50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesión. Una guía para pymes

Modest GuinjoanJosep Maria Llaurador

Una guía para pymes familiares y autónomos

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En el libro que tiene en sus manos hallará 50 soluciones a 49 dudas que usted, si es empresaria o empresario de una pyme familiar, se habrá planteado muchas veces o, si es muy joven, acabará planteándose. Si usted es hija o hijo de empresarios familiares hallará argumentos y procesos que, si todavía no se han dado en su empresa, acabarán apareciendo. El motivo es muy evidente: la sucesión es inevitable… y natural como la vida misma.

Pero no tema por el lenguaje técnico o por lo farragoso de los textos. Puede buscar directamente la solución a su duda particular o leerlo como un libro. Además, en sus páginas se habla directo, sin tapujos y desmontando las excusas que tan hábilmente aducimos para retrasar algo que, se mire como se mire, va a producirse. Los autores no necesitan quedar bien con nadie; sólo pretenden que la suya no acabe siendo una más de las empresas familiares que cada año desaparecen al no ser capaces de sobrevivir al relevo generacional. Hallará consejos prácticos y ejemplos gráficos, vividos por los autores, de las situaciones que se dan en las empresas que se enfrentan a la sucesión y podrá utilizar el apartado final de cada capítulo para dar los primeros pasos en su planificación, para que no se quede sólo en las buenas intenciones, porque, traduciendo un dicho catalán, el infierno está lleno de ellas…

Modest Guinjoan y Josep Maria Llaurador, economista y psicólogo de empresa, respectivamente, forman un equipo con más de 10 años de experiencia en asesorar a empresa-rios familiares en la gestión de sus sociedades, con especial énfasis en los procesos sucesorios. Sus carreras profesiona-les se han complementado en un ámbito, el de la empresa familiar, donde el criterio económico viene siempre acompañado de elementos emocionales. Los autores, socios de la empresa Barcelona Economia, acumulan a estas alturas un amplio conocimiento de las problemáticas específicas que afectan a las empresas familiares y una dilatada experiencia en la gestión de las mismas, y en particular de pymes.

Su dedicación parcial a la docencia también les permite conocer a las futuras generaciones de empresarios y sus colaboraciones periódicas en la prensa diaria son un servicio a la divulgación de conceptos y prácticas de gestión empresarial. Juntos han publicado ya, entre otros, tres libros sobre la empresa familiar y sobre el principal reto que tienen ante sí, la sucesión.

“Cada nuevo libro, cada nuevo curso, cada nueva consulta es más directa que las anteriores, sin tapujos, sin medias tintas. Con los años sabemos reconocer las excusas y las estrategias que hacen perder tiempo y dinero a los empresarios. ¡No están los tiempos para malgastar ninguno de estos recursos!”

© Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresawww.ipyme.org

© Fundación Índice, 2009Cedaceros, 828014 Madrid

© Modest Guinjoan, Josep M. Llaurador, 2009

Primera edición: noviembre 2009

Diseño de cubierta y maquetación: Zink comunicacióImpresión: Print Makers

NIPO 701-09-049-5

Prohibida la reproducción total o parcial, impresa o electrónica, de los conte-nidos de este libro sin la autorización expresa de sus autores.

Índice 3

ÍNDICEPrólogo 5¿Qué encontrará en este libro? 7

MI SUCESIÓN01. Para qué un proceso de sucesión 1202. Me parece que años atrás no era tan complicada… 1603. ¡Qué ganamos con planificarla! 2004. Sé que tendré que retirarme. ¿Cuál es el plan? 2405. Los secretos de un buen plan de sucesión 2806. Pasos para planificar la sucesión… 3207. ¿A qué edad empiezo mi plan de sucesión? 3608. ¿Cuánto me puede costar el plan de sucesión? 4009. La sucesión, ¿es algo privado? 4410. Y en el caso de una desgracia, ¿qué? 48

MI PROPIEDAD11. Las empresas familiares somos otra cosa… 5412. Los entresijos de ceder la empresa 5813. ¡Habrá que saber cuándo y a quién cedo la propiedad! 6214. No me gusta la idea de buscar capital ajeno 6615. Clientes, proveedores, competidores,… 7016. Una buena ocasión para hacer operativos

los órganos de gobierno 7417. El rumbo de mi empresa 78

YO, EL EMPRESARIO18. ¡Estoy orgulloso de ser un empresario familiar! 8419. Francamente, me da un poco de miedo retirarme 8820. ¿Cuándo debería retirarme? 9221. Una vez retirado, ¿de qué puedo vivir? 9622. Mi huella en la empresa 10023. Retirarse no es el fin; puedo ser útil 104

MI SUCESOR24. Lo que exijo a mi sucesor 11025. Busco al sucesor más válido 11426. Los problemas de mi sucesor 11827. Mi sucesor, ¿dirigirá bien la empresa? 12228. ¿Cuándo debo dejar de dirigir? 12629. Hay varios hijos interesados en la empresa… 13030. En caso de no tener sucesor… 134

MI FAMILIA31. Participación de la familia en el diseño 14032. Reacciones familiares 14433. No sé si le interesa la empresa a mi familia 14834. ¿Debo contar con el cónyuge? 15235. Consecuencias en la familia 15636. Siempre es mejor emplear a familiares, ¿o no? 16037. Se habla mucho del protocolo familiar… 16438. Expectativas familiares ante mi sucesión 168

MI ORGANIZACIÓN 39. ¡Todos dicen que hay que profesionalizarse! 17440. Lo que dejo a los que me sustituirán 17841. Formas de traspasar la dirección 18242. No aceptarán a un líder que no sea yo 18643. ¡A ver cómo reacciona mi plantilla! 19044. No sé en qué puede ayudarme la plantilla… 19445. Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo 19846. Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir 20247. Necesitaré ayuda externa para mi sucesión 20648. Algunos hijos nunca podrán dirigir mi empresa 210

RESUMIENDO49. Busco recetas para el éxito de mi sucesión 21650. ¡La gran duda! 220

PrólogoLa idea de escribir una guía dirigida aempresarios propietarios de pequeñasempresas, y autónomos en general,surgió a raíz de una reunión mantenidacon la Directora General de la Pequeñay Mediana Empresa de la ComisiónEuropea durante su visita a Barcelonaen 2007. En aquel momento la situacióneconómica en Europa, y en España enparticular, era de crecimiento y con unastasas de paro de las más bajas endécadas. A pesar de ello, la Directoranos mencionó que el número deempresas que según sus previsionesdesaparecerían por motivos de sucesiónfamiliar, superaba las quinientas mil enEuropa, sin que España representaraninguna excepción.

Esto nos impulsó a dedicar nuestrosesfuerzos a ayudar a los empresariospequeños y autónomos a traspasar susempresas a otra persona,preferentemente en el seno de lafamilia, cuando llegara el momento desu jubilación. De estas reflexiones surgióel Instituto para el Desarrollo, Innovacióny Continuidad de la Empresa, cuyafinalidad es precisamente trabajar enapoyo de los empresarios para que nose interrumpan sus actividadesespecialmente en el momento de la

sucesión. El Instituto finalmente tomó laforma jurídica de Fundación.

Para ello contamos con la inestimablecolaboración de nuestros patronos ATA,Federación de Trabajadores Autónomos,UPTA, Unión Profesional de TrabajadoresAutónomos, PIMEB, Pequeña y MedianaEmpresa de Baleares y PIMEC, Micro,Pequeña y Mediana Empresa deCataluña, y muy especialmente delapoyo y entusiasmo de sus presidentesque desde el primer momento pusieronlos medios para que la Fundación fuerauna realidad.

El primer trabajo del Instituto fueencargar a dos prestigiosos profesoresescribir el libro que tienen en sus manosy que pretende ser una guía fácil de leerpero de gran utilidad para afrontar eldifícil proceso se sucesión con éxito. Ensus páginas se intentan desmitificaralgunos aspectos y tópicos que son, aveces, frenos a la toma de las decisionesque obligatoriamente hay que adoptarpara avanzar realmente en el proceso yconseguir el objetivo.

El libro va dirigido tanto al empresariocercano a la jubilación, como alpotencial sucesor o a la propia familia

Prólogo 5

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propietaria, y pretende servirles deayuda ya que todos y cada uno de ellosserán finalmente actores y beneficiariosdel resultado del proceso de sucesión.

Aunque, por razones de redacción, no secite explícitamente, el libro estáorientado a empresarios que en granparte serán autónomos, por lo que eltamaño y características de susempresas puede ser tan diverso como loes el propio colectivo empresarial en suconjunto.

El propio título del libro, 50 respuestasa 49 dudas sobre la sucesión. Unaguía para pymes familiares yautónomos, indica el público a que vadirigido y señala muy claramente losobjetivos que persigue. Abarca cincuentaaspectos diferenciados que cubrenprácticamente el conjunto de “dudas”que se plantean los empresarios antesde iniciar el proceso sucesorio.

Confiamos en que el formato de fichas,que permite hacer anotaciones yreflexiones después de cada tema, asícomo la división en temasperfectamente separables, harán másfácil la lectura, que por otra parte no esnecesario que sea “de corrido” sino que

puede hacerse en el orden que cadalector considere más oportuno yconveniente para sus intereses.

Quiero agradecer a los autores el haberconfiado en nosotros justo cuandoempezamos nuestra andadura y nodisponíamos más que de nuestra ilusióny entusiasmo por el proyecto queestábamos iniciando.

Víctor CampdelacreuPresidente de la Fundación ÍndiceInstituto para el Desarrollo, Innovación y Continuidad de la Empresa

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7¿Qué encontrará en este libro?

¿Qué encontrará en este libro?Este es un libro dirigido especialmente aempresarios familiares, aunque tambiénpueda ser una buena ayuda para susfamilias, para los directivos de empresasfamiliares no pertenecientes a la familiay, cómo no, para los aspirantes asucesores. Pero son los empresarios losprotagonistas del libro, porque en él setrata de su sucesión y, de formaespecífica, de las dudas más frecuentesque la misma acostumbra a suscitar.

El libro está más pensado, en la forma,para empresarios de pequeñas y medianas empresas familiares que paraempresarios de grandes empresasfamiliares. Las necesidades y soluciones de unos y otros sonesencialmente similares cuando losproblemas que se tratan, como es elcaso, no son una cuestión de ceros (enahorro fiscal o financiero) o de ingenieríalegal, sino de personas. A pesar de lassimilitudes, al escribirlo hemos pensadoen la PYME, esta empresa querepresenta el 99% de empresas delmundo occidental.

Hemos escrito libros sobre la sucesiónen las empresas familiares, hemos impartido incontables cursos yseminarios sobre el tema, hemos dado

conferencias, hemos elaborado un autodiagnóstico virtual que permite alempresario familiar saber laprobabilidad de éxito de su sucesión ynos dedicamos al asesoramiento de empresarios familiares desde hace años.Cada nuevo libro, cada nuevo curso,cada nueva consulta es más directa que las anteriores, sin tapujos,sin medias tintas. Con los años sabemosreconocer las excusas y las estrategiaspara perder tiempo y dinero. ¡No estánlos tiempos para malgastar ninguno deestos recursos!

Las soluciones a las dudas planteadasreflejan las aportaciones másconsensuadas entre los expertosinternacionales, pero tamizadas por laconfirmación de nuestra experiencia. Losempresarios –hombres y mujeres–,personas de acción y pragmáticas pordefinición, no están para teorías.

En este libro no hallará academicismosni citas bibliográficas, sino el abordajedirecto de posibles soluciones a lasdudas que nos plantean empresarios decarne y hueso como usted y susfamiliares. Y hablamos de solucionesposibles porque en la gestión deempresas y de personas nada es blanco

8 50 soluciones a 49 dudas sobre la sucesión50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesión

o negro, sino que todo está lleno dematices; hay empresas, familias yempresarios para conformar unainfinidad de casos. En este contexto, lasgeneralizaciones sólo son útiles hastacierto punto.

Aunque la sucesión sea un proceso,nosotros preferimos hablar de plan desucesión, puesto que la diferencia estáen la planificación. Sucesión va a haberlade todos modos, porque nadie es eterno,pero el mérito está en planificarla, engobernarla, y no dejarla en manos de laimprovisación y de circunstanciasexternas.

En el libro no se tratan las solucionesfiscales ni financieras relacionadas con lasucesión; hay especialistascualificadísimos en estas materias, y nosomos nosotros. Nuestra atención secentra en la gestión de la sucesión entres ámbitos suficientemente complejosdesde la perspectiva de las personasimplicadas en la empresa familiar: lapropiedad, la gerencia y la familia.Seguimos sosteniendo, cada vez conmayor convicción, que el problemasucesorio es de personas y de criterioeconómico. Claro que la instrumentaciónlegal del traspaso, la optimización fiscalo la planificación financiera son

importantes, pero tienen carácterinstrumental. El empresario que seescuda en argumentos de este tipo paraaplazar su sucesión está dando excusas,porque no es la raíz del problema comoel lector irá descubriendo.

La estructura del libro le permitirá allector ir directamente a resolver su dudao, por el contrario, leerlo de cabo a rabo.No se preocupe si, al leerlo comocualquier otro libro, encuentra que serepiten algunos conceptos; no es malo,ya que son los conceptos básicos y, pormás que se repitan, no pueden olvidarsesi quiere asegurar el éxito de susucesión.

Además de los esquemas explicativos decada capítulo, encontrará referencias acasos reales de nuestra experienciadiaria. Obviamente, hemos tomadotodas las medidas para que nuestrosclientes sean irreconocibles por el lector–la sucesión es una cuestión mucho másprivada de lo que parece–, pero sonreales como la vida misma hasta elpunto de confirmar que la realidadsiempre supera a la ficción.

Finalmente, para que no se quede todoen la teoría, hemos añadido al final decada capítulo dos apartados que harán

9¿Qué encontrará en este libro?

de este libro algo más personal; por unaparte, se destina un espacio para quecada lector recoja sus pensamientosrespecto a lo que acaba de leer –ya sesabe que cada empresa, cada familia ycada empresario es un mundo…–; porotra parte, encontrará unos huecos pararellenar con sus compromisos de futuro,para que pueda planificar sus accionesen el tiempo, con su responsable, suplazo de realización y su control deprogreso o ejecución.

Para llevar a cabo este proyecto, nuestroprimer agradecimiento es para laFundación Índice, que ha confiado ennosotros para iniciar su singladura yayudar, de veras y no sólo de palabra, alos empresarios de las pymes de estepaís.

También agradecemos a nuestrosclientes su generosidad al abrirnos laspuertas de sus empresas y de susfamilias, así como sus corazones antedudas como las que presenta el libro.Nuestro agradecimiento es paraaquellos que ya están disfrutando de lasmieles del éxito de su sucesión; estambién nuestro éxito. También es paralos que están en pleno procesosucesorio, luchando entre criteriosracionales y sentimientos personales,

además de seguir adelante a pesar delas crisis; seguiremos junto a ellos hastael final o hasta que ellos quieran.También es para los que han fracasadoen su intento; su frustración la sentimostambién como propia. De todos elloshemos aprendido y es de justiciaagradecérselo.

El agradecimiento más ferviente es paranuestras familias, especialmente paraCarme y Emi, nuestras esposas, cuyoliderazgo en casa nos ha permitidoencontrar no sólo tiempo para escribirdonde no parecía haberlo, sino tambiénmomentos para disfrutar de la vida, másallá del trabajo, algo que sabemos, porexperiencia, tanto necesitan muchosempresarios familiares, sobretodo alplantearse su sucesión.

Y a usted, querido lector, deseamos quenuestra experiencia le pueda ayudar adecidirse por una sucesión planificada; sies así, es muy probable que su negociosiga en poder de la familia, que suempresa siga creciendo encompetitividad y en beneficios, y que sufamilia sea más feliz. Y, si es así, nuestroesfuerzo también habrá valido la pena.

MI SUCESIÓN01. Para qué un proceso de sucesión

02. Me parece que años atrás no era tan complicada…

03. ¡Qué ganamos con planificarla!

04. Sé que tendré que retirarme. ¿Cuál es el plan?

05. Los secretos de un buen plan de sucesión

06. Pasos para planificar la sucesión…

07. ¿A qué edad empiezo mi plan de sucesión?

08. ¿Cuánto me puede costar el plan de sucesión?

09. La sucesión, ¿es algo privado?

10. Y en el caso de una desgracia, ¿qué?

Para qué un proceso de sucesiónPor lo lejos que suele quedar o porque ocurre sólo una vez en la vida, la imagen más habitual que se tiene de la sucesión se limita al acto del traspasodel mando o de la propiedad. Ésta es sólo una parte de un largo proceso. Si seafronta con naturalidad y con tiempo, no resulta tan complicada; pero, si se vecomo una amenaza, puede convertirse en una pesadilla. La sucesión es algo natural y humano, fácil de entender y no tan fácil de aceptar,...y es algo críticopara la continuidad de la empresa.

01


La sucesión es algo natural, como la vidamisma. No somos eternos. Los proyectos,empresas e instituciones de éxito suelensobrevivir a sus creadores; éste es su prin-cipal signo de haber pasado a la historia.¿Por qué, si no, todas las empresas de rai-gambre, añaden en sus productos, rótulos,membretes, anuncios o papeles comercia-les el año de su fundación o sus años deexistencia? O ¿por qué las empresas gustantanto de celebrar los 25, 50, 75 años o loscentenarios de su nacimiento?

El emprendedor que ha creado una em-presa de la nada con su esfuerzo y conpocos medios, suele sentirse orgulloso desu obra. Si, además, ha conseguido que suproyecto no sólo se hiciera realidad, sinoque lo ha hecho crecer hasta el punto depoder vivir de él, puede considerarse, contodo derecho, un señor empresario.

Suele ocurrir que el artesano más innova-dor, el comercial más hábil o el profesional

más brillante, al convertirse en empresario,en la misma medida que su empresa crece,tiene que disminuir el tiempo dedicado asu vocación original para concentrarse enlas tareas de dirección. Uno no puede estarsimultáneamente en todas partes. El autó-nomo, el profesional liberal se convierte engerente y, si da entrada a miembros de lafamilia o a otros empleados, en empresariofamiliar.

Con el crecimiento, la empresa no pierdeel sello personal de su creador, si bien escierto que su influencia directa en muchasactividades disminuye para poder dedicarsemás a gestionar a las personas que las lle-van a cabo, primero de la familia y, más ade-lante, de fuera. La dirección de un equipo,la gestión financiera o la apertura de nue-vos mercados suelen convertirse en unduro aprendizaje para el empresario novel;se trata de una lucha a brazo partido con-tra nuevos oponentes, hasta entonces des-conocidos, en forma de competidores,

Para qué un proceso de sucesión 13

proveedores, empleados, directivos, aun asabiendas que uno tal vez no esté tan pre-parado técnicamente como ellos; su intui-ción despierta, su dedicación total y suconfianza absoluta en las posibilidades dela empresa compensarán sus carencias deconocimientos.

Llegado el momento, a medida que la em-presa crece, se impone una mayor profe-sionalización, la asignatura pendiente paramuchas pymes familiares. Algunos empre-sarios dan el paso, mientras que otros loaplazan por motivos –o excusas– de lo másdiverso. La estructura financiera de la orga-nización, su organigrama, las funciones desus recursos humanos, los criterios de ges-tión, los medios disponibles, la base tecno-lógica, sus órganos de gobierno, todo debeser replanteado desde una nueva perspec-tiva, más profesionalizada, muy distinta a lautilizada hasta el momento, en la que todoestaba hecho a la medida personal del em-presario. Con el crecimiento, el empresariopierde algo de su poder absoluto y, aunqueno pierda su capacidad de influencia, su rolcapital, deja de ser el centro del universoen su organización. Y eso cuesta.

Sin embargo, aunque a él no se lo parezcao quiera negar la evidencia –a veces de

manera inconsciente–, los años no pasanen balde. Los primeros en darse cuenta deque el reloj biológico se va agotando sue-len ser los más próximos, a pesar de queno se atrevan a decírselo al interesado.Con los años los reflejos se hacen más len-tos, la energía menos explosiva y, comoocurre con la mayoría de las personas, au-menta la tendencia a conservar lo que seha conseguido en vez de plantearse retosmás arriesgados, algo peligroso si el entor-no exige la inversión máxima de esfuerzospara seguir siendo competitivo.

La sucesión, aunque se emprenda de malagana, es un largo proceso que arranca conel ocaso biológico y psicológico del empre-sario. Las empresas pueden durar más quelas personas; algunos empresarios renun-cian al crecimiento negándose a contratara personal externo, otros se resisten a pro-fesionalizarla –y así pueden mantener uncontrol absoluto y personal sobre ella–,como también los hay que ponen en jaqueel futuro de su empresa al hacer casoomiso a los avisos que su cuerpo y sumente les envían cada vez más frecuente-mente, con lo que la empresa puede morircon su creador.

De la misma forma que las aptitudes delempresario no decaen de golpe, la suce-sión tampoco debe reducirse al momentodel traspaso de poderes o de la propiedada su sucesor, sino que éste necesitará sutiempo para prepararse para un cometidoque entraña nuevas competencias –técni-cas y gerenciales– y una responsabilidadmucho mayor. ¡A fin de cuentas, al empre-sario, también le ha costado años hacersecon los conocimientos, las habilidades y elliderazgo alcanzados!

Es por todo ello que una sucesión bien lle-vada será algo más que un acto o una firmade un documento; debe ser un procesoiniciado con tiempo suficiente para queempresario y sucesor puedan asimilar loscambios que conlleva. Su duración, en con-

COMO EN LAS CASAS REALES...

Ya desde el Antiguo Egipto, cuando un faraón

moría, el sacerdote gritaba: “El faraón ha

muerto. Viva el faraón”; después de momificar-

lo, trasladaban su cadáver a la pirámide o a la

tumba correspondiente. Siglos después, en

Francia, hasta Carlos X, a mediados del siglo

XVIII, la fórmula, una vez el rey expiraba, era

gritar: “El Rey ha muerto. ¡Viva el Rey!” Así

también se proclamaba la sucesión dinástica.

Si las empresas esperan a dicho momento...,

llegan tarde. ¡Y suelen acabar pagándolo

muy caro!

17%

59%25%

4%12%

40%

19%

25%

3º Generación

2º Generación

4º Generacióno más

No familiares

Sobrevivirán

En peligroFamiliares

FundadorSIN

testamento

FundadorCON

sucesión

EMPRESASFAMILIARES

¿QUÉ GENERACIÓNMANDA EN LASEMPRESAS FAMILIARES?


secuencia, variará según las exigencias decada empresa, según el punto de partidadel sucesor y según la edad y la salud delempresario. Y la única forma de no quedara merced de las circunstancias será planifi-carla, con sus etapas y sus plazos.

Sin embargo, por lo que se desprende delas estadísticas de mortalidad empresarialdebida a la mala gestión de la sucesión, éstadebe ser como un salto al vacío para mu-chas empresas familiares, no sólo aquí, sinoen todo el mundo, lo cual no es ningúnconsuelo para nadie.

Cruzando cifras procedentes de distintasencuestas, de varios países y de una repre-sentatividad variable, las empresas que hansuperado un primer salto generacionalestán entre un mínimo del 25% y un máxi-mo del 40% de las empresas familiares,porcentajes que disminuyen significativa-mente en los siguientes relevos generacio-nales.

Pero cuando convertimos los fríos porcen-tajes en cifras absolutas las previsiones noson nada optimistas. En España, con unos2,5 millones de empresas familiares, aunqueparezca que, con los años, la situación por-centual haya mejorado algo, si se cumple lamejor de las tasas de supervivencia de lasempresas familiares españolas, que es deun 30% en el primer relevo generacional(y de un 15% en el segundo), ¡hay un míni-mo de 1.750.000 empresas familiares que

estarán en peligro de extinción en los pró-ximos años debido al primer relevo!

Si muchas empresas familiares desaparecena medida que la generación de quien estáal frente se aleja de los fundadores, proba-blemente la sucesión debe ser un aspectoal que hay que prestar más atención de loque aparentaba.

MILAGROS...

Llegado a cierta edad, no cabe esperar que el empresario vaya a revitalizarse en sus constantes

fisiológicas y psicológicas. El desgaste de la máquina corporal existe; se podrá ralentizar, pero

nunca se invertirá un proceso natural. Tampoco hay que esperar que el sucesor, por muchos

años de experiencia en la empresa que tenga, por mucha formación académica que aporte, por

muy cercano que esté del empresario o por muchas ganas, predisposición y dedicación que

presente, pueda ponerse al frente de la empresa “ipso facto”.

Los milagros no existen.

Para qué un proceso de sucesión 15

Mis pensamientos

Mi planificación

¿Qué hacer? ¿Quién? ¿Cuándo? Ejecución

02


Me parece que años atrás no era tan complicada...A épocas distintas le corresponden personas y organizaciones distintas. Nosmovemos entre la adaptación a las condiciones cambiantes del entorno, que nosvienen dadas, y nuestra acción para intentar moldear este entorno a nuestra conveniencia. Cuando el empresario prepara o se halla en un proceso de suce-sión, deberá tener muy en cuenta cómo ha cambiado el entorno respecto a cuando él mismo arrancó la empresa o la heredó. Y es que la sucesión debeadaptarse al signo de los tiempos.

Una empresa es un sistema abierto por de-finición, está en continuo intercambio consu entorno, con otros sistemas sociales yeconómicos; detecta las necesidades delmercado, obtiene materias primas, maqui-naria, tecnología o financiación de los pro-veedores, capta personas, compite conotras empresas y tiene como objetivo bá-sico vender. Como sociedad debe cumplircon las distintas normas que fija la Adminis-tración, y para ello puede necesitar aboga-dos, gestores, asesores fiscales, financieros ydemás. En caso de sociedades familiaresabiertas puede que tenga que buscar ac-cionistas externos a la familia. Todos ellos,mediante una trama de relaciones, formanparte del entorno de la empresa y, almismo tiempo, lo van conformando.

Tampoco la familia, cuya finalidad principales conseguir la felicidad y seguridad afectiva

de sus miembros, puede permanecer aisla-da del entorno; compra productos y servi-cios de todo tipo, comparte la educaciónde los hijos con el sistema educativo, nece-sita las atenciones de los sistemas sanitarios,tiene obligaciones fiscales, devociones reli-giosas, aficiones deportivas o culturales y,además, sus miembros más jóvenes debe-rán salir de la frontera familiar para encon-trar pareja y crear, a su vez, un nuevosistema familiar.

Con tantas interacciones, es lógico que elentorno sea dinámico, que los valores vayanevolucionando y, en consecuencia, que unproceso largo como la sucesión tenga pocoque ver con las que llevaron a cabo ante-riores generaciones, más aún si tomamosen consideración que estamos ante uncambio precisamente generacional. Así, lasexigencias y condiciones del relevo del

Me parece que años atrás no era tan complicada 17

abuelo empresario por su hijo tendránpoco parecido con las que deberá afrontaréste a la hora de traspasar la empresa a su-hijos, ya en pleno siglo XXI.

Del entorno recibimos influencias de variostipos. He aquí una clasificación que puederesultar útil:

a) Políticas: Los parlamentos apruebannormas en forma de leyes y otras dis-posiciones que, como las fiscales, afectanla forma en que se va a transmitir la pro-piedad de la empresa; otras, como lasreferidas al ámbito laboral, financiero, sa-nitario o de seguridad, inciden más enlas decisiones del día a día; las relaciona-das con la educación marcan tanto elámbito laboral como el familiar. Aunquela tendencia actual se encamina hacia untratamiento fiscal cada vez más favorablede la transmisión, otros tipos de leyesson poco predecibles, ya que están amerced de la coyuntura socioeconómi-ca del momento, de cada país y delcolor de los gobiernos respectivos.

b) Económicas: Las empresas familiaresse ven afectadas, como las que no loson, por influencias del entorno econó-mico general al definir estrategias de fu-turo y planificar sus inversiones. Lainternacionalización se ha convertido enuna vía necesaria para la supervivenciaen un mundo globalizado, cuyos rasgosdistintivos son unos mercados másabiertos, más facilidades logísticas, unosmovimientos más rápidos de mercancí-

as y de capital, con la inmediatez queotorgan las tecnologías de la informa-ción. La integración económica europeaha significado un salto cualitativo y cuan-titativo enorme, no sólo de mercadosino de capacidad normativa. Comoconsecuencia de todo ello, la exposiciónde la empresa a ciclos económicos ex-ternos es muy alta, cuando antes las pre-ocupaciones estaban centradas enespacios próximos.

c) Socioculturales: Los cambios en losvalores y creencias inciden a un nivelprofundo en las relaciones profesionalesy familiares. Las formas distintas de en-tender la empresa, de establecer relacio-nes y, en fin, de ver el mundo, seevidencian y exigen, de ambas partes,grandes dosis de comprensión y empa-tía. En la esfera social, han cambiadodesde el reconocimiento del rol de losempresarios hasta el papel de los sindi-catos; en el ámbito profesional, las mu-jeres han irrumpido con fuerza en elmercado laboral; el nivel cultural de laspersonas es más alto, la autoridad haperdido fuerza y se valora en gran ma-nera la independencia individual; en elcontexto familiar, a la mengua del poderpaterno hay que añadir una menor es-tabilidad matrimonial y, en consecuencia,un debilitamiento de los lazos familiares.

d) Tecnológicas: Durante la sucesión sepueden enfrentar puntos de vistaopuestos respecto a la necesidad de al-canzar unos niveles tecnológicos o decalidad adecuados a los tiempos actua-les. En el marco del proceso sucesoriohay que tenerlos en cuenta, no porqueformen parte del mismo sino porqueseñalan hacia dónde hay que guiar laempresa. Las tendencias son claras: au-tomatización de procesos internos (pro-ductivos, administrativos, etc.) calidadcomo un requisito competitivo ineludi-ble, talento, productividad, capital huma-no, a remolque de un permanentecambio tecnológico.

Familia

Dirección Propiedad

EL ENTORNO


e) Del entorno competitivo: La globa-lización de la economía actual presentaun nivel de complejidad y de exigenciaa las empresas familiares mucho mayorque años atrás. Ser competitivo hoy y enel futuro significa compararse con em-presas de cualquier parte del mundo–sean multinacionales consolidadas, seannuevas empresas de países emergentes–y tener claramente identificadas las fuen-tes de nuestra ventaja. La presión com-petitiva se ha acentuado hasta tal puntoque sólo la profesionalidad puede garan-tizar la continuidad empresarial.Las pymes familiares se desenvuelven enun entorno complejo como el descrito.Lo que podemos considerar el núcleode la empresa familiar está formado portres subsistemas: Propiedad, Direcciónde la Empresa y Familia. Los tres se ha-llan bajo la influencia directa de los fac-tores de entorno descritos al abordarun proceso de sucesión.

A. Propiedad: En el marco de un proce-so sucesorio, es necesario considerarque hoy es mucho más fácil vender unaempresa que en el pasado. Mercadosmás transparentes que antes y alta mo-vilidad del capital facilitan las operacio-nes de compraventa societarias. Losempresarios, por su parte, tienen menosreticencias a considerar la empresa unactivo realizable en el caso de situarseente una buena oferta. Hay más infor-mación y mayor cultura inversora, y estose nota en caso de inversores externosa la familia, que son más exigentes enmateria de rentabilidad y de valor de laempresa. Igual que lo serán, probable-mente, los sucesores de la empresa fa-miliar.

B. Dirección de la empresa: En lamayor profesionalización de la gestión,sea familiar o no, se resume buena partede los cambios habidos en la gestión: laorientación hacia la rentabilidad comoaccionistas, los planes estratégicos amedio plazo, la mayor transparencia ante

terceros, el establecimiento de órganosde gobierno, la adopción del cash flowcomo indicador de resultados, los pro-gramas de calidad, la profesionalidad delas plantillas junto a su reajuste constantey una preocupación por los costes engeneral son, entre otros, rasgos exigiblesa las pymes familiares actuales.

C. Familia: En el siglo XXI, este subsiste-ma se distingue del de generaciones an-teriores por la pérdida de cohesióninterna, por la mayor fragilidad de las pa-rejas, por el papel más activo de las mu-jeres en el ámbito profesional o por lacrisis de la autoridad paterna, caracterís-ticas que hacen incierta su continuidadcomo grupo. Si a ello se añade que losjóvenes tienen muchas más alternativasde futuro ajenas a la empresa de su fa-milia, se comprende que la sucesión seaun reto para todos sus miembros.

En los últimos años los cambios se han pro-ducido a una velocidad inimaginable en dé-cadas anteriores, lo cual no permiteaventurar tendencias futuras sin riesgo deequivocarse. Tal vez la capacidad para tole-rar la ambigüedad y la incertidumbre seconvierta en la condición por antonomasiade supervivencia para las pymes familiares.

LO DEL ABUELO, PADRE E HIJO

Tal vez no sea tan sencillo como aquel dicho:

“El abuelo la fundó, el padre la engrandeció y

el hijo la fundió”. Los valores por los que se

rige, por ejemplo, el consumo –es decir, el

para qué ganar dinero– son distintos. En una

sociedad de base agrícola se gastaba cuando

había una necesidad; en una sociedad industrial

se satisfacía al deseo de tener algo; y en una

sociedad hedonista y en red, como la actual,

parece que pesa más el capricho. Es un signo

más de la evolución...

Me parece que años atrás no era tan complicada 19

Mis pensamientos

Mi planificación


03


bilidades de supervivencia de su empresadisminuyen de manera acelerada. Dadoque la naturaleza sigue su curso, llegado elmomento, si no se ha planificado, hay queimprovisar. A largo plazo, improvisar tienecostes muy superiores a planificar. He aquíalgunos:

• En una selección de sucesor precipitadadifícilmente se puede calibrar y contrastarde manera adecuada la capacitación parahacerse cargo de la empresa El riesgo deno seleccionar al más capaz es determi-nante para el futuro de la empresa.

• La primera consecuencia de una elec-ción fallida es la huída de los más prepa-rados, sean o no de la familia, conscientesde que se utilizan criterios de promocióndistintos a los profesionales.

• La precipitación hace que el sucesorpueda verse rechazado por su propia or-ganización (particularmente los directi-vos), al no haber conocido el relevo conla antelación y preparación suficiente.

¡Qué ganamos con planificarla!La sucesión se producirá de todas maneras; puede incluso acaecer sin preavi-so y fuera de su control. Con lo pragmáticos que son los empresarios ¡y lo que lescuesta ponerse a pensar en su sucesión! Si la planificaran con tiempo, no sóloobtendrían ventajas tangibles para su familia y para su empresa, sino inclusopara sí mismos. Sólo tienen que preguntarse si también quieren ser dueños delproceso sucesorio o no.

Hay acuerdo entre los expertos sobre lomal que se gestiona normalmente la suce-sión de empresas en todas partes delmundo. Se aborda demasiado tarde y setoman opciones más arriesgadas y máscaras. Incluso los mismos empresarios fa-miliares lo reconocen.

Para los expertos hay dos factores paraque la sucesión tenga éxito, que resultanser esenciales: la anticipación con que laque el empresario la prepare y que el su-cesor conozca bien la estructura de la em-presa que va a recibir en legado. Sinembargo, la dilación con que los empresa-rios abordan su sucesión no parece con-cordar con estas exigencias, proba-blemente porque no ven en peligro la con-tinuidad de su empresa. Como no quedabien y además es inverosímil que un em-presario quiera perpetuarse al frente de laempresa, éste da numerosas y variopintasexcusas para no abordar el reto.

Entrado en una edad sin que el empresa-rio haya nombrado a su sucesor, las posi-

¡Qué ganamos con planificarla! 21

• Se otorgan cargos en la empresa a loshijos por el mero hecho de serlo, sintener en cuenta sus capacidades paraejercer sus funciones.

• Se distribuye la propiedad a partes igua-les entre los hijos, un criterio respetabledesde la óptica paterna, pero poco prác-tico desde la empresarial.

ALGUNAS EXCUSAS...

- Porque las cosas no funcionan

sin mi. ¡Soy imprescindible!.

- Todavía no soy tan mayor...

¡Aún puedo con la empresa!.

- ¡Los hijos ya tendrán su momento!

- ¡Ya habrá tiempo para pensar en

ello! ¡Más adelante!

- ¿No será que el sucesor no está

lo bastante preparado?

- ¡No voy a entrar ahora en una

espiral de costes!.

- ¿De qué voy a vivir cuando

me jubile?

- La empresa es mi gran obra,

mi creación...

... Y CONSECUENCIAS

- Directivos, empleados, clientes y

proveedores sufren por el futuro.

- ¡El tiempo del empresario y el de su

sucesor no es el mismo!.

- Los hijos se cansan de esperar su

oportunidad...

- Si hay descartados, se enfadan de

veras con el empresario.

- Los buenos directivos y empleados

se van por inseguridad.

- Crecen las tensiones familiares a

medida que pasa el tiempo.

- Los otros ven que no se fía de sus

hijos, que se resiste a irse...

- Cuanto más tiempo pasa,

menos tiempo para corregir

equivocaciones.

- Improvisar cuando hay contingencias

resulta mucho más caro...

• En el peor de los casos, si no se ha pre-venido adecuadamente, los sucesoresacaban vendiendo su parte de empresafamiliar a terceros.

La otra cara de la improvisación es, pues, laplanificación. Un proceso de sucesión con-siste en un proyecto de largo plazo sobretres parámetros básicos de la empresa fa-miliar : distribución de la propiedad, direc-ción ejecutiva, continuidad de la empresaen manos de la familia. Se trata de fijar, porparte del empresario, el rumbo a seguir desu empresa en estos ámbitos, cuando élpersonalmente ya no esté al frente de latoma de decisiones del día a día. Si se hacecon la antelación suficiente y si éste es sudeseo, puede permitir que los que asegu-rarán la continuidad familiar, así como losdirectivos externos más próximos, partici-pen en el diseño del proceso sucesorio, conlo que tendrán mayores posibilidades deconsiderarlo como algo propio.

Las ventajas de planificar son tangiblestanto para el empresario, como para laempresa y la familia:

1. Ventajas para el empresario: Dauna muestra de sabiduría y de valentíaal reconocer la limitación de sus capaci-dades humanas a partir de cierta edady evita tener que mostrar la decadencianatural de sus facultades en el ejerciciodirectivo; es él quien diseña su plan deretirada en las mejores condiciones decalidad de vida y sin tener que dependerde otros; le permite ver la continuidadde su proyecto más allá de su participa-ción directa, un proyecto que le sobre-vivirá con éxito.

2. Ventajas para la empresa: Desde elpunto de vista organizativo, tiene unpapel decisivo en la definición del perfilde su sucesor, facilita su selección y suformación, y le ayuda personalmente ensu encaje en la estructura empresarial;un plan también le permitirá seleccionary formar, con antelación suficiente, a di-


rectivos no familiares, si no existen su-cesores idóneos en su familia.

Desde el punto de vista de la propiedad yante el hipotético desinterés de la familiapor la empresa, le permitirá preparar laventa de la empresa con tiempo y en lasmejores condiciones.

