de ser contratado de planta.

SE DEBERÁ EFECTUAR EVALUACIÓN MÉDICA EN LOS SIGUIENTES CASOS

En la selección interna cuando:

o Los postulantes seleccionados por medio del Inventario Computacional no posean este antecedente.

o El examen médico disponible, requerido por la línea, ha perdido vigencia.

En la selección externa:

o A todos los postulantes y que hayan cumplido con las etapas previas.

SELECCION EXTERNA

Para llevar a cabo el proceso de selección externa, se procederá de la siguiente manera:

1. La jefatura de línea llena y envía al Depto. De Personal la "Requisición de Personal" correspondiente, fundamentando la petición o la necesidad de reclutamiento y requisitos de selección.

2. El Depto. de Personal verifica con la línea respectiva.

3.Obtenida la Requisición, el Depto. de Personal envía la información relevante de ésta al Depto. de Estudios y Desarrollo Organizacional.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores que se pueden identificar.

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Existen distintos métodos para recoger la información necesaria:

El cuestionario: son un conjunto de ítems que presentados en un determinado orden, hay que especificar en qué medida están implicados en el puesto a analizar.

El diario de trabajo: es un informe en el que se registran las tareas o actividades que se realizan en el puesto.

Reunión de grupos de expertos: se basa en el encuentro del ocupante del puesto con un supervisor y cualquier persona que esté familiarizada con el puesto a estudiar.

LAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Basándose en el perfil creado, es necesario dirigirse a algunas fuentes de reclutamiento u otras. Ejemplos de reclutamiento serían:

o Solicitudes de empleo a disposición de candidatos.

o Bases de datos de la empresa

o Prensa

o Internet

EL RECLUTAMIENTO A TRAVÉS DE LA RED.

-Reclutamiento a través de la página web de la empresa: este método es el utilizado por las grandes compañías como demanda continua de profesionales de diferentes ámbitos.

EL ANUNCIO EN PRENSA

Ventajas:

o Se dirige a un amplio sector de la población

o Son fáciles de elaborar

o Puede servir de criba curricular en función de cómo esté redactado

Inconvenientes:

o Se pierden candidatos que no lean la prensa

o Si no ha habido reclutamiento interno, puede ser que los trabajadores se sientan molestos al ver el anuncio.

Si se elige este método, se debe elegir la publicación en que se quiere que salga el anuncio, teniendo en cuenta:

o Los índices de lectura

o Distribución geográfica

o Tipo de puesto ofertado

SECUENCIA DE LA ENTREVISTA

Cómo debe discurrir la secuencia de una entrevista de trabajo a un posible candidato:

1.- Preparación: hay que preparar dos aspectos fundamentales

o Medio físico: es el entorno en el que se desarrolla la entrevista.

o Contenido de la entrevista: revisar el CV y anotar las preguntas importantes que se desean hacer al candidato.

2.- Recepción: la primera impresión que tenga el candidato del entrevistador va a ser fundamental para el posterior desarrollo del proceso de selección.

Es importante tener en cuenta aspectos como:

o La espera del candidato

o Ganarse la confianza el candidato

o Silencios en la entrevista

3.- Presentación de la empresa: Se debe comenzar por presentarse el reclutador, y a la empresa. Esta presentación no se alargará más de 4 minutos, y se completará la información al final de la misma.

4.- Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando el puesto. Se deben presentar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia que precisa el puesto.

5.- Agenda de la entrevista: se le explica al candidato en qué momento se encuentra del proceso de selección, y que temas vamos a tratar en la entrevista. Se le debe indicar al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es importante conocerlo personalmente.

6.- Proceso futuro: ese le explican a los candidatos las posibilidades de proyección que abre el puesto.

7.- Preguntas: este es el momento del candidato en el que se le da la oportunidad de aclarar las dudas que tenga.

8.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a perdurar en la memoria de los candidatos.

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

1.- Establecer los objetivos de la entrevista y su alcance2.- Establecer y mantener una buena relación3.- Escuchar activamente4.- Poner atención al lenguaje corporal5.- Usar las preguntas de forma efectiva6.- Reconocer los prejuicios7.- Evitar la influencia del hermosísimo8.- Evitar el efecto halo9.- Controlar el curso de la entrevista10.- Realizar preguntas estándar11.- Hacer anotaciones minuciosas

ERRORES EN LA ENTREVISTA

-Efecto halo: se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato.

-Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; por sensaciones positivas o negativas que suscitan en él

-Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión.

-Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas.

-Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar respuestas válidas.

PRUEBAS PROFESIONALES DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Las pruebas profesionales de selección de personal se pueden dividir en:

1.- Pruebas de conocimientos técnicos

2.- Pruebas situacionales

3.- Pruebas de simulación: dinámicas de grupo, juegos de negocios.BIBLIOGRAFIA

1. CHIAVENATO, Idalberto

“Gestion del Talento Humano”

Editorial McGrayHill

Parte II Admisión de personas

Capitulos 4 y 5

p.p 64-104 y 109-130

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page5.html

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html

http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/

reclutamientoseleccionpersonal/

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

http://www.deguate.com/directorios/categorias/reclutamientodepersonal.shtml