3. Ventajas para la familia: Planificar lepermite evitar o abordar anticipadamen-te los posibles conflictos internos relacio-nados con la sucesión y las expectativasde cada miembro de la familia, prepararal sucesor de forma ajustada a un plandiseñado y para una función determina-da. También podrá ofrecer otras alterna-tivas a los no sucesores. En caso deausencia de candidatos en la familia máspróxima, puede dar entrada a yernos,nueras, o incluso directamente a nietosque no habían sido considerados inicial-mente. Planificar constituye también unabuena defensa contra la tentación de de-jarse llevar por los sentimientos al tomardecisiones que deberían responder aplanteamientos racionales. Así, segura-mente, rehusará repartir la empresaentre sus hijos a partes iguales o darprioridad al hijo mayor –algo ya muy endesuso–, buscará soluciones para com-prar las acciones a los familiares que nodeseen ser accionistas y, desde un puntode vista más práctico, podrá planificar losimpuestos que deberán pagar por latransmisión de la empresa.

Sin embargo, no todo son ventajas al pla-nificar la sucesión; existen algunos incon-venientes, sobretodo si se toma unaperspectiva a corto plazo. Los costes eco-nómicos y de oportunidad de los distintoscolaboradores pesan, supone un sobrees-fuerzo para los familiares y para la empre-sa; además, al anticipar la aparición deproblemas que hubieran surgido en el fu-turo, conlleva inevitablemente puntos detensión. Estos pequeños inconvenientesconstituyen normalmente la base argu-mental para aplazar –a veces, sine die– los

planes de sucesión; en la práctica, no obs-tante, a partir de nuestra experiencia, acos-tumbran a esconder la resistencia delempresario a dejar el poder.

El empresario, de acuerdo con sus circuns-tancias particulares, sólo tiene que compa-rar las ventajas con los inconvenientes deplanificar su sucesión. Debe escoger entreuna visión a largo plazo u otra a corto, sa-biendo que entre los costes que conllevala improvisación, por no haber iniciado elproceso de sucesión con la anticipación su-ficiente, puede estar la mismísima desapa-rición de su empresa familiar al poco dedejar él mismo el escenario.

Para la empresa...

- Define sin prisas el perfil del sucesor.- Facilita su encaje en la organización.- Si no existen sucesores adecuados en la familia, incorpora directivos de fuera.- Si hay desinterés en la familia, prepara la mejor venta de la empresa.

Para la familia...

- Evita (o anticipa) los conflictos con las expectativas de los sucesores.- Permite la preparación del sucesor y aclara el futuro de los no sucesores.- Evita las soluciones típicas del heredero o del reparto a partes iguales.- En caso de necesidad, permite dar entrada a otros familiares.- Permite comprar acciones a familiares que no desean ser accionistas.- Permite planificar los impuestos.

Para el empresario...

- Diseña su retirada, en las mejores condiciones.- Ve la continuidad de su empresa en su familia.- Se ajusta a criterios racionales y no a sentimientos- Es de sabios... y valientes.

LAS VENTAJAS

¡Qué ganamos con planificarla! 23

Mis pensamientos

Mi planificación


Sé que tendré que retirarme. ¿Cuál es el plan?El empresario no puede ni confundirse ni confundir al resto de la familia y de la empresa con planes de sucesión que no lo son. Todo el mundo sabe qué es un plan: partiendo de una situación determinada, es un conjunto de accionesconcretas programadas en el tiempo, con fechas, nombres y presupuesto, queconducen hasta un objetivo final, y que debe ser evaluado y seguido periódica-mente. ¡El resto son milongas!

04


El simple cambio de una generación porotra al frente de una empresa no es unplan de sucesión, es sólo una sucesión, ycasi siempre traumática, tanto para quiense incorpora, como para la empresa y parala familia, puesto que este tipo de recam-bio, casi siempre, se produce forzado porcircunstancias, en general, desagradables, sino fatales. La muerte repentina o la enfer-medad grave que no permite al empresa-rio seguir al frente de su empresa son lascausas más habituales de las sucesiones sú-bitas que se producen entre las empresasfamiliares.

Al dolor por la pérdida familiar, habrá queañadir las tensiones tan comunes por ra-zones testamentarias y el caos organizacio-nal que se suele producir en el seno de laempresa al verse decapitada; además, el su-cesor recibe por sorpresa un legado parael que, aún estando preparado, no estará

lo bastante encajado en la estructura ni in-volucrado desde una posición gerencial.No es, en definitiva, el mejor momentopara un traspaso de poderes.

En el caso de pérdida progresiva de facul-tades o de enfermedades largas del em-presario, la premura de los cambios nofacilita ni la asimilación de nuevos retos porparte del sucesor ni la participación activadel empresario. No es cierto que los hijosde los empresarios estén siempre a puntopara sucederles porque, al haber vivido laempresa desde su infancia, hayan adquiridolas competencias necesarias de forma na-tural y espontánea; tampoco lo es que elempresario esté siempre a punto paraceder el mando. Es comprensible que ésteviva con cierto pesar el abordaje de supropia sucesión y que esto resulte incómo-do incluso para el resto de implicados enla familia y en la empresa.

Sé que tendré que retirarme. ¿Cuál es el plan? 25

En definitiva, cuando se presentan aconte-cimientos de este tipo, las acciones propiasde un proceso sucesorio se producirán demanera atropellada y fuera del control delempresario y tal vez fuera del control fa-miliar. Sólo las contadas empresas quecuentan con un Plan de Contingencia –otro plan, al fin y al cabo– podrán amorti-guar sus efectos negativos.

No obstante, en un escenario de enveje-cimiento normal del empresario, lo másadecuado es contar con un plan de suce-sión. Como todo plan, el de sucesión debetener un objetivo final que, en el caso dela empresa familiar, no es otra cosa que sucontinuidad más allá del empresario actual.Dicho objetivo deberá situarse en un ho-rizonte temporal que determinará las dis-tintas fases que lo componen, y refleja elcompromiso personal del empresario ydel resto de implicados en fijar una fechapara el traspaso de poderes de una gene-ración a otra... y en cumplirla.

El Plan de Sucesión recogerá los objetivosdel empresario y de su familia en relacióna la empresa familiar. Puede ser que nohaya coincidencia entre los distintos acto-

res en los criterios de negocio, o en las es-trategias previstas, o en los plazos marca-dos, puesto que los puntos de partida y lasexpectativas de cada cual también serán di-ferentes. Aunque el empresario sea quientenga la última palabra –¡a fin de cuentasse trata de su sucesión!– hará bien en co-nocer los otros puntos de vista, puesto quede ellos se derivará –o no– el futuro com-promiso de todas las partes con respectoal cumplimiento del plan.

La puesta en marcha del plan no puedeaparcarse sine die, puesto que hay cambiosen las situaciones personales, familiares yprofesionales que afectan las actitudes anteel futuro; cuanto antes se inicie el plan, másposibilidades habrá de prevenir contingen-cias y de corregir el rumbo.

El plan de sucesión llevará al empresario,de forma progresiva, desde el primer planode la gestión de la empresa hasta su dedi-cación exclusiva a la propiedad y a la fami-lia, con la consiguiente pérdida de influenciaen las decisiones del día a día; al mismotiempo, su sucesor irá ocupando los hue-cos con una presencia cada vez mayor,hasta alcanzar el protagonismo que teníasu antecesor.

AÑO NUEVO, PLAN NUEVO

Nos contaba el hijo de un empresario de éxito

que su padre repetía cada año, durante la cena

de Nochevieja, que al año siguiente iba a empe-

zar su plan de sucesión, que ya había trabajado

bastante. Un infarto de verano se lo llevó.

Hasta diez años después, su sucesor no pudo

disfrutar de la empresa familiar. Estuvo ocupa-

do intentando sobrevivir al caos y reprimiendo

un odio inexplicable hacia su progenitor. Los

problemas habían borrado una admiración filial

que, poco a poco, iba recuperando. Evidente-

mente, ¡eso no era ningún plan de sucesión!

Planificación

EL SUCESOR

EL EMPRESARIO

FASES DEL PROCESODE SUCESIÓN

Preparación

Traspaso

Retirada Final

Inicio


PLAN DE SUCESIÓN

Un Plan de Sucesión es un conjunto de accio-

nes que, una vez programadas en el tiempo, se

llevan a cabo dentro de la empresa familiar,

bajo el control directo del empresario y con

las correcciones de rumbo necesarias, con el

fin de que, años después, permitan sustituirlo

al frente de la empresa por un sucesor, si es

posible, de la propia familia y, al mismo tiempo,

mantener su propiedad en la familia.

Antes de abordar el diseño propiamentedicho, hay que tomar en consideración al-gunas condiciones que pueden garantizarel éxito del plan:

1. El empresario: Si éste no ve la nece-sidad de abordar el plan, el fracaso estácantado, porque será el primero enabandonarlo; si no lo cree necesariopara él, para la empresa y para su familia,tampoco podrá contagiarles su entusias-mo. Y, sopesados pros y contras y con-vencido, deberá tomar la decisión deiniciar el proceso.

2. Los colaboradores: Después de com-partir sus ideas acerca de la sucesión consu cónyuge, con los familiares y profesio-nales más próximos a él, y de comprobarsu predisposición hacia el proceso, podráelegir a los que serán sus colaboradores alo largo de las distintas etapas del plan;pueden ser otros familiares, directivos dela empresa y expertos externos. Con suayuda hay que efectuar, en primer lugar, unanálisis de la empresa, de la familia y delentorno; la situación presente, las expec-tativas de futuro, la distribución más ade-cuada de la propiedad, el grado deimplicación personal, las ventajas e incon-venientes legales, fiscales y coyunturalescondicionantes del Plan.

3. El sucesor: El diseño del perfil ideal delsucesor es una condición con trampa parael empresario. No se trata de adaptar elperfil a las características de un hijo deter-minado, sino al revés, ya que está en juegoel futuro de la empresa y, en consecuencia,el bienestar económico de la familia. Tam-poco debería buscar un clon de sí mismo,puesto que las circunstancias en que de-berá desarrollarse la empresa en los añosvenideros también serán distintas. El perfilidóneo incluirá los niveles ideales de for-mación, de experiencia, de predisposicióny de implicación del sucesor en el mo-mento de acceder al puesto del empre-sario. Asimismo, deberá marcar loscriterios con que se seleccionará al suce-

sor, si hubiera varios, y cómo se evaluaránsus progresos; esto es, se definirán las re-glas del juego, quién va a participar en ladecisión, si hay que separar propiedad ydirección, si existe la posibilidad de una di-rección compartida o si ésta podrá ser de-legada en directivos no familiares.

4. El diseño:Además del objetivo final y sufecha prevista, un Plan de Sucesión deberíaincluir, como mínimo, una programaciónde acciones concretas, su plazo de realiza-ción, las personas y la previsión de los cos-tes asociados a cada acción. Es deseableque incluya la creación de órganos de go-bierno si no los hubiere, así como un plande comunicación paralelo para informar ala familia y a la empresa del desarrollo, asícomo un plan de contingencias que per-mita reaccionar con rapidez y flexibilidaden caso necesario.

Son pocas las empresas que planifican aconciencia su sucesión y menos aún lasque lo hacen con la anticipación suficiente.Las estadísticas indican que, en general,aquellas empresas familiares que han so-brevivido más allá de la tercera generaciónhan considerado la sucesión como objeti-vo estratégico prioritario y han actuado enconsecuencia. Es por ello que un plan desucesión representa no sólo una de las ga-rantías de éxito de las empresas familiares,sino también la oportunidad de reinven-tarlas, de salir ganando con el cambio.

Sé que tendré que retirarme. ¿Cuál es el plan? 27

Mis pensamientos

Mi planificación


Los secretos de unbuen plan de sucesiónUn plan de sucesión es un plan a largo plazo; sólo por este motivo, debe cumplir con unas condiciones determinadas. No sólo implica al empresario y a susucesor, sino al resto de la familia y a los directivos y empleados de la empresa.No puede quedarse sólo en promesas o en palabras, sino que debe traducirse en hechos. Un ejercicio único, irrepetible, en la dilatada vida del empresario.

05


Las empresas que llegan a la tercera gene-ración son menos que las que llegan a lasegunda, las pocas afortunadas que llegana la cuarta son muchas menos que las quehan alcanzado la tercera, y así sucesiva-mente. La proximidad de los lazos familia-res es menor con cada nueva generacióny la propiedad suele dispersarse más, conlo que el compromiso con el proyectoempresarial inicial también se debilita. Lasdificultades inherentes al relevo generacio-nal son, sin duda, una de las causas princi-pales de mortalidad entre las empresasfamiliares.

Por ello, la sucesión debería recibir la aten-ción que merece y ser tratada como pro-yecto clave para la supervivencia ycontinuidad exitosa de la empresa. La ges-tión de todo proyecto empresarial de re-lieve requiere las fases típicas de fijarobjetivos, planificar su desarrollo, organizarlos recursos, controlar su evolución y con-cluir en el plazo previsto. Dado que la su-cesión tiene que ver con la edad y con lasexpectativas del empresario y de su suce-sor, algo de por sí sujeto a acontecimientos

no siempre previsibles, habrá que abordarlacon la anticipación suficiente.

La estrella del proceso es el empresario,puesto que se trata de su sucesión y él esquien concentra el máximo poder. Es elúnico actor que no puede faltar en ningunade las fases de la sucesión; debe planificarla,

SÓLOPROPIETARIO

SÓLOFAMILIAR

FAMILIA

PROPIEDAD

EMPRESA

FAMILIARPROPIETARIO

PROPIETARIOEMPLEADO

FAMILIAREMPLEADO

PROPIETARIO

SUCESOR

SÓLOEMPLEADO

Los secretos de un buen plan de sucesión 29

debe participar en todas las actividades,como mínimo, para controlar su desarrollo,debe asegurar los recursos necesarios, ydebe impulsar y ayudar a sus colaborado-res para que cumplan en las distintas eta-pas y, en especial, a su sucesor; finalmente,debe saber retirarse en la fecha prevista.

Por su parte, el sucesor es el destinatariode la mayor parte del tiempo y de las in-versiones asociadas al plan. El ritmo con elque se haya previsto la adquisición de co-nocimientos, habilidades y experienciasmarcará el progreso del plan sucesorio; novalen ni las prisas excesivas por ocupar elpuesto del empresario, ni las dilaciones sinmotivo en el cumplimiento de sus com-promisos; son dos ritmos, el del empresa-rio y el de su sucesor, que deben iracompasados. A medida que el sucesorvaya adquiriendo nuevas funciones y unpapel más central en la empresa, el rol delempresario debe pasar paulatinamente aun segundo plano hasta su retirada.

La sucesión afecta, de forma más o menosdirecta, a otros colectivos. Los familiarestienen un papel clave, puesto que puedenfavorecer u obstaculizar el proceso me-diante el chantaje emocional a los actoresprincipales, ello a pesar de que sus expec-tativas serán distintas según sean, además,propietarios y empleados, o ambas cosasa la vez, o sólo familiares.

Los directivos y los empleados queno forman parte de la familia, cada colec-tivo desde su posición, no sólo se veránafectados por el cambio de la gerencia,sino que será conveniente contar con ellospara diseñar el plan y para facilitar tanto laformación práctica del sucesor como eltraspaso de funciones entre éste y el em-presario.

Aunque de forma más indirecta, los clientesy los proveedores también son elemen-tos a tener en cuenta a lo largo del proce-so, sobretodo porque suelen tener unaconfianza depositada, después de muchos

años de trato continuado, en el empresarioque será sustituido. Y, cuando los haya, tam-poco habrá que olvidar a los propieta-rios que no sean miembros de la familia.

Con tantos implicados, y teniendo encuenta la naturaleza estratégica del proce-so, los planes de sucesión con mayores po-sibilidades de éxito son los que tienen lassiguientes características:

1. Comprensivos: El empresario nopuede ignorar los intereses y las expec-tativas de cada colectivo, no siemprecoincidentes, si quiere que se impliquenen el proceso; así, además, podrá evitarsorpresas como rechazos, abandonos yresistencias. Negar las discrepancias im-posibilita llegar a acuerdos; es mejor tra-tarlas con normalidad, con argumentosracionales las relativas a la empresa, ycon tacto paternal las que se originan enel entorno familiar.

2. Estratégicos: Al ser un plan de granalcance, deberá tomar en cuenta el en-torno competitivo, la empresa y la fami-

BENEFICIOS E INCONVENIENTESDE UN PLAN DE SUCESIÓN BIENHECHO

A veces, los empresarios de pymes hacen des-

cubrimientos inesperados. Se dan cuenta de

que su empresa está mal organizada; o que se

gestiona de manera poco profesional o con cri-

terios anticuados; o que sus hijos se quieren

menos de lo que parece; o que la empresa no

tiene para ellos el atractivo que a él le gustaría;

o que algunos directivos no son tan fieles o tan

buenos como aparentaban; o que muchos le

temen, o le compadecen, o pasan de él; o que

no controla todo lo que cree; o que nadie deci-

de nada... Con el tiempo saben que no es por

culpa del plan de sucesión, ¡sino gracias a él que

puede conocer los problemas!


lia, con sus oportunidades y amenazas,sus puntos fuertes y débiles, en la actua-lidad y de cara al futuro, puesto que elsucesor se encontrará con un escenariodistinto al de su antecesor. Puede con-llevar una reorientación de la visión dela empresa y siempre será un buen ejer-cicio de proyección hacia el futuro.

3. Bien gestionados: Son muchos losplanes que se quedan en el papel y noalcanzan sino el nivel de las buenas in-tenciones. Una gestión profesional se ini-cia con el diseño, pero debe continuarcon la aplicación práctica de cada acciónprogramada, con la intervención de losque deben participar y con el controlperiódico de los resultados. El controlfinal corresponde al empresario en per-sona puesto que se trata de su propioplan sucesorio.

4. Simples: La única finalidad del plan desucesión es facilitar el relevo generacio-nal al frente de la empresa y no se tratade aprovechar la ocasión para arreglarlos problemas familiares, para reorgani-zar la empresa o para profesionalizar sugestión, aunque del análisis previo pue-dan derivarse estas necesidades hasta elpunto de hacer aconsejable un aplaza-miento del plan de sucesión con el finde alcanzar unas mejores condicionesde éxito. El plan debe tener pocas prio-ridades y éstas han de ser claras.

5. Realistas y factibles: El objetivo prin-cipal de cualquier plan es su realización.Un plan puede ser muy atractivo, perofalto de realismo, irrealizable en un en-torno, una empresa o una familia con-cretos. Las previsiones de la empresadeben ser realistas y los objetivos decada etapa, alcanzables. No hay que sobredimensionar las capacidades del su-cesor, pero tampoco hay que menospre-ciarlas. Los planes demasiado exigentessuelen frustrar a los participantes; por elcontrario, los que son blandos en excesorestan méritos a los esfuerzos realizados.

6. Escritos: Las palabras se las lleva elviento. Un plan escrito sirve mejor comoguía y, sobretodo, representa un mayorcompromiso para todos los implicados,empresario incluido. Un plan de sucesiónescrito obliga a concretar acciones, per-sonas, costes, plazos,... También permitiráun seguimiento más fácil y una rápida su-pervisión por parte del empresario.

7. De larga duración:Aunque dependeen gran medida de cada negocio y sec-tor, los procesos sucesorios suelen serlargos. Los actores –empresario incluido–necesitarán tiempo para adaptarse anuevos papeles y para asimilar las nuevassituaciones que se dan en cada nuevafase; también cambian las relaciones enel seno de la familia y en la organizaciónante los cambios que se producen. Final-mente, el sucesor no podrá abarcar dela noche a la mañana todo el espacio queocupa el empresario.

Un Plan de Sucesión no es un fin en símismo, sino que es un instrumento al ser-vicio de un objetivo que cada empresariotendrá una sola vez en la vida. Lo impor-tante no es disponer de un plan, sino hacerque funcione la sucesión. Pero un buenplan ayuda.

CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE UN PLAN DE SUCESIÓN

Sin prisas

Por escrito

Relista y factible

Simple

Gestionado profesionalmente

Estratégico

Comprensivo

Los secretos de un buen plan de sucesión 31

Mis pensamientos

Mi planificación


Pasos para planificar la sucesión...Distribuir la sucesión en etapas cronológicas es de gran utilidad práctica; enprimer lugar, permite distinguir unas fases con objetivos y actividades diferencia-dos; en segundo lugar, el protagonista principal de cada etapa también es diferente; y, en tercer lugar, las consecuencias de una hipotética interrupción tienen distinto alcance. Pero la finalidad no cambia nunca: lograr la continuidaddel negocio familiar sin traumas.

06


Fase 1: planificación de la sucesiónEn esta fase se diseña la hoja de ruta delproceso sucesorio. Se programan las distin-tas actuaciones, su duración y los plazos de-seables de cumplimiento, los responsablesy los participantes, los criterios de evalua-ción y el presupuesto previsto, además dedefinir el perfil idóneo del sucesor. Aquí seubica también la tarea de buscar el com-promiso de todas las partes implicadas enel plan diseñado, empezando por el delpropio empresario.

La duración de esta fase es muy variable;aunque los empresarios sean hombres deacción a quienes no gusta demasiado pla-nificar, conviene darle a este proyecto laprioridad que exige la trascendencia delobjetivo final, por lejano que parezca. Si nose hace así, la sucesión puede ser una deaquellas asignaturas pendientes candidatasal aplazamiento; y, mientras el diseño se dila-te en el tiempo, no se iniciará el proceso real.

El empresario es, pues, el gran protagonista,ya que el plan señalará el proceso que se-

guirá su propia sucesión. Si quiere ganar ob-jetividad y asegurar su futuro compromiso,debería contar con algunos colaboradores;en primer lugar, su familia, entre cuyosmiembros es probable que esté también susucesor, deberá demostrar su apoyo al pro-yecto, ya que será la más beneficiada con elproceso; en segundo lugar, los directivos demayor confianza podrán ayudarle a definirel perfil del sucesor; finalmente, por su es-pecialización y por su independencia, losasesores externos pueden ayudarle desdeel análisis previo hasta la aportación de dis-tintos escenarios y el diseño final del plan.

ETAPAS DE LA SUCESIÓN

Planificacióny diseño

Preparacióndel sucesor

Traspaso de la empresa

Retirada delempresario

Pasos para planificar la sucesión... 33

Aunque es comprensible que al empresa-rio le cueste pensar en su sucesión a unaedad en que aún se siente en toda su ple-nitud, los aplazamientos aumentan la pro-babilidad de que su sucesión seaimprovisada, en manos del azar y fuera desu control. A pesar de ello, si por causas defuerza mayor debe echar el freno en estafase, los costes en que habrá incurridoserán bajos, puesto que se limitarán al tiem-po invertido por el empresario y sus másdirectos familiares y colaboradores. Es,pues, el mejor momento para abortar elproceso si fuera necesario.

Fase 2: preparación del sucesorDefinido el perfil idóneo del sucesor en lafase anterior, se inicia esta etapa con la elec-ción del candidato al puesto. La compara-ción entre las exigencias del perfil y lascompetencias que aporta el sucesor –o su-cesores, si hay varios– marcará el contenidode esta fase crucial. Suele ser la más dura-dera, porque debe incluir, además de la for-mación básica y especializada para adquirirlos conocimientos necesarios, el rodajepráctico, como mínimo, dentro de la em-presa para asumir no sólo una función ge-rencial sino el liderazgo de la organización,competencias que exigen tiempo. La dura-ción final de la fase preparatoria variará enfunción de lo alejado que esté el perfil realdel sucesor del perfil óptimo diseñado, dela exigencia de experiencia directiva, del ca-risma del liderazgo del empresario, y delnúmero de candidatos al puesto.

El protagonismo de esta fase correspondeal sucesor, aunque el empresario, a travésdel seguimiento periódico, está muy pre-sente. Además, puede tener que elegir a unsucesor de entre varios candidatos, lo cualimplicará descartar a algunos, generalmentetambién hijos suyos; el empresario deberácombinar con sabiduría la determinacióndel gerente con el tacto y apoyo del padrepara comunicarles su decisión y ofrecerlesalternativas. Por otra parte, los participantesen esta larga etapa son numerosos; los hayexternos, como los profesores de los cen-

tros de formación, e internos, como los di-rectivos que velarán por la adquisición desu experiencia práctica en la organización ysu integración en ella.

Interrumpir el proceso en esta fase com-portará costes económicos considerables,mayores cuanto más tarde se interrumpa –por los costes de la formación y el tiempoinvertido dentro de la empresa–, ademásdel desánimo del sucesor que se está pre-parando para una función que ve cómo sealeja en el tiempo o simplemente se trun-ca.

Fase 3: traspaso del empresario al sucesorEsta fase consiste en la transferencia de laempresa de una generación a otra y, por lotanto, se produce dentro de la propia em-presa, entre empresario y sucesor. Su dura-

¿CUÁL ES EL MEJOR MOMENTOPARA ESCOGER AL SUCESOR?

Cuanto antes posible. Si hay sólo un candidato,

no hay problema; las cosas se complican cuan-

do hay más de uno que se postula para el

puesto. Mientras no se toma la decisión todo

el mundo está pendiente; cuando se ha toma-

do, el elegido puede concentrarse de lleno en

prepararse, los desestimados podrán dedicar

su tiempo a horizontes alternativos, y emplea-

dos, clientes y proveedores respirarán alivia-

dos. Ello no evita que los “perdedores” sientan

frustración, algo que de todas maneras senti-

rán tarde o temprano. Si el empresario no

toma la decisión, las circunstancias lo harán

por él; entonces, tal vez la empresa haya perdi-

do ya mucho dinero y se hayan deteriorado

las relaciones familiares. Y ¡ojo a las direccio-

nes compartidas!

A veces sólo son una excusa para no tener

que tomar una decisión dura...


ción dependerá de la celeridad con queaquél vaya delegando responsabilidades;dado que cada nueva delegación debe irseguida del control de resultados corres-pondiente, la opción más aconsejable esque el traspaso sea gradual, dejando tiem-po a que sucesor y empresario asimilen elcambio en su respectivo cambio de funcio-nes y los resultados no se resientan. Al finalde esta etapa, el sucesor debería estar con-solidando su liderazgo en la organización ysu nuevo papel en la familia, mientras queel empresario debería confirmar que su su-cesor ha sido aceptado plenamente y queno aparecerán resistencias posteriores nien la empresa ni en la familia.

El protagonismo de esta fase es comparti-do por empresario y sucesor, que coincidenen el tiempo en una relación de influenciainversa, es decir, el sucesor adquiere unpeso creciente en las decisiones a medidaque decrece el de su antecesor. Su estre-cho contacto, aunque genere algunas ten-siones lógicas, debería permitir al empre-sario transmitir a su sucesor competenciasque, aunque difícilmente cuantificables, leserán de vital importancia, como su saberestar, su oficio, su talante empresarial, la cul-tura y los valores de la empresa. En estafase, los colaboradores internos, como tes-tigos y acompañantes del proceso, puedenfacilitar al sucesor la asunción de su nuevafunción, y los miembros de la familia puedenapoyar al empresario en su paulatina pérdidade poder de decisión en la empresa.

La marcha atrás durante esta fase sería muyfrustrante para todas las partes; la inversión,a estas alturas del proceso, en energías yesfuerzos, en tiempo y dinero, habrá sidotan grande que una interrupción sólo seexplicaría por alguna gran equivocación enlas etapas previas. Tendría, además, un efec-to nefasto para cualquier nuevo intento deproceso sucesorio futuro.

Fase 4: retirada del empresarioCon esta etapa se alcanza el objetivo final

del plan de sucesión. El empresario deja deser gerente y su sucesor le sustituye al fren-te de la empresa. La importancia de estaetapa radica en que si el proceso sucesoriono se cierra adecuadamente el empresarioretirado puede tener tentaciones de volvera la empresa, puesto que vivirá una situa-ción personal cuando menos traumática alver reducida su participación al ámbito fa-miliar y, tal vez, al de la propiedad. Su prin-cipal prioridad será mantener la calidad devida anterior y una actividad constante, seagracias a sus hobbies, sea a través de cola-boraciones puntuales con su empresa. Laduración de esta fase dependerá en granmedida de las resistencias del empresariopara abandonar la que ha sido su dedica-ción –a menudo exclusiva– durante toda suvida, por lo que no hay que esperar que seaun punto y aparte, sino un alejamiento pro-gresivo.

Todas las acciones previstas tienen al em-presario como actor principal. Su protago-nismo debe ir acompañado por la atenciónpersonalizada por parte del sucesor, cons-ciente de las dificultades de la nueva situa-ción de su antecesor, y por el apoyo directode su familia más próxima y, muy especial-mente, de su cónyuge. La adaptación a sunueva vida suele ser complicada y el con-tacto familiar y social deberá compensar lapérdida de sus contactos profesionales,cosa nada fácil.

Sólo causas de fuerza mayor pueden inte-rrumpir el proceso en esta fase, causas quedeberían ser previstas, por otra parte, másen un Plan de Contingencia que en elmismo plan sucesorio. Sin embargo, si se dael caso, lo reciente de la retirada del em-presario –junto con la ayuda de los directi-vos más fieles– permitiría abrigaresperanzas de superar el caos que genera-ría un paro del proceso, aunque las pérdidaseconómicas, energéticas y emocionales in-herentes al plan frustrado serían un lastredurante cierto tiempo.

Pasos para planificar la sucesión... 35

Mis pensamientos

Mi planificación


¿A qué edad empiezomi plan de sucesión?No existen ni dos empresarios, ni dos sucesores, ni dos empresas, ni dos familias iguales. Cada persona, cada empresa y cada familia tiene su edad y su momento óptimos para la sucesión. Con el fin de no tentar a la suerte, un empresario nunca debería retirarse más allá de los 70 años y un sucesor nuncadebería aceptar un traspaso más allá de los 45 años. Es mejor saber cuál es laduración idónea de cada etapa...

07


Para las pequeñas y medianas empresas fa-miliares la sucesión es un engorro, puestoque amenaza con trastocar el funciona-miento habitual de la empresa y con rom-per la tranquilidad familiar. Si muchosempresarios, eminentemente orientados ala acción, ya ven en todo plan a medio ylargo plazo una incomodidad necesaria, enel de sucesión, al tener un objetivo pocoatractivo, se convierte en una molestia in-cluso innecesaria. Lo malo de la sucesiónpara el empresario es que tiene un finalanunciado, pero nadie sabe cuándo acae-cerá; si la edad fija un límite natural y aun-que estadísticamente las posibilidadesaumenten con la edad, las circunstancias dela vida pueden adelantarlo sin previo aviso.Por su parte, el sucesor no dispone detodo el tiempo del mundo, y muchomenos con las oportunidades laboralesque tienen hoy en día los profesionales ylos emprendedores valiosos.

A pesar de la aparente paradoja quepuede suponer para un empresario en su

plenitud empezar a planificar cuanto antessu sucesión, sólo presenta ventajas; desva-nece la incertidumbre en la empresa, des-

¿SUCESOR O SUCEDIDO?

En una de las presentaciones de un libro nues-

tro sobre sucesión en empresas familiares, un

asistente nos dirigió una pregunta relativa a la

edad en que se debería empezar el plan de su-

cesión. Se trataba de un hombre de algo más

de 55 años, algo escéptico ante nuestra expo-

sición. Con la intención de adaptar nuestra

respuesta a su caso, le dijimos que se hallaba

en una edad idónea para preparar su relevo.

¡Cuál no sería nuestra sorpresa al comprobar

que se trataba del sucesor! Su padre, con más

de 90 años, estaba al frente de la empresa y lo

tenía todo controlado. Ni que decir tiene que

no nos extrañó en absoluto su escepticismo...

¿A qué edad empiezo mi plan de sucesión? 37

peja dudas en el seno de la familia, previe-ne acontecimientos inesperados y, graciasa la anticipación, le permite efectuar co-rrecciones a tiempo. También el posible su-cesor tendrá un horizonte temporal másconcreto, con lo que la impaciencia nohará mella en sus expectativas puesto quepuede aprovechar el tiempo que mediaentre el diseño del plan y su inicio para ad-quirir experiencias diversas, aun a pesar deque exista el riesgo de que pueda hallar al-ternativas más atractivas que la propia em-presa familiar fuera de ella.

Por tanto, el momento de la puesta enmarcha del plan de sucesión debe ser so-pesado puesto que tanto la premuracomo la dilación excesivas presentan in-convenientes. Si se inicia demasiado pron-to, el empresario puede verse obligado aretirarse antes de lo que había previsto ytodo el mundo sabe que, aunque esté re-tirado, si se siente con fuerzas no va a dejarde meter baza; si, además, dura demasiado,es posible que la empresa pierda la posibi-lidad de incluir en el plan a algún sucesorpotencial valioso, tal vez demasiado joveny con prisa.

Si, por el contrario, el plan de sucesiónempieza demasiado tarde, las urgenciasestarán a la orden del día, ya que se que-marán etapas, la preparación del sucesorse recortará y el empresario podría verseabocado a un traspaso repentino.

Una vez empezado el plan, cuando ya sevislumbra que va en serio, puede aparecerla tentación de saltarse fases intermedias,lo cuál no sólo desvirtúa el verdadero ob-jetivo del plan, sino que desemboca en lar-gos y tensos períodos de traspaso durantelos cuáles los dos gerentes, el nuevo y elanterior, coinciden en el tiempo, un sola-pamiento que no hace ningún bien ni a laempresa ni a la familia. La improvisación esel precio de no hacer un plan de sucesióno de no seguir su evolución; es entoncescuando se dan situaciones imprevistas, de-

cisiones equivocadas, reacciones sorpren-dentes, conclusiones no deseadas y, a me-nudo, irreversibles.

Vaya por delante que no existen recetasmágicas aplicables a todas las empresas fa-miliares; el plan de sucesión es de un em-presario único, para un sucesor o unossucesores concretos, en una empresa yuna familia determinadas; así pues, cadaempresario tiene su propio plan de suce-sión y de poco servirán copias que enotros casos particulares hayan tenidoéxito o hayan fracasado. Aun así, existenalgunas coordenadas que se han demos-trado aplicables a la mayoría de las empre-sas familiares.

Para facilitar las cosas, el primer paso es lafijación del objetivo final de la sucesión, esdecir, el de la retirada del empresario, apartir de cuya fecha se inicia un calendarioen orden cronológico inverso a través delas fases sucesivas del plan sucesorio y susaproximaciones temporales:

FASES DEL PROCESO

Edad del empresario50 55 60 65 70 75

Planificación

Preparación

Traspaso

Retirada

4. Retirada del empresario: La edadmáxima de retiro del empresario nodebería superar los 70 años; sólo algu-nos casos muy excepcionales son capa-ces de responder eficazmente a la


energía que exige la dirección del día adía de una empresa. Por otra parte, siun sucesor toma el relevo pasados los45 años tiene pocas posibilidades deconsolidarse, puesto que, en pocosaños, ya debería empezar a pensar ensu propia sucesión.

3. Traspaso: Si en empresas familiaresgrandes y complejas se puede pensaren un traspaso de hasta 3 años, en unapyme no es aconsejable que la coinci-dencia de ambos gerentes, el empresa-rio y su sucesor, al frente de la empresadure más de 1 año. Las tensiones quegenera la ambigüedad del reparto defunciones, con la consiguiente diferenciade criterios, suelen tener un alto costepara la empresa, tanto económicocomo de capital humano, y desgasta lasrelaciones familiares.

2. Preparación del sucesor: La sofisti-cación de los conocimientos exigidos aun sucesor varía mucho según los sec-tores y las empresas, por lo que la for-mación necesaria también es muydistinta; por otra parte, también el puntode partida del propio sucesor determi-nará la duración de esta etapa. Fijar unmínimo de 3 años se podría antojar ex-cesivo para pymes, pero la formacióngerencial exige un período lo suficiente-mente largo como para ver los efectosde su mando en los equipos y en los re-sultados. Superar los 5 años de prepara-ción puede desmotivar al candidato alquedar muy lejos el objetivo para el quese está preparando. Lo importante deesta etapa es que garantice al máximola preparación idónea del sucesor hastael punto de no tener que necesitar alempresario.

1. Planificación de la sucesión: El dise-ño del plan puede hacerse como faseprevia al resto de etapas o con mayorantelación, dejando un período entre lasdos primeras. De todas formas, para unempresario los 60 años serían el límite.Más allá de esta edad, los deberes pen-dientes en el plan de sucesión puedenquedar cortos de tiempo, sin desestimarque los factores de riesgo del empresa-rio ante posibles contingencias tienentendencia a crecer. Para un sucesor, los25 años suelen marcar el momento dedecidir su orientación profesional, por loque conviene que tenga presente a laempresa familiar entre sus opciones.

Con estos referentes, la duración de unproceso de sucesión oscilará, según cadacaso, entre 5 y 10 años. Es la fase de Pre-paración del Sucesor la que la determinaráen mayor medida, puesto que, si exige unaformación específica, un rodaje interno yuna experiencia directiva, esta etapa difícil-mente puede bajar de 5 años y –ésta sí esuna condición de éxito– debería haberlacompletado antes de afrontar la fase deTraspaso de funciones con el empresario.

El resultado final será un calendario espe-cífico para cada caso y de una duración quetambién dependerá del empresario, de susucesor y de las circunstancias internas yexternas. Y, si es importante tener el tactoadecuado para hacerlo lo más compatibleposible con las expectativas y los calenda-rios profesionales de todos los implicados,no lo es menos que todo se haga con unaperspectiva empresarial, es decir, de acuer-do con lo que es más conveniente para laempresa.

¿A qué edad empiezo mi plan de sucesión? 39

Mis pensamientos

Mi planificación


¿Cuánto me puede costar el plan de sucesión?Todo lo que vale cuesta algo. Un plan de sucesión no es una excepción. Paraser precisos, no deberíamos utilizar el término “coste” sino más bien el término“inversión”. Sin plan, los costes, esta vez sí, pueden comprometer incluso la supervivencia de la empresa y poner en peligro la armonía familiar; a todasluces, unos costes excesivos. Eso indican las estadísticas y es lo que nos cuentana diario muchos empresarios.

08


Un Plan de Sucesión es un proyecto queno sólo incumbe a la empresa, sino tam-bién a la familia del empresario. A diferen-cia de los gastos empresariales, másfácilmente quantificables, los relativos a lafamilia rehuyen la cuantificación porqueson de naturaleza más emocional y, enconsecuencia, de valoración muy subjetiva.

Como en todo plan a largo plazo, no exis-ten al planificarlo garantías absolutas de al-canzar el objetivo previsto en los plazos, lascondiciones y los costes presupuestados,más teniendo en cuenta que al tener elfactor humano un peso decisivo intervie-nen variables difícilmente controlables. Deigual manera, sólo al final del proceso y enfunción de su resultado, se podrá valorarsi los esfuerzos han valido la pena y si lasinversiones han sido rentables. No se tratatampoco de un acto de fe del empresario;

la tasa de mortalidad de las empresas fa-miliares cuya sucesión no estaba planificadahabla por sí sola y dichas estadísticas ob-viamente no reflejan los problemas que tie-nen lugar en el otro ámbito implicado, elde la intimidad de la vida familiar.

Una de las columnas de cualquier plan deinversión deber ser la partida de la asigna-ción económica de la actividad en cuestióny eso es válido también para un plan de su-cesión. Los costes monetarios son los másobjetivos, pero sus previsiones sufriránadaptaciones a lo largo del proceso puestoque nos hallamos ante un plan a largoplazo. También deberá incluir los llamadoscostes de oportunidad, es decir, los impu-tables al tiempo dedicado al diseño, acom-pañamiento y seguimiento del plan, no sólopor parte del empresario y de su sucesor,sino de otros directivos y empleados de la

¿Cuánto me puede costar el plan de sucesión? 41

empresa que participan en él. El empresa-rio, por su experiencia, intuirá qué gastosgeneran retorno y cuáles no; pero en unplan de sucesión no son válidos sólo loscriterios económicos puesto que la super-vivencia en sí de la empresa no se suelecuantificar como un ingreso más. Además,otra buena parte de los costes son menossusceptibles de traducirse a costes conta-bles, aunque acaben desembocando alargo plazo en costes económicos.

A. Costes directos: Son los que tienenun pago económico como contrapar-tida y son, por lo tanto, cuantificables.Los pagos son imputables a los siguien-tes apartados:

a) Formación del sucesor: La formaciónacadémica y especifica que se realizafuera de la empresa, en universidades,escuelas de negocio u otras institucio-nes educativas, así como todos los gas-tos asociados a la misma, comoestancias, viajes o material. Suele ser lapartida de importe más elevado.

b) Gastos familiares: Las reuniones fami-liares o los cursos de preparación parael plan de sucesión y sus costes asocia-dos, aunque a menudo no se toman en cuenta puesto que tampoco se retribuyen.

c) Asesores externos: Las colaboracio-nes de consultores fiscales, familiares ofinancieros, así como la retribución es-pecífica de directivos y empleados de lapropia empresa si se les retribuye porello.

B. Costes de oportunidad: Son los in-gresos que los participantes en el pro-ceso dejan de percibir al dedicarse alplan de sucesión; es decir, es el tiempoinvertido en él a costa de su dedicacióna otros objetivos de la empresa; porconsiguiente, son menos cuantificables.Los que incurren en dichos costes son:

a) El empresario: Es quien más tiempodedica al plan de sucesión –no en vanoes su sucesión– desde el principio y a lolargo de todo el proceso, hasta el final.No es un coste desdeñable ya que esquien toma las decisiones más trascen-dentales y, por lo tanto, se trata tambiéndel mayor sueldo de la empresa. No in-cluiría su dedicación como padre que,aunque notable, no incumbe a la em-presa.

b) El sucesor: No sólo dedica una buenaparte de su tiempo a formarse en vezde estar trabajando en la empresa, sinoque deberá renunciar a otras alternati-vas profesionales fuera de la empresafamiliar, sea en otras empresas, sean enun proyecto empresarial propio.

c) Directivos y empleados: Cuando nose retribuye de forma específica su de-dicación al plan de sucesión y lo hacenen detrimento de sus obligaciones pro-fesionales habituales, el valor del tiempoque le dedican estaría englobado eneste apartado.

C.Otros costes: Imputables a las perso-nas o a aspectos que sólo se relacionantangencialmente con la actividad empre-sarial, pero que acaban convirtiéndoseen costes económicos:

¡HAGA “BENCHMARKING”! ¡PREGUNTE!

No nos crea a nosotros. Pregunte a cualquier

empresario que haya hecho una sucesión con

éxito. Pregúntele por la empresa y por su fami-

lia, y por cómo se siente él. Luego pregunte a

su sucesor. Verá la satisfacción y el orgullo en

sus miradas. Seguramente no habrá sido un ca-

mino de rosas, pero tal vez le digan que ha sido

la inversión ¡más rentable de su vida!


a) Psicológicos: Las tensiones, especial-mente en el empresario y en su círculomás próximo, son habituales; ello incideen la productividad y en pérdidas detiempo, si no acaba haciendo mella ensu salud.

b) Familiares: Según la armonía de las re-laciones existentes, un plan de sucesiónque no satisfaga las expectativas o am-biciones de sus miembros puede aca-rrear fracturas familiares y, por tanto,más tensiones.

c) Imagen de empresa: Una empresa noestá sola en el mundo, sino en un en-torno donde clientes, proveedores ycompetidores tienen una imagen que seproyecta en el futuro. Una sucesión in-existente o un plan con tensiones evi-dentes pueden acabar afectando a suimagen pública y, en consecuencia, a laevolución del negocio.

A la hora de presupuestar, el empresariotambién deberá saber que el tipo y lacuantía de los costes variará mucho concada etapa del plan de sucesión:

1. Planificación:No existen prácticamentegrandes costes directos. El mayor costees el del tiempo dedicado por el empre-sario a informarse sobre las alternativasdisponibles y al diseño del plan, así comoa las consultas con otros familiares, direc-tivos no familiares o asesores externos.

2. Preparación: En esta fase se concentranlos gastos más cuantiosos. Por una parte,la formación del sucesor y la posible co-laboración externa se llevan la mayorparte de los costes directos del proceso;por otra, hay que contar con los costesde oportunidad del sucesor, que deja deproducir y que renuncia a una vida pro-fesional fuera de la empresa familiar, ycon los de los directivos no familiaresque puedan formarle dentro de la orga-nización.

3. Traspaso: En esta fase los únicos costesdirectos son imputables a los asesoresexternos que ayuden al proceso detransferencia. Sin embargo, los mayorescostes son los asociados a las disfuncio-nes y solapamientos del proceso deciso-rio al dirigir la empresa, los errores porinexperiencia del sucesor, el proceso decorrección. Todo ello requiere tiempodel empresario y, por consiguiente, mu-chos contactos, a menudo en presenciade otros directivos de la empresa. Aun-que en esta fase el tiempo dedicado a lasucesión se multiplique, no hay que sertacaño puesto que es una etapa crucialpara el futuro de la empresa.

El éxito de un plan de sucesión suele be-neficiar monetaria y emocionalmente alempresario retirado, a su familia, a los otrospropietarios, si los hay, al sucesor y a lamisma empresa. Por el contrario, si porahorrase unos gastos o el tiempo necesa-rio, la sucesión se improvisa o se deja alazar, es decir, fuera del control del empre-sario, los costes pueden llevar incluso a ladesaparición de la empresa.

INGRESOS

+

0

-

COSTES

Ingreso neto

PlaniÞcación Preparación Traspaso

CON Plan de Sucesión

SIN Plan de Sucesión

¿Cuánto me puede costar el plan de sucesión? 43

Mis pensamientos

Mi planificación


La sucesión, ¿es algo privado?En un Plan de Sucesión hay muchos implicados, además del empresario y susucesor; algunos lo están más directamente, como la familia y los directivos y empleados de la empresa; otros, más indirectamente, como clientes, proveedores,bancos y los mismos competidores. Mantenerlos informados facilita las cosas ypermite controlar la información. Pero a muchos empresarios les cuesta informarporque no están habituados y no saben ni cuándo ni de qué manera convienehacerlo. Y no es difícil.

09


La mejor herramienta para implicar a la fa-milia y a sus directivos y empleados en suproyecto de sucesión es mantenerlos in-formados. Si no están al corriente de loque sucede, a medida que pasan los añosla incertidumbre será la sensación predo-minante en todos ellos y, cuando hayadudas sobre algo, los malentendidos y losrumores llenarán los huecos de informa-ción. La continuidad de la empresa es algotambién determinante para todos ellos,puesto que, en función de ella, tomarán susdecisiones de futuro. Ante la desinforma-ción o la ambigüedad su respuesta será lapreocupación, patente o latente. Por otraparte, la comunicación de los progresos al-canzados les permitirá concentrar susenergías en el negocio y en la superaciónde las etapas sucesivas del plan sucesorio.

La preocupación por la continuidad de laempresa no es sólo patrimonio de la fami-lia y de los empleados; clientes, proveedo-res y bancos tienen un interés comercial

directo en saber si podrán seguir contandocon la empresa o si, por el contrario, éstapuede desaparecer con el empresario; tam-bién querrán saber si quedará en buenasmanos, con alguien preparado al frente. Almismo tiempo, los competidores, al acechoante cualquier signo de debilidad, sabrán,gracias a los mensajes captados, si todo estábien atado de cara al futuro o no.

Pero las comunicaciones no pueden serimprovisadas, sino que deben planificarse ydistribuirse dosificadamente, según se hayaprevisto en el plan de sucesión. Hay quesaber qué hay que decir en cada una de lascuatro etapas del plan de sucesión a los co-lectivos que están interesados en la conti-nuidad de la empresa: el sucesor, la familia,la empresa y el entorno.

1. Etapa de planificación y diseño

• Sucesor: La decisión previa estriba en sicontar o no con el sucesor desde el mo-

La sucesión, ¿es algo privado? 45

mento de planificar la sucesión. En casoafirmativo, habrá que comunicarle los cri-terios de selección que se aplicaran y elseguimiento que se efectuará de su evo-lución como candidato a ser el sucesor;en caso negativo, no hay que comunicarlenada, discreción hasta que la selección sehaya consumado. A no ser que existandudas razonables sobre su validez para elfuturo puesto, siempre será mejor queparticipe desde el principio y a lo largode todo el proceso, puesto que está ple-namente implicado.

• Familia: Antes de programar nada enmateria de sucesión, el empresario debesondear a su cónyuge –y a otros propie-tarios, si los hay– sobre su predisposicióna seguir con la propiedad de la empresay a los posibles sucesores sobre sus ex-pectativas y su grado de implicación enel plan sucesorio. Informar a la familia enesta fase es crítico para el éxito del plany éste no debería iniciarse sin un acuerdolo más unánime posible, al cual sólo se

llegará después de escuchar y analizar lasaportaciones de sus miembros.

• Empresa: La consulta previa del em-presario a los directivos más allegados, silos hay, le permitirá saber si compartensu idea sobre la conveniencia del plan ysi existe una buena predisposición a co-laborar con él, además de poder recibirsus comentarios y sugerencias. Su parti-cipación en el diseño del plan y en el di-seño del perfil ideal del sucesor será algopositivo; deben, pues, estar al corrientede las acciones previstas y de sus plazos,de los momentos en que se cuenta consu ayuda directa y de las inversiones previstas.

• Entorno: El intercambio de parecerescon otros colegas que hayan pasado porprocesos de sucesión le dará seguridad yle evitará caer en los errores de otros.Aunque es muy pronto, comunicar el ini-cio de su plan de sucesión puede ser unbuen mensaje para aquellos clientes yproveedores interesados en la continui-dad de la empresa.

2. Etapa de preparación del sucesor

• Familia: En esta fase las comunicacionesperiódicas deben mantenerla informadasobre el cumplimiento de las previsionesdel plan y sobre los progresos del candi-dato.

• Empresa: Ya que una parte de la pre-paración del sucesor se llevará a cabo enel seno de la empresa, los técnicos y di-rectivos deben estar al corriente de loque se cuece. También puede ser útil unacomunicación hacia el resto de la orga-nización sobre la finalidad del proceso,ya que les da un mensaje de continuidad,integrarán más rápidamente al sucesoren la organización y los directivos demayor edad pensarán en su propio plande sucesión.

LA SOLEDAD DEL PODER...

El empresario familiar suele ser un rey absolu-

to: propietario, gerente, líder y padre. También

puede ser un “self made man” que no tiene

por qué rendir cuentas a nadie. ¡Claro que le

cuesta pensar en su sucesión! Pero, en reali-

dad, no puede hacer nada sin los otros y

mucho menos planes respecto a su sucesión.

El cónyuge y sus hijos, así como sus directivos

y empleados, estarán pendientes de sus deci-

siones y dispuestos a ayudarle, si lo requiere.

Su soledad depende de él. Si está solo será

porque quiere. Haría bien en saber que cuando

hay alguien que manda es porque hay alguien

que obedece, y que ambos están en el mismo

barco. ¿No merecen, como mínimo, saber hacia

donde van?


3. Etapa de traspaso entre empresario y sucesor

• Familia: Siguen las comunicaciones pe-riódicas para informar del traspaso gra-dual de poder de decisión entre elempresario y su sucesor, hasta el puntode que convendría que ya fueran amboslos emisores de los mensajes.

• Empresa: La coincidencia del empresa-rio y su sucesor al frente de la empresadurante este período ya es un mensajesuficientemente claro; sin embargo, tam-bién puede causar un cierto caos orga-nizativo si no se fijan claramente lospasos graduales de delegación entre elprimero y el segundo y los directivos nosaben a quién deben rendir cuentas encada momento.

• Entorno: En esta fase, es clave la presen-tación del sucesor a clientes y proveedo-res. Es mejor planificar de forma racionalla progresiva sustitución del empresariocomo interlocutor; primero visitandoambos a los principales y, después, dejandoya en manos del sucesor el contacto.

4. Etapa de retirada del empresario

• Familia: A partir de este punto es el su-cesor, es decir, el nuevo gerente, quiendebería informar periódicamente a la fa-milia sobre la evolución del negocio y, sino existía antes, puede implantar un plande comunicación mucho más profesional.

• Empresa: El nuevo gerente puede apro-vechar la ocasión para dar continuidad alplan de comunicación interno de la orga-nización. El primer mensaje, no obstante,debe ser de agradecimiento público alempresario retirado, con especial énfasisen sus logros y dejando claro cuál será supapel en el futuro. El cambio generacionalno puede dejar lugar a dudas.

• Entorno: Que el entorno sepa que hahabido un cambio al frente de la empre-

sa es un mensaje que le confiere a éstauna imagen positiva en el mercado. Nohay que olvidar su dimensión social y queel empresario retirado, además de la ad-miración que le reportará, puede tenerpapeles de representación en su entornolocal o empresarial.

Si el empresario quiere iniciar el plan y lle-varlo a cabo hasta el final, no tiene otra al-ternativa que informar, no puede llevarloen secreto. El empresario es, además, elmayor beneficiario de un plan de comuni-cación sobre su proceso sucesorio:

• En primer lugar, es una toma de posi-ción pública ante otros implicados, unasalvaguarda contra la amenaza de unamarcha atrás, un compromiso ante todosellos;

• En segundo lugar, al establecer qué, aquién, cómo y cuándo hay que comuni-car, el empresario toma el control de lainformación, reduce al máximo el alcancede los rumores y las malas interpretacio-nes y gana credibilidad ante todos los in-teresados.

CÓMO DEBE SER UN PLAN DE COMUNICACIÓN

Asegurando la receptividad del mensaje enviado

Adaptado a cada colectivo

Con equilibrio entre naturalidad y estrategia

Con un lenguaje claro, que no dé lugar a ambigüedades

Concreto y referido a las accionesprevistas o a las ya realizadas

Coherente con los hechos y las fases

PlaniÞcado, no improvisado

La sucesión, ¿es algo privado? 47

Mis pensamientos

Mi planificación


Y en el caso de unadesgracia, ¿qué?Durante el proceso de sucesión, la empresa familiar se halla en una fase deli-cada, de transición; cualquier accidente inesperado de uno de los dos personajesimplicados en el mismo puede tener importantes consecuencias sobre el negocio.A no ser que esté específicamente previsto o que el mismo plan de sucesión seaun plan de contingencia.

10


Las empresas familiares con un empresarioomnipresente al frente asumen un riesgomucho mayor que las otras empresas, por-que dependen en gran medida de alguienque es imprescindible e insustituible. El azarno entiende de excepciones y las contingen-cias son situaciones inesperadas que se cier-nen sobre cualquier persona, sin tener encuenta ni su función, ni siquiera su edad. Perolas contingencias relacionadas con la saludadquieren mayor probabilidad con el pasode los años; el empresario, a medida que en-vejece, entra en una edad de mayor riesgo.

En la empresa familiar un accidente o unaenfermedad que anule o disminuya las ca-pacidades de su cabeza visible tiene un im-pacto que va mucho más lejos del caosinterno de la organización. Clientes y pro-veedores buscarán alternativas, los acree-dores presionarán y los competidoreshurgarán en la herida abierta para hacersecon una parte del mercado. No es casualque las grandes sociedades anónimascuenten con planes de contingencia paratodos sus altos directivos, habituados acontinuos viajes por el mundo.

Un Plan de Contingencia es dar un pasomás en el entorno definido por el plan desucesión; la larga duración habitual de esteúltimo lo hace más susceptible de sufrir al-guna contingencia y, dados los costes y lainversión de energía que supone, el empre-sario y su empresa se juegan mucho. El Plande Contingencia acompaña al Plan de Su-cesión y su utilidad variará en función de laetapa de desarrollo en que se encuentreéste y, muy especialmente, según la contin-gencia afecte al empresario o a su sucesor.

A. Contingencias del empresario

Cuando es el empresario la víctima de lacontingencia, las alternativas varían muchosegún se presente al principio o al final delproceso sucesorio. Es por ello que en elmomento de iniciar el Plan de Sucesión al-gunos empresarios han creado un Conse-jo Asesor, formado por miembros de lafamilia, directivos externos clave de la em-presa, si los hay, y asesores del empresario(abogado, consultor de la sucesión); su fun-ción principal, además de intervenir en ladefinición de la visión de futuro de la em-

Y en el caso de una desgracia, ¿qué? 49

presa, es de apoyo al empresario en todoel proceso de sucesión y, en casos extre-mos, puede convertirse en un instrumentode extrema utilidad para superar los pro-blemas derivados de contingencias.

• Cuando el plan está en sus fases inicialeshay que empezar desde cero y no resul-ta fácil cuando el empresario no puedejugar el papel activo que se espera de él.El Consejo Asesor debe tomar cartas enel asunto para decidir qué camino tomar.

• Cuando el plan ya ha superado las pri-meras etapas, las alternativas posibles de-

penderán del nivel de competencia ad-quirido por el sucesor. En cualquier caso,nunca se justificará la incorporación deun sucesor incompetente, puesto que laempresa se juega su supervivencia.

- Si el sucesor está lo suficientementepreparado, hay que acelerar su incor-poración al frente de la empresa aun-que sea con el apoyo directo de losdirectivos clave.

- Si el perfil del sucesor aun está lejos delperfil idóneo previsto, hay que buscaruna dirección-puente hasta que losperfiles se igualen. El puente puede serun directivo interno o un profesionalexterno; en ambos casos habrá quetener especial cuidado con la compe-tencia de los candidatos, con sus con-diciones (retribución, plazo, etc) y conla duración de su función transitoria. Encaso de que exista, es función del Con-sejo Asesor definir el perfil del puesto,fijar la remuneración –y la recompensafinal en el caso de un directivo inter-no– y evaluar periódicamente los re-sultados hasta la incorporación delsucesor.

B. Contingencias del sucesor

Aunque la pérdida –parcial o total– del su-cesor supone un golpe para los planes delempresario, la situación tiene una gran ven-taja respecto a las contingencias que afec-tan al empresario, puesto que éste estápresente en la empresa y, por tanto, puedeseguir funcionando normalmente. Eviden-temente, en este caso, la existencia de unConsejo Asesor deja de ser necesaria. Elmomento del proceso en el que se pro-duzca la contingencia, junto a su origen ex-terno o interno, determinará las alternativasde solución:

• Si se produce en las fases iniciales haytiempo para reaccionar y para buscarotras opciones. Si hay otros sucesoresdisponibles habrá que cambiar el plan de

HOMBRE PREVENIDO VALE POR DOS

Cuando dos hermanos empresarios, con mu-

chos viajes por el mundo a cuestas, nos pidie-

ron ayuda para hacer su plan de sucesión,

todos sus hijos tenían menos de 13 años. No

era oportuno. Pero elaboramos juntos un Plan

de Contingencia, gracias al cual:

• sus esposas adquirieron nociones sobre qué

empresa tenían y qué debían hacer en caso

de emergencia

• sus hijos eran informados sobre la marcha

de la empresa, a partir de los 15 años

• sus directivos supieron qué hacer en caso de

una contingencia que afectara a un hermano,

al otro, o a ambos

• sus asesores sabían qué gestiones realizar y a

quién dirigirse.

Cuando dos de los hijos cumplieron 18 años,

redactamos un Protocolo Familiar que fijaba

las condiciones básicas para un futuro Plan de

Sucesión, mientras se establecía una dirección-

puente no familiar. ¿La empresa? ¡Viento en

popa!


sucesión y, si no los hay, el empresariodeberá elegir entre dos posibilidades:

- Mantener la propiedad en manos fami-liares y buscar su repuesto en una di-rección no familiar.

- Continuar al frente de la empresa hastael momento de retirarse y decidirsepor la venta de la empresa, por una di-rección externa o por alguna soluciónmixta.

- Cuanto más avanzado esté el plan desucesión al producirse la contingenciaque afecta al sucesor, más se pareceráa la que afecta al propio empresario,con una diferencia capital, puesto queel empresario podría retomar su papelde forma transitoria hasta hallar una al-ternativa plausible.

• Cuando el origen de la contingencia estáen el mismo sucesor, sea por su evidentefalta de competencia, sea por su renun-cia, las soluciones siempre desembocanen un nuevo candidato, en una direcciónno familiar o en una dirección-puente.No suele funcionar la búsqueda de algúncomplemento, interno o externo, paracompletar el perfil de un sucesor incom-petente, ya que sacrificar la dirección dela empresa para que siga en manos fa-miliares siempre deriva en un mal nego-cio para la empresa y, al final, para lafamilia.

En un Plan de Sucesión se trabaja con per-sonas cuya naturaleza es humana y, en con-secuencia, mortal, cambiante y, hasta ciertopunto, impredecible, por lo que siemprehay que guardar un lugar para posibles sor-presas. Si, además, conocemos el significadodel azar, no se comprende que haya tanpocas empresas familiares que tengan unPlan de Contingencia, tengan o no tenganun plan de sucesión. Se juegan el futuro dela empresa y el de la familia.

CONTINGENCIADEL EMPRESARIOAcelerar la incorporación

del sucesor

Solución - PuenteDirectivo no familiar

Creación de un consejo asesor

Interno Externo

CONTINGENCIADEL SUCESOR

Buscar sucesores alternativosy empezar un nuevo plan

Solución - PuenteDirectivo no familiar

Profesionalizarla dirección de la empresa

Presencia del empresariocomo garantía

Interno Externo

Y en el caso de una desgracia, ¿qué? 51

Mis pensamientos

Mi planificación


MI PROPIEDAD11. Las empresas familiares somos otra cosa...

12. Los entresijos de ceder la empresa

13. ¡Habrá que saber cuándo y a quién cedo la propiedad!

14. No me gusta la idea de buscar capital ajeno

15. Clientes, proveedores, competidores…

16. Una buena ocasión para hacer operativos los órganos de gobierno

17. El rumbo de mi empresa

Las empresas familiaressomos otra cosa...Aunque lo que define una empresa como familiar es que la mayoría de lapropiedad está concentrada en los miembros de una familia, buena parte de lasempresas familiares también están dirigidas por uno o varios miembros de la fa-milia. Se trata de aprovechar las ventajas que eso les confiere respecto a otras y,al mismo tiempo, de minimizar los inconvenientes. Pero, ¡no existen dos empresasfamiliares iguales!

11


Aunque las empresas familiares presentenunos rasgos comunes, tanto en el tipo decomposición de la propiedad como enquien toma las principales decisiones, quelas distinguen de las empresas que no loson, distan mucho de ser homogéneas; nohay ni dos familias iguales, ni dos empresasiguales y, por tanto, tampoco hay dos em-presas familiares iguales.

Tanta heterogeneidad hace que cuandouna ley, un estudio, un libro o una institucióntratan sobre empresas familiares a menudose refieran a cosas distintas. Sea como sea,la importancia de las empresas familiaresen el mundo, en Europa y en España estáfuera de toda duda. En nuestro país, supeso en las cuantificaciones más completassupera siempre el 70% del total de empre-sas que facturan más de 1,2 millones deeuros; pero, ascendería hasta el 90% si con-sideráramos a las que superan los 600 mileuros, y seguiría aumentando a medida quedisminuyera su cifra de facturación.

Cuando una empresa pertenece de mane-ra continuada a miembros de una mismafamilia es una empresa familiar ; además, lasde primera generación y casi la totalidad delas pequeñas y medianas son dirigidas porel fundador o por miembros de su familia.

En todas ellas interactúan tres sistemas –Propiedad, Empresa y Familia–, uno másque en el resto de empresas. La familia, quees el sistema que las diferencia, se guía porunos criterios totalmente distintos de losotros dos –los sentimientos–, más subjeti-vos, más fuertes, más íntimos. También seconsidera una empresa familiar aquélla cuyapropiedad es de dos o tres familias; al au-mentar el número de sistemas familiares enjuego se incrementan las probabilidades deconflicto. Todo ello da a las empresas fami-liares cierta complejidad.

En las empresas familiares hay puntos devista distintos. No se ve igual la empresacuando un miembro de la familia es sólo

11

empresa puede ser de propiedad familiaren su totalidad o lo puede ser con unporcentaje mayoritario de participaciónen el capital. El número de acciones, o dederechos de voto, refleja el poder deci-sorio; a más acciones, más votos y mayorpoder de influencia. En consecuencia, lepertenecerá la función de control de lasociedad, que no es otra cosa que velarpor el capital invertido, que, en muchaspymes familiares, equivale a cuidar delpatrimonio de la familia, con el fin de queaumente día a día de valor.

La propiedad, absoluta o mayoritaria, lepermite a la familia decidir sobre lascuestiones más estratégicas, desde quées la empresa –la misión– hasta quéquiere ser en el futuro –la visión–, pasan-do por aspectos cruciales como cuántoquieren invertir en ella, cómo se distri-buirán los beneficios –y cuántos–, quiéndebe dirigirla –Dirección General o Ge-rencia–, cómo y dónde se va a expandir,qué va a producir y, en el peor de loscasos, si hay que ponerla en venta.

2. La organización o dirección: Eneste sistema se concentra el poder dedecidir cómo se alcanzará lo que la Pro-piedad exige, es decir, las decisiones ope-rativas, del día a día. Planteará formas deconseguir su objetivo, escogerá las másadecuadas, las llevará a cabo y evaluarálos resultados, en una combinación defunciones de gestión y de control. Y todoello bajo el control periódico de los pro-pietarios.

Las empresas familiares somos otra cosa... 55

propietario que cuando, además, dirige sudía a día. Ni que decir tiene que los intere-ses de éste diferirán de los que tienen di-rectivos y empleados u otros accionistas, silos hubiere, sin relación de parentesco conla familia propietaria, es decir, totalmentedesligados de la influencia de los afectos.

Por otra parte, la vida de una empresa esdinámica, como lo es cada uno de sus sis-temas. Así pues, para abordar el plan de su-cesión del empresario hay que entendercómo funciona la dinámica de cada uno delos tres sistemas que la forman y cómo seinterrelacionan, porque inevitablemente elproceso sucesorio afectará a la propiedad,a la organización y a la familia.

1. La propiedad: La propiedad pasa, engeneral, del propietario único a una dis-tribución entre sus hijos y, en el caso desucesivas generaciones, a los hijos deéstos, con lo que, en cada paso genera-cional, aumenta el número de propieta-rios, disminuye el porcentaje en manosde cada uno y aumenta la distancia afec-tiva al ser lazos familiares más lejanos. La

EJE FAMILIA

EJE EMPRESA

EJE PROPIEDAD

Madurez

Expansión

Inicio

Propietario

Segunda generación

Consorcio de primos

Pasando el relevo

Trabajando juntos

Entrada en el negocio

Empresa Familiar joven

FAMILIA

PROPIEDAD

DIRECCIÓN


El poder de este sistema se personificaen el Director General o Gerente, quiendelegará una parte de su poder en suscolaboradores directos, con indepen-dencia de su condición de familiares ono. El organigrama de la estructura de laempresa reflejará el nivel de poder deci-sorio que tiene cada uno en su seno.

La organización exigirá al gerente com-petencias distintas según se trate de unaempresa recién nacida, en fase de expan-sión o ya madura y consolidada.

3· La familia: El papel y la influencia delempresario dentro de la familia tambiénvan evolucionando a medida que sushijos se hacen mayores, que se incorpo-ran a la empresa y que el número de fa-milias va aumentando con cada nuevageneración. Con todo ello, aumentan nosólo la necesidad de recursos para man-tener el nivel de vida de quienes depen-den de la empresa, sino también ladiversidad de sus intereses y su gradode implicación en el negocio.

Sin embargo, no hay que olvidar que unafamilia tiene finalidades de cariz muy dis-tinto al estrictamente material. El afectoes la variable que más identifica a estegrupo humano, como ocurre en la ma-yoría de familias que no son propietariasde una empresa. De hecho, las familiasempresarias seguirán manteniendo suslazos afectivos incluso en el caso quedejen de ser propietarios de la empresa.

Después de trabajar juntos en la empre-sa familiar, los efectos de un plan de su-cesión suelen ser profundos en la familia;es motivo de cohesión cuando el plantiene éxito y de disgustos cuando fracasa.

Las empresas familiares compara-das con otras empresas: Hay grancoincidencia en las apreciaciones de los ex-pertos sobre las ventajas e inconvenientesque presentan las empresas familiares, casi

siempre causadas por el grado de interac-ción entre Propiedad, Empresa y Familia.Entre las ventajas principales aparecen elcompromiso personal con la empresa, unaorientación a largo plazo, una mayor flexi-bilidad en trabajo, tiempo y dinero, una cul-tura estable, más rapidez en tomardecisiones y menos burocracia, mayor re-sistencia ante las dificultades y un sentimien-to de fiabilidad y orgullo. Es decir, lasventajas aparecen cuando los tres sistemasse refuerzan entre sí.

Por el contrario, los inconvenientes provie-nen de una excesiva interferencia y solapa-miento de los sistemas. Entre los principalesdestacan los conflictos emocionales, el ne-potismo, las luchas internas, estilos paterna-listas, una organización confusa, menoracceso al mercado de capitales y, evidente-mente, los problemas de sucesión. Precisa-mente la sucesión es, tal vez, el rasgo másespecífico de las empresas familiares y el quemás las diferencia del resto de empresas.

LAS ASIGNATURAS PENDIENTES...

Los expertos identifican éstas:

1. El papel central del empresario es una limita-

ción; él y su familia siempre están por delante

de la propiedad y de la organización.

2. Son reacias a contar con otras empresas, por

lo que son más conservadoras y cerradas, y sus

directivos se arriesgan menos y son menos in-

novadores.

3. Retribuyen mejor a los empleados y se preo-

cupan por su satisfacción, aunque rehuyan las

políticas de gestión de recursos humanos más

evolucionadas; prefieren los estilos paternalistas.

Claro, no pueden ser perfectas; pero son las

empresas las que deben adaptarse a las exigen-

cias de los nuevos tiempos y no a la inversa...

Las empresas familiares somos otra cosa... 57

Mis pensamientos

Mi planificación


Los entresijos deceder la empresaComporta la transmisión de la propiedad –total o parcial– de la empre-sa. Si el empresario pierde la mayoría de la propiedad, pierde poder. La cesión dela propiedad es sólo una parte de la sucesión y, aunque no sea la más importan-te desde la perspectiva del día a día, sí lo es desde el punto de vista estratégico,pues decide el futuro de la empresa. Mejor saber qué, cómo y cuándo se puedeceder.


La propiedad de la empresa familiar estádestinada un día u otro, prácticamente pordefinición, a los herederos de la familia; anteesta expectativa, algunos de ellos inviertensu vida profesional en el proyecto familiar ;no obstante, la cesión de la empresa nitiene por qué realizarse al mismo tiempoque la transmisión de la gerencia –o ir a suritmo– ni tiene por qué coincidir plena-mente en las mismas personas.

Des del punto de vista legal, ceder la pro-piedad de una empresa se realiza mediantela transmisión de la titularidad de accioneso participaciones que comportan unos de-rechos:

• Económicas: la percepción de los be-neficios que le correspondan en funciónde su porcentaje de propiedad, la prefe-rencia en la compra de nuevas accioneso en la suscripción de obligaciones con-vertibles en acciones y, en caso de liqui-dación de la sociedad y reparto delpatrimonio, la recepción de la parte co-rrespondiente.

• Políticos: la asistencia y la votación enla Junta General de Accionistas, así comola impugnación de acuerdos societarios yel derecho a estar informado.

• De decisión: relativos a la capacidadpara regir los destinos de la empresa,desde el establecimiento de los objetivosy el rumbo a seguir, hasta el control delos resultados y su comparación con lasprevisiones. Se le suele denominar direc-ción estratégica. Desde la perspectiva deun funcionamiento óptimo, el alcance deeste poder de decisión lo establece elpunto donde empieza la función de laGerencia. La frontera entre un poder dedecisión y otro resulta más ambigua cuan-do son las mismas personas las que coin-ciden en ambos niveles. En realidad, laGerencia (o la Dirección General) esmenos estratégica que ejecutiva; es la quedebe poner los medios para alcanzar lasexigencias de los propietarios, una situa-ción que resulta más clara cuando la ge-rencia está en manos de un profesionalexterno a la familia.

12

Los entresijos de ceder la empresa 59

Los herederos estarán interesados en sabersi el legado es un paquete lleno de deudaso de oportunidades de negocio, si sólo estrabajo para el futuro o un patrimonio conel que se puede contar, si es sólo una orga-nización de personas que producen enequipo o también incluye el valor inmobi-liario de un terreno y unas instalaciones; lomalo del valor de las empresas familiares esque no resulta tan fácil de saber con exac-titud, a diferencia, por ejemplo, de la inme-diatez con que se conoce el valor de lasacciones que cotizan en Bolsa.

Sólo cuando se establece un precio finalentre vendedor y comprador se sabe elverdadero valor, ya que es el mercadoquien lo da. El empresario y sus directivosmás próximos pueden tener una idea delvalor de la empresa puesto que conocensus puntos fuertes y sus flaquezas, su po-tencial de futuro y los límites con que topa;pero no deja de ser un valor estimado condosis de subjetividad. Si se quiere poneruna cifra más contrastada a su valor debe-rán recurrir a asesores especializados queles den una visión independiente y externamediante métodos técnicamente más ob-

jetivos, aunque, dada su variedad, puedenarrojar resultados dispares.

Más allá de la titularidad del capital, la cesiónde la empresa a otros implica, como se hadicho, ceder el poder de decidir sobre lamisma, en cuestiones de largo, de medio yde corto plazo, es decir, la dirección. La ce-sión de la propiedad y la cesión de la direc-ción pueden presentar tres combinacionesbásicas posibles en función de la secuenciacon que se ejecutan, cada una con sus ven-tajas e inconvenientes, sus oportunidades ysus riesgos:

• Una posibilidad es ceder la propiedad alos sucesores manteniendo el empresariola dirección de la empresa. Constituye, sinduda, un caso excepcional y, si se da, res-ponderá normalmente a cuestiones for-males relacionadas con la propiedad y,por tanto, con el acuerdo implícito demantener el statu quo del empresario enla empresa. Es poco probable que éste,por su personalidad y experiencia, se dejegobernar por uno o varios sucesores pormuy propietarios que sean de la empresa.

• Cuando el empresario cede la direcciónpero mantiene la propiedad, se reservapara sí las decisiones de más impacto y

LA HERENCIA, ¡CUANTO ANTES!

Hace ya siete años los responsables de una re-

vista económica italiana dedicada a los jóve-

nes, Gente Money, en una sección de

consultorio gratuito, se vieron sorprendidos

por la pregunta que más aparecía. Parece que

lo que más preocupaba a sus jóvenes lectores

era cómo podían obtener legalmente la heren-

cia de sus padres lo antes posible, es decir,

cuando aún vivían y sin tener que esperar a

que, con el aumento de la esperanza de vida,

ellos también fueran viejos. No parece que la

cultura italiana difiera tanto de la nuestra, ¿no?

Gerencia

Propiedad

ÁMBITO DERECHOS

CEDER LA EMPRESA

Gestión y Controlestratégicos

Gestión y Controlestratégicos

DE DECISIÓN

POLÍTICOS

ECONÓMICOS


controla el funcionamiento de la geren-cia. Siempre es mejor que el sucesor, in-experto al frente de la empresa, vayaganándose la propiedad en función de losresultados conseguidos. Por su parte, elempresario, sin la presión del día a día,conservará no sólo el poder de las deci-siones estratégicas y el control de la ges-tión, sino que podrá seguir contando conun sostén económico una vez retiradode la primera línea de fuego. Esta variantees la más aconsejable, siempre que sehaya planificado también una cesión gra-dual de la propiedad y se cumplan losplazos. En el caso de no tener fecha pre-vista, se corre el riesgo de que el sucesoracabe desmotivándose al no poder apli-car su propio proyecto sin el permiso delpropietario. Su gestión será insegurapuesto que el empresario será una ame-naza, no sólo a causa del control queejercerá, sino porque ha dejado unapuerta abierta, sino para volver, paracambiarlo por otro, si así lo decide.

• Cuando el empresario cede simultánea-mente la propiedad y la gerencia nos ha-llamos ante la cesión perfecta sobre elpapel, aunque no es ni la más habitual, nila más aconsejable. Su perfección está enel hecho de que el sucesor cuenta conambos traspasos y con todo el poder. Larealidad hace más aconsejable que estostraspasos se hagan a ritmos distintos: pri-mero, la gerencia y después la propiedady, a poder ser, de forma gradual.

La cesión de la propiedad y de la gerenciaa los sucesores se puede realizar con crite-rios de estricta igualdad o pensando en loque es mejor para la empresa. Nos decan-tamos por la segunda estrategia.

• La propiedad: Al tratarse la empresade un patrimonio familiar, el reparto dela propiedad con criterio igualitario entrelos distintos herederos, genera una ato-mización creciente, más si hay varias ge-neraciones implicadas, que puede

complicar mucho el consenso y, en defi-nitiva, el gobierno de la sociedad. Es acon-sejable, en la medida en que sea posible,ceder la propiedad de manera concen-trada en manos de pocas personas. Porotro lado, la cesión de la propiedad cons-tituye un buen momento para hacer ope-rativos los órganos de gobierno, como elConsejo de Administración. En él estaránrepresentados no sólo los propietariosque trabajan en la empresa sino tambiénlos que no trabajan en ella. Y, si existen ac-cionistas que estén en conflicto continuocon el rumbo de la empresa, siempre esbueno buscar alternativas para que dejende serlo.

• La dirección: A diferencia de la propie-dad, la gerencia toma decisiones ejecuti-vas del día a día por lo que es aconsejableque esté concentrada en una sola perso-na; las direcciones compartidas, o co-ge-rencias, impuestas por parte de losempresarios a sus sucesores exigen unacapacidad para trabajar en equipo muydifícil de alcanzar y aparecen más comouna evitación del mal trago que suponetener que nombrar a alguien y desestimara otros que por una exigencia de com-plementariedad entre gerentes. Las deci-siones ejecutivas deben recaer en elcandidato más capacitado, aunque otrosfamiliares puedan asumir direcciones fun-cionales en dependencia de aquél; si nohay nadie suficientemente capacitado enla familia, siempre es preferible acudir alos profesionales externos de cuyo con-trol se encargarán los familiares propieta-rios.

Aun a sabiendas de que no existen dos em-presas familiares iguales, las decisiones rela-tivas a la cesión, tanto de la propiedadcomo de la gerencia, no deberían estar ba-sadas en intereses individuales o de un solocolectivo, sino en una perspectiva empre-sarial, en el sentido común.

Los entresijos de ceder la empresa 61

Mis pensamientos

Mi planificación


¡Habrá que saber cuándo y a quién cedo la propiedad!Todos los hijos son iguales para los padres. Una empresa es algo más que uninmueble, es un activo vivo y dinámico que si no se cuida puede desaparecer, ycon ella un medio de vida para todos. La solución al conflicto entre empresario ypadre al repartir patrimonio pasa por aplicar criterios racionales, sabiendo queigualdad no equivale a justicia; debe repartir la empresa pensando en el futurode la misma.


¿A quién?Al transmitir la empresa el empresario sedebatirá entre su papel de propietario y elde padre; en uno debe asegurarse de quela empresa pase a las mejores manos paraque mantenga su actividad, genere rentasa los que en ella trabajan, incluidos losmiembros de la familia, e incremente suvalor ; en el papel de padre, todos los hijosson iguales y merecen lo mismo.

En la cesión de la propiedad de la empre-sa, existen tres situaciones posibles:

• El sucesor es el único beneficiario de lapropiedad. Los motivos pueden ser :

- Se trata de un hijo único; empresa ycualquier otro patrimonio familiar re-caen en él o ella. Se supone que el su-cesor va a dirigir la empresa puestoque, en caso contrario –sea porque no

tiene la capacidad para ello, sea porquesu profesión no encaja en ella–, deberíadejar la gerencia en manos de un no fa-miliar y gobernarla desde la posición depropietario.

- Se trata del único hijo que trabaja en laempresa y el resto de sus hermanosestán alejados de ella. Nos hallamoscomo en el punto anterior, con la dife-rencia de que los hermanos deberíanhaber sido compensados con otrosbienes patrimoniales y no podrán en-trometerse en el gobierno empresarial.

• Hay varios hijos que reciben una partede la empresa cada uno. La situacióncambia mucho según las dos variantes si-guientes:

- Si todos trabajan en la empresa, lo habi-tual es que se distribuya a partes iguales,

13

¡Habrá que saber cuándo y a quién cedo la propiedad! 63

con independencia de su función den-tro de la organización. Lo habitual nosiempre es lo más acertado, especial-mente si se tuercen las relaciones; si unode los hermanos lleva la gerencia, al serel sucesor y es quien tiene más claro elrumbo a seguir, deberá aliarse con otroshermanos para formar mayorías que lepermitan tomar decisiones estratégicas(reparto o reinversión de beneficios, in-versiones, etc...); si existe patrimoniopara compensar al resto, es aconsejableque quien lleve las riendas de la empre-sa perciba una parte mayor que no leobligue a estar atado al consenso. Esto,evidentemente, no se aplicaría a loscasos de dirección compartida entre va-rios sucesores.

- Si algunos trabajan en la empresa y otrosno, lo habitual sigue siendo que haya unreparto igualitario, una decisión que,desde el punto de vista empresarial esinjusta, puesto que los intereses de unosy otros serán muy distintos y pueden lle-gar a frenar la dinámica empresarial. Loideal es que los que no trabajan en ellasean compensados con otros bienes pa-trimoniales, pero no puedan llegar a boi-cotear las decisiones empresariales; encuanto a los que trabajan en ella, se apli-caría el punto anterior.

• No existe sucesor familiar al frente de ladirección de la empresa. La salida depen-derá en gran medida del grado de impli-cación de los futuros propietarios en laempresa.

- Si la dirección está en manos de unprofesional externo a la familia y los fu-turos propietarios están interesados enel negocio, lo conocen o están bienasesorados, la empresa puede sobrevi-vir en manos familiares y ser un mediode vida; tal vez en la siguiente genera-ción aparezca en la familia algún candi-dato válido para retomar la gerencia.

- Si no existe interés en la familia o elempresario no tiene herederos en la fa-milia, la mejor opción es la venta; nadielo hará mejor que el propio empresa-rio. Es mucho más aconsejable así queno que lo hagan sus sucesores, que co-rren el riesgo de venderla mal.

¿Cuándo?Si es en la propiedad donde se traza la vi-sión y la estrategia, y donde se controla laevolución del negocio, su cesión implicadar todo el poder en estos ámbitos a quie-nes lo reciben. El empresario no deberíatener prisa en transmitir la propiedad a sussucesores y herederos si no está comple-tamente seguro que están lo bastante pre-parados para decidir el rumbo de laempresa y que con dicha cesión él y sucónyuge cuentan con suficientes medioseconómicos para vivir sin perder calidadde vida una vez retirado.

En general, la cesión de la propiedad, pre-vista también en el plan de sucesión, seráposterior al traspaso de la gerencia. Ello lepermitirá marcar durante unos años másel devenir de la empresa y, al mismo tiem-po, controlar las actuaciones del nuevo ge-rente y corregir el rumbo cuando lo creaconveniente.

UNA PARÁBOLA

Érase una vez un padre que tenía dos hijos.

Cuando hizo el testamento, decidió repartir su

patrimonio en dos partes iguales. Uno de los

hijos, que era muy trabajador, en unos años

consiguió doblar el patrimonio que había reci-

bido, mientras que el otro, de vivir alegre y

manirroto, en unos años despilfarró el patri-

monio recibido. Afortunadamente, el padre no

era empresario. Moraleja: La igualdad no siem-

pre equivale a justicia...


Aunque hay múltiples formas de ceder lapropiedad, se pueden resumir en las si-guientes modalidades:

• De una vez, al principio, junto con la ge-rencia. La ventaja para el empresario esque se retira de veras. Esta opción resul-ta poco habitual y no está exenta deriesgos. A no ser que los nuevos propie-tarios, sus herederos, sean tan conoce-dores como él de la empresa y delsector, y que él tenga su futuro econó-mico asegurado, no recomendamos laopción. El peligro está en que manos in-expertas lleven a la empresa por mal ca-mino y el empresario no pueda actuar,excepto desde los consejos del padre; elotro riesgo está en su propia economíafamiliar, puesto que ya no puede contarcon la empresa.

• De una vez, en testamento, a su muerte.Más habitual de lo que pueda parecer,denota una fuerte resistencia a retirarse,puesto que conserva el máximo poderde decisión y control hasta el último mo-mento. Los riesgos de esta modalidad re-caen sobretodo en la empresa, puestoque su sucesor se ve obligado a mendi-gar los permisos, las inversiones y las de-cisiones realmente estratégicas, lo quesuele desembocar en frustración y des-motivación.

• Gradual, a partir del traspaso de la ge-rencia. Viene a ser como la segundaparte del plan de sucesión y, como éste,significa un compromiso del empresarioen el cumplimiento de los plazos y por-

centajes de transmisión pactados. Unaprimera ventaja de esta modalidad estáen su presencia inicial y su progresiva re-tirada de la propiedad, en una cadenciaque va desde la propiedad total hasta lacesión total, pasando por tener la mayo-ría y, después, estar en minoría en distin-tos porcentajes; una segunda ventaja esque puede relacionar las cesiones parcia-les con los resultados conseguidos porsus sucesores al frente de la gerencia, conlo que reafirman su validez como tales yles da la motivación propia de quien con-sigue algo con su esfuerzo y su rendi-miento. En general, suele ser la moda-lidad más aconsejable.

• Gradual, desde el inicio del plan. La dife-rencia con la modalidad anterior es quela cesión de la propiedad va paralela a lasetapas superadas del plan de sucesión. Suprincipal ventaja estriba en la motivaciónque genera en el sucesor a lo largo de laaplicación de dicho plan y en la seguridadque demuestra el empresario en su pro-pia retirada. Para mitigar los riesgos pro-pios de la primera modalidad analizada(cesión de una vez al principio del plan),la cesión debería ser progresiva, o sea,empezando con porcentajes de propie-dad pequeños, y que no finalizara hastaun tiempo más allá del traspaso de la ge-rencia; es decir, desde la perspectiva delempresario cedente el traspaso comple-to de la propiedad finaliza unos años des-pués de haberse retirado. Si se aplica conestos criterios, la cesión gradual puedeconsiderarse una buena modalidad.

CASOS EXTREMOS

Hemos visto empresarios de éxito que, por haber dejado la propiedad antes de tiempo, vivían a

merced de la caridad de sus hijos, sin empresa y sin autoestima.

Y también sucesores frustrados por no poder desarrollar más la empresa y a merced de padres

anclados en el pasado y con el poder absoluto en sus manos.

¡Habrá que saber cuándo y a quién cedo la propiedad! 65

En definitiva, como en el traspaso de la ge-rencia, en la cesión de la propiedad hayque empezar por fijar los plazos de losmomentos críticos, es decir, en qué mo-

mento va el empresario a dejar de ser ma-yoritario y en qué momento va a dejar deser propietario.

Mis pensamientos

Mi planificación


No me gusta la idea de buscar capital ajeno Las pymes familiares no están acostumbradas a tener accionistas externos ysuelen sentir aversión hacia ellos; para la pyme familiar, la propiedad y el trabajovan unidos. Pero las exigencias de una mayor competitividad en un mercado globa-lizado podrían romper el círculo cerrado a cal y canto de la propiedad familiar, ... sino lo rompe antes el mismísimo plan de sucesión.


Si hay algo que caracterice a las empresasfamiliares es su carácter cerrado. Esta carac-terística es una de sus principales fortalezas,al unir a todos los familiares entorno a laempresa, pero también es su limitación.Para algunas empresas, la sola presencia delas parejas de los hijos es una amenaza parael patrimonio. Para muchas, la búsqueda deun profesional externo que las dirija sólo esun último recurso. Y para casi todas ellas, esimpensable que parte de la propiedad estéen manos ajenas a la familia. Sólo cuandono hay más remedio, transigen al aceptarque alguno de sus miembros sea propieta-rio sin trabajar en la empresa.

A pesar de ello, hay que contemplar la po-sibilidad de que pueda haber dos tipos deaccionistas no implicados en la dirección: fa-miliares y no familiares.

1. Accionistas familiares: El proceso desucesión, en sí mismo, puede ser el ger-men de la aparición de familiares exclu-sivamente propietarios. La transmisiónde la propiedad y de la gerencia, aunqueparalelas, no tienen por qué ser simultá-

neas ni envolver a las mismas personas.Sólo con que la familia tenga un solo su-cesor entre los distintos hijos y el empre-sario distribuya la propiedad entre todosellos, ya aparecen accionistas que, ya seaporque tienen su vida laboral fuera de laempresa, ya sea porque al ser desestima-dos como sucesores prefieren buscarotros horizontes profesionales, no traba-jan en la empresa familiar.

En las empresas familiares de tercera ge-neración y posteriores la dispersión de lapropiedad –y la consiguiente disminucióndel porcentaje de acciones– puede resul-tar problemática si no se han creado losmecanismos de representación necesa-rios y son realmente operativos; además,con cada generación también se debilitanlos lazos familiares entre los propietarios,con lo que aumenta la probabilidad delos conflictos de intereses

2. Accionistas no familiares: Las em-presas familiares están habituadas a con-tar con el respaldo del patrimoniofamiliar. Este recurso tiene dos desventa-

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No me gusta la idea de buscar capital ajeno 67

jas: es limitado, con lo que algunos pro-yectos interesantes como negocio nopodrán abordarse, y presenta una altaconcentración de riesgo en un únicoproyecto, el de la empresa familiar. Cuan-do hay que capitalizar la empresa, porquehay inversiones a la vista o porque hayque compensar pérdidas, puede darse elcaso de que algunos miembros de la fa-milia no puedan o no quieran invertirmás en la empresa familiar. Por otraparte, la supervivencia de la empresa enun mercado cada vez más global le exi-girá abordar retos crecientes en nuevosmercados, con volúmenes superiores otecnologías más sofisticadas; las arcas fa-miliares tendrán un límite que sólo podrásuperarse con aportaciones externas,sea a través de alianzas con otras empre-sas, permitiendo la entrada en el accio-nariado de directivos o de accionistasexternos a la empresa, o creando nuevasempresas con otros socios. En cualquiercaso, la familia velará por conservar elpoder decisorio que confiere la mayoríade las acciones y, por lo tanto, la últimapalabra en el gobierno de la empresa.

Si ya resulta complicado para las empre-sas familiares trabajar al lado de parientescuyos intereses respecto a la empresa nocoinciden con los de aquellos que seganan la vida en ellas, la incorporación deaccionistas de fuera de la familia se lesantoja como dar un salto mortal por elmiedo a perder el control del negocio.Pero, a pesar de lo aparatoso que pueda

parecer, las diferencias no son tan gran-des; al contrario, muchas veces resultanser una ayuda inestimable hacia unamayor profesionalización de la empresa,ya que evitan de cuajo los chantajesemocionales tan al uso entre familiares.Además, en muchas ocasiones se tratadel único camino posible para poder em-barcarse en proyectos que, de otraforma, se quedarían en el papel.

Intereses de los accionistasLos propietarios que no trabajan en la em-presa, sean o no de la familia, tienen una vi-sión distinta de ésta. En efecto, lo que buscaun accionista que ha invertido un capital enla empresa es, por encima de todo, la ren-tabilidad de su inversión a través de bene-ficios que se reparten regularmente o de larevalorización de su capital, siempre quepueda venderlo con facilidad cuando él locrea conveniente. Por ello, exigirá estar in-formado de la marcha de la empresa y quese le consulte sobre los planes de futuro,más cuanto mayor sea su grado de partici-pación en la propiedad.

Las diferencias respecto a los que trabajanen la empresa son evidentes; si éstos danpreferencia a la reinversión de los benefi-cios, aquéllos preferirán el reparto de divi-dendos, el largo plazo contra el corto plazo,el aumento de las retribuciones contra elincremento de beneficios, la implicacióntotal contra la implicación exclusivamentefinanciera; y si en el peor de los casos los di-rectivos optan por hacer lo imposible parasalir a flote, los accionistas mostrarán su dis-posición a vender la empresa antes de quepierda más valor.

¿Qué hacer con los accionistas?A la vista de intereses tan dispares, hay me-canismos para evitar que los accionistas nodirectivos puedan obstruir la toma de deci-siones estratégicas, sin por ello tener querenunciar a su aportación inversora:

• Las acciones sin voto permiten obtenerfinanciación a un coste inferior al endeu-

¿CÓMO ROMPER EL CÍRCULO CERRADO?

- Incorporar a un gerente externo - Dar entrada a accionistas no familiares - Dejar que los directivos se conviertan en accionistas - Aliarse con otras empresas - Crear empresas con otros socios - Acciones sin voto- Consejo de administración


damiento bancario y no se pierde el con-

trol de la empresa, aunque dichos accio-

nistas deben tener garantizados unos

dividendos rentables.

• La estipulación de mayorías cualificadas

para cierto tipo de decisiones otorgan

más valor al voto de algunos accionistas

clave.

De todas formas, los conflictos con accio-

nistas deben abordarse desde la profesio-

nalidad y con alternativas plausibles para

aquéllos que quieran dejar de serlo o para

que dejen de poner obstáculos a la marcha

de la empresa.

ProfesionalizaciónCrear el Consejo de Administración, donde

estarán representados todos los propieta-

rios, y asegurar su participación en el mismo.

• Mantenerles informados periódicamente

sobre la evolución de la empresa y sus

planes de futuro.

• Gestionar la empresa pensando también

en los propietarios, evitar suspicacias y

contar con una organización profesional,

eficaz y eficiente.

• Respetar a los accionistas y tener en

cuenta sus opiniones, con independencia

de su grado de participación.

• Formarlos en lo referente a sus derechos

y obligaciones para que sepan qué signifi-

ca ser propietarios y asegurar su perma-

nencia en la propiedad mediante el repar-

to de unos dividendos que puedan com-

petir con los que obtendrían en

inversiones en el mercado abierto.

Alternativas de salida Un accionista descontento es un problema

constante; su insatisfacción puede provenir

de la frustración por haber sido desestima-

do en el proceso de sucesión, por una ren-

tabilidad menor de la esperada, por una

necesidad particular o familiar de rango su-

perior, por una urgencia, por una mala rela-

ción con otros accionistas, o por

disconformidad con las líneas maestras de

la empresa. Para que puedan desprenderse

de las acciones, sin que éstas tengan que

salir del círculo de propietarios, hay medidas

como las siguientes que, en el caso de los

accionistas familiares, pueden tener contem-

pladas en el Protocolo Familiar o en los es-

tatutos de la empresa por la vía de la

sindicación:

• Marcar un criterio para fijar el precio de

las acciones, que debe hacerse mediante

una valoración periódica de la empresa,

preferiblemente a cargo de expertos ex-

ternos.

• Crear un mercado interno de acciones,

de forma que quien quiera venderlas

tenga que hacerlo dentro del círculo de

propietarios.

• Crear un fondo de rescate, gracias a re-

servas o dividendos no repartidos, para

contar con suficiente tesorería para com-

prar acciones a socios que quieren dejar

de serlo.

Se trata, en definitiva, de que los familiares

que están al frente de la dirección, y que

también son propietarios, tengan suficiente

autonomía para poder decidir sobre las

cuestiones estratégicas vitales para la em-

presa y dispongan, al mismo tiempo, de los

recursos económicos necesarios para ga-

rantizar su crecimiento y el incremento

constante de su valor.

PAUTAS PARA GESTIONARACCIONISTAS NO DIRECTIVOS

- Consejo de administración- Mantenerlos informados- Formarlos- Asegurar su permanencia- Organización eficaz y eficiente- Dirigir pensando en ellos- Tenerlos en cuenta- Disponer de vías de salida

No me gusta la idea de buscar capital ajeno 69

Mis pensamientos

Mi planificación


Clientes, proveedores,competidores…Cualquier empresa opera en un mercado donde mantiene una red de rela-ciones con clientes y proveedores interesados en la buena marcha de la empre-sa; por motivos distintos, los competidores también seguirán atentamente suevolución. El empresario es la referencia de todas estas relaciones e intereses. Se equivocaría si pensara que su relevo afecta sólo a familiares.


Cuando un emprendedor crea una em-presa no la crea en solitario; tiene máscompañeros de viaje de lo que cree. Algu-nos no son socios, ni constan en nómina,ni se sientan junto a él por Navidad, perotienen mucho interés en que su proyectofuncione bien e incluso tienen una historiaen común tan larga como su propia em-presa; algunos clientes y proveedores es-tuvieron al lado del empresario desde elprincipio, otros se fueron añadiendo conlos años, pero forman un entramado dedependencias mutuas.

El económico es un sistema en el que unosdependen de otros; la empresa satisface lasnecesidades de sus clientes y, al mismotiempo, sus proveedores le permiten fun-cionar. ¡Cómo no van a estar interesadosen la suerte que pueda correr una empre-sa a medida que el empresario va enveje-ciendo! Si la empresa evoluciona bien, ellostambién; pero también las situaciones crí-ticas de la empresa son una señal de alerta,puesto que los riesgos de la empresa tam-bién son sus riesgos.

En sentido contrario, también los compe-tidores tienen interés en la evolución de laempresa familiar ; una disminución de lacuota de mercado por un vacío temporal,cualquier signo de debilidad competitiva, esuna oportunidad de negocio para las em-presas que pretenden los mismos merca-dos, muy especialmente en una fase de lavida empresarial que todos ellos conocenque resulta crítica en las empresas familia-res como la del cambio generacional.

En el centro del sistema, el empresario eshasta tal punto la referencia para clientes,proveedores y competidores, que se iden-tifica como la personalización de la empre-sa. Las relaciones con la misma seránbuenas o malas según sean las que mantie-nen con el empresario; y éste, por propianaturaleza, va envejeciendo –todos lohacen– y genera incertidumbre respecto alfuturo.

En las relaciones comerciales construidas alo largo de muchos años, si los Clientes noven movimientos al frente de la organiza-

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EMPRESACompetidores

ProveedoresComunicación

ComunicaciónClientes

Clientes, proveedores, competidores… 71

ción cuando es la hora, buscarán provee-dores alternativos para cubrir sus necesi-dades; se asegurarán de no quedarse, porcualquier contingencia, sin los productos olos servicios que necesitan. Los Proveedo-res, por su parte, no arriesgarán a quedar-se sin pedidos, sino que buscarán clientesalternativos o querrán asegurar las condi-ciones de pago ante cualquier signo dubi-tativo en la empresa; también los bancos,proveedores de financiación, querrán ga-rantías de futuro para hacer frente a suspréstamos y créditos. Todos ellos intenta-rán, más o menos abiertamente, despejarsus dudas sobre el futuro de la empresa.

A diferencia del interés que muestran la fa-milia, los empleados o los socios, si los hay,el tipo de interés de clientes y proveedores–aún en el caso de que exista verdaderaamistad con unos pocos–, y evidentementeel de sus competidores será pura y llana-mente en primer lugar económico, y des-pués emocional, si es el caso.

Un plan de sucesión es un arma muy útilpara acallar rumores y despejar dudas defuturo. Para clientes y proveedores significaun cambio en el horizonte y también uncambio de interlocutor ; es una evidenciade la continuidad de sus relaciones más alládel empresario y una oportunidad para se-guir ganando juntos.

Por ello, el plan de sucesión debe ser co-municado y debe contar entre sus destina-tarios a clientes, a proveedores y alentorno económico, donde estarán situa-dos los competidores. Para algunos serásuficiente una nota de prensa, un comen-tario del jefe de compras o de un comer-cial en una reunión habitual; para otros,será mejor una llamada telefónica o unaconversación personal; para los más im-portantes, hay que pensar en una presen-tación personal del sucesor, especialmenteen la fase de traspaso con el fin de facilitarel progresivo cambio de interlocutor.

Clientes y proveedores querrán saber dosdatos clave: quién va ser el sucesor y cuán-do se va a producir el cambio. Respecto alsucesor, querrán comprobar, ya desde losprimeros contactos, si tiene las competen-cias para relevar al empresario y si va atener la capacidad de decisión que aquéltenía, es decir, si el empresario va a retirar-se de veras o no. Y, respecto a la empresa,querrán asegurarse de que, después delproceso de sucesión, mantiene su solidezy su garantía de cumplimiento de los com-promisos. Y, desde luego, sabiendo el papelcentral del empresario en la historia de laempresa, estarán más tranquilos si sabenque aquél no se retira completamente,sino que sigue implicado en la propiedad,que está a mano de su sucesor para ayu-darle, que sigue ahí, por si acaso.Sin embargo, tampoco está exenta de ries-gos. Además de tener que superar las sus-

¿POR QUÉ CREE QUE...

• Los bancos se interesan tanto por su salud...

• Sus proveedores endurecen sus condiciones...

• Sus clientes preguntan tanto por sus hijos...

• Sus competidores empiezan a mover sus piezas...

A MEDIDA QUE ENVEJECE?


picacias a abrir sus puertas a extraños –con intereses económicos distintos–, en elcaso de que los resultados no sean positi-vos se podría resentir la futura relaciónentre empresarios y, en consecuencia, lacolaboración entre ambas empresas.

Más allá de su círculo de colaboradoresmás próximos, las empresas se mueven enun entorno social que tiene una imagen

determinada de la empresa y del empre-sario. La mayoría de empresas familiares,aunque hagan publicidad en su área de in-fluencia, carecen de una política de relacio-nes públicas y desconocen la imagen quetienen de ella en un entorno que, como eleconómico, va ampliando más sus fronte-ras. Las apariciones en prensa y en internet,como la publicidad, deben ser cuidadas yel proceso de cambio generacional es unmensaje positivo de continuidad y que fa-vorecerá su imagen pública.

Un plan de sucesión que va superando eta-pas y que es comunicado de la forma másadecuada a cada destinatario y en el mo-mento más oportuno es la mejor protec-ción contra la incertidumbre que amenazaa tantas empresas familiares en momentosde relevo generacional. Sus clientes y pro-veedores seguirán confiando en ella por-que garantiza la continuidad de su negocioy minimiza sus riesgos, porque confían enel empresario y en la decisión que haya to-mado respecto a su sucesor. Y es tambiénla mejor medicina para las ansias expansi-vas de sus competidores.

¿QUÉ QUIEREN SABER?

• QUIÉN será el sucesor

• Si está PREPARADO

• CUÁNDO será el cambio

• Quién va a DECIDIR

• CÓMO ha quedado la empresa.

¿QUÉ BUSCAN?

• EVITAR RIESGOS

• CONTINUIDAD

• ¡SEGUIR GANANDO TODOS!

Clientes, proveedores, competidores… 73

Mis pensamientos

Mi planificación


Una buena ocasión parahacer operativos los órganos de gobiernoDespués de un cambio generacional, la empresa se lleva de otra forma; nosólo por el hecho de que las personas –y sus épocas– sean distintas, sino, sobretodo, porque suele haber más personas implicadas, más propietarios, una organización más compleja y, normalmente, más profesionalizada. Todo ello exigeórganos de gobierno operativos. El plan de sucesión es un buen momento paraaprender...


La mayor parte de pymes familiares sonpropiedad del empresario y están dirigidaspor él mismo, que ha creado una organi-zación cuyas funciones están ocupadas conpersonal escogido también por él. Si es to-davía una empresa pequeña, su poder esabsoluto y todas las decisiones pasan porél. En una empresa así, no son necesariosórganos de gobierno; el empresario sebasta él solo. Incluso en los relevos gene-racionales cuyo sucesor se encuentra enidéntica situación –propietario único y ge-rente de empresa pequeña– habría queplantearse si continuar con esta mismamecánica operativa es la mejor opciónpara llevar una empresa adelante en el en-torno tan competitivo de hoy en día.

Lo habitual es que la sucesión signifiqueque un sucesor, menos experimentadoque el empresario, se ponga al frente de

unos directivos más experimentados queél, que forman una estructura que, con losaños y el crecimiento de la empresa, va ga-nando en complejidad. Y, más adelante,cuando el sucesor reciba la propiedad, esmuy probable que deba compartirla conotros propietarios. Todas estas situacionesobligan a plantearse alternativas más efica-ces que la dirección unipersonal, como lacreación y puesta en funcionamiento deórganos de gobierno de la empresa.

El argumento de la profesionalizacióncomo una exigencia de los tiempos actua-les para ser competitivos no es un motivomás para el establecimiento de órganos degobierno, sino que está relacionado direc-tamente con la tipología dominante en laspersonas que forman parte de las organi-zaciones del siglo XXI, sean accionistas, di-rectivos o empleados.

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Una buena ocasión para hacer operativos los órganos de gobierno 75

El plan de sucesión, dada su duración, acos-tumbra a ser una ocasión idónea para po-nerlos en marcha y para practicar sufuncionamiento, puesto que para el em-presario y para la empresa no basta contenerlos; tienen que ser operativos, debenservir para algo.

La legislación contempla los órganos degobierno como instrumentos facilitadoresde la representatividad de la sociedad. Elprincipal motivo práctico de su existenciay de la necesidad de hacerlos operativoses simple: hay varios propietarios, con in-tereses en la empresa no necesariamentecoincidentes, con distintos niveles de par-ticipación en la toma de decisiones, y tie-nen que disponer de mecanismos demostrar sus preferencias, no en vano sonpropietarios de la empresa.

Aunque según el número de propietariosen las pymes sólo hará falta contemplar unsolo órgano, conviene dejar sentado quepuede haber dos bien diferenciados, aun-que el segundo actúe por delegación delprimero.

CONSEJODE FAMILIA

JUNTA GENERALDE ACCIONISTAS

CONSEJO DEADMINISTRACIÓN

COMITÉ DEDIRECCIÓN

Familia

Propiedad

Dirección

- Censura la gestión social, aprueba las cuentas anuales y la aplicación del resultado.- Nombra y separa a los administradores.- Modifica los estatutos de la empresa.- Aumenta y reduce el capital social.- Decide sobre modificaciones, fusiones y escisiones de la sociedad.- Otros asuntos determinados por la ley o los estatutos.- Frecuencia mínima: Una al año

Máxima representación de la propiedad

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Nos referimos, en primer lugar, a la JuntaGeneral de Accionistas, el órgano queaglutina a todos los propietarios sin excep-ción, cada uno con el peso que tiene suporcentaje de propiedad. En ella se tomanlas decisiones estratégicas, desde la modi-ficación de los estatutos de la sociedad, lafijación del rumbo a seguir o las grandesinversiones, hasta el nombramiento y elcontrol de la gerencia o la proporciónentre el reparto y la reinversión de bene-ficios, pasando por las alianzas, compras yfusiones empresariales, por el aumento delcapital social y, en resumen, todo aquelloque afecte al patrimonio de la sociedad.

En segundo lugar, cuando a así lo prevénlos estatutos de la sociedad, está el Con-sejo de Administración, formado porconsejeros nombrados para representar alos propietarios bajo un Presidente, y queactuará por delegación de la Junta. Aunquetendrá una autonomía notable de decisión–éste es el motivo práctico de su crea-ción–, las grandes decisiones deberán con-tar con la aprobación de toda la Junta.

La Junta General normalmente se reúnecon una periodicidad anual –Junta Ordina-ria–, a no ser que haya motivos para reu-nirse y tomar alguna decisión especial–Extraordinaria–; por el contrario, el Con-


sejo deberá fijar una frecuencia mensual obimensual como máximo de reuniones,puesto que su función de control de la Ge-rencia y su seguimiento de la evolución dela empresa los sitúa más cerca del día a día.

La presencia del Gerente o Director Ge-neral –sea o no de la familia, sea o no pro-pietario– en el Consejo es más queaconsejable, puesto es quien de veras co-noce al detalle qué ocurre en la empresa,y debe saber de primera mano haciadónde tiene que llevarla como verdaderoresponsable ante los propietarios, los mis-mos que le han nombrado y que puedenecharlo.

Teniendo en cuenta que si no hay otranorma que indique lo contrario en los es-tatutos las decisiones se toman por mayo-ría según el porcentaje de propiedad decada cuál, conviene andar con tiento a lahora de transmitir la propiedad y, si es ne-cesario, aprobar mecanismos que eviten laparálisis en la toma de decisiones y queéstas tomen la dirección más adecuadapara la familia propietaria.

Estos órganos de gobierno también sonnecesarios para poder contar con los pro-pietarios que no trabajen en la empresa yevitar que se inmiscuyan en el día a día. Suparticipación les permitirá estar informa-dos, así como plantear sus iniciativas o ex-presar sus opiniones. Para evitar que quien

no trabaje en la empresa tenga un poderexcesivo, puede ser conveniente que sedetermine, por una parte, si sus accionestendrán la misma consideración que las deaquellos que trabajan en ella mediante lacreación de acciones sin voto o el estable-cimiento de mayorías cualificadas, ya sea engeneral, ya sea en decisiones específicas;por otra parte, el Consejo deberá dar víasde salida a aquellos accionistas que deseendejar de serlo, trabajen en la empresa o no,de modo que la sociedad no pierda el con-trol directo sobre sus acciones.Un creciente número de empresas cuen-tan en sus consejos de administración conconsejeros externos independientes queayudan a la empresa en la toma de deci-siones con una visión experta y externa alas influencias de los propietarios, de los di-rectivos y de la familia.

En el ámbito de la organización, las decisio-nes del día a día de las pymes suelen pasartambién por el empresario; pero su plan desucesión colocará al sucesor al frente de laplantilla. Ni éste tendrá el liderazgo de supredecesor, ni es de su época, por lo quenecesitará contar más con sus colaborado-res directos. La creación de un Comitéde Dirección como órgano de gobiernode la gerencia no sólo motivará al equipodirectivo, sino que descargará al nuevo ge-rente del peso de tener que tomar todaslas decisiones y reforzará su liderazgo en laorganización. Pero esto ya es otro cantar.

El plan de sucesión no tiene por qué im-plicar que el empresario deje de ser pro-pietario desde el principio, lo cuál da unacierta garantía de éxito a los órganos degobierno de la propiedad. Su experiencia,su conocimiento de la empresa, su ascen-dencia entre los socios y su papel centraltienen valor, y los órganos de gobiernooperativos pueden ser una vía de canaliza-ción de este valor, aunque deberá ser cons-ciente de que gobernar desde un Consejode Administración o desde un Comité deDirección cambia las reglas del juego. Ya nogobierna solo.

- Controla la dirección de la empresa.- Establece las líneas estratégicas.- Toma decisiones organizativas.- Nombra al Director General.- Propone la aprobación de las cuentas anuales.- Interés para accionistas no directivos.- Frecuencia de reunión mensual o bimensual.

Responsable, por delegación de la Junta

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Una buena ocasión para hacer operativos los órganos de gobierno 77

Mis pensamientos

Mi planificación


El rumbo de miempresa Es una preocupación crucial y su respuesta no es tan obvia como pueda parecer. La mayoría de empresarios la contestan con salidas por la tangente.“¡Quién sabe! ¡Con una economía sometida a tantas fluctuaciones!” “¡Cualquierahace previsiones con esta (o cualquier otra) crisis!” “No tenemos tiempo parasentarnos a hacer filosofía.” En el desarrollo de una empresa puede haber golpesde suerte, pero sus logros no son fruto de la casualidad. Lo cierto es que saberhacia dónde se va es uno de los rasgos distintivos del empresario de éxito. Antesde abordar el proceso de sucesión habrá que planteárselo... ¡y discutirlo!


Cuando el empresario fundó su empresaanalizó los pros y contras de su proyecto.Seguramente era consciente de lo que élpodía hacer y escudriñó el mercado parasaber si había un nicho para él; estudió asus competidores potenciales para ver enqué eran buenos y dónde trabajabanmejor ; comparó sus recursos económicoscon los que podría exigirle su proyecto yquizás buscó otras fuentes de financiación;tal vez se fijó un objetivo y un plazo paraalcanzarlo. Tenía una visión de dónde que-ría llegar su empresa en un período detiempo determinado y echó a andar.

A partir de ese momento, si la dosis ne-cesaria de suerte le había acompañado ysus análisis estaban en lo cierto, la dinámi-ca diaria acaparó por completo todos susesfuerzos; el aumento de clientes llevabaa partidas mayores de sus proveedores, anuevas tecnologías, a más cuota de mer-

cado; y el crecimiento exigía una estructu-ra organizativa más extensa y compleja, esdecir, más plantilla y más especializada, másproblemas y nuevas oportunidades. Ymenos tiempo. La mayoría reconoceránque eran presa de la vorágine diaria; y lomás habitual es que ya hayan olvidado elpor qué, el motivo de las prisas.

Para muchas empresas familiares el impul-so inicial del empresario fue como el bigbang; años después siguen en movimientohacia lo desconocido o hacia la simple ac-tividad. No han encontrado tiempo parapensar de nuevo si hay que variar elrumbo. Sólo aquellas empresas que en unmomento de su historia se han tenido queenfrentar a su desaparición –poco impor-tan las causas– han revisado su visión defuturo y la han adaptado a la nueva situa-ción, la propia y la del entorno. La planifi-cación, una de las características principales

17

El rumbo de mi empresa 79

de una empresa profesionalizada y una delas funciones clave de la dirección acos-tumbra a practicarse solamente cuandono se encuentra una salida, cuando la des-esperación llama a la puerta.

Si el empresario no se ha replanteado lavigencia de sus planes iniciales desde el na-cimiento de la empresa, el proceso de su-cesión es una ocasión inmejorable parahacerlo; puede ser incluso imprescindible,ya que los nuevos propietarios y el suce-sor tal vez tengan una visión distinta. Y unaempresa –que vende y produce cada día–no puede funcionar compaginando dos vi-siones distintas a la vez, ni podrá cambiarlade la noche a la mañana.

Para el empresario, que era propietario ygerente a la vez y que tenía en su cabezauna idea determinada, no es fácil pensaren visiones alternativas, y mucho menos siel éxito le ha acompañado hasta el mo-mento. Contaba, además, con una familia,cuyos jóvenes aún se estaban formando, ycon una plantilla fiel y obediente; sus deci-siones y sus órdenes no se discutían y sellevaban a cabo. Los tiempos han cambia-do y su edad también. Los hijos han creci-

do y tienen sus opiniones y expectativassobre el mundo y sobre la empresa fami-liar ; y sus empleados, más preparados y li-bres que antes, ya no se sienten atados depor vida a la empresa.

Un proceso sucesorio no sólo supone uncambio de persona al frente de la empre-sa, sino también plantearse el futuro en unentorno con nuevos retos y nuevas ame-nazas, que exigirán de los propietarios laclaridad intuitiva que tuvo en su día el em-presario y del nuevo equipo directivo todala energía para seguir siendo competitivos.Eso sólo se consigue sabiendo qué rumbotomar.

Quien debe decidirlo es la propiedad. Seequivocaría el empresario si antes de reti-rarse quisiera marcarlo, como hizo al prin-cipio en solitario. Los futuros propietarios,los que en el futuro gobernarán la empre-sa, tendrán algo que decir al respecto. Esfácil, al hablar de hipótesis y de futuribles,que haya la tentación de imponer el puntode vista de la experiencia; la colaboración,cada vez más frecuente de asesores exter-

SORPRESAS TIENE LA VIDA...

El empresario (con funciones de gerente y de

jefe de producción), y sus hijos, al frente de

otras direcciones funcionales, se reunían una

vez a la semana en el Comité de Dirección

desde hacía un par de años. La discusión –

muy típica, por otra parte– entre Comercial y

Producción se hacía eterna. No había manera

de hallar una salida común. Se desencalló al

hablar sobre lo que cada uno esperaba de la

empresa en el futuro. Parecía que el padre y

sus hijos trabajaban para empresas distintas,

con visiones que poco tenían que ver entre sí.

Frenamos el plan de sucesión.

PROPIEDAD

ORGANIZACIÓN

ObjetivosAnuales

De empresa

Por centro

Por equipo

Por empleado

VISIÓN

Consejo de administración


nos, sea como consultores temporales, seacomo consejeros externos, persigue paliarel fácil recurso a la imposición sin argu-mentos y ofrece una perspectiva distantey experta en mercados, productos, o sec-tores determinados.

Antes de ponerse manos a la obra con elplan de sucesión, en los contactos que elempresario tendrá con los familiares, di-rectivos y colegas más próximos, deberíapulsar qué visión subyace en sus comen-tarios, puesto que si fuera muy divergente,lo que habría que plantear no es un plande sucesión sino un plan estratégico paradirimir qué empresa va a ser en el futuro.Generalmente, el análisis previo que seaconseja a los empresarios para la elabo-ración de un plan de sucesión ya suele for-mular una visión estratégica de laempresa. Sin el intercambio de puntos devista respecto a esta cuestión, será impo-sible conseguir una plena implicación en elproyecto de los futuros propietarios, delos directivos e incluso del mismo sucesor.

Para establecer una nueva visión serábueno partir de la ya existente y compro-bar el estado actual de la organización, asícomo qué significa para sus componentes–en especial, los propietarios, actuales y fu-turos– tener éxito. El análisis de los puntosfuertes y débiles de la empresa, y de aque-llo en lo que tiene un resultado excelente,se deberá contrastar con las oportunida-des y amenazas que puedan llegar proce-dentes del futuro entorno en que deberádesarrollarse la empresa. Como nadiepuede adivinar el futuro, el trabajo con va-rios escenarios posibles suele facilitar losacuerdos y dotar de flexibilidad a la nuevavisión. Ésta debe ser clara, concreta y di-recta, es decir, fácil de comprender y atrac-tiva, generadora de ilusión.

A partir de ahí se habrá construido una vi-sión de empresa de la que participen lospropietarios actuales y futuros y se orien-tarán los pasos en esa dirección; su traduc-ción práctica significa, por ejemplo, invertiren productos, tecnologías, mercados opersonas y dejar de hacerlo en otros.Puede suponer cambios profundos, o me-ramente superficiales, puesto que la visiónactual también puede ser válida. No setrata del cambio por el cambio.

El siguiente paso atañe a la organización.Una visión –nueva o actualizada– debepoder ser compartida también por los di-rectivos; las ambigüedades no ayudan aello y sólo una traducción a términos con-cretos, a cifras, podrá atraerlos. El siguientepaso de una visión de empresa es su pe-riodificación anual, con lo que el nuevo ge-rente tendrá una meta concreta aperseguir, y de ahí a plantear objetivos haysólo un paso. Los objetivos anuales de laorganización podrán desprenderse en cas-cada hasta poder alcanzar, si así lo decidela empresa, a cada unidad de trabajo y acada empleado. Con la visión también sehabrán sentado las bases para una mayorprofesionalización de la organización y, depaso, permitirá a los directivos y emplea-dos del siglo XXI implicarse en algo másconcreto, ligado a su rendimiento, unosobjetivos propios..., que son los de la em-presa.

Aunque siempre es aconsejable que unaempresa tenga clara su visión, ante su plande sucesión conviene que el empresarioaborde un tema, incómodo y algo abstrac-to, como la visión, aunque sólo sea paraevitar sorpresas posteriores.

El rumbo de mi empresa 81

Mis pensamientos

Mi planificación


YO, EL EMPRESARIO18. ¡Estoy orgulloso de ser un empresario familiar!

19. Francamente, me da un poco de miedo retirarme

20. ¿Cuándo debería retirarme?

21. Una vez retirado, ¿de qué puedo vivir?

22. Mi huella en la empresa

23. Retirarse no es el fin; puedo ser útil

to e incorporación de técnicos, directivosy empleados para conseguir lo que sehabía propuesto, aunque reservándose laúltima palabra que por eso es también elgerente o director general.

En una organización creada a su imagen ysemejanza y de pequeña dimensión inicial,tendrá una alta probabilidad de convertirsetambién en su líder, con las ventajas prác-ticas que ello supone y con algunos incon-venientes en lo referente a su recambioposterior. Hasta aquí las semejanzas.

El empresario familiar añade un quinto in-grediente a dicho perfil. Es también elpater familias, el padre; este papel es-pecífico influirá en el resto de sus facetas,puesto que su familia está plenamente im-plicada en la empresa y ésta es, a menudo,el tema de conversación familiar por ex-celencia. Lógicamente, tiene interés en quela propiedad de la empresa siga en manosde la familia y querrá que su sucesor, en lamedida de lo posible, sea miembro de sufamilia.

¡Estoy orgulloso de serun empresario familiar!Un empresario familiar tiene los mismos problemas que cualquier otro em-presario... y algunos más. En general, ha implicado a la familia –y a su patrimo-nio– en el proyecto, y ahora, al retirarse, debe contar con ella. La empresa no sóloha sido un medio de vida de la familia sino probablemente un nexo de unión; ha aumentado su patrimonio, tiene entre sus miembros a su sucesor. El empresariojuega muchos papeles. Ahora, sólo hace falta que ... ¡quiera renunciar a algunos!

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El empresario familiar es como los otrosempresarios. Los hay de muchos tipos, tan-tos como de personas; unos extravertidos,otros introvertidos, los hay intuitivos y loshay calculadores, los hay apasionados y loshay fríos,... y los hay que tienen éxito yotros que se quedan por el camino. Hay detodo, pero coinciden en algunos aspectos.

Ser empresario significa ser propietario–absoluto o en parte– de una empresa. Lapropiedad puede llegarle como resultadode una compra, puede caer del cielo enforma de una herencia y, en un gran núme-ro de pymes, se ha conseguido por la víade materializar un proyecto personal, encuyo caso, nos encontramos ante el em-prendedor, una actividad que los empre-sarios llevan grabada en su ADN a lo largode su vida activa.

En la gran mayoría de los casos también hadecidido llevar personalmente el día a díade la empresa y cuando el crecimiento selo ha exigido –y él y su familia no se basta-ban– ha tenido que recurrir al reclutamien-

¡Estoy orgulloso de ser un empresario familiar! 85

Ante su sucesión, el empresario deberácontemplar cuáles de sus facetas puedenfacilitarla u obstaculizarla.

A. Propietario: Ésta no sólo es la condi-ción para que él sea empresario, sinoque también lo es para que la empresasiga siendo familiar. Al final, deberá legarla propiedad a la familia en alguna desus múltiples formas; a un único here-dero –ya muy poco habitual– o a todossus hijos, ya sea en partes iguales, ya seaen proporciones distintas; y la podrátransmitir de una sola vez –antes, duran-te o al final del proceso sucesorio, ocomo testamento–, o de forma gradual.

En lo que respecta a la sucesión, hayuna gran diferencia entre el empresarioque ostenta la propiedad absoluta y elque sólo es mayoritario. En el primercaso, habrá más resistencias dado elgran poder acumulado; en el segundo,hay más posibilidades de que se pro-duzca un plan de sucesión por induc-ción de los propios socios. El hecho deconservar la mayoría de la propiedaden sus manos le confiere una vía de in-gresos económicos, le permite contro-lar las grandes decisiones y ayudar a lossucesores con su experiencia, aunquetambién puede resultar un obstáculopara la gestión del sucesor.

B. Emprendedor: El empuje y la deci-sión de quien ha fundado –o refunda-do– la empresa le convierten en suverdadero motor hasta el punto quepara muchos, se trata de un logro per-sonal, lo que acostumbra a generaralgún inconveniente en la sucesión: enausencia de causas de fuerza mayor lecuesta más que al resto darse cuenta deque necesita un plan de sucesión.

Ante su sucesión, el empresario funda-dor suele exigir a su sucesor los rasgosde un emprendedor, a pesar de que sila empresa ha alcanzado un cierto nivelde desarrollo necesite competencias

PRIMERAS EXPERIENCIAS...

A pesar de nuestra dilatada experiencia en

muchas empresas, hay que reconocer que el

abordaje de la sucesión de nuestras primeras

empresas familiares nos sorprendió. Nuestro

equipo base, formado por un economista y un

psicólogo, topaba con sesiones donde lo que

predominaban no eran ni las cifras, ni los pro-

blemas de gestión del empresario o de prepa-

ración del sucesor, sino los reproches, los

celos, los odios reprimidos, las lágrimas, y tam-

bién el cariño, la admiración, el amor, es decir,

las intimidades de la vida en familia y su histo-

ria. La empresa familiar era, sin duda, algo dis-

tinto, vivo; y se vivía profundamente, en cada

uno de sus miembros. Una empresa exige ar-

gumentos racionales; si se contagia en exceso

con las emociones, separa en vez de unir. ¡No

vale la pena arriesgar lo más importante!

distintas. Además, si el sucesor es tanemprendedor como su antecesor esprobable que prefiera poner en marchasu propio proyecto en vez de tener queadaptarse al proyecto personal de supadre. Finalmente, es obvio que los ras-gos de un emprendedor no se transmitenpor vía genética y que las circunstanciasde la vida nunca serán las mismas parael empresario y para su sucesor.

C. Gerente o Director general: Lasfunciones de dirección enganchan alempresario, ya que le confieren podery prestigio, y demandan unos conoci-mientos y unas habilidades específicasque muchos empresarios han adquiridocon los años; pero también exigen unamayor dedicación de esfuerzo y tiempo.El desgaste natural del empresario hacede su relevo en la gerencia el objetivoprincipal del proceso sucesorio. Las re-sistencias a la sucesión dependerán enmayor medida del estilo de dirección

(2)

DIRECCIÓNGerenteLíder (1)

(2)

PROPIEDADPropietario

(1)Emprendedor

(1) No transmisible(2) Transmisible

FAMILIAPaterfamilias (1)


de cada empresario que no de la prepa-ración –teórica y práctica– del sucesor.

Los estilos más personalistas suelen serreacios a la sucesión, más aún si el em-presario suma a la gerencia la propie-dad absoluta, el carácter emprendedory el liderazgo carismático de la organi-zación. Los estilos más abiertos facilitanen mayor medida el proceso sucesorio,aunque son menos comunes. Aun así, amenudo se olvida que la gerencia esuna función delegable que puede llevara cabo incluso un profesional externoa la familia.

D. Líder: Aunque son los miembros de laorganización quienes deciden a quienconceden la autoridad para llevar algrupo hacia sus objetivos, si el empre-sario ha sido el que los ha reclutado yha dirigido con un estilo adecuado tienemuchas posibilidades de obtener su li-derazgo. Éste alcanza su máxima expre-sión en el liderazgo carismático, queincluye no sólo la autoridad profesional,sino la admiración y la confianza perso-nal, bastante habituales en empresas fa-miliares pequeñas dirigidas con estilopaternalista.

El liderazgo tampoco se puede transmi-tir, puesto que se va fraguando con losaños. El sucesor tiene ante sí un granreto, mucho mayor cuando su antece-sor es un líder carismático. El sucesornecesitará tiempo, estrecha relación conlos miembros de la organización y, so-bretodo, que haya espacio para ocuparel liderazgo; nunca podrá ser líder si elanterior no ha dejado de serlo.

E. Pater familias: El empresario nuncadejará de ser padre o madre de sushijos. De la educación que les brindedependerá su predisposición hacia la fa-milia y la empresa. Además, en el senode la familia, cuyos objetivos son de ca-rácter emocional, el liderazgo afectivo

tiene un mayor peso y resulta difícil con-seguirlo cuando alguien está dedicadoexclusivamente a la empresa. Para mu-chos empresarios el plan de sucesiónrepresentará un retorno a la esfera fa-miliar, a la vida de pareja, de padre y deabuelo, a la que ha sido ajeno durantemuchos años.

Así pues, su paternidad no sólo no serátransmisible, sino que sus hijos crearánsus propias familias, cuyos intereses ad-quirirán mayor prioridad que los de sufamilia original. Sin embargo, su papel depadre o madre será crucial en el proce-so de sucesión, tanto para ayudar al su-cesor como para apoyar a otros hijos talvez desestimados para el puesto. Lafuerza de los afectos familiares puede in-fluir negativamente si el empresario esexcesivamente benevolente o demasia-do exigente con su sucesor, o cuandoéste sienta una presión desmedida porcompararse con su antecesor.

En definitiva, no todos los papeles sontransferibles al sucesor, pero de la perso-nalidad madura, el talante y la voluntaddel empresario dependerá que la suce-sión sea posible o sólo una quimera.

¡Estoy orgulloso de ser un empresario familiar! 87

Mis pensamientos

Mi planificación



• El primero es obvio; la edad no perdona.Con los años, las energías decrecen y lasexigencias, como mínimo, se mantienen.El envejecimiento –físico y psíquico– esalgo natural, aunque se quiera disimularde mil y una formas.

• El segundo tiene que ver con el cada vezmás exigente entorno competitivo, querequiere actuar en mercados cada vezmás globales y más especializados, mástecnología, más rapidez de respuesta, endefinitiva, unos conocimientos en cam-bio continuo, requerimientos a los queel empresario, precisamente a causa desu dedicación absoluta a la empresa ydel desgaste propio de la edad, cada veztendrá más dificultades para responderadecuadamente.

Hacerse mayor y evidenciar unas compe-tencias desactualizados son dos aspectosque dan pánico a cualquiera.

Al margen del paso del tiempo, hay otrarazón poderosa para temer la retirada,

Francamente, me da unpoco de miedo retirarmeA nadie le gusta que le echen, y menos de su casa, cuando la ha levantadodesde los mismos cimientos. Y la vida o la evolución acelerada de nuestra sociedadacaban por echar a cualquiera, con aviso previo o sin preaviso. Todo el mundo temeque puedan prescindir de él, y más cuando se ha sido el centro del universo parti-cular. El miedo es natural; se desconoce lo que se esconde detrás; pero hay alterna-tivas; la principal consiste en controlar el proceso, en planificarlo debidamente.

19

Las estadísticas lo reflejan en todas partesdel mundo. El empresario familiar se resis-te a retirarse. Unos pocos lo dicen clara-mente y no piensan retirarse nunca (másde un 16% en una encuesta americana dehace 10 años); la mayoría optan, sin em-bargo, por la política de ir dejando pasarel tiempo, ya sea dejando en suspenso elnombramiento de sucesor (más del 50%en la misma encuesta), ya sea aplazandosine die la realización de su testamento (un43% de los empresarios españoles en unamuy reciente). El pequeño número deempresarios que cuentan con un plan desucesión es un fiel reflejo de esta realidad.Da igual que sea a escala española, euro-pea o mundial; en cambio, cuanto mayoresson las empresas más posibilidades hay deque los empresarios piensen en su retira-da y actúen en consecuencia puesto quelas presiones también son mayores ydesde más frentes.

El problema del tiempo es que no se paray que afecta al empresario a dos nivelesdistintos:

Francamente, me da un poco de miedo retirarme 89

que también tiene su lógica desde elpunto de vista del empresario, aunque nosea políticamente correcto manifestarloabiertamente. El empresario concentra ensu persona muchas facetas y muchopoder ; tiene la propiedad –a menudo, ab-soluta o una parte sustancial–, detenta lagerencia – con todas las decisiones–, sueleser el líder de la empresa –con ascenden-cia sobre directivos y empleados–, acos-tumbra a ser la fuente principal delbienestar económico de la familia y, en lamayoría de los casos, ha sido el creador dela empresa, cosa que le llena de orgullo ydel sentimiento de ser imprescindible.¿Cómo va a abandonar algo que es suvida? Su miedo es comprensible, más aúnsi la incertidumbre sobre su futuro se cier-ne sobre él. Lo que da miedo es lo desco-nocido y la mayoría de empresarios, porencima de todas las cosas, han trabajadosin descanso y a todas horas. La retirada esvivida como un ataque a su amor propio.

LA OTRA CARA DE LA MONEDA...

El miedo a la retirada no es una exclusiva del

empresario. Muchas parejas de empresarios se

confiesan aterrorizadas ante la posibilidad de

que se retire alguien que sólo sabe trabajar,

con quien han compartido comidas y cenas ha-

blando sólo de la empresa, que no ha tenido

tiempo para participar en la educación de

unos hijos que, ya mayores y, tal vez, unos des-

conocidos, tendrán que sustituirle, que les ha

hecho sentir celos de la empresa... Durante el

plan de sucesión de algunos empresarios debe-

mos trabajar paralelamente con las parejas con

el fin de que ayuden al empresario a potenciar

nuevas aficiones, a revitalizar viejos círculos de

amistades, a aprender a vivir sin la empresa. Y

es que la retirada de un empresario familiar es

más una cuestión familiar que empresarial.

Pero que la mayoría de empresarios sientala retirada de una forma determinada nosignifica que ante su sucesión su actuaciónpráctica se reduzca a un único tipo de re-acción. Hay otras posibles.

• La de los propietarios, es decir, los queacumulan toda la propiedad, todo elpoder de decisión y toda la responsabi-lidad. Suelen evitar a toda costa su rele-vo y, si se produce, pondrán obstáculoscon el fin de hacerse presentes e im-prescindibles.

• La de los directores de orquesta, esdecir, los que han dado prioridad a lasbuenas relaciones, que han propiciado laparticipación y han dado cierta autono-mía a los miembros del equipo. Son losque planifican con mayor antelación surelevo y los que tienen más éxito en elproceso sucesorio.

• Finalmente, la de los técnicos, aquelloscuya empresa se ha creado sobre labase de unas habilidades específicas delempresario. Para ellos la gestión del díaa día les ha representado más una cargaque otra cosa. Facilitan y consiguen susucesión en el aspecto gerencial –fuerao dentro de la familia–, pero conservanpara sí los aspectos técnicos, lo quesuele comportar que alcanzan una suce-sión a medias.

Esta multiplicidad de reacciones posiblesno es óbice para que el denominadorcomún de casi todos los empresarios fa-miliares sea el miedo ante su cercana sa-lida del primer plano empresarial y suretiro a la esfera familiar y, al menos tem-poralmente, a la de la propiedad. Pero re-conocerlo equivale a mostrar debilidad,por lo que, junto a la creencia de estar enplenas facultades, aparecen múltiples y va-riopintas excusas –evidentes como talesa sus allegados–, que abarcan desde los ámbitos más objetivos hasta los mássubjetivos.


EXCUSAS, PREOCUPACIONES Y REFLEXIONES

ECONÓMICA¿De qué voy a vivir? ¿Por qué no lo decide usted mismo?

EMPRESARIAL¿Cómo va a funcionar la empresa sin mí? ¿Ha pensado que podría funcionar incluso mejor?

LOS COLEGAS¿Ha visto lo mal que lo han pasado éstos? ¿Y usted lo bien que lo están pasando otros?

PERSONAL¿Qué voy a hacer además de aburrirme? ¿Por qué no piensa en lo que ha dejado de hacer?

LOS SUCESORES¿No ve que aún están verdes? ¿Pero cree que tienen alguna posibilidad de madurar?

FAMILIAR¿Y qué voy a hacer en casa? ¿Conoce a su pareja, a sus hijos, a sus nietos?

La excusa económica se basa en la re-nuncia a su fuente principal de ingresos yen el temor a tener que depender deotros; la empresarial refleja sus dudassobre el funcionamiento futuro de la em-presa en su ausencia; la colegial se refierea los casos fatídicos entre sus colegas a lahora de retirarse, olvidándose de los casosexitosos; la personal es la más cercana ala verdadera causa, puesto que denota elmiedo a no tener qué hacer, a perder elprestigio adquirido; la sucesora, colocalas dudas en los candidatos a su sucesión,sea porque cree que no tienen interés oporque carecen de suficiente preparación;finalmente, está la excusa familiar, noexenta de sentido puesto que ésta sueleser su faceta más abandonada a causa desu dedicación a la empresa y no sabe quépapel le espera en casa, ya que es cons-ciente de que allí no suele tener un rol deliderazgo.

Sólo hay un medio para combatir y mitigarsu incertidumbre, su miedo profundo aalgo que ya no depende de él, sino deltiempo; un plan de sucesión le permitiráal menos controlar su retirada medianteetapas progresivas. Durante la fase de pla-nificación deberá tratar de dilucidar cues-tiones de futuro, como de qué va a vivir–el empresario y su pareja–, si habrá algúntipo de colaboración posible con la em-presa una vez retirado, si mantendrá lapropiedad durante un tiempo después desu relevo en la gerencia y su posición enel órgano de gobierno correspondiente, sipuede empezar a cultivar alguno de loshobbies que le permitirán ser feliz lejos dela empresa.

Si estas decisiones han sido tomadas encuenta al planificar su sucesión, la fase deretirada sólo será un paso más, sin la tras-cendencia que le otorga el empresario alpensar que de tenerlo todo pasa a notener nada. Entonces, uno se da cuenta deque el miedo es algo irracional, aunque seareal.

Francamente, me da un poco de miedo retirarme 91

Mis pensamientos

Mi planificación



o temprano, pasa factura. Y también tienesatisfacciones y alegrías que le dan mo-mentos de felicidad, pero que no evitanque su reloj vaya perdiendo energía.

Los empresarios deben tener agilidadmental y resistencia física en grandes dosis,puesto que, a diferencia de otros socios, di-rectivos o empleados, se juegan cada díasu patrimonio y el de su familia. No les valesólo una buena capacidad de reacción antelas circunstancias cambiantes, sino quedeben estar un paso por delante del resto,previendo lo que pueda pasar para que noles pillen desprevenidos. Y estas capacida-des se van debilitando. A pesar de la evi-dencia médica, a juzgar por las estadísticasreferentes a la sucesión, muchos empresa-rios son los últimos en enterarse o, cuandomenos, en reconocerlo.

Sin embargo, sus familiares más allegadosy los directivos y empleados más próximosse dan cuenta mucho antes, aunque no se

¿Cuándo debería retirarme?En pura lógica, nadie mejor que el propio empresario debería saber cuál es elmomento idóneo para retirarse; a él no le sirven las edades que marcan las leyespara la jubilación, aunque tengan una base biológica; si se aplican a personas sinlas altas exigencias y responsabilidades propias del empresario, ¿por qué no selas puede aplicar a sí mismo? Tal vez podamos engañarnos a nosotros mismos,pero no engañaremos fácilmente a los que nos rodean. A fin de cuentas, ¡retirarse no es el fin!

20

Nuestro reloj biológico no es eterno; segasta con los años. Miles de nuestras neu-ronas mueren cada día y no se reprodu-cen. Y los empresarios, seres humanos alfin y al cabo, tienen ante sí una tarea muyexigente. Si crearon la empresa, saben delesfuerzo físico y mental que supone abrir-se paso en el mercado; como propietario,debe estar pendiente de su situación entodo momento, de las oportunidades yamenazas que puedan aparecer, y velar porla imagen de su empresa, por el rumboque toma y corregirlo, si hay que hacerlo;si dirigen la organización, como la delega-ción no es su punto fuerte, conocen quésupone tomar todas las decisiones, contro-lar su funcionamiento y a sus empleadoshasta el mínimo detalle y apagar fuegosdondequiera que surjan; y, como padre,tiene unas responsabilidades que, cuandolos hijos alcanzan cierta edad y, ademásestán implicados en la empresa, se convier-ten en preocupaciones y acaban por pro-ducirle un desgaste emocional que, tarde

NO HAY PEOR CIEGO...

Nuestro empresario, de 68 años, está orgullo-

so de su empresa ¡y puede estarlo! Ha accedi-

do a regañadientes a la petición de su familia y

se dispone a planificar su sucesión. Aunque sea

el gerente, sólo nos habla de sus productos y

de su proceso de fabricación. No en vano ha

sido quien mayores conocimientos técnicos

posee. Ni una palabra de ventas, finanzas o ges-

tión en general. Su esposa, que trabaja con él,

nos refiere que los despistes, olvidos, malos

humores y enfrentamientos, con directivos o

con su familia, van en aumento día a día. Sus

tres hijos, candidatos a su sucesión, hablan del

pasado de su padre con admiración, pero su

presente es más sombrío: está desfasado, se

opone a toda mejora, se queja de todo el

mundo y están hartos de cómo les trata. Pero,

según el propio empresario, está en plenas fa-

cultades, ¡mejor que nunca!

¿Cuándo debería retirarme? 93

lo manifiesten, sea por respeto, por temoro por no herir su autoestima. Unas vecesson decisiones equivocadas o una mayordilación a la hora de tomarlas, otras vecesun aumento de las posturas intransigenteso un aumento de los días de mal humor;pero los cruces de miradas, los cometariosen voz baja o el abandono anticipado delos enfrentamientos con él delatan lo quepiensan.

La pérdida de flexibilidad y versatilidad ylos olvidos están entre los primeros sínto-mas intelectuales; el menor aguante antesituaciones difíciles o ante interlocutoresincómodos lo es en el ámbito de las rela-ciones; la tendencia al conservadurismo yla mayor resistencia a los cambios lo es enel ámbito empresarial; y el aumento de lafatiga y los primeros achaques, en el aspec-to físico. No hay que esperar a la apariciónde dichos síntomas para pensar en retirar-

se; llegará tarde. Con los síntomas deberíaempezar la última fase de su plan de suce-sión, llamada precisamente Retirada.

Cuando el empresario se retira demasiadotarde debe saber que no sólo generarácostes extraordinarios a la empresa –como pasa con muchos de sus empleadosde edad–, sino que perderá la oportunidadde dar un ejemplo a su sucesor, a sus cola-boradores y a los miembros de su familiade lo que es ser un empresario previsor,con sentido de empresa. A un nivel máspersonal, tal vez no tenga ya la posibilidadde sentirse útil en algún tipo de colabora-ción puntual con su empresa o desde laposición de propietario, y de ser feliz conalguno de sus hobbies o en relaciones detipo familiar, empresarial o comunitario.

Aun así, el mayor riesgo lo asumen los em-presarios que deciden no retirarse, que noson pocos. El riesgo atañe a todos los as-pectos: la propiedad aplicará criterios de ne-gocio que seguramente no serán losidóneos para afrontar las circunstancias delmomento; la organización se estancará entécnicas, medios y tecnologías trasnochadasy poco adaptadas a las personas, procesosy mercados del rabioso presente; la familiaserá el escenario de preocupaciones de fu-turo y quién sabe si de guerrillas entre susdistintos miembros; el sucesor, si es que exis-te, caerá en la frustración y, si es válido, talvez se canse de esperar y busque otros ho-rizontes; el mismo empresario verá comosu imagen se resquebraja y ya no es capazde dar respuesta a las exigencias del mo-mento, como hacía antes; en definitiva, todoel entorno – clientes, proveedores y com-petidores incluidos– estarán en la incerti-dumbre, lo cuál generará movimientostácticos para salvar o ganar parte del pastel.

El plan de sucesión del empresario, por lotanto, debe pensarse mucho antes de queaparezcan los primeros síntomas propiosde la tercera edad. En dos de las etapas delplan hay que tratar de su retirada.


SI ME RETIRO TARDE...

- Aumentan los costes de la empresa- Mi familia sufre - Mi sucesor se desmotiva - Yo no soy el mismo de antes - Pierdo la posibilidad de ser más útil - No disfrutaré de mi jubilación

SI NO ME RETIRO...

- La propiedad perderá valor - La organización se estancará - Los clientes y proveedores se irán - Mis competidores se aprovecharán- Mi familia se peleará - Mi sucesor me abandonará - Mi imagen se resquebrajará - No serviré para nada - Y ¡me retirarán igualmente!

• Fase de Planificación: Durante la primeraetapa del plan hay que diseñar cómo ycuándo se va a efectuar su retirada; si eltraspaso de la propiedad será simultá-neo con el de la gerencia o será poste-rior ; si una vez retirado, colaborará conla empresa y de qué forma; con qué me-dios económicos van a contar él y su pa-reja. Son cuestiones cruciales quepueden incluso poner en peligro su su-cesión. Hay que marcar unos plazos ycumplirlos. Y el sucesor debería poderparticipar activamente en su diseño.

• Fase de Retirada: En la cuarta y últimaetapa del plan se pone en práctica loque se había previsto en su momento,con las correcciones oportunas a quehayan dado lugar las circunstancias delos años transcurridos desde el momen-to del diseño. Hay que hacer efectiva laretirada. En esta fase resulta crucial lacohesión del equipo empresario–suce-sor ; si el empresario sucumbe a la ten-tación de mantenerse al pie del cañóno el sucesor no asume plenamente sunueva función, es decir, si no van decidi-damente a una, las tensiones en el senode la familia o de la empresa podrían lle-gar a desestabilizar el proceso y, con ello,desmotivar a la organización, agriar lasrelaciones familiares y, en definitiva, darpor perdidos los años invertidos en elproceso.

Con una retirada a tiempo, además, el em-presario, si escoge la modalidad de retenerparte de la propiedad, tendrá más posibili-dades de ayudar al sucesor con su expe-riencia acumulada, de colaborar de formamás representativa que ejecutiva con laempresa, y de participar desde una posi-ción que no presenta las exigencias men-tales y físicas de la gerencia, siempre quesea consciente de que sus facultades paraello tampoco serán eternas. Y es que reti-rarse de la primera línea de fuego no equi-vale a morirse.

¿Cuándo debería retirarme? 95

Mis pensamientos

Mi planificación



profesionalizar el funcionamiento econó-mico–financiero de la empresa. No es nin-guna obviedad cuando la mayoría depymes cuentan con el famoso “cajón”, enel que entra y, sobretodo, del que sale detodo; y lo hace sin un control escrupulosode su destino (pago de proveedores, suel-dos, beneficios, el pago de la señora de lalimpieza de su casa, las chuches del nieto,el café de media mañana, etc.), hasta elpunto de poner en un brete al empresariocuando alguien le pregunta sobre sus be-neficios. Para empezar, numerosos empre-sarios y sus parejas no cobran un sueldocomo tal, porque éste es lo que queda en el “cajón”...

Así, como mínimo, hay que separar lo quees de cada ámbito:

• El dinero de cada individuo o unidad fa-miliar, lo privado, lo doméstico;

• El dinero de la empresa como organiza-

Una vez retirado, ¿de qué puedo vivir?Para alguien que no ha tenido que depender económicamente de nadie y seha ganado a pulso y con riesgo su situación actual, las dudas sobre la suficienciade sus recursos económicos cuando se retire son más que razonables. Ya va siendo hora de que piense en él y en su pareja, que planifique qué calidad devida pretende una vez retirado. Eso también forma parte de su plan de sucesión.Opciones para escoger hay muchas y variadas, sin que por ello tenga que poneren jaque a la empresa.

21

El empresario familiar que ha alcanzado unnivel de vida determinado gracias al éxitode su proyecto empresarial puede aducircomo argumento de resistencia ante su re-tirada, si no la pérdida de calidad de vida,el riesgo de tener que depender econó-micamente del funcionamiento de unaempresa que ya no dirigirá personalmentey cuyos resultados podrán verse afectadosnegativamente por coyunturas económicasadversas. En realidad, esto sería un motivode peso si el empresario hubiera puestotodos los huevos en el mismo cesto, algopoco habitual según la mayoría de los son-deos. Si no es así, es una excusa más parapoder hacer lo que más le gusta, aunqueno tenga ya sus capacidades al nivel reque-rido, puesto que alternativas para asegurarsu futuro –el de su esposa y otros familia-res dependientes– existen.

El primer paso para evitar las angustias porposibles estrecheces futuras es anterior alplanteamiento de su retirada; se trata de

Una vez retirado, ¿de qué puedo vivir? 97

ción productiva de bienes y/o servicios,que incluye ingresos y gastos (incluidosproveedores, los sueldos de los trabaja-dores, los sueldos de los familiares, entanto que trabajadores, entre otros), ygenera unos resultados;

• En caso de resultados positivos, la pro-piedad, los accionistas de la empresa po-drán repartirse todos o parte de losbeneficios, que engrosarán normalmentesus arcas particulares.

Con una situación económica clarificada,resultará más sencillo pensar en su futuro,con qué ingresos podrá contar y de dóndevan a salir para garantizar su calidad de viday el de su pareja, sin tener que dependerexclusivamente de la empresa y, al mismotiempo, sin ponerla en aprietos a causa desus exigencias económicas. Y hay que pen-sarlo en la fase de planificación de su plande sucesión y no esperar al momento de

PADRE E HIJO

El padre –75 años bien llevados–, aún propieta-

rio absoluto y con el control de los ingresos,

hacía cinco años que había dejado la gerencia

en manos de su hijo, de unos 40 años y dedica-

do a la empresa después de renunciar a otra

carrera. A petición del hijo, que veía pasar

oportunidades y se temía cambios testamenta-

rios de última hora, acordaron planificar el

traspaso de la propiedad, tema que no se había

planteado hasta el momento de forma abierta.

A la edad de los padres, el tema básico era el

económico. Hicieron sus números. El padre fijó

su nivel mínimo de ingresos, a todas luces exa-

gerado. El hijo hizo un análisis de viabilidad del

negocio; no le salían los números. Dejaron de

hablar del tema. La madre sufre en silencio, el

hijo y su familia siguen en la incertidumbre.

Padre e hijo trabajan al lado. No se hablan.

su retirada, puesto que, durante los añosque dura el proceso, se pueden prepararalgunos de los que serán sus medios desubsistencia más adelante.

Así, pensando en él y en su pareja de formaprioritaria, dichos recursos pueden agrupar-se según su procedencia y, evidentemente,puede contar con varios de ellos hasta al-canzar sus pretensiones. He aquí algunos:

• Rentas de la propiedad: Si decidetransmitir la propiedad de la empresamás adelante, mientras tenga la condiciónde propietario, puede tener ingresos enconcepto de:

- Dividendos: Correspondientes a las ac-ciones de la empresa de las que es ti-tular, incluso de las acciones sin voto,con las que también participa en el re-parto de beneficios.

- Alquiler : Separar la propiedad inmobi-liaria de la actividad productiva de laempresa es una opción que clarificafunciones de los activos y permite al ti-tular de los inmuebles en que está ubi-cada la empresa disponer de unosingresos mensuales en concepto de al-quiler o de venta a plazos.

- Venta a los hijos: Algunos empresariosdeciden vender la empresa a sus hijos;si es de forma diferida, le representaráunos ingresos escalonados y será másfácil para sus hijos que si lo hace de unasola vez.

- Venta a terceros: Si la familia está dis-puesta a vender una parte de la empre-sa sin perder el control, la inyeccióneconómica que ello puede suponer re-sulta a menudo una solución adecuadapara el empresario que se retira.

• Otras rentas relacionadas con co-laboraciones: Aunque por su condi-ción de jubilado ya no pueda estar enplantilla estable alguna, sí puede colaborar


POSIBILIDADES...

DE LA PROPIEDAD

- Dividendos y beneficios - Alquiler a la empresa - Venta a los hijos - Venta a terceros

DEL “TRABAJO”

- Consejo de administración - Colaboraciones con la empresa - Colaboraciones externas

PERSONALESY FAMILIARES

- Pensiones públicas y personales - Rentas de otros bienes familiares

en actividades en las que otros puedanaprovechar sus conocimientos y su ex-periencia.

- Consejo de Administración: Seapor asistencia al Consejo de Adminis-tración o por ostentar la presidencia,le dará la posibilidad de tener unos in-gresos periódicos.

- Colaboraciones internas: Si así seha planificado, puede percibir ingresospuntuales como asesor externo de laempresa, como formador o investiga-dor, siempre que se mantenga fuera dela plantilla y dentro de lo que marca laley.

- Colaboraciones externas: El em-presario, por su experiencia, puede serun ponente o un profesor interesantepara centros educativos o de negocios,asociaciones empresariales o comuni-tarias, etc.

• Rentas personales: Como cualquierotra persona, es muy probable que sehaya preocupado por diversificar su pa-trimonio y por asegurar unos ingresosmínimos, independientemente de la em-presa.

- Pensiones: Además de las prestacio-nes procedentes del sistema público,puede tener planes de pensiones per-sonales que podrá hacerlos efectivos.En caso de no tenerlos, el plan de su-cesión le da un período considerablepara constituirlos.

- Otros activos: De las propiedadesmobiliarias o inmobiliarias puede seguirpercibiendo rentas periódicas.

En definitiva, en el punto de equilibrio, si elempresario percibe lo necesario para man-tener el nivel de vida previsto, no tiene porqué poner más difíciles las cosas a la em-presa y, en consecuencia, a su sucesor –también su hijo, probablemente– en unmomento de transición ya de por sí bas-tante delicado.

Desde la perspectiva de la sucesión, elhecho de que el empresario tenga bien so-lucionada su subsistencia también suponeuna garantía de que no tendrá tentacionesde inmiscuirse en el día a día de la empresay, para el sucesor, de que no va a interferiren su gestión, cuando menos por motivoseconómicos.

Una vez retirado, ¿de qué puedo vivir? 99

Mis pensamientos

Mi planificación



ellos han escogido al crearla, han moldea-do a la mayoría a lo largo de los años y hanrecibido de ellos lealtad, admiración e in-cluso estima, el momento de la sucesiónrepresenta un corte en la forma de llevarla empresa adelante y el sucesor puede ha-llarse con problemas inesperados. El em-presario habrá aplicado, de formaconsciente o no, un estilo de mando quele habrá dado su resultado en una época,en unas circunstancias y con un tipo deempleados determinados; pero la mayoríahabrán elegido el estilo por su forma deser, porque se sentían cómodos con él; y sialgún empleado no se le adaptaba, se iba,con independencia de su validez profesio-nal. El empresario, con su posición comopropietario, gerente y líder a la vez, era elcentro absoluto.

Con la incorporación del sucesor muchascosas han cambiado; el entorno no es elmismo, ni las condiciones de vida, ni lasmotivaciones de los trabajadores, ni las exi-

Mi huella en la empresaCada empresario está orgulloso de su empresa, más aún si ha sido su fundador. Es casi como un hijo para él. Pero, como los hijos, no siempre salencomo a uno le habría gustado. Aun así, a todo el mundo le gusta ver trazos de símismo en sus hijos; también en la empresa, que tendrá que dejar, quiera o no. El sucesor será quien se va a encontrar con el resultado. No hay peor huella quela del empresario que no ha querido o no ha sabido retirarse a tiempo. ¡Tantoesfuerzo para un final tan triste!

22

La empresa ha sido una parte clave de lavida del empresario familiar ; no sólo hasido su medio de vida, como sería el tra-bajo para cualquier otro directivo o traba-jador por cuenta ajena, sino que hainvertido mucho más, y no sólo desde elpunto de vista económico. Su entrada enla edad madura le pone en la tesitura detener que decidir si quiere hundirse con subarco o hacer que su obra le trascienda,más allá de su presencia al mando deltimón. El plan de sucesión le ofrece la oca-sión de poder planificar su retirada de laprimera línea, manteniendo la empresa enmanos de su familia y la gestión en manosde un sucesor, a poder ser también miem-bro de su familia. Con ello consigue ade-lantarse, al menos por la parte que élpuede controlar, a los efectos de su retira-da, diseñándola; pero no todo está en susmanos al referirnos a su organización.

Si bien es verdad que muchos empresa-rios, se han rodeado de los empleados que

Mi huella en la empresa 101

gencias sociales; algunos empleados hanenvejecido con el empresario y le mues-tran fidelidad y amistad, mientras que losnuevos incorporan otras formas de actuary de proceder y no sienten los mismoslazos, casi personales, hacia el empresario.Además, cuando su liderazgo es carismáti-co –une la competencia profesional y la ad-miración hacia su persona–, cualquier otrocandidato a sustituirle –aunque sea su hijo–sale perdiendo en la comparación y tendráserias dificultades para cubrir su hueco.Todos estos aspectos son mucho más re-levantes en las pymes, puesto que en lasgrandes empresas su mayor complejidadestructural hará que la influencia del em-presario esté más concentrada en el nivelestratégico que en los escalones más ope-rativos de la organización.

El sucesor, por tanto, tendrá ante sí el granreto de convertirse no sólo en el máximoresponsable sino en el líder de la organiza-

LA SOMBRA ALARGADA...

Cuando Julio se incorporó como sucesor esta-

ba preparado para todo. Eso pensaba él, y tam-

bién su padre. Los primeros contactos con el

equipo directivo fueron muy agradables; llega-

ba bien acompañado y todos le brindaron su

confianza. En las reuniones que tenían, aún con

su padre a su lado, aceptaban sus propuestas

con facilidad... hasta que su padre tomó unas

largas vacaciones, antes de retirarse definitiva-

mente. Entonces, tenían un “pero” para todo y

se resistían a cualquier cosa que oliera a cam-

bio. Cuando su padre volvió de viaje, las aguas

volvieron a su cauce; las cosas se hacían sin re-

chistar y el buen humor campaba a sus anchas.

Hasta que llegaron a la conclusión de que su

padre sobraba y dejó de ir a la empresa, Julio

no pudo tomar las riendas. Quien mandaba era

su padre... ¡y él sin enterarse!

ción. Para ello, ante todo, deberá observarcómo es recibido, puesto que de dicha ac-titud también podrá deducir cuál ha sidoel estilo de su predecesor, es decir, su huellaen la organización:

• Si los miembros están unidos, pero nohalla forma de unirse a ellos y nota suoposición, el estilo autoritario habrásido su norma; es decir, imposición de lasdecisiones tomadas sólo por el empre-sario, control rígido de todos los detalles,y generación de temor en su personal.Es un estilo habitual en la “vieja escuela”,aunque no reconocido abiertamente.

• Si la desconfianza y la apatía presidensu recibimiento, seguramente han estadosometidos a un estilo manipulador,que les motivaba con falsas promesas,que les vendía decisiones tomadas pre-viamente, les controlaba disimuladamen-te, pero que sólo buscaba de formaegocéntrica su propio provecho; alguienha jugado con ellos y lo han descubierto.Es el estilo preferido entre los buenosvendedores y entre los llamados trepa-dores, aunque su efecto en la organiza-ción es nefasto.

• Si siempre esperan alguna contrapres-tación a cambio y muestran gran depen-dencia, se tratará de un estilopaternalista; es decir, está entre los dosestilos anteriores, puesto que el empre-sario sigue tomando las decisiones, aun-que lo hace por el bien de losempleados, y les controla de forma disi-mulada. Es el estilo más habitual entre losempresarios familiares, como una exten-sión de su familia.

• Cuando el sucesor es recibido con losbrazos abiertos y es aceptado comomiembro del grupo, el estilo de su pre-decesor habrá sido democrático; esdecir, como responsable tal vez tomabalas decisiones pero las proponía o con-sultaba a su equipo antes de aplicarlas,daba cierta autonomía a sus empleados


y se preocupaba por ellos. Es un estilomucho menos habitual de lo que se dicey, en general, supone o una elevada inte-ligencia emocional o una formación ge-rencial previa.

• Si el espíritu competitivo agresivo y lafalta de cohesión entre los miembros esla norma, es probable que el estilo hayasido el laissez-faire; es decir, las decisio-nes –y sus consecuencias– se dejaban enmanos de cada empleado y ganaba elmás fuerte, puesto que no había ningúntipo de control. Es un estilo muy poco ha-bitual y sólo aconsejable en empresascon profesionales muy especializados ycon poca interdependencia, a menudo ensectores tecnológicos o muy concretos.

El sucesor, pues, debe conseguir los objeti-vos que se ha propuesto con los mediosque tiene a su disposición, gracias a –o apesar de– la huella de su predecesor. Unade las primeras decisiones que deberátomar es sobre su estilo de mando; y nopuede caer ni en la trampa de tomar a suantecesor como modelo –son personasdistintas y también lo son el entorno y suscolaboradores–, ni en la tentación de es-cogerlo en función de su forma de ser.

La elección de su estilo deberá considerartres variables:

1. Qué objetivos debe alcanzar, en quéplazo y en qué circunstancias.

2. Con qué personas cuenta, qué compe-tencias y qué predisposición tienen.

3. Cómo está acostumbrada a funcionardicha organización, cómo ha sido mol-deada por estilos anteriores.

Una vez analizados estos factores, podrádecidir qué estilo utilizará, con la flexibilidadnecesaria para adaptarse a los cambiosque puedan producirse en cualquiera delas tres variables. El camino hacia unamayor profesionalización no pasa por

emular al empresario que se va, ni por for-zar a una organización a adaptarse al reciénllegado –resulta muy caro–, sino por anali-zar la situación, actuar con flexibilidad yadaptarse para sacar el máximo partido dela empresa. Eso obliga a incluir en la fase depreparación del plan de sucesión una pro-funda formación gerencial del sucesor,puesto que de ella dependerá su éxito osu fracaso al frente de la organización.

Por su parte, el empresario deberá esfor-zarse por no entrometerse en una decisiónque sólo atañe a quien dirige y que sólopuede tomar éste. Su huella ya está ahí ytambién sus resultados, pero nadie puedeasegurar que un estilo diferente consiga losmismos –o incluso mejores– resultados enuna organización que ya es distinta, conotras personas, con otro entorno y con unnuevo gerente.

LA HUELLA

AutoritarioPaternalistaManipuladorDemocráticoLaissez-Faire

¿QUÉ ESTILO ESCOGER?

En función de:ObjetivosPersonasEquipo

Y LA REACCIÓN

OposiciónProtecciónDesconfianzaAceptaciónCompetencia

coe

icreL

ocrz-Fais

oManiDeLais

pulamo áti

ez

oPDA

nipuladoem cr

Frát

PateateMD

utoP

oral

dernalista

Autoritarioio

A HULA HUE UELLLA ELLA H L

C

Mi huella en la empresa 103

Mis pensamientos

Mi planificación



sustituyendo a las que estaba llevando acabo en la primera línea de fuego. Pero, unavez retirado, también puede distribuir sutiempo entre los tres ámbitos que confor-man la empresa familiar e incluso dedicaruna parte a colaborar con la organización,pero sin la responsabilidad de tener quetomar las decisiones que ya deben estar enmanos de su sucesor.

• Propiedad: Muchos empresarios, aun-que retirados, siguen siendo propietarios,por lo que pueden dedicar parte de sutiempo a la empresa, ocupándose de as-pectos de carácter estratégico y ejercien-do de miembro del Consejo deAdministración (como Presidente ocomo un consejero más). En muchoscasos se han responsabilizado de la pues-ta en marcha del consejo, órgano inope-rante hasta el momento. Incluso, enausencia de propiedad, sus conocimien-tos de la empresa y del sector, su ascen-dencia y su papel en la familia empresaria,

Retirarse no es el fin;puedo ser útilLa vida de las personas tiene distintas fases que se adaptan a las posibilida-des que sus facultades, físicas e intelectuales, les confieren. Infancia, adolescencia, madurez y vejez les permiten aprender, probar, desarrollarse y aprovechar su experiencia transmitiéndola a la siguiente generación, para que ésta no tengaque empezar de cero. Además, es normal que busquen ser felices, cada cosa a su edad. Y es que retirarse no es el fin del mundo; hay mucho que hacer, si se quiere...

23

Los empresarios suelen ser personas deacción; poner en solfa su proyecto si hansido fundadores, encontrar el nicho demercado adecuado, defender su posicióny mejorarla en un entorno cada vez máscompetitivo, y mantenerse al más alto nivelal frente de su organización son retos muyexigentes que colman su deseo de activi-dad. No se puede esperar que, en el mo-mento de su retirada, de forma repentina,dejen de tener algo que hacer; algunos nosobreviven al duro golpe que ello suponey otros se siguen inmiscuyendo en el día adía de la empresa puesto que ésta ha sidoel objeto, casi exclusivo, de su dedicacióna lo largo de su vida.

No tiene ni por qué producirse un cortesúbito de su actividad ni quedarse recluidoen el ocio más absoluto e improductivo. Sisu retirada ha sido bien planificada, su ritmode actividad puede reducirse de maneraprogresiva durante los años del plan de su-cesión, con lo que nuevas actividades irán

Retirarse no es el fin; puedo ser útil 105

lo hacen merecedor de una posición ho-norífica, como la de propietario emérito,con su consiguiente papel de represen-tatividad social.

• Empresa: El cese de su actividad comomáximo ejecutivo de la empresa no tienepor qué comportar su desaparición de lamisma, aunque debe rehuir la toma dedecisiones; nadie tiene su experienciaacumulada y suele estar en una edad queaún le permite transmitirla a otros y des-arrollar tareas, muchas veces vocaciona-les, a las que tuvo que renunciar paraconcentrarse en la gerencia.

- Entre las tareas más productivas figuranlas de ejercer una posición de relacionespúblicas, que une el aprovechamiento desus valiosos contactos a una gran flexibi-

CASOS...

Uno sorprendió a propios y extraños dedicán-

dose al estudio de mapas antiguos hasta

alcanzar un cierto renombre; otro ideó un

prototipo único que la empresa aprovechó

para el lanzamiento de un nuevo producto;

otro creó una empresa muy distinta en el

Caribe, mientras otro se quedó allí,... con su

harén; algunos son profesores admirados,

dentro y fuera de la empresa; muchos son

esposos y abuelos cariñosos; otros muchos

siguen siendo la imagen pública de la empresa

y prestan su ayudan al sucesor.

...Y CASOS

A uno su mujer le aguantó dos meses y se

divorciaron; el sucesor de otro se fue, harto,

a otra empresa; otro no se habla con ninguno

de sus hijos; algunos siguen prometiendo que

se van; muchos ni lo prometen; y otros

muchos se quedaron en la empresa para toda

la eternidad...

lidad horaria, o una tarea formadora enaspectos que domine especialmente, quele permite continuar el contacto con susempleados sin detentar responsabilidaddirecta sobre ellos.

- Para aquellos que descansan en una basemás técnica, las tareas de investigación, eldesarrollo de nuevos productos, o la co-ordinación de proyectos muy puntuales,pueden suponer no sólo un beneficiopara la empresa, sino la satisfacción pordedicarse a lo que fue su vocación inicial.

- En un nivel más cercano a la gerencia,aunque precisamente por ello con mayo-res riesgos, están las tareas de consultorinterno y de asesoramiento personal alsucesor, siempre que se mantenga en elámbito de la recomendación y la sugeren-cia, y no entre en la toma de decisiones.

El éxito de estas colaboraciones radica enla delimitación exacta de sus funciones, latemporalidad y el alejamiento de las posi-ciones ejecutivas; es crucial y, si no es así, niel empresario tendrá la sensación de ha-berse retirado, ni el sucesor podrá estartranquilo a causa de posibles intromisionesde su antecesor en la gerencia.

• Familia: Cuando el empresario se havaciado en la empresa, generalmente hasido a costa de su dedicación a la familiay a sí mismo. La retirada es el momentode retomar sus relaciones íntimas con elcónyuge, los hijos y los nietos, en cuyacompañía transcurrirá su vejez. Tambiénes una oportunidad inmejorable para de-dicarse a actividades placenteras a las queel exceso de trabajo le obligó a renunciar(viajes, hobbies, etc.). Las relaciones fami-liares, todavía ligadas a la empresa y a suplan de sucesión, pueden necesitar supapel patriarcal al abordar tensiones quepuedan surgir entre sus miembros.

• Comunidad: Para algunos empresarios,populares en un sector determinado oen asociaciones empresariales, su retirada


LAS FORMAS DE RETIRARSE… ... ¡Y SUS FRASES!

Monarcas“Yo, de aquí, ¡no me voy!”

Generales“Me voy, pero ¡eso no va a quedar así!”

Embajadores“Me voy, pero estaré ahí”

Gobernadores“Me voy. ¡Ahí os quedáis!”

Familia Dirección

ACTIVIDADES EN...

Propiedad

LA SOCIEDAD

les puede permitir dedicar tiempo a or-ganizarlas o dirigirlas, con aportacionesque serán bien recibidas. También la do-cencia en universidades o en centros es-pecializados es para empresarios retiradoscon habilidades formativas un buen foropara que sus conocimientos y su expe-riencia puedan ser aprovechados por lasociedad y ellos se sientan satisfechos.

Sin embargo, ni todas las empresas tienenoportunidades para ofrecer al empresario,ni todos los empresarios saben retirarsede la misma forma. En general, hay cuatrotipos de retiradas:

1. Monarcas: Nunca van a retirarse y, enconsecuencia, tampoco tienen un plande sucesión, al menos creíble. Aunquehablen de sucesión, no lo hacen en serioy aplazan cualquier decisión al respecto.Preferirán hundirse con la empresa quereconocer que ellos no son imprescin-dibles. Suelen morir como gerentes, locual genera problemas en el sucesor, enla familia y en la empresa.

2. Generales: Parecidos a los anteriores,han tenido que retirarse a regañadientespor presiones ajenas o para cumplir suplan de sucesión, pero no van a confor-marse con ello. Van a seguir entrome-tiéndose en la gestión de su sucesor,maquinando, intrigando y comparando;si todavía son propietarios, obstaculizanlas decisiones y controlan con rigidez ala nueva línea ejecutiva para demostrar-les quién es el que manda. El resultadoes el deterioro de las relaciones tantoen la empresa como en la familia.

3. Embajadores: Son los empresariosque tienen plan de sucesión, lo cumpleny saben asumir nuevos papeles de cola-boración y representatividad de la em-presa una vez retirados. En consecuencia,se retiran del primer plano, pero sabenestar a disposición del sucesor cuando lenecesite.

4. Gobernadores: Es el modelo menoshabitual entre los empresarios, aunquesí lo sea entre los ejecutivos, puesto quesu retirada se produce con todas lasconsecuencias; cambian de vida y ya nose preocupan más de la gestión de laempresa puesto que su faceta familiar yprivada –o, como máximo, la de propie-tario– les resulta prioritaria.

En resumen, existen dos modelos que se re-tiran y dos que se resisten, a pesar de quelas estadísticas dicen que son mayoría losque se niegan a abandonar por las buenas.Una adecuada planificación puede garanti-zarles en gran medida los medios económi-cos y unas actividades sustitutorias losuficientemente satisfactorias, pero no todoslos empresarios se prestan a ello. En estoscasos, el precio para la empresa, para la fa-milia y también para él, suele ser muy alto.

Retirarse no es el fin; puedo ser útil 107

Mis pensamientos

Mi planificación


MI SUCESOR24. Lo que exijo a mi sucesor

25. Busco al sucesor más válido

26. Los problemas de mi sucesor

27. Mi sucesor, ¿dirigirá bien la empresa?

28. ¿Cuándo debo dejar de dirigir?

29. Hay varios hijos interesados en la empresa…

30. En caso de no tener sucesor…

Lo que exijo a misucesorClaro que el empresario querrá dejar las cosas bien atadas cuando se retire;y la empresa, en buenas manos. Pero que no se confunda; ni la empresa es lamisma, ni el sucesor es una copia suya. Algunas cosas se las podrá exigir, peroexigir otras será una pérdida de tiempo y de energía. Más vale que concentre suapoyo en aquello que puede mejorar del sucesor. Y si hay algo crucial que nopuede cambiar, ¡busque a otro!

01


Un empresario no dará un paso hacia susucesión si no tiene claro que existe uncandidato con claras posibilidades de ase-gurar la continuidad de su empresa. Y en lasempresas familiares, el deseo del empresa-rio es que dicho candidato sea un miembrode su familia, un hijo suyo. El origen de mu-chos conflictos está precisamente en elcambio de prioridades que se da en lamente del empresario; en vez de pensarprimero en la empresa y en las exigenciasde su gestión, lo hace en su sucesor, comosi la empresa tuviera que adaptarse al perfilde éste, como hizo seguramente él en elmomento crearla y desarrollarla en sus pri-meras etapas.

Al dar prioridad al sucesor, la cuestión secomplica por el juego de exigencias y te-mores que se da no sólo en el ámbito pro-fesional, entre empresario y sucesor, sinotambién en el familiar, entre padre e hijo.Así, por parte del empresario, la proyección–esto es, la atribución de rasgos propios aotra persona como lo más deseable– poneuna mayor presión en el sucesor, que tiene

una personalidad y un carácter propios yque, como cualquier joven, quiere moversecon un mínimo de autonomía. Por parte delsucesor, la comparación constante con al-guien que lo es todo en la empresa le poneun listón lo bastante alto como para gene-rarle inseguridad o, en el peor de los casos,la renuncia o una oposición frontal. Ademásdel peso excesivo que la subjetividad tieneen estas fantasías y temores inconscientes,nadie puede dejar de ser él mismo.

De todo lo dicho se desprende que el pro-ceso más correcto dista mucho de ser elmás habitual entre los empresarios familia-res. En la primera etapa de un plan de su-cesión, la de Planificación, el empresariodebería plantearse qué perfil ideal debetener su sucesor y actuar en consecuen-cia a partir de ahí, con criterios muy defini-dos:

• Pensar ante todo en la empresa, en elpresente, en el momento en que estáprevisto que se dé el traspaso y más allá,puesto que el sucesor será quien pilotará

24

Lo que exijo a mi sucesor 111

la empresa en ausencia del empresario.Es decir, ¿qué necesita la empresa?

• A la vista de su posible sucesor, deberácontrastar ambos perfiles, el ideal con elreal, y concretar las diferencias; la mayoríaserán compensables mediante la fase for-mación y la adquisición de experiencia,pero tal vez haya otras que son propiasdel sucesor y, si fueran imprescindibles –la honestidad, por ejemplo– podrían de-terminar un cambio total de planes, pues-to que debería buscar otro sucesor, yasea en la familia o fuera de ella. En el casode que existan varios candidatos posibles,esta fase resulta crucial puesto que sitúaa cada uno en una posición determinadacon relación al perfil ideal y su respuestadurante el período de preparación llevaráa una clasificación final; también se trata,pues, de un proceso de selección interna.Si la diferencia entre el perfil real y el ideales demasiado grande o el candidato esdemasiado joven, esta comparación tam-bién ayudará al empresario a buscar algerente externo, de carácter temporal,más adecuado para la empresa.

• Aunque muchos empresarios de pymesfamiliares tengan verdaderas resistenciaspara acudir a ayudas profesionales defuera de su círculo familiar, contar con elconsejo y la ayuda de colaboradores in-ternos y expertos externos a la familia,tanto para definir el perfil ideal, comopara contrastar los puntos fuertes y dé-biles del candidato a la sucesión, le daráuna objetividad que no hallará en el senode su familia, demasiado contagiada porsentimientos profundos. Además, sus cri-terios siempre serán más profesionalesque personales.

Desde este punto de vista, el proceso su-cesorio es el período en que el sucesor vaacercando su perfil competencial al perfilideal definido al principio; los cursos acadé-micos, específicos y gerenciales, junto conla adquisición de la experiencia práctica ne-cesaria, deberían desembocar en un con-

junto de conocimientos, habilidades y acti-tudes idóneos para poder sustituir al em-presario con garantías, aunque lasdiferencias existentes entre las empresas yla diversidad de puntos de partida de lossucesores no permiten dar recetas másconcretas sobre qué es lo más convenienteen general.

Ante dicho proceso los empresarios tienenuna participación que va desde el controlmás absoluto de la evolución del sucesorhasta la despreocupación al respecto. Algu-nos se muestran excesivamente benevo-lentes con el progreso de sus hijos eindulgentes con sus fracasos, lo cual puedellevar a sorpresas desagradables en el mo-mento del traspaso. Por el contrario, otrosempresarios son tan perfeccionistas y exi-gentes con sus candidatos a sucederle queéstos acaban por desmotivarse y abando-nar, o asumir las nuevas funciones con altasdosis de inseguridad personal. En un plano

UNA CUESTIÓN DE EXIGENCIA

El hijo de nuestro cliente era un buen profe-

sional y voluntarioso, pero no era brillante

como su padre; tampoco quería perderse la

infancia de sus hijos ni los viajes con su espo-

sa, cosas a las que su padre había renunciado.

Desde hacía varias sesiones se nos presentaba

ojeroso y algo deprimido. Su padre no estaba

dispuesto a “aflojar”,... si es que quería susti-

tuirlo a él. Nos llevó varias sesiones –además

de las más personalizadas de su esposa– para

hacer que el padre tuviera más protagonismo

que el empresario, ya que los mínimos ya se

habían alcanzado de sobras. Y salvamos su su-

cesión.

Las que resultan imposibles de salvar son las

empresas, cuya gerencia ha caído en manos de

vividores y caraduras; a menudo, sus padres

han sido indulgentes ante la pereza y la nula

exigencia de sus hijos. “Cría cuervos...”

1.2.3.4.

5.6.7.8.9.

10.

¿QUÉ VALORAN MÁS LOSEMPRESARIOS DE SUS SUCESORES?

21.22.

23.24.25.

26.27.28.

29.30.

Respeto de los familiares involucrados en la empresa.Confianza de los familiares.Habilidades en ventas y marketing.Capacidad de entenderse con la familia.Habilidades y experiencia financieras.Formación en planificación estratégica.Agresividad.Predisposición a asumir riesgos.Respeto de familiares no involucrados en la empresa.Independencia.

11.

12.13.14.15.16.17.18.19.

20.

FUENTE: Chrisman, Chua y Sharma (1999)

Integridad.Implicación en el negocio.Respeto por parte de los empleados.Capacidad para tomar decisiones y experiencia.Habilidades interpersonales.Inteligencia.Confianza en sí mismo.Creatividad.Experiencia en los negocios.Resultados anteriores.

Nivel educativo.Compatibilidad de objetivos con el gerente actual.Conocimientos técnicos.Experiencia directiva externa.Relaciones personales con el gerente actual.Edad del sucesor.Parentesco sanguíneo.Grado de participación actual en la propiedad.Sexo.Orden de nacimiento.


más concreto las variaciones son múltiples;mientras unos exigen del sucesor que em-piece desde el escalafón más bajo de laempresa, otros los sitúan directamente enla cúpula directiva; unos valoran la expe-riencia fuera de la empresa y otros no; unosexigen estudios universitarios y otros no lesdan ninguna importancia, y así sucesiva-mente. Dependerá en gran medida de loque exija la empresa.

Por otra parte, hay aspectos sobre los quese puede exigir y otros en que exigir es in-útil; el empresario puede buscar mediospara que el sucesor mejore sus conoci-mientos, puesto que serán la base y el fun-damento, teórico y técnico, de su gestión;también podrá mejorar sus habilidades, es-pecialmente las directivas, brindándole laposibilidad de practicar y ayudándole a co-rregir sus defectos; finalmente, en contactocercano entre ambos, podrá trasladarleciertas actitudes que le pueden ser de granayuda para alcanzar el liderazgo de la orga-nización y hallar su nuevo papel entre lospropietarios y familiares.

Sin embargo, las actitudes más arraigadas,los rasgos de su carácter y de su persona-lidad, y sus creencias más profundas no vana cambiar ni con cursos, ni con más expe-riencias, ni por estar en un contacto másestrecho con él.

Precisamente por todo ello, un estudio ca-nadiense basado en lo que miles de em-presarios familiares valoraban más de sussucesores, en una lista de 30 factores, arrojamucha luz sobre las exigencias reales y losmedios disponibles para satisfacerlas. La pri-mera sorpresa es que aquellos factores queeran tomados en consideración tradicional-mente ocupan las últimas posiciones; losconocimientos y las habilidades técnicasocupan una zona central, en cualquier caso,de rango inferior al esperado de las fuertesinversiones, en tiempo y dinero, que supo-nen; también están por debajo de lo espe-rado las características propias de losemprendedores, como si no fuera eso lo

que los empresarios valoran en quien debepreocuparse por la continuidad de su em-presa; y la última sorpresa atañe a los fac-tores más valorados, puesto que la mayoríade ellos son rasgos que el sucesor debehaber adquirido mucho antes del inicio delplan de sucesión y que una fase de prepa-ración, por profunda y extensa que sea, di-fícilmente le ayudará a conseguir.

Lo que exijo a mi sucesor 113

Mis pensamientos

La paradoja es evidente. El empresario,cuando piensa en su sucesor, valora carac-terísticas que no se alcanzan mediante laformación académica o profesional, sinogracias a la educación infantil que se daen el seno de la familia, normalmente lagran sacrificada por el empresario al dedi-carse en cuerpo y alma a su empresa.

Con toda esta información disponible y ve-lando porque los criterios familiares no in-

terfieran en una decisión profesional, comoes la de elegir un gerente, el empresario fa-miliar debería tomar una perspectiva similara la que tomaría si el gerente fuera de pro-cedencia externa a la familia. Para el empre-sario es una decisión racional y susexigencias deben hacerse desde la profe-sionalidad; el padre, en su momento, tendráoportunidad de compensarlo en el ámbitocorrespondiente a la afectividad, el familiar.

Mi planificación


Busco al sucesormás válidoPero es muy probable que, de acuerdo con todas las encuestas, si el empresa-rio sólo se ha dedicado a la empresa, llegará tarde para prepararlo en los temasque se aprenden durante la infancia... Y ya en la fase adulta tampoco debería delegar toda la preparación de su sucesor en terceros, por buenos y caros quesean. Hay cosas que el empresario, y sólo él, puede transmitírselas. Y son cosasimportantes.


La preparación del sucesor es el objeto dela segunda etapa del plan de sucesión delempresario. Es una fase clave para el futurode la empresa. También suele ser la máslarga y la más costosa. Su duración depen-derá del nivel de exigencias de la empresay del punto de partida del sucesor; así pues,no hay recetas sobre planes de formaciónconcretos; por el contrario, la pauta delproceso a seguir para saber qué prepa-ración necesita el sucesor y de qué grandesbloques se compone sí se puede marcar.

En la etapa anterior de planificación, el em-presario, a poder ser con ayuda de sus di-rectivos de confianza y, si es necesario, deexpertos externos, habrá definido un perfilideal de su sucesor. Éste va a ser el objetivofinal de su preparación y de los otros can-didatos si hay más de uno.

De la comparación entre el perfil deseadoy el real se desprenderán las carencias for-mativas o los puntos débiles del sucesor y,a partir de éstos, el objeto de la formación.Hay que ponerse manos a la obra, buscar

dónde podrá alcanzar el grado de compe-tencias deseado y programar las actividadesen un plan de formación individualizado:

• Algunos conocimientos se pueden obte-ner a través de una formación acadé-mica, otros mediante cursos específicosy algunos complementos gracias a cursosde postgrado o masters en universidadeso escuelas de negocio; todo dependeráde los conocimientos que requiera y delos que posea el candidato.

• Por su parte, las habilidades y algunas ac-titudes se adquieren en su mayor partemediante la experiencia profesional; paraser gerente en algunas empresas es unacondición previa haber trabajado en otrasempresas, para la mayoría, en cambio,basta con un rodaje interno por distintosámbitos de la propia empresa bajo la su-pervisión del empresario o de sus direc-tivos de confianza.

• Finalmente, gran parte de las actitudes ylos valores de la empresa familiar sólo po-

25

Busco al sucesor más válido 115

drán asumirse gracias al contacto directocon el empresario y su equipo directivo,sea a través del coaching o el mentoring,sea en la fase posterior de traspaso.

Si se puede esperar poco de un plan deformación cualquiera sin un seguimientoperiódico y sin una evaluación de lo que seha conseguido, mucho menos se podrá es-perar en un caso como éste, donde está enjuego la competencia profesional del futurogerente. Sería deseable que fuera el empre-sario en persona quien siguiera de cerca laevolución del sucesor a lo largo de su pro-ceso formativo, evaluara los resultados, leayudara cuando apareciesen desviacioneso problemas y le animara y felicitase a me-dida que fuera cumpliendo con éxito lasprevisiones.

Si el seguimiento se ha realizado con la fre-cuencia adecuada, el último paso, el de laconfirmación del sucesor, cae por su propiopeso.

En la comparación final de los perfiles (eldeseado y el real), éstos deberían superpo-nerse al máximo; si no es así, o el plan deformación no respondía a las necesidadesdel sucesor o no se ha llevado a cabo el se-guimiento necesario, puesto que es tardepara descubrir que tal vez se han perdidounos meses –o unos años– muy valiosos.En cambio, cuando existen varios candida-tos a la sucesión, esta última fase es delica-da, puesto que hay que elegir al candidatocon el perfil más cercano al perfil ideal, locual también supone buscar alternativaspara los candidatos desestimados; aun así,si el seguimiento ha sido frecuente y cerca-no, no tiene por qué haber sorpresas de úl-tima hora puesto que todos los candidatosson conscientes de su grado de evolucióny habrán tenido tiempo de orientarse haciaotras opciones como si de un proceso deselección progresivo se tratara.

El plan de formación de un candidato a la sucesión debería incluir cuatro grandes bloques:

• Conocimientos: El nivel técnico de laempresa y su tamaño serán determinan-tes para fijar el grado de especializaciónque deben alcanzar los conocimientos delsucesor; si son pocos empleados, es posi-ble que el componente técnico del geren-te deba ser alto; por el contrario, en lasempresas que ya han pasado un ciertoumbral de crecimiento, conviene recordarque se trata de dirigir la empresa y que,por lo tanto, tendrá en sus filas a los es-pecialistas necesarios como depositariosde dichos conocimientos especializados yel gerente deberá dirigirlos, que no espoco. Numerosos empresarios que hanbasado la creación de su empresa en suscompetencias técnicas caen, a menudo, enel error de exigir a su sucesor un nivel demaestría que ya no le resulta imprescin-dible para poder dirigirla.

• Habilidades directivas: Este bloqueno puede faltar en la preparación de unaspirante a gerente. Compuesto por unos

UN PLAN FRACASADO

Cuando reemprendimos la colaboración con

una empresa familiar con varios candidatos a

la sucesión, ya sabíamos que la formación sería

la mejor aliada para seleccionar al más idóneo.

Programábamos juntos las actividades formati-

vas y todos nos comprometíamos por escrito.

Nada. Los hijos daban largas al asunto y el em-

presario ni seguía ni controlaba su progreso,

todos con la excusa del trabajo diario. Tres

programas con resultados mínimos eran un

mal augurio. El plan de sucesión acabó dur-

miendo en el cajón de los temas pendientes e

incómodos. Cuando los candidatos creen que

tienen derecho a la sucesión por el simple

hecho de ser hijos del empresario, la sucesión

queda en dique seco. Y es que la formación

hace evidentes muchas cosas de cada uno...


• La empresa: Que el sucesor se hayamovido por la empresa desde su infanciasólo asegura que conoce a las personasque forman parte de la misma, pero noes ninguna garantía de su éxito futuro alfrente de la organización. La relación conlos directivos y empleados será muy dis-tinta. Además, éstos serán, junto al empre-sario, quienes más le pueden ayudar aentender sus entresijos, su funcionamientodiario. El sucesor hará bien en absorbertoda la información posible sin intentarcambiar las cosas; será más adelante, cuan-do tenga capacidad para tomar decisio-nes, que podrá cambiar su funcio–namiento, adaptarlo al nuevo entorno omejorar sus prestaciones tecnológicas, deproducción o comerciales, a pesar de lanatural resistencia del empresario a dichoscambios. En la fase formativa, las prisas porcambiar cosas tampoco serán buenaspara conseguir un papel de liderazgo den-tro de la organización.

• Valores empresariales: Aunque en elseno de la familia empresaria se respire lafilosofía que preside su empresa, será enel contacto directo entre empresario y su-cesor donde debe transmitirse aquelloque la distingue del resto de empresas.No resulta fácil transmitir algo que no estáescrito en ninguna parte y que a menudohay que deducir de las decisiones que setoman o de las actitudes presentes antelos retos y los problemas. Trabajar al ladodel empresario o contar con algún men-tor de entre sus directivos de mayor con-fianza facilitará al sucesor la asimilación delideario empresarial que ha caracterizadoa la empresa y que deberá asumir antesde ponerse al frente.

A pesar de lo exhaustivo que pueda ser elplan de formación del sucesor, hay aspectosprofundos que nunca se podrán abordardesde cualquiera de sus actividades forma-tivas, puesto que ya están arraigadas en lapersonalidad del candidato y ya formanparte de su forma de ser. El carácter seforma durante la infancia y una primera

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Interna

De mando

ValoresEmpresa

FORMACIÓN

EXPERIENCIA

conocimientos de base y, sobretodo, porla aplicación controlada de dichas habili-dades en otras empresas o en unidadesmás pequeñas de la propia empresa re-flejan su inteligencia emocional. Muchosempresarios familiares, a pesar del éxitoeconómico, no son un buen ejemplo aseguir en lo referente a su capacidad demando, generalmente reducida al hechode dar órdenes; con los cambios sociales,además, no sólo han quedado desfasa-dos, sino que algunos tienen dificultadespara aceptar que las relaciones laborales,hoy día, pueden ir de otra manera, e in-cluso mejor.

Busco al sucesor más válido 117

Mis pensamientos

Mi planificación


imagen de la empresa también; el adoles-cente sopesa ventajas e inconvenientes deser hijo de empresario; el joven comparalos beneficios y los costes que obtendrá sise suma al proyecto familiar; escogerá unosestudios determinados y orientará su vidaen una dirección que no siempre coincidecon el deseo del empresario. Cuando sehabla de sucesión, ya se ha llegado tarde

para su educación y no conviene interferiren decisiones que pueden tener un altocomponente vocacional o que tal vez de-noten un rechazo visceral hacia un tipo devida que no les ha hecho felices. En defini-tiva, la preparación tendrá éxito si las basescon que cuenta el sucesor le predisponenhacia la empresa; forzar decisiones siemprellevará al fracaso.

Los problemas de mi sucesorPor bien planificada que esté la sucesión, por buena que sea la sintonía entreempresario y sucesor, éste se encontrará con los problemas lógicos de asumir unpapel hasta el momento desconocido, porque sustituir a su antecesor no va a sertarea fácil y porque hay muchos frentes abiertos con intereses no siempre coinci-dentes. Pero un buen plan, una buena relación con el empresario y conocerlos deantemano, evitará algunos problemas y, como mínimo, no le pillarán desprevenido.


Como ocurre en la vida misma, hay vecesen que habrá que dejar que los hijosaprendan por sí solos, aunque ello les com-porte pasar por momentos difíciles. Ade-más, solucionarles directamente losproblemas no les da la oportunidad deaprender a encontrar la salida por su cuen-ta. En la sucesión de la empresa familiar, elempresario, curtido en mil y una batallas yhabiendo pasado por algunos momentoscríticos, deberá dejar que sea su sucesorquien halle la solución más adecuada a losconflictos, sea porque el mismo empresa-rio es parte implicada en el problema, por-que también son nuevos para él, o porquees bueno que sepa moverse de forma au-tónoma, sin depender del criterio de suantecesor. No obstante, el empresariosiempre puede estar a mano por sies ne-cesario, sin tener que actuar por cuenta delsucesor.

Las situaciones problemáticas pueden cla-sificarse según el momento en que haymás posibilidades de que aparezcan a lolargo del proceso sucesorio:

A. En la fase de PlanificaciónAl llevar el empresario el peso del dise-ño, el sucesor, que no siempre participa,no acostumbra a topar con problemassi se lleva con la suficiente discreción. Encaso de aparecer, provendrán de otrosmiembros familiares que aspiraban a lasucesión o de directivos con proyecciónfrustrada. La tensión que generen la so-portará el propio empresario. Tambiénel sucesor, al hallarse ante un gran reto,puede crearse una barrera ante símismo si le falta confianza en sus pro-pias posibilidades. Finalmente, el empre-sario, al diseñar un plan a años vista,como el de su sucesión, deberá hacerun ejercicio de visión de futuro, tenien-do en cuenta que las circunstancias delentorno pueden variar.

B. En la fase de PreparaciónDurante esta larga etapa que conllevainversión económica y de tiempo, espe-cialmente del sucesor, éste debe habertomado ya la opción de dedicarse a laempresa en vez de otras posibles salidas

26

Los problemas de mi sucesor 119

profesionales; si tiene dudas al respecto,los problemas se amontonarán. El em-presario, por su parte, debe hallar elequilibrio entre exigir y apoyar al suce-sor; un exceso de rigor o una falta deapoyo pueden dar al traste con el suce-sor más predispuesto.

El sucesor puede esperar algunos incordiosprocedentes de familiares que todavía nohayan asimilado su condición de desesti-mados. A medida que su preparación selleva a cabo puertas adentro de la empre-sa, también pueden aparecer resistenciasen algunos directivos, ya sea por estar re-sentidos por el revés que significa a sus as-piraciones, ya sea por una fidelidaddesmesurada hacia el empresario. El papeldel empresario será crucial para poner lascosas en su sitio, asumiendo las decisionestomadas.

Otros problemas podrían surgir cuandolos resultados del proceso formativo noson los esperados; si es por un exceso depresión del calendario –siempre que sea

razonable–, el empresario deberá aumen-tar su apoyo al sucesor, puesto que dichapresión no será nada comparada con laque encontrará en la posición de gerente;si es por limitaciones del sucesor, habrá quecomprobar que no se haya sobrevaloradosu nivel de partida y, en su caso, buscar ac-ciones correctoras para reforzar su base; sisu origen está en la actitud negativa o reti-cente del sucesor, hará bien en plantearsesi no se ha equivocado de candidato.

C. En la fase de TraspasoCuriosamente, en esta fase en que coinci-den empresario y sucesor al frente de laempresa, los problemas más graves suelenoriginarse en la resistencia del empresarioa dejar su posición de manera ya formal;para ello puede aducir un sinnúmero deexcusas, desde la falta de preparación delsucesor hasta la situación económica de lafamilia; en cualquier caso, entre empresarioy sucesor hay que concretar los argumen-tos, utilizarlos de manera racional y, si esnecesario, acudir a terceros para que pue-dan dirimir qué hay de cierto en los moti-vos para aplazar el traspaso final. A estasalturas, el sucesor ya suele estar seguro desí mismo –ha invertido mucho tiempo– ysólo va a dar marcha atrás si topa con unanegativa frontal de su antecesor; sus con-secuencias, además, irán más allá del suce-sor, puesto que ya hay otros muchosagentes implicados.

Otra fuente de problemas está en la orga-nización; algunos directivos y empleadosmás antiguos pueden resistirse a cambiarde líder, a aplicar las nuevas herramientasde gestión propuestas por el sucesor, osimplemente pueden padecer la incerti-dumbre propia de los momentos de cam-bio. El mejor antídoto está en la cohesióndel equipo empresario-sucesor, que no délugar a ninguna duda y que vayan a una.

D. En la fase de RetiradaEn el momento en que el sucesor quedasolo ante el peligro, sin la cobertura delempresario, es cuando aprovechan algunos

ENTORNO GENERAL

ENTORNO EMPRESA- Directivos familiares.- Directivos No Familiares antiguos.- Directivos con potencial de futuro.- Otros empleados.

ENTORNO FAMILIA/PROPIEDAD- El empresario, el padre y propietario.- Familiares aspirantes a la sucesión.- Familiares propietarios.- Otros. familiares.

PERSONALES- Demostrar su competencia.- Despejar dudas.- Conseguir el liderazgo.

ORIGEN DE LOS PROBLEMAS


agentes para ejercer una mayor presiónsobre él. Aun así, no todos los problemasdeberá abordarlos en solitario, puesto quesu antecesor sigue como padre en la fami-lia y, tal vez, como propietario; sin embargo,es conveniente que sea el nuevo empre-sario quien se enfrente a los que se pro-duzcan en el seno de la organización.• En el organigrama de la empresa hayque incorporar los cambios en la cúpulacuanto antes y, si el organigrama no exis-tiera deberá crearlo. Cuando los emple-ados rechazan el estilo de dirección delnuevo gerente habrá que ver si es por-que perdura la fidelidad al líder anterioro porque el sucesor ha implantado unestilo sin tener en cuenta el estilo ante-rior; en ambos casos, hay que ser pacien-te y persistente a la vez, puesto que esmejor que los cambios sean graduales.En las empresas en las que con la partidadel empresario se haya perdido un com-ponente técnico importante, habrá quebuscar cuanto antes a los especialistasadecuados, si el sucesor no lo aporta.

• Cuando en el capital de la empresa hayaccionistas que no trabajan en la misma,los problemas más habituales relaciona-dos con la propiedad tienen que ver conuna actitud más exigente y menos cola-boradora que cuando era el empresarioquien estaba al frente. Estos accionistas,familiares o no, pueden obstaculizar al-gunas decisiones estratégicas o, porejemplo, negarse a invertir más en la em-

presa. Si, a pesar de los esfuerzos la acti-tud persiste, se impondrá comprar susacciones.

• Cuando el empresario que se retiramantiene la propiedad al 100% no tienepor qué suponer un problema para el su-cesor, siempre que se respeten los límitesde cada ámbito respectivo, es decir, no seinmiscuya en las decisiones operativas ono las haga imposibles con su bloqueo.

• En la familia, los miembros que trabajanen la empresa pueden exigir una mayorretribución o algunos quizás le presionenpara entrar a trabajar en ella, peticionesque tenían vetadas con el empresario an-terior. El sucesor debe aplicar un enfoqueexclusivamente profesional. Si existieraen la familia un Protocolo Familiar quehubiera anticipado estas posibilidades, se ahorraría disgustos y no pocas caraslargas.

• Algunos proveedores, especialmente losbancos, pueden endurecer sus condicio-nes; es una cuestión de tiempo. En con-tadas ocasiones, el sucesor se asusta antelo que le viene encima; algo habrá fun-cionado mal a lo largo del plan de suce-sión en la fase de los contactos.

• Cuando el sucesor nota que el empre-sario recién retirado continúa mandandoen la empresa, el problema es grave yhabrá que abordarlo con delicadeza,

LA PACIENCIA ES LA MADRE...

Y la impaciencia es el denominador común de muchos problemas que no habrían aparecido si

el sucesor hubiera sabido que las personas tienen un tempo de cambio muy lento, que ya ten-

drá tiempo para imprimir su huella. Por brillantes que sean sus ideas, debe dejar tiempo para

que la gente las entienda, las asimile y se adapte a ellas. Aunque esté más preparado que nadie,

no puede –¡ni debe!– borrar de un plumazo lo mucho que ha conseguido su antecesor. Y por

bueno que sea, sólo al cabo de un tiempo más que prudencial podrá aspirar a obtener el lide-

razgo real de su organización. ¿Saben por qué? Porque las emociones juegan su papel y todo el

mundo se siente importante... y lo es.

pero también con claridad, puesto quehasta que no abandone el mando realno podrá tomarlo el nuevo gerente.

En resumen, el sucesor va a tener proble-mas, como todo el mundo; pero, por unlado, el plan de sucesión permite adelan-tarse a su aparición, y por el otro, la for-

mación de un buen equipo entre empre-sario y sucesor es la llave para solucionar-los. Solamente el seguimiento periódico dela evolución del proceso sucesorio evitarálos problemas de última hora, los más in-esperados, los que podrían ponerlo contralas cuerdas y hacer que el plan fuera un fra-caso.

Los problemas de mi sucesor 121

Mis pensamientos

Mi planificación


Mi sucesor, ¿dirigirábien mi empresa?Nadie pondrá en duda ni la idea ni el tesón demostrado por alguien que hacreado una empresa de la nada; tampoco pondrá en tela de juicio la competen-cia de alguien que la ha hecho crecer y que aporta resultados como prueba irre-futable. Pero todo ello acaeció en otra época, cuando era más joven, losempleados eran diferentes y las circunstancias eran otras. Lo pasado fue bueno,pero pasado es; el presente es distinto y el futuro ya se verá. Si es mejor, ¡muchomejor para todos! Pero sepa que una parte notable del éxito dependerá de cómoha llevado su sucesión.


El emprendedor que ha fundado su empre-sa la conoce mejor que nadie, porque, apartir de su idea inicial, ha sabido crear unaorganización con éxito que incluso puedesobrevivirle; también el empresario que,aun sin haberla creado, ha dirigido surumbo durante años la conoce al dedillo.Saben de las dificultades por las que han te-nido que pasar, de los retos que han sabidosuperar, de las fortalezas y de las debilida-des de su organización y de las de cada unode sus componentes, de lo que cuesta con-seguir unos buenos resultados año tras año.Y también son conscientes de su papel entodo ello.

Sin embargo, cuando hay que buscar el mé-todo seguido, el cómo han alcanzado suséxitos, las cosas no están tan claras. La in-tuición, la improvisación, la buena suerte, elempuje y el entusiasmo, y siempre la ingen-te cantidad de horas invertidas, están entrelos ingredientes aducidos para explicarse,

incluso a sí mismos, las causas de su éxito.La mayoría de empresarios, que son gentepragmática, no encuentran tiempo parapensar en cómo han conseguido sus metas,puesto que se dirigen hacia el siguiente ob-jetivo, siempre hacia el futuro. No obstante,no todo son ventajas en dicha orientacióncontinuada hacia la acción.

Mientras los resultados acompañan, no hayproblema; pero las cosas pueden torcersey todos, en un momento u otro, comete-mos errores. Es más, a menudo los errorespersisten incluso teniendo buenos resulta-dos. Sólo un esfuerzo suplementario delempresario puede compensarlos, y de ca-pacidad de esfuerzo, como es sabido, al em-presario le sobra. A la larga, no obstante,estar en todos los frentes y realizar tantosobreesfuerzo acaba pasando factura.

La mayoría de empresarios de pymes fami-liares han basado su proyecto en unas ca-

27

Mi sucesor, ¿dirigirá bien mi empresa? 123

pacidades técnicas o comerciales de carác-ter personal. Ha sido al sonreírles el éxitoy tener que crear una estructura que supe-raba los límites de su familia más próximaque han tenido que ponerse a dirigir unaorganización que, a la par que crecía en re-sultados, solía aumentar en complejidad. Lascompetencias gerenciales, por su parte, noestaban “a priori” en el perfil de los empre-sarios; algunos han aplicado el sentidocomún o han sido lo bastante intuitivospara acertar en la forma de dirigir ; otros sehan formado en técnicas de dirección. Perola mayoría han improvisado, se han movidoa merced de las circunstancias y, al cometerequivocaciones, han redoblado sus esfuer-zos para corregirlas y se han hecho insusti-tuibles para el funcionamiento de laempresa. Si la empresa, a pesar de ellos, haseguido creciendo, no serán conscientes desu carácter indispensable hasta que sus fa-cultades empiecen a flaquear o hasta elmomento en que piensen en su sucesión.

Para el sucesor las cosas son muy distintas;normalmente partirá de otra base forma-tiva; mejor que incluya formación gerencial,porque los mercados actuales exigen em-presas cada vez más profesionalizadas. Heaquí algunas de las prácticas que, ademásde caracterizar a las empresas profesiona-lizadas, exigen cambios más notables a laforma de dirigir a raíz del proceso suceso-rio.

La dirección es un proceso que incluyeun conjunto de actividades específicas queinteractúan entre sí con el fin de alcanzarunos determinados fines:

• Planificar qué se quiere conseguir ycómo conseguirlo. Por ejemplo, los pla-nes estratégicos sirven para trazar laruta para alcanzar, en un plazo determi-nado, los objetivos previstos; el diseño yla aplicación de estrategias, que deben sercompartidas por toda la organización, nopueden quedar en las buenas intencio-nes, sino que deben estar por escrito. Pa-

rece que las empresas familiares se vanincorporando a una práctica muy habitualde las empresas que no lo son, ya que endos estudios americanos, separados pordiez años, el porcentaje de las empresasfamiliares que los usan ha pasado del30,6% al 53,7%.

• Organizar los recursos, materiales y hu-manos, para que funcionen de maneraestructurada y eficiente. Una mayor com-plejidad obliga a estructurar las funcio-nes, lo que en su versión escrita setraduce en un organigrama. Éste tieneque ser coherente con la realidad del fun-cionamiento diario de la empresa y refle-jar los distintos niveles de responsabilidaden la toma de decisiones; también refle-jará los distintos niveles competenciales yretributivos de quien ocupe cada puesto,algo que no está relacionado con los gra-dos de parentesco.

• Mandar, es decir, motivar y dar las órde-nes oportunas para que se hagan las

QUIEN MUCHO ABARCA...

Siempre nos sorprende que el empresario de

una empresa mediana esté cargando cajas en

el almacén o que el propietario de una cadena

de tiendas esté barriendo la acera que da al

escaparate. ¿No tiene nada mejor que hacer?

¿No pagan a nadie para que lo haga o para que

dé la orden de que lo hagan? Luego, ¿quién

está marcando la estrategia de la empresa, o

buscando nuevas oportunidades de negocio, o

controlando su evolución, o marcando las líne-

as maestras a sus directivos, o tomando las de-

cisiones de mayor peso, o...? ¿Para qué tiene

directivos, encargados y empleados? ¿Por qué

no los echa a todos y lo hace todo él? ¡Con lo

que se podría ahorrar!


cosas, y hacerlo con el estilo más adecua-do a las exigencias del objetivo, a las com-petencias de las personas que debenhacerlas y a las características del grupo.Saber mandar se puede aprender a tra-vés de la adquisición de habilidades di-rectivas, que poco tienen que ver conel talante personal de cada jefe; desde lascompetencias técnicas de los especialis-tas, hasta las directivas de los mandos in-termedios, y desde éstas hasta lasgerenciales y estratégicas de la alta direc-ción median saltos cualitativos notables yposeer las competencias de un nivel nosupone en absoluto poseer las del si-guiente.

• Coordinar actividades y personas parasacar el máximo partido de la suma deesfuerzos y orientarlos en la misma direc-ción. Una empresa pequeña permite larelación personal del jefe con cada em-pleado; a medida que va creciendo, eltrato personal puede ser ya no sólo unapérdida de tiempo y un desaprovecha-miento del organigrama, sino algo impo-sible. La creación del Comité deDirección o, si ya existe, la mejora de suoperatividad, permite mejorar la comuni-cación y la integración de sus miembros,intercambiar puntos de vista y tomar de-cisiones colectivas, compartir objetivos yestrategias, conocer lo que hacen otrasáreas de la empresa, motivar a los direc-tivos –familiares y no familiares– y, ade-más, ahorra tiempo a todo el mundo.

• Controlar la evolución y los resultadosde las distintas áreas o personas y corre-gir su rumbo cuando sea necesario. Elcontrol es la contrapartida necesaria dela delegación, la cual, a su vez, permiteal jefe dedicarse a las actividades demayor trascendencia y que nadie más enla empresa puede hacer por él; muchomás si, además, se implantan herramientasque, como el cuadro de mando, per-miten un seguimiento detallado del pro-greso en pos de las metas previstas. Eldirectivo controlará, entre otros, a través

de dicho cuadro y a través del Comité deDirección. El propietario, por su parte,ejercerá un control sobre la gerenciadesde el consejo de administración.

El proceso sucesorio es una oportunidadóptima para profesionalizar la gestión de laempresa, porque ésta debe seguir crecien-do, la competencia aumenta en un entornoglobalizado, los mercados demandan res-puestas cada vez más rápidas y los propie-tarios –el empresario y su familia– seránmás exigentes.

Es fácil deducir que cada gerente, al ser elúltimo responsable, no sólo dará un pesodistinto a cada función directiva, sino queaplicará un estilo diferente al de su prede-cesor, ya que las circunstancias también loserán. Su responsabilidad última es conse-guir la máxima eficacia para alcanzar los ob-

Planificar Planes estratégicos

Organigrama

Habilidadesdirectivas

Comité de dirección

Cuadro de mando

Organizar

Coordinar

Controlar

¿QUÉ ES DIRIGIR?

¡HACER HACER!

Mandar

Mi sucesor, ¿dirigirá bien mi empresa? 125

Mis pensamientos

jetivos marcados y la máxima eficiencia algastar los mínimos recursos posibles, con loque la empresa ganará valor y dará mayoresbeneficios.

Así pues, la prioridad del empresario, alafrontar su sucesión, debe ser la de asegu-rar que el sucesor cuente con las mejorescompetencias posibles para dirigir su em-

presa. Si lo tiene en la familia, mucho mejor;si no es así, deberá buscarlo fuera de ella,porque el mercado no distingue entre em-presas familiares y no familiares, sino entrelas que están gestionadas profesionalmentey las que no lo están. Al fin y al cabo, si susucesor la dirige mejor que él, también seráel primer beneficiado y a él se deberá elmérito.

Mi planificación


¿Cuándo debo dejarde dirigir?Es una lástima que el empresario, por muy predispuesto que esté a ceder ladirección de su empresa, no tenga la última palabra en la elección del momentopreciso de hacerlo, porque este momento también depende de otras variables.No obstante, las encuestas y la experiencia demuestran que lo que más falla enel momento decisivo es lo mucho que el empresario se resiste a dejar el timónde la nave. ¿Por qué será?


Antes de abordar el relevo de la gerencia,hay que diferenciarlo de la transmisión dela propiedad, puesto que no tienen porqué coincidir en el tiempo. De hecho, lomás habitual es que la propiedad se trans-mita más tarde que la dirección.

Es la gestión del día a día la que exige másal empresario y donde más pueden poner-se en evidencia los primeros síntomas deenvejecimiento, mientras que las tareas es-tratégicas y de control relacionadas con lapropiedad no suelen presentar ni la caden-cia diaria ni las urgencias propias de dichagestión, por lo que el desgaste es menor.Será, por tanto, el relevo de la gerencia lamáxima prioridad del plan de sucesión, elpunto que marcará el fin de la presenciadiaria del empresario en la empresa y elinicio de su retirada.

Se producirá de forma aproximada en lafecha fijada al planificar la sucesión y unavez finalizada la etapa preparatoria del su-cesor (académica y formativa), aunque

sólo la ausencia real del empresario retira-do dará la verdadera medida del grado demadurez real del sucesor para dirigir, algoque no tiene por qué estar sujeto a sor-presas si la desaparición de la escena delsucedido se ha producido de forma pro-gresiva.

Este intercambio de papeles entre empre-sario y sucesor se da cita en toda su pleni-tud durante la etapa de traspaso. El sucesorva tomando más decisiones en la mismamedida que el empresario toma menos; elsucesor participa más activamente en lagestión del día a día al ritmo que el empre-sario adopta un rol más pasivo e institucio-nal; el sucesor podrá aspirar a una posiciónde liderazgo sólo si el empresario va de-jando un hueco por ocupar. No son deci-siones fáciles para el empresario,acostumbrado a estar en primera línea y aser el eje entorno al que gira toda la em-presa. Y, evidentemente, debe llegar el díaD, el momento en que, de manera oficial,se formalice el cambio de gerente.

28

¿Cuándo debo dejar de dirigir? 127

El momento idóneo para que se produzcael relevo real depende de tres factoresprincipales, cada uno de los cuales debeestar también en su momento óptimopara permitir el cambio:

• Punto de preparación del sucesor.No sólo debe estar preparado desde elpunto de vista teórico para ocupar la ge-rencia, sino que, como mínimo, debe co-nocer la empresa en profundidad y haberpracticado profusamente la toma de de-cisiones bajo el control y la guía del em-presario saliente. En este momento esmuy improbable que ya haya alcanzado elliderazgo de la organización, razón de máspara que el sucesor presente un perfilcompetencial completo para la gerenciay una decidida predisposición a hacersecargo de ella.

• Disposición del empresario: Debeestar dispuesto a ceder la gerencia, a noestar a todas horas en la empresa, a nointerferir en las decisiones cotidianas, amantenerse en el ámbito de la propie-

dad, si no la ha trasmitido, y a retirarse deveras, no sólo de palabra.

• Encaje del cambio directivo en laempresa: La organización debe poderasimilar el cambio de su máximo repre-sentante en la cúpula a todos los niveles:tecnológico, productivo, comercial, eco-nómico y organizativo. Si el traspaso hasido progresivo, la probabilidad de que asísea será alta, puesto que los directivos yempleados ya estarán habituados a tomaren consideración las opiniones del suce-sor y a seguir sus instrucciones; será, endefinitiva, una situación que, lejos de sertraumática, tendrá todos los tintes de unrelevo natural, que estaba preparado yque se veía venir.

Cuando cada uno de los factores esté ma-duro en su punto, será el momento idóneopara el relevo. No obstante, la realidad nosiempre consigue que coincida este tripleequilibrio. Las acciones correctoras son dedistinta magnitud según se den en uno uotro factor.

Si la diferencia está en el nivel de prepara-ción del sucesor, sea por un fallo en el di-seño de las competencias necesariasidentificadas al principio, sea por la apari-ción de nuevos requisitos, tiene fácil arre-glo, puesto que la fecha del relevo debe serflexible y el empresario aún estará presen-te en la empresa mientras el sucesor com-plete su formación. Otra cosa es que lascompetencias en las que se haya identifica-do el déficit sean de carácter personal oactitudinal; las dudas a este respecto no sesolucionan con ningún programa formativoni dando más tiempo, ya que se hallanarraigadas en la personalidad del sucesor, yel empresario deberá reconocer que se haequivocado y reiniciar el proceso.

Cuando es la organización la que noacepta al sucesor como su nuevo gerente,puede ser una simple cuestión de tiempo;tal vez la fase de traspaso haya sido dema-siado breve; quizás el estilo del nuevo ge-

LO DEL CÁNTARO Y LA FUENTE

El relevo al frente de la empresa de nuestro

cliente ya tenía que haberse producido. Su

hijo, de espíritu emprendedor, parecía estar a

punto. Pero primero fue la necesidad de per-

feccionar unos conocimientos técnicos del su-

cesor; más adelante, una crisis coyuntural en el

sector; después, la marcha de un directivo

clave y la búsqueda de su sustituto. Todo eran

excusas del empresario para dejarlo todo bien

atado, pero sin abandonar su puesto. Cuando,

a causa de un pequeño susto en su salud, se

decidió a dar el paso final, su hijo ya había cre-

ado su propia empresa y no quiso invertir más

tiempo del que ya dedicaba al negocio familiar,

en detrimento de su proyecto. Y es que el

tiempo vuela.


rente choque con las costumbres de la or-ganización, por lo que aquél deberá adap-tar su estilo para irlo cambiando de formamás lenta en el futuro; o tal vez la presen-cia del empresario de toda la vida no per-mita la eclosión de su sucesor, algo que sesolucionará con la retirada de aquél y conun período de asimilación progresiva.

Sin embargo, donde se produce la mayordisparidad entre lo deseable y lo real –ycon diferencia– es en la disposición delempresario a dejar la gerencia, aunqueno suele aparecer de forma directa, sinobajo la forma de múltiples excusas y deorigen diverso para retrasar la toma deposesión. A veces aparece con posteriori-dad al relevo oficial bajo la forma de intro-misión, a menudo indirecta o a través dedirectivos de su confianza, injerencia que

ayudará muy poco a la plena aceptación desu sucesor por parte de la organización. Silas buenas palabras no funcionan, la solu-ción del sucesor debe ser drástica, puestoque ambos, con criterios y estilos distintos,no pueden estar dirigiendo la empresa almismo tiempo.

El nuevo gerente, a partir de la toma delrelevo, habrá recibido el poder de su pre-decesor para tomar decisiones. De los di-rectivos de la organización, de clientes yproveedores, el nuevo gerente –siempreque sea posible, ya desde la fase de traspa-so –irá obteniendo la autoridad, graciasa los resultados alcanzados y a los aciertosde su gestión, autoridad que reforzará suposición al frente de la empresa. Sólo conlos años de colaboración estrecha y deconfianza recíproca el nuevo gerente tal

LAS TRES VARIABLES QUE MARCAN EL MOMENTO

IDÓNEO PARA EL RELEVO

SUCESORNivel de preparación

EMPRESAPosición para asimilar

el relevo

EMPRESARIODisposición a ceder

la dirección

Equilibrio óptimo

La realidad

Zona de riesgo más habitual

¿Cuándo debo dejar de dirigir? 129

Mis pensamientos

vez se haga, además, con el liderazgo dela organización, reto que le será tanto másdifícil cuanto más carismático haya sido supredecesor.

De ahí la importancia que tiene para queel proceso de transición de la gerencia nosea traumático que el empresario cumplacon los plazos previstos en el momento de

dejarla en manos de su sucesor. Si el pro-ceso ha seguido unos cauces de naturali-dad, el nuevo gerente será visto máslegitimado que impuesto por los miembrosde la organización, estarán mucho másprestos a aceptarlo y se mostrarán agrade-cidos hacia el empresario por su capacidadprevisora y su acierto.

Mi planificación


Hay varios hijos interesados en la empresa...¡Siempre es mejor que haya varios que no haya ninguno! Pero más de un empresario querría que hubiera uno solo... Existen muchas soluciones, y variadas,ninguna de las cuales exenta de posibles tensiones en la familia, porque éstasestán grabadas desde la infancia en la personalidad de los hijos, afectando a sucapacidad para discutir y hallar soluciones pactadas. Sólo si hablan en términosempresariales y existe una sucesión planificada se evitarán errores y disgustos.


En primer lugar, es buena señal que la em-presa despierte tanto interés entre los hijosde un empresario familiar. Significa que laimagen interiorizada que tienen de ella espositiva, que les reporta más beneficios quecostes de cualquier tipo, que les resulta másatractiva que otras alternativas profesiona-les y que ven la posibilidad de que, algúndía, el empresario se la ceda. Es un buensíntoma, a no ser que el empresario vislum-bre que pueda convertirse en la opciónfácil y segura, en un refugio para incompe-tentes o perezosos; si es así, estará arries-gando el patrimonio familiar.

En segundo lugar, hay que identificar quétipo de interés existe entre los hijos; el in-terés puede abarcar desde la posibilidad detener un puesto de trabajo seguro o de he-redar la parte correspondiente de propie-dad, hasta el deseo de implicarse

completamente en la dirección y hacer delnegocio familiar su profesión. Cuando loshijos no aspiran a dirigir la empresa, sino atrabajar en ella, sólo hay que velar para quelas condiciones laborales sean las mismasque para el resto de empleados; y si sóloquieren convertirse en propietarios, ten-drán su propio órgano de participación enel Consejo de Administración. Aunque niunos ni otros afectan directamente a la ges-tión directiva del sucesor, sí lo pueden hacerindirectamente, exigiendo un trato de favoro influyendo en las decisiones estratégicas,respectivamente.

Pero cuando hay varios candidatos a diri-girla, el empresario tendrá la impresión dehallarse ante un dilema de difícil solución, yaque el trato igualitario propio de la familiay, hasta cierto punto comprensible pero nonecesariamente el más adecuado, en el ám-

29

Hay varios hijos interesados en la empresa... 131

bito de la propiedad no le será útil para se-leccionar al mejor sucesor posible sin tenerque desestimar a otros. A pesar de que loshijos sean iguales como tales, no lo son ensu perfil competencial; su encaje con el perfilideal del puesto de gerente será distinto ysu camino para acercarse hasta él, también.

Las soluciones que han adoptado las em-presas familiares han sido variadas, pero notodas son posibles en todas las empresas nien todas las familias; se pueden dividir endos grandes grupos, según el grado de co-laboración que exigen a los hijos implica-dos.

A. Exigen la colaboración, puesto queconviven en distinto grado dentro de laempresa. En todos los casos el trabajo enequipo es una condición indispensable parael éxito de estas soluciones que buscan lasinergia.

1. El sucesor dirige, mientras sus hermanosocupan cargos directivos que dependende él. Es la solución más profesional yque más posibilidades de éxito entraña,ya que se elige al candidato más prepa-rado, sea al principio, durante o al final

de la fase de preparación del plan de su-cesión, como si de un proceso de selec-ción se tratara. Lo incómodo de estasolución es que hay desestimados, decuya reacción posterior dependerá elfuncionamiento del equipo directivo y elgrado de colaboración con su gerente. Siestán bien definidas las condiciones yacordados los criterios, el riesgo de queaparezcan intrigas y guerras internas dis-minuye. A pesar de sus ventajas, un buennúmero de empresarios –y muchos her-manos, también– rehuyen esta opciónpor incómoda y por atentar contra la su-puesta igualdad entre sí.

2. La dirección compartida por dos o máshermanos en plan de igualdad (al menosaparente) es una opción que toman másde un 10% de las empresas familiares.Suele funcionar cuando cada hermanotiene áreas distintas de responsabilidad,pero comparten el mismo proyecto, serespetan y saben dirigir y resolver susconflictos. Su principal inconveniente estáen la elevada dificultad para trabajar enequipo y tomar decisiones. Cuando fun-ciona es porque, tácitamente, se aceptala estructura interna, en la que un líderdirige al equipo, aunque no conste en elorganigrama. Ésta es también la opciónpreferida por los grupos de hermanosque rehúsan marcar diferencias entre síy la soñada por sus padres.

3. Se estructura la empresa en distintoscentros de beneficios, que compartenuna unidad central; cada unidad está di-rigida por un hermano. Su aplicación sóloes posible en empresas de cierto tama-ño y que permitan dicha estructuración.Rebaja algo la presión de trabajar enequipo y da mayor autonomía a cadacentro, pero resulta muy complicada ensu organización interna y en su funciona-miento.

B. Dan mayor protagonismo a la autono-mía individual de cada candidato en de-

EL MIEDO

Son muchos los hermanos que, en connivencia

con sus padres, rehuyen afrontar la decisión

de nombrar gerente al más competente de

entre ellos, aunque sea evidente a los ojos de

cualquier profesional externo, cliente, provee-

dor, directivo o empleado quien es el mejor

candidato. Casi siempre prefieren escoger una

dirección compartida, sobretodo si perciben la

amenaza de que puede llegar un gerente de

fuera de la familia… No usan criterios profe-

sionales y no son conscientes de lo que cuesta

trabajar en equipo. Con suerte, el tiempo deci-

dirá por ellos.


trimento del trabajo en equipo, ya sea por-que se ve como algo imposible o para evi-tar enfrentamientos. Una consecuenciaprevisible es la dispersión de energías y, enalgún caso, la probable fractura de la em-presa original.

4. Uno de los hermanos asume la gerencia,mientras los otros sólo se mantienen enel ámbito de la propiedad y fuera de laorganización ejecutiva. Esta opción sólopuede tener éxito si el gerente es muycompetente y existen buenas relacionesfamiliares, puesto que la total implicacióndel hermano gerente contrasta con ladedicación parcial y los intereses accio-nariales de los otros, lo cual puede ge-nerar agravios comparativos y tensionesal abordar decisiones estratégicas, decontrol, de inversión, de reparto de be-neficios, entre otras relacionadas con lapropiedad.

5. Se escoge a un gerente de fuera de lafamilia para la dirección ejecutiva, mien-tras los miembros de la familia se con-centran en tareas de planificación ycontrol fuera de la línea de mando y/opasan a depender jerárquicamente deaquél. Es una buena opción para empre-sas familiares de tercera generación oposterior, en las que la implicación pro-fesional de los miembros de la familia esmenor o su preparación es insuficiente.La mayor dificultad estriba en encontrara un gerente externo, cuya función es-tará sometida a múltiples presiones in-ternas y externas, si no se ha definidocon la suficiente claridad el alcance desu cometido.

6. Se crean varias empresas a partir de laoriginal, al frente de cada cual figuraráuno de los hermanos. Es de facto el finalde la empresa familiar original y sólo sepodrá aplicar en empresas de notable ta-maño y con una gama muy diferenciadade productos o de mercados diferencia-dos, que eviten el inicio de una compe-tencia entre ellas. Los pactos previos

entre las empresas y la existencia de ac-ciones cruzadas, aunque sean sin voto,pueden ayudar a ello.

7. El nuevo gerente compra su parte a losotros hermanos, los cuáles pueden iniciarun proyecto empresarial independiente.Esta opción suele conllevar cargas finan-cieras de envergadura, por lo que notodos los nuevos gerentes estarán en dis-posición de poder aplicar.

Sea cual sea la alternativa escogida por elempresario y sus hijos, la empresa familiarse verá sometida a cambios considerables.Si la decisión no estuviera bajo la influenciainevitable de las relaciones familiares, se tra-

H1

EX EX

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2

6H1

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4 5

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H3EX EX

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7

taría de un simple proceso de selección concriterios racionales y profesionales; esto esposible cuando se ha previsto en el senofamiliar mediante un protocolo familiar o, almenos, en la fase de planificación del plande sucesión.

La deriva que tomen las negociaciones fra-ternales, por su parte, estará determinadapor unas relaciones familiares que se handefinido en épocas pretéritas por la educa-ción recibida. Si la competencia entre her-manos era la constante, poco puedeesperarse un espíritu de colaboración en el

presente, lo cual hará inviables algunas delas alternativas anteriores.

El plan de sucesión puede ser, al fin y alcabo, la herramienta para fijar los requisitosnecesarios para aspirar a la gerencia de laempresa familiar a unos años vista paratodos los hijos candidatos. Ante ello, cadauno de ellos puede decidir jugar fuerte suscartas u orientarse hacia otros horizontes,sin la sensación de haber sido desestimado,ni la frustración de haber perdido un tiem-po precioso. La claridad y transparencia delempresario es clave.

Hay varios hijos interesados en la empresa... 133

Mis pensamientos

Mi planificación


En caso de no tenersucesor...Es triste para un empresario, orgulloso de su empresa, que nadie de su familiapueda o quiera sucederle. Sin embargo, aunque se pierda la continuidad enmanos de su familia no todo está perdido. De la misma manera que cuando haycandidatos debe planificar la sucesión, hará bien en contemplar con antelaciónlas alternativas que tiene ante sí.


La situación más frustrante para el empre-sario es la del que cuenta con unos hijospreparados y competentes que no mues-tran interés por la empresa. Aunque losargumentos aducidos tengan lógica em-presarial, como que el negocio sea dema-siado arriesgado o su rentabilidaddemasiado baja de forma crónica, o razo-nes personales, como por ejemplo que loshijos prefieran dinero en vez de empresa,o tengan intereses profesionales diferen-tes, no siempre se trata de una falta de in-terés absoluto.

Puede darse el caso que lo que no inte-resa es participar en la gestión, pero encambio interese mantener toda o partede la propiedad. Este interés parcial per-mite al empresario alargar su vida laboralhasta que decida incorporar a un profe-sional externo a la familia que lleve la di-rección ejecutiva, situación que puedeprolongarse una vez transmitida la propie-dad a sus hijos.

Esta última salida también es aplicablecuando los hijos no pueden convertirse

en sucesores, ya sea por motivos econó-micos (la empresa exige una gran capitali-zación para ser competitiva, tiene pasivosdemasiado abultados,...), ya sea por moti-vos personales (el empresario necesita di-nero para retirarse, los hijos no tienen lascapacidades necesarias, no mantienenbuena relación entre sí,...).

Hay situaciones en que el empresario nitan siquiera puede considerar la transmi-sión de la propiedad, como ocurre cuandono tiene descendientes directos o parien-tes a quien se la pueda o quiera ceder. Eneste caso, el empresario deberá pensarprimero en su propio interés y buscar lasolución más ventajosa personal y econó-micamente; quizás pueda prolongar por uncierto tiempo su plena dedicación a tareasejecutivas, aun sabiendo que corre el ries-go de que su envejecimiento –y, en estecaso, también cierta desilusión– pueda lle-var a una pérdida del valor de la empresa;y, evidentemente, si lo hace con suficienteanticipación, dispone de tiempo para ba-rajar cuál de las distintas posibilidades deventa le reportará mayores beneficios.

30

En caso de no tener sucesor... 135

Éstas son las alternativas básicas:

• Venta: Puede vender la totalidad o unaparte de la empresa a un competidor, aun grupo inversor, particular o institucio-nal, o incluso a los mismos directivos nofamiliares de la empresa. En el caso deventa parcial –quedando él en mayoríao en minoría– tal vez el empresarioquiera asegurarse una posición directiva–o como consejero delegado– en la or-ganización, algo a lo que, en general, losnuevos dueños o socios, dado el carismay el profundo conocimiento de la em-presa y del sector que tiene el empresa-rio, no se negarán, el menos en lamedida que sea rentable hacerlo así.

• Salida a Bolsa: En vez de vender laempresa de forma directa, puede poner-la en el mercado libre de capitales, algomucho más fácil que años atrás. Esta es

una opción que, además de requerirunos volúmenes mínimos de empresa,sólo se aconseja si el empresario conoceeste tipo de mercado o dispone de unbuen asesoramiento experto, puestoque las características, exigencias y ries-gos de un mercado abierto distanmucho de los que tiene una empresa fa-miliar cerrada.

• Venta de activos y liquidación: Conla venta de los activos, incluido el fondode comercio, y pagadas las deudas y loscostes de la operación, el empresarioobtiene unos ingresos para su retirada.Ésta es la menos gratificante de las alter-nativas al desaparecer la empresa porcompleto.

La gestión de la venta así como la de la sa-lida a Bolsa tiene unas implicaciones direc-tas que chocan con la manera de hacer delas empresas familiares.

En primer lugar, la transparencia informa-tiva será una exigencia en ambos casos,puesto que los compradores no querránhacerlo a ciegas. Ello contrasta con la prác-tica habitual de las empresas familiares,muy herméticas. Dicha información, ade-más, no se circunscribe sólo a la contabley económica, sino que incluye la del mer-cado, la organizativa, la del valor y coste delos recursos humanos, la de productividad,la relativa a la propiedad –distribución yrestricciones– y la de las políticas empre-sariales emprendidas hasta el momento. Yes lógico, puesto que de todo ello depen-derá el precio de la oferta.

Y sobre el precio versa el segundo ele-mento clave de tales transacciones. La fi-jación del valor de la empresa, aunquelejos de ser una ciencia exacta y acordadapor los expertos, poco tiene que ver conlas valoraciones subjetivas que hacen mu-chos empresarios. En este punto las con-notaciones afectivas que tiene para elempresario y su familia dejan de tener va-lidez alguna. Lo que cuenta a la hora de

DE ORIGEN EMPRESARIAL- Es demasiado arriesgado.- Tiene poca rentabilidad.- Esta en un sector recesivo.- Exige gran inversión para ser competitiva.- Tiene unos pasivos demasiado grandes.

DE ORIGEN FAMILIAR- Los hijos prefieren dinero. - Los hijos tienen otros intereses profesionales. - El empresario necesita dinero para retirarse. - Los hijos tienen mala relación entre sí. - Los hijos no están capacitados.

ALTERNATIVAS1. Venta directa2. Salida a Bolsa3. Liquidación

MOTIVOS PARA RENUNCIAR A LA EMPRESA


comprar la empresa serán datos lo másobjetivos posible, no sólo los del presente,sino las previsiones de futuro. Así, la di-mensión, los costes, las patentes, la cuotade mercado y su distribución geográfica,las marcas, la rentabilidad, la estructura or-ganizativa, las competencias de sus profe-sionales, el nivel tecnológico alcanzado ola capacidad productiva y la actualizaciónde sus instalaciones, todas en su vertienteactual y en su tendencia a unos años vista,son tenidas en cuenta.

En el momento de poner en venta mu-chas empresas familiares, el papel del em-presario al frente de la organizacióntambién es valorado muy positivamentepor parte de los compradores, aunqueaquél esté planteándose su retirada al

cabo de unos años. Quienes compransaben también que sus conocimientos téc-nicos o del sector, sus contactos comercia-les o su capacidad gerencial pueden tenervalor, por lo que a menudo condicionaránla operación a la continuidad del empre-sario durante un tiempo o, en caso de ne-gativa de éste, lo reflejarán en el preciofinal.

Así pues, si se planifica con tiempo, la au-sencia de sucesores en el seno de la fami-lia, que podía antojársele como el fin delmundo, se convierte en un éxito personalque halla una continuidad en otras manos,con la posibilidad real de no tener queperder ni un ápice de su influencia perso-nal hasta que él decida jubilarse.

FELIZ A PESAR DE TODO

Le conocimos en el curso de un estudio sobre las empresas que más habían crecido en los

últimos años. Era el gerente de una empresa, ya multinacional, que había fundado muchos años

antes, gracias a sus profundos conocimientos técnicos, a su gran capacidad de gestión y a su

talante emprendedor; su mercado abarcaba todo el mundo, donde también tenía varios centros

productivos. Sus hijos, con carreras profesionales independientes, prefirieron dedicarse a ellas y

a sus familias. Nuestro empresario tenía varios postores; un grupo inversor le había comprado

la empresa y le ofreció la gerencia hasta que él quisiera. Se le notaba que trabajaba a gusto, sin

la presión de jugarse cada día el patrimonio familiar; esperaba sin prisa su jubilación y estaba

feliz con su futuro papel de abuelo.

En caso de no tener sucesor... 137

Mis pensamientos

Mi planificación


MI FAMILIA31. Participación de la familia en el diseño

32. Reacciones familiares

33. No sé si le interesa la empresa a mi familia

34. ¿Debo contar con el cónyuge?

35. Consecuencias en la familia

36. Siempre es mejor emplear a familiares, ¿o no?

37. Se habla mucho del protocolo familiar…

38. Expectativas familiares ante mi sucesión

Participación de lafamilia en el diseño ¡Obviamente! Debería participar lo más activamente posible, no en vano setrata de una empresa familiar. Aunque el empresario sea el alma de la empresa,su cónyuge y sus hijos ven muchas cosas... Además, los sucesores, una de las claves del proceso, deberían estar en este grupo. ¡Deje que participen! No olvideque la familia será, con gran probabilidad, su compañía más fiel durante su retiroy vejez.

31


En su gestación inicial la mayoría de las em-presas son fruto de una idea individual; ensus primeras etapas es el emprendedorquien imprime el empuje constante y de-cisivo para que la idea se convierta en unproyecto viable. Cuando sus medios per-sonales son insuficientes para llegar a todaspartes, en las empresas familiares se cuentacon la familia, empezando en la mayoría deocasiones con el cónyuge.

La familia, por su parte, también tiene supropia pauta de desarrollo y sus exigencias.De la pareja inicial se pasa a unidades máscomplejas; los hijos no sólo representan laculminación de un proceso natural, sinoque requieren una elevada dedicación, quesuele recaer en el miembro de la parejacon un horario menos extensivo y que,por tanto, no suele coincidir con la figuradel empresario, sea marido o esposa.

En numerosas empresas familiares, las eta-pas de desarrollo de la empresa y de la fa-milia se van entrelazando y mezclando, deforma que los hijos, si no pasan horas en

las instalaciones de la empresa familiar,donde suelen dar sus primeros pasos labo-rales, al menos se benefician económica-mente de los ingresos que ésta aporta a laeconomía doméstica.

Cuando el empresario ve próxima su jubi-lación, la familia vuelve a aparecer como eldestino principal de sus horas, puesto quela edad impone unas limitaciones obvias yunas necesidades que sólo la familia puedesatisfacer en todos sus aspectos, el afectivoincluido. Y si quiere planificar su sucesión,no puede hacerlo sin tenerla en cuenta; leha ayudado antes y puede ayudarle ahora.Dicha participación toma formas diversas,según el momento del proceso en que sedé, y será mayor o menor según la actitudque mantenga el empresario.

• En la planificación del proceso En la primera etapa del plan de sucesión,e incluso antes, la participación de la fa-milia es primordial y, más concretamente,del cónyuge del empresario. Juntosdeben sopesar la conveniencia del plan

Participación de la familia en el diseño 141

desde el punto de vista familiar ; si la em-presa puede seguir representando unmotivo de unión entre sus miembros,hay que verlo como un requisito de su-pervivencia empresarial, pero si por elcontrario la puesta en marcha de la su-cesión va a ser la espoleta que desenca-dene la ruptura familiar, habrá queesperar tiempos mejores.

Aceptada la conveniencia, habrá quecontemplar cuál es la verdadera predis-posición de la familia hacia la empresa endos aspectos sucesivos.

- En primer lugar, en lo referente a lapropiedad, puesto que significa seguirjugándose en la empresa una parte delpatrimonio familiar y de cada uno desus miembros y sus unidades familiares;si el mantenimiento de la propiedad enmanos de la familia, con las obligacionesque ello supone, no es valorado porsus miembros, habrá que buscar alter-nativas prácticas a esta falta de interés.

- En segundo lugar –y siempre que quie-ran conservar la propiedad– hay quever si existe una buena disposición aasumir las tareas ejecutivas, al fin y alcabo, el verdadero objetivo de un plansucesorio.

En este punto parece importante aclararque una negativa por parte de la familiaante las proposiciones citadas –relativas ala propiedad y/o a la dirección– no debeser interpretada como una traición o algoparecido; seguramente hay motivos quejustifican su falta de interés, desde los másobjetivos (económicos, formativos, o voca-cionales) hasta los más inconscientes, a me-nudo enterrados en lo más profundo delas vivencias familiares.

Es evidente que en el diseño del procesosucesorio las decisiones del empresarioserán prioritarias; ello no es óbice para queéste tenga una actitud consultiva para consus familiares más cercanos. Uno de los úl-timos puntos a abordar en esta etapa es ladefinición del perfil ideal del sucesor, un as-pecto cargado de subjetividad por partede los posibles candidatos y del mismoempresario; los puntos de vista del cónyu-ge y, sobretodo, en el ámbito no familiar, de

TODA LA FAMILIA CUENTA

En el proceso previo a la elaboración de un

plan de sucesión, hay que hablar con todos los

miembros de la familia próxima del empresa-

rio, aunque a priori no tengan nada que ver

con la empresa. No sólo son fuentes de infor-

mación valiosa sobre el pasado y el presente

de sus relaciones, sino que permiten adivinar

futuras alianzas y coaliciones entre sí, prever

bloqueos a algunas decisiones y evitar resis-

tencias ante algunos miembros de la familia.

Hemos aprendido que, en el seno de las fami-

lias, la primera impresión, las buenas palabras y

el guardar las formas no equivalen casi nunca a

las verdaderas intenciones. Llámennos descon-

fiados, pero la paz familiar es frágil como el

cristal, porque los chantajes emocionales están

por doquier.

Planificacióny diseño

Preparacióndel sucesor

Traspaso de la empresa

Retirada del empresario

- Predisposición- Renuncia- Capacidad de aguante- Diseño del plan- Perfil ideal de sucesor

- Apoyo a los candidatos- Abordaje desestimados- Apoyo a desestimados

- Apoyo al sucesor- Apoyo al empresario- Bloqueo propietarios

- Apoyo al empresario- Apoyo al sucesor- Vuelta del empresario


los directivos de confianza de la empresa,son cruciales para obtener un perfil lo másobjetivo y racional posible.

En esta fase inicial ya se puede vislumbrarsi las relaciones familiares serán lo suficien-temente sólidas como para soportar lastensiones propias de un largo proceso se-lectivo y la profesionalidad de las decisio-nes en detrimento de las valoracionesafectivas. A veces, en este punto, los exper-tos externos constituyen un punto deapoyo muy útil para mantener el tono em-presarial del proceso.

• En la preparación del sucesorEl papel de la familia es importantedesde la vertiente emocional en estaetapa dedicada a la formación de los po-sibles candidatos a la sucesión. Si, por unaparte, el empresario y sus directivosdeben valorar el progreso de los candi-datos con criterios profesionales objeti-vos, por otra, el apoyo personal y labúsqueda de alternativas para los candi-datos excluidos estará mejor en manosde la familia, padre incluido. No es unasituación ni fácil ni cómoda para nadie,pero será mucho mejor abordarla cuan-to antes; si se espera al final de todo elproceso, la empresa y la familia puedensufrir las consecuencias de una situaciónambigua prolongada.

• En el traspaso de la gerenciaDurante la fase de trasvase de papelesentre empresario y sucesor, el apoyo fa-miliar a ambos tiene su importancia. Losdos necesitan seguridad: el primero por-que le cuesta dejar su puesto al frentede la empresa y el segundo porque sehalla ante retos desconocidos hasta elmomento. Por suerte, el traspaso de lagerencia suele preceder al de la propie-dad, con lo que el empresario podrá cui-darse de las posibles resistenciasfamiliares hacia el nuevo gerente, que

bastante ocupado estará dando pruebasde su competencia a los directivos y em-pleados de su organización. No obstante,la cohesión del equipo empresario-suce-sor será la mejor prevención contra unahipotética oposición procedente deotros miembros de la familia.

• En la retirada del empresarioSi el plan de sucesión se ha desarrolladocomo estaba previsto, la familia deberíavolcarse en el apoyo al empresario retira-do porque a la mayoría de ellos su nuevasituación les resultará incómoda y doloro-sa. También es conveniente darle esteapoyo para evitar tentaciones de que sereplantee cuestiones relativas a la formaen que su sucesor lleva la gerencia, algomás habitual de lo que pueda parecer.

En un proceso que pretende fijar un pro-grama de acciones para asegurar que laempresa continúe en manos de la mismafamilia, la participación de ésta resulta axio-mática. No parece, sin embargo, que la cla-ridad y transparencia sea una constante enel seno de las familias empresarias; las de-cisiones incómodas o arriesgadas, como elmismo plan de sucesión, acostumbran aposponerse con el fin de evitar enfados yenfrentamientos. Retrasar la aparición delos problemas, en vez de solventarlos, suelecomplicarlos, llevándolos más allá de los ar-gumentos racionales, hasta alcanzar conno-taciones emocionales.

Disponer de un foro que permita el trata-miento abierto y anticipado de los posi-bles conflictos, como el Consejo deFamilia, o de un compromiso previo entrelos miembros de la familia, como un Pro-tocolo Familiar, o al menos un plan de co-municación periódico y transparente, evitael agravamiento de problemas y garantizauna participación constante en las decisio-nes empresariales que puedan afectar a lafamilia.

Participación de la familia en el diseño 143

Mis pensamientos

Mi planificación


Reacciones familiares Sin duda, aunque es imposible saber con certeza como reaccionará la familiaante la sucesión. Cada familia es un mundo y lo que aparece a la vista es sólouna pequeña parte de las vivencias que atesoran sus miembros y que, a menu-do, esconden en el inconsciente. Pero no todo son dudas; si la sucesión es unaocasión para que afloren los demonios, también lo es para que surja lo mejor decada uno. A diferencia de la empresa, el empresario acabará reconociendo que lafamilia cae fuera de su control. Pero también debe saber que no estará solo.

32


Una familia no deja de ser un grupo y,como tal, un sistema. Un sistema es unconjunto de elementos interdependientescon una finalidad común; unos dependende otros y cualquier cambio afectará a lasrelaciones entre todos los otros miembrosde dicho conjunto; por su parte, la finalidadde las familias normales –no se trata deDallas o de Dinastía, series televisivas deculto– es la consecución de la felicidad detodos sus miembros. Si con el paso deltiempo el grupo no consigue su objetivoo se asume como inalcanzable, el grupoentra en crisis, sus relaciones se degradany se corre el riesgo de ruptura.

La familia, como cualquier otro grupo, fun-ciona bien, sin tensiones, cuando cada cuálestá en su sitio y se siente seguro en él. Loscambios generan inestabilidad y obligan acada miembro a reubicarse con relación alresto. Las tensiones aparecen con mayorfacilidad cuando alguien ve su posición, ha-bitual y cómoda, amenazada, como se ob-serva en los cambios de trabajo, trasladosde domicilio, matrimonios o divorcios. Yafectan a cada uno de los individuos impli-

cados, aunque sea de forma indirecta. Elentorno se vuelve movedizo.

La sucesión es uno de dichos momentoscruciales que, además, afectará como míni-mo a dos sistemas distintos, el familiar y elempresarial. No es de extrañar que la su-cesión se considere un tema delicado... porparte de todos. Tres son las reacciones fa-miliares posibles:

1. Oposición: Es la reacción más rápida:la familia rechaza su conveniencia, puestoque todo funciona a la perfección. Elmiedo a romper la supuesta igualdadentre hermanos y la pereza que suponea los padres replantearse su forma devida de tantos años desecha esta posi-bilidad como innecesaria. Es la reacciónpropia de familias muy encerradas en símismas, en el seno de las cuales no sehabla claro.

2. Aplazamiento: Es la reacción másfácil: generalmente sigue a la anterior,puesto que las razones se harán eviden-tes con los años. Se trata de racionalizar

Reacciones familiares 145

la resistencia a los cambios mediante laadopción de las más variadas excusas(empresariales, familiares o personales).Al empresario medio, que ya lo sueleplantear a regañadientes, le sobraránmotivos para sumarse a la primera dila-ción, y a la segunda, y así, hasta que lasurgencias marquen el tempo de una su-cesión improvisada o con prisas. Es la re-acción más habitual, entre otras causas,porque todavía no se le entrevén al em-presario síntomas de desgaste.

3. Abordaje del problema: Es la reac-ción más racional y difícil: se sopesan losargumentos, se habla de la predisposi-ción de la familia, de las expectativas decada cual, de plazos, de resultados, opor-tunidades y visiones empresariales, y seponen manos a la obra. No resulta fácil;las vivencias de la empresa son distintas,como también lo son las aspiracionespara cada miembro de la familia. A pesarde que lleve su tiempo y pueda provo-car algunos enfrentamientos, la convic-ción sobre la necesidad de emprenderlocuando el empresario está en plenas fa-

cultades y la pauta para resolver susconflictos de forma constructiva le per-miten poner en solfa el plan sucesorio.

El rechazo o el aplazamiento no son nin-guna solución para algo que está sujeto alefecto inexorable del tiempo sobre la na-turaleza humana del empresario. Éste, apesar de que se verá limitado por las pau-tas de relación que se han establecido enel seno de la familia a lo largo de los años,no está solo para enfrentarse con decisióna un reto difícil y algo doloroso como el desu sucesión. De la misma forma que, unavez iniciado el proceso la cohesión delequipo que forme con su sucesor será unagarantía de éxito, el establecimiento de unacomplicidad con su cónyuge lo será en elseno de la familia para asegurar su reacciónpositiva; no en vano es muy probable queprecisamente sea su cónyuge quien conoz-ca más las aspiraciones y capacidades desus hijos y quien ocupe en el grupo familiarla posición más cercana al liderazgo.

A pesar de las diferencias que se dan entreunas familias y otras, el padre empresariodebe contar con un obstáculo añadidopara lograr un buen entendimiento con sushijos; las relaciones entre generacionesconsecutivas suelen basarse en la oposi-ción de puntos de vista y así, de este en-frentamiento nacen los primeros acuerdos

ASIGNATURA PENDIENTE

Cuando nuestro empresario acudió a nos-

otros nos presentó un futuro sombrío para su

sucesión, puesto que ninguno de sus hijos

había respondido a sus indirectas sobre la di-

rección futura de la empresa familiar y cada

uno tenía su carrera profesional de éxito. Al

hablar con los hijos, uno nos dijo que su padre

nunca se había dirigido a él directamente para

plantearle la posibilidad de sucederle al frente

del negocio, algo que le habría hecho mucha

ilusión. Dicho y hecho. Iniciamos un plan de

sucesión que, después de cinco años, culminó

en un éxito rotundo. Dentro de las relaciones

familiares, a veces, lo más obvio permanece

oculto. Hay que hablar claro y directo.

- Hacer equipo con su cónyuge- Tomar cierta distancia- Conocer expectativas de los hijos- Separar empresa y familia- Mostrarse firme en su decisión- Si es necesario, expertos externos

EN CASO CONTRARIO- Rechazo- Aplazamiento

¿QUÉ DEBE HACER EL EMPRESARIO?


y se refuerzan los lazos en un estadio másadulto. No es casual que, en muchas oca-siones, los consultores externos, aún di-ciendo lo mismo que los padres o los hijos,hallen a sus interlocutores mucho más re-ceptivos que si fueran sus familiares quie-nes se lo dijeran directamente.

Ante este panorama, el empresario deberáiniciar las consultas sobre su plan sucesorioteniendo en mente que le conviene tomarcierta distancia para ver las cosas desdeuna perspectiva menos implicada emocio-nalmente; la ayuda de su cónyuge le resul-tará inestimable tanto para objetivar lascosas como para establecer puentes consus hijos, ante cuyas expectativas debe serreceptivo y consecuente a la hora de dise-ñar su plan; frente a las dudas y tentacionesdilatorias, su actitud ante la decisión toma-da debe ser firme, también a los ojos deotros, prestos tal vez a entrometerse almenor síntoma de debilidad, y debería eri-girse en el único y máximo responsable desu propia sucesión.

Finalmente, aunque sea con la ayuda de ex-pertos externos, el empresario debe hacerlo posible por separar, en todo momentoy de forma práctica, los intereses propiosde la empresa de los que son de naturalezafamiliar, los argumentos racionales de losafectos, las cifras de los sentimientos, gene-ralmente mezclados de forma tan intrinca-da en las familias empresariales quegeneran chantajes emocionales, cuyo resul-tado final es nefasto tanto para la empresacomo para la familia. Sólo así podrá salva-guardar la felicidad que da la armonía fami-liar que es, al fin y al cabo, el objetivo quese persigue al crear una familia.

Así pues, el plan de sucesión del empresa-rio no tiene por qué desencadenar unaruptura familiar, pero es muy probable quesignifique alguna crisis, al modo de las crisisde crecimiento de los adolescentes. Peropara el empresario, de ser así, representarála mejor garantía para tener bajo su controlel proceso sucesorio.

Reacciones familiares 147

Mis pensamientos

Mi planificación


No sé si le interesa laempresa a mi familia Si el empresario se plantea la duda al mismo tiempo que su sucesión, proba-blemente esté llegando tarde, puesto que las primeras bases del interés de sushijos por la empresa se empezaron a sentar durante su infancia. Aun así, todavíatiene en sus manos alguna posibilidad de despertar su interés. Ayuda mucho quetengan claro que el empresario va a retirarse, que lo haya decidido y que hayaplanificado cuándo y cómo, y que cuenta con ellos.

33


A medida que la empresa va creciendo,que los hijos de la familia empiezan a de-cidir su futuro y que el empresario entraen una edad más madura, en su mente vatomando forma el deseo de que la em-presa perdure en manos de los suyos. Hayempresas en las que esta intención tomauna deriva de lo más natural y los hijos tie-nen interés en la continuidad. Pero haymuchas otras en las que o, el interés porcontinuar es nulo o, en el mejor de loscasos, es simplemente bajo o muchomenor de lo que desearía el empresario.

La primera causa parecerá obvia. En gene-ral, las empresas familiares de primera ge-neración nacen gracias a la idea, al empujey a la dedicación absoluta de un empren-dedor, para quien la empresa es casi comoun hijo más; en las sucesivas generacioneseste sentimiento personalista se va per-diendo, a no ser que algún empresariohaya pasado toda su vida en ella o hayatenido que reorientar o refundar la em-presa hasta el punto de hacérsela suya,

como su proyecto personal. Así pues, apesar de toda la buena voluntad, los posi-bles sucesores difícilmente van a conside-rar la empresa como algo propio o, comomínimo, como fruto de sus competencias,de su habilidad o de su esfuerzo; siempreserá la empresa de su padre o de sumadre. Para la mayoría de los hijos, la em-presa forma parte de su entorno naturalde toda la vida, como lo es el trabajo porcuenta ajena de cualquiera de sus emple-ados para sus hijos.

En este contexto, su actitud hacia la em-presa familiar irá evolucionando con lasdistintas vivencias acumuladas a lo largo delos años.

Cada hijo, desde su posición particular enla familia, tiene las suyas, distintas de lasde sus hermanos y, evidentemente, de lasde su padre o su madre. He aquí unaevolución cronológica que puede explicarsu grado de motivación respecto a la em-presa:

No sé si le interesa la empresa a mi familia 149

a) Infancia. Desde sus coordenadas par-ticulares, cada niño o niña va interpre-tando el mundo que le rodea y vafijando en su mente, en este caso, unaimagen interiorizada de la empresa. Estáconstruida desde distintas perspectivas,que se van confirmando o readaptando,según los mensajes que perciba refuer-cen su imagen o la contradigan.

En el ámbito familiar, el humor del em-presario al volver a casa, el tono conque se habla de la empresa o su dedi-cación a ella, tal vez en detrimento desu atención a los hijos, puede marcarlacomo algo agradable o como algo a evi-tar, o simplemente como una competi-dora por el cariño de la figura paterna.

También en sus primeras estancias en laempresa captará la esencia de un lugarordenado o caótico, limpio o sucio, conproductos necesarios o superfluos, depersonal atento, agresivo o apático. Conlos primeros años de escuela también

percibirá señales de connotación social,como el reconocimiento de sus padres,de su posición social, del nivel de vidaadquirido o de los medios económicosdisponibles, en comparación con otroscompañeros de clase.

b) Adolescencia. Los jóvenes, a pesar dehallarse en una edad de autoafirmacióny de experimentación, tienen los pies enel suelo y, aunque sean cálculos intuiti-vos, darán un paso más para discernir siles compensará o no su futura dedica-ción a la empresa de la familia. El resul-tado que se desprenda de lacomparación entre beneficios y costesesperados, influirá sin duda en la tomade decisiones importantes para el futu-ro, como los estudios a realizar o suorientación profesional.

Entre las ventajas contarán cuestionestan distintas como las expectativas deingresos, el valor de la empresa, el esta-tus que les confiere, la libertad personalque les brinda o el mantenimiento delos lazos familiares.

Dichas ventajas deberían compensar loscostes de dedicarse a esta empresa fa-miliar : su renuncia a alternativas profe-sionales en otras empresas o a unposible proyecto personal, los costes desu esfuerzo y dedicación para ocuparfuturas funciones directivas en la empre-sa familiar o los derivados de posiblesconflictos por trabajar en un entornocerrado donde se mezclan empresa yfamilia.

c) Ya dentro de la empresa. Aunquelos hijos estén trabajando ya en la em-presa, no se implicarán de lleno hastaque estén seguros de que su visión defuturo de la empresa coincide con la delempresario; en caso contrario, seríandos caminos paralelos hacia un destinodistinto, es decir, dos empresas, o tal vezun dejarse llevar hasta el momento depoder llevar a cabo su propio proyecto.

CON LOS HIJOS JÓVENES...

Algunos empresarios más jóvenes se preocu-

pan porque sus hijos, ya adolescentes, no

muestran ningún tipo de interés hacia la em-

presa familiar. Suelen decir que los jóvenes de

hoy día están muy mal acostumbrados, viven

como reyes y son perezosos. (Por cierto, ¿de

quién será la culpa?) Contrasta con nuestra

experiencia. Los jóvenes del siglo XXI son

inteligentes y saben qué y cómo mueve al

mundo. No suelen esforzarse en balde o sin

tener claro el por qué. Cuando, en vez de dar

la vara cada comida sobre los problemas de la

empresa, se preparan encuentros periódicos,

divertidos y gráficos, sobre la marcha de la

empresa, los adolescentes se interesan,

preguntan y opinan. Y el empresario se entera

de qué les interesa de veras, que no es poco.


Estrategias, productos, mercados o po-líticas deberían ser analizados con unaperspectiva de futuro como condiciónprevia para entusiasmarse con un pro-yecto que los hijos puedan llegar a con-siderar como propio.

d) Creciendo en la empresa. La dedi-cación de los hijos a la empresa comoprofesionales no tiene la misma finalidadque la del resto de directivos, sino queesperan algo más; si con los años el em-presario no da signos de querer traspa-sar la gestión y la propiedad a lasiguiente generación, se irán desmoti-vando. Querrán saber no sólo qué pue-den esperar en el futuro, sino paracuándo y sobre qué sacrificios o a quéprecio.

La motivación de la familia hacia la empresadependerá, pues, del atractivo final que éstaejerza sobre aquélla. Desde la imagen in-fantil hasta el balance cuantitativo hay unlargo camino; cuando todas las condicionespredisponen positivamente, su implicación

será plena; pero la ilusión es frágil, puestoque cualquier distorsión puede suponeruna marcha atrás, una frustración de las ex-pectativas.

Es por ello que, siempre que sea posibledesde el momento de educarlos, hay queplantear la cuestión como un proceso deventa interna de la empresa, puesto queésta no se va a vender por sí sola; habráque despertarles la necesidad, hacerlesdisfrutar de los beneficios, buscar la corres-pondencia entre sus inquietudes profesio-nales y la empresa, todo ello sin forzar suvoluntad, dando cada cosa a su tiempo ymucho mejor si se lleva a cabo en equipocon el cónyuge.

El empresario dispondrá de muchas oca-siones y de mecanismos variados para ejer-cer su influencia en su familia, desde losconsejos paternales y los encuentros infor-males hasta divertidas reuniones familiareso estancias temporales en la empresa; perollegado el momento, deberá saber pasar dela sutileza a la información clara y transpa-rente que esperan los adultos. Sólo de éstaforma se podrá esperar un verdadero com-promiso.

En ausencia de órganos que, como los con-sejos de familia, se crean para tratar de lasrelaciones entre empresa y familia, el mejoraliado del empresario es un cierto plan decomunicación, por informal que sea, para lafamilia. Si sabe en qué momento hay queinformar sobre qué, a quién y cómo, el em-presario está llevando a cabo una ventaplanificada de la que controla el flujo de in-formaciones, al tiempo que evita rumoresy posibles falsas suposiciones, origen de lamayor parte de los conflictos familiares re-lacionados con la información. Y si es im-portante que la información fluya paramantener motivada a la familia desde la in-fancia, mucho más lo será en el momentode abordar su plan de sucesión, ya que sushijos habrán tomado una opción profesio-nal y los desengaños a estas alturas tienenuna difícil vuelta atrás.

INTERÉS DE LOS HIJOSEN LA EMPRESA

Imageninteriorizadade la empresa

Beneficios ycostes para síen el futuro

Planteamientodel procesosucesorio

INFANCIA

JUVENTUD

AL ENTRAREN LA EMPRESA

CRECIENDO EN LA EMPRESA

Concordanciacon la visión

de futuro

No sé si le interesa la empresa a mi familia 151

Mis pensamientos

Mi planificación


¿Debo contar con elcónyuge? No, no se haga ilusiones. No suele ser el empresario que pasa todas lashoras posibles en la empresa o de viaje el líder de su familia. Él es el centro delmundo de la empresa, pero no lo es en el seno de su familia. Tampoco es un donnadie. Pero frente a su sucesión, y mucho mejor si es antes, hará bien en sabercómo funciona su familia, dónde radica el poder y con quién deberá contar, tam-bién en lo que atañe a su sucesión.

34


La empresa familiar está formada por lainteracción de tres sistemas: la empresacomo propiedad, la empresa como orga-nización y la familia. Los dos primeros nosólo coinciden en el entorno empresa, sinoen el tipo de objetivos que persiguen, enla forma y la clase de argumentos que ne-cesitan para funcionar y, además, tienenuna estructura bastante parecida.

La propiedad se estructura en participa-ciones o acciones de manera que quientiene la mayoría, en principio, decide ymanda. En la mayoría de pymes familiaresde primera generación el empresario acu-mula la mayor parte de la propiedad y, portanto, del poder. Si la propiedad está frag-mentada se requerirán alianzas entre dis-tintos propietarios para tomar lasdecisiones importantes. Todo ello referidoa una organización ideada para conseguirbeneficios y el máximo valor. En caso depérdidas anuales, en caso de pérdida recu-rrente de valor, el negocio se vende o seliquida y santas pascuas.

La empresa como organización de perso-nas que trabajan al servicio de los objetivosque fijan sus propietarios, tiene comonorte funcionar de la forma más eficaz yeficiente posible en la obtención de losproductos o servicios a que se dedica. Estaorganización se estructura, por lo general,de forma piramidal, en cuyo vértice está eljefe –gerente o director general–, que es elresponsable ante la propiedad de todo loque suceda en la organización; por debajode él se va desparramando el organigrama,con un número variable de niveles jerár-quicos. Aunque hay coaliciones y alianzasentre los miembros de la organización ensus distintos niveles, aquí lo que cuenta esla decisión del jefe, puesto que, en caso deno alcanzar los objetivos que le exigen losdueños, será el primer sacrificado. El restosuele concederle una autoridad –por sumejor preparación técnica, por su capaci-dad gerencial o por su personalidad– quele permite convertirse, además, en su líderformal. Si es así, se produce una feliz coin-cidencia con la figura del líder oficial –el

¿Debo contar con el cónyuge? 153

jefe–, que le otorga el poder delegado porla propiedad, aunque existen excepciones.

En la empresa –como propiedad y comoorganización–, los objetivos son económi-cos y los argumentos deben ser racionales,prácticos, traducibles a cifras.

La familia es un sistema completamentedistinto; sus objetivos son vivenciales, pues-to que persiguen la felicidad de sus miem-bros a través de unas relaciones armónicasy satisfactorias desde el punto de vistaafectivo; lo que cuenta son los sentimientosy éstos son muy subjetivos, de difícil con-trol y poco susceptibles de negociación,puesto que no admiten términos medios.

La estructura de la familia típica es jerár-quicamente muy plana, ya que sólo tienedos niveles: el de los padres y el de loshijos; además, dentro de cada nivel primala igualdad más absoluta, padre y madreson iguales, de la misma forma que lo sonlos hermanos entre sí. Dicha igualdad, alestar en juego los afectos, traspasa fácil-mente los límites de cada nivel jerárquico,de forma que no suelen funcionar las im-posiciones como último recurso, algo quesiempre tienen a mano los jefes en una or-ganización o el máximo propietario en unconsejo de administración.

A pesar de dicha igualdad, al ser la familia lacélula básica de la sociedad, ésta necesitatener una cabeza visible, por lo que le obliga

a mostrar una estructura oficial que suelepresidir el padre, que es quien da tambiénel primer apellido a sus hijos –en otros pa-íses occidentales también lo da a su espo-sa– y, por ende, a toda la familia. Ello confiereal padre de familia la representatividad, perono el poder absoluto de decisión, como de-muestran las leyes cada vez más.

En los ámbitos relacionados con la empre-sa, quien hace funcionar el sistema sueleser el líder formal –más aún si coincide conel jefe o el máximo propietario–; es quienorienta los recursos y esfuerzos de loscomponentes del grupo-empresa en posdel objetivo, evitando que los sentimientosbloqueen las tareas necesarias para alcan-zarlo. Por el contrario, en una familia, cuyosobjetivos son de cariz afectivo, el poder loconcentra el elemento que polariza losafectos de la mayor parte de sus miem-bros, quien se preocupa de que las relacio-nes sean armónicas y, en definitiva, quienlleva al grupo-familia hacia su objetivocomo tal que no es otro que la felicidad yel bienestar emocional; este elemento cen-tral funciona como un líder, pero afectivoo emocional, y no suele coincidir con ellíder de la estructura oficial o legal.

En las familias, por cuestiones simplementebiológicas, reforzadas todavía por una edu-cación determinada y por costumbres so-ciales de cambio muy lento, quien tienemás números para ejercer el liderazgo esla madre, ya que suele estar más cerca de

¡SÓLO EN LAS FAMILIARES!

Cuando la relación familiar se traslada del hogar a la empresa, se dan situaciones que, para cual-

quier directivo o empleado de una empresa no familiar, serían cuando menos sorprendentes.

Hay broncas que relacionan problemas empresariales con agravios de la infancia, lágrimas por

recibir un trato igual al de cualquier otro empleado, procesos productivos, administrativos o co-

merciales parados por una cuestión de celos entre hermanos, gerentes esperando durante

horas a un directivo-hijo que tenía una reunión fijada a una hora determinada. Esto es lo que se

ve; es mejor no tener que reproducir lo que se dicen. Algunos hijos directivos, en otra empresa,

¡no habrían durado ni un par de días!


En el contexto descrito, la sucesión es unproceso que relaciona de forma intrínsecalos sistemas empresariales con el familiar ;en su familia están los posibles sucesores ylos futuros propietarios de la empresa. Sipara ser receptor de la propiedad sólo hayque ser miembro de la familia, para sucederal empresario hay que aportar unas com-petencias técnicas y personales determina-das; puede que no todos sus hijos sirvancomo candidatos. La supuesta igualdad deoportunidades entre hermanos amenazacon romperse, a no ser que, con el fin desalvaguardarla, se arriesgue la futura viabi-lidad y supervivencia de la empresa, po-niendo al frente a alguien de la familia queno está capacitado.

Para abordar su plan de sucesión el empre-sario deberá contar con el líder afectivo dela familia, generalmente, su cónyuge; dispo-ne de mayor información sobre los posi-bles sucesores y, además, tendrá una mayorcapacidad de influencia en ellos. Así comopara la valoración de sus capacidades téc-nicas y gerenciales es preferible que cuentecon la opinión de sus directivos más cer-canos o de expertos externos, los rasgosde personalidad y los aspectos actitudinalesson propios del dominio del líder familiar.Formar equipo con su cónyuge es de vitalimportancia para asegurar una planificacióndel proceso que tenga en cuenta todas lasexpectativas, para ayudar a los sucesores alo largo de su dilatado período de prepa-ración, para apoyar a los posibles desesti-mados y animarles a buscar otrasalternativas profesionales, para reforzar launión del equipo empresario– sucesor du-rante la fase de traspaso, para prever even-tualidades cuando se retire el empresarioy para conocer la predisposición de la fa-milia a seguir con la propiedad de la em-presa.

El entorno familiar no será sólo un com-plemento de la vida profesional del empre-sario, sino que será el ámbito que va aacogerle una vez retirado y donde va adesarrollar la mayor parte de su actividad.

DOS TIPOS DE ESTRUCTURA

GRUPO EMPRESA

- Objetivo: Ganar dinero- Competencias- Relacciones profesionales

JEFE

GRUPO FAMILIA

- Objetivo: Ser felices- Sentimientos- Relacciones afectivas

MADRE PADRE

sus hijos durante las etapas cruciales de lainfancia, cuando se sientan las bases de supersonalidad y de su carácter para el restode sus días. Sin embargo, con los cambiossociales actuales en la composición de lasfamilias, la figura materna no siempre sedeberá relacionar con el género femenino,sino con la figura parental que ejerza dichafunción, con independencia de su sexo ode su grado de parentesco (hay hermanaso hermanos mayores, abuelas, tías,...).

El empresario –hombre o mujer–, por suparte, normalmente estará dedicado a laempresa, en detrimento de su atención ala familia; ello le restará muchas posibilida-des de alcanzar el liderazgo afectivo y, enconsecuencia, de obtener el mismo gradode confianza de sus hijos, de conocer suscompetencias y expectativas personalesmás íntimas, sus alianzas y coaliciones na-turales e incluso su funcionamiento comogrupo. No obstante, su punto de vista re-alista y práctico les dará un equilibrio quenecesitarán en el futuro.

¿Debo contar con el cónyuge? 155

Mis pensamientos

Mi planificación


Se sale de una familia y se vuelve a la fami-lia; podrá vender la empresa y delegar la di-rección de la organización a un profesionalexterno, pero llevará la familia dentro de sípara siempre aunque se divorcie y cree

una nueva familia, puesto que de pocosirve negarse los sentimientos o intentardimitir de la condición de padre o madre.Se llevan de por vida.

Consecuencias en la familia Es bueno que se haga esta pregunta a sí mismo antes de planificar su suce-sión. De todas formas, recuerde que, con planificación o sin ella, los cambios ensu familia se van a producir igualmente, aunque fuera de su control y, muy pro-bablemente, en una situación crítica. Ante los cambios, es posible que todo elmundo quede satisfecho; pero lo normal es que unos crean salir ganando y otrosperdiendo, y eso genera conflictos.

35


Con motivo del plan de sucesión, los miem-bros de la familia de la empresa familiarafrontan cambios de situación respecto a lamisma, presentando distintas casuísticas enfunción del ámbito (propiedad y gestión) yen función del papel que se les reserva enel nuevo marco. He aquí las situaciones quese plantean de manera más frecuente.

En el ámbito de la propiedad, la transmisióngeneracional acostumbra a suponer un au-mento del número de propietarios. Con ellose incrementa también el potencial de situa-ciones conflictivas. Además, si se parte de laposición del empresario como único propie-tario –o con su cónyuge–, la familia se en-frenta a una situación completamente nueva,ya que la libertad de decisión anterior se vemodificada por la necesidad o exigencia decompartir informaciones, discutir estrategias,decidir el destino de los beneficios, crear ohacer operativo un órgano de gobierno,como el consejo de administración, en el quese tomarán las grandes decisiones sobre elprovenir de la empresa.

En referencia a la organización, los cambios,al afectar al vértice del organigrama, llevanasociados una nueva distribución del poderque, si se quiere que sea eficaz, debería tenercomo destinatarios a las personas con lascompetencias más adecuadas para mante-nerla como una empresa rentable. En la ma-yoría de pymes familiares, el papel central deempresario en el día a día de la organizacióndeja poco espacio a otros; el empresariosólo estará dispuesto a ceder el poder dedecisión si tiene voluntad de hacerlo y si vea sus sucesores suficientemente preparadospara ello; si no se ha planificado con tiempola preparación de sus sucesores, se produceun círculo vicioso que lo único que hace esmantener el statu quo del empresario.

Las posiciones finales de los miembros de lafamilia después de un proceso sucesorio –planificado o no– son variadas y se puedenagrupar según su grado de implicación en laempresa. De menor a mayor serían las si-guientes:

Consecuencias en la familia 157

1. Ni propietarios ni trabajadores.Precisamente, por estar desligados de laempresa, al no ser ni propietarios ni tra-bajar en ella, conviene mantener activi-dades familiares que les incluyan y queno giren entorno a la actividad de la em-presa. Hay diferencia entre aquellos queno lo son por haberlo elegido y los quese han visto obligados a ello.

Si tienen su propia profesión fuera de laempresa y su herencia proviene de otraparte del patrimonio del empresario, nosuelen generar conflictos, a no ser que,excepcionalmente, las cosas les vayanmal y se desvaloricen los bienes recibi-dos, momento en que podrían recurrira agravios comparativos.

Si se trata de aspirantes a la sucesiónque han sido desestimados y han dejadola empresa, es posible que mantenganrelaciones más tensas con los hermanosque están dentro y, tal vez, con los pa-dres, si no han asimilado los motivospara prescindir de su candidatura.

2. Sólo propietarios. Al detentar sola-mente una parte de la propiedad de laempresa y contar con otra carrera pro-fesional, su papel se asimila bastante alde los inversores. Como tales exigirántransparencia, beneficios económicos yparticipación en las decisiones estraté-gicas; también serán exigentes con res-pecto a la gestión del sucesor, más delo que lo eran cuando no eran propie-tarios o el gerente era su padre.

a) Es necesario crear un consejo de ad-ministración como órgano de gobiernopara canalizar sus exigencias y satisfa-cerlas.

b) Conviene formar a los nuevos pro-pietarios en conceptos claves sobre elnegocio y sobre su papel como nuevosaccionistas.

c) Un caso aparte es el de los nuevospropietarios que quieren dejar de serlo.La venta de su parte a otros hermanosacostumbra a generar tensiones, por loque es mejor anticiparlo, sea previendolos mecanismos de venta de esta pro-piedad, o mejor, cediendo patrimoniono relacionado con la empresa.

3. Sólo trabajadores. Se da en loscasos en que la empresa ha sido cedidaal sucesor y han sido compensados conotros bienes patrimoniales, aunque con-servan su trabajo en ella. Sólo son sus-ceptibles de generar algunas tensionessi tienen funciones directivas junto al su-cesor –no mayores que las causadaspor cualquier otro directivo– y, especial-mente, si se consideran desestimadosen sus aspiraciones de convertirse ensucesor. De la habilidad del sucesor de-penderá que superen el trauma cuantoantes.

4. Propietarios y trabajadores. Setrata de hermanos tan implicados en laempresa como el sucesor, pero conmenor responsabilidad en la organiza-

LO FRATERNAL VIENE DE LEJOS

Nuestra tradición judeocristiana nos trae ya

en los primeros relatos del Génesis ejemplos

para todos los gustos. Caín y Abel acabaron a

tortas; Noé maldijo a Cam, mientras sus her-

manos, Sem y Jafet, salían airosos; Abraham ex-

pulsó a Ismael, uno de sus hijos, para quedarse

con Isaac, a quien casi sacrifica; Esaú, hijo de

Isaac, vendió la primogenitura a su hermano

Jacob por un plato de lentejas; y los hijos de

éste no soportaron la elección de José como

su sucesor y casi se lo cargan. ¿Cómo no va a

haber problemas entre hermanos cuando hay

testamentos de por medio? Y, si se impone la

elección de un sucesor para la empresa,

¿cómo no va a haber conflictos? Es lo normal.


ción. Su influencia dependerá en granmedida de cómo esté distribuida la pro-piedad y de que, en la sucesión, haya ha-bido desestimados. El sucesor, sabiendoque la medida más conveniente es la se-paración de ámbitos, deberá abordar losposibles conflictos en tres frentes:

a) En la organización puede percibir lapresión de tener que seguir demos-trando que es el más competente; pre-via creación de un comité de dirección–en el que serán incluidos sus herma-nos, si son directivos–, debe exigir ar-gumentos racionales y objetivos,discutirlos y, en último término, si nohay acuerdo, imponer su punto de vistapuesto que es el máximo responsable.

b) En la propiedad, si es el socio mayo-ritario, las dificultades serán mucho me-nores que si es minoritario respecto alresto de hermanos. En cualquier caso,habrá que aplicar las medidas descritasmás arriba para los que sólo son pro-pietarios, puesto que sus exigenciasserán las mismas.

c) En el seno de la familia, el sucesordebe ser un hermano más, como elresto, sean propietarios, trabajadores oni una cosa ni otra. Los padres seguiránsiendo el centro y la autoridad, aunquesu desaparición suele desembocar en uncierto alejamiento familiar, a no ser queun consejo de familia mantenga unoslazos periódicos.

5. El sucesor. Es de los que sufre un cam-bio más considerable en sus papeles; sinembargo, el largo proceso de prepara-ción y el traspaso con su predecesor de-bería reforzar sus competencias paraaguantar la presión procedente de sushermanos y, tal vez, del empresario reti-rado, sobre todo si éste todavía conser-va la mayoría de la propiedad o aún nose ha adaptado a su nueva situaciónfuera de los puestos ejecutivos. Y, eviden-

temente, las cosas siempre le seránmucho más fáciles si cuenta con el apoyode su familia, algo que resultará más sen-cillo debido a la influencia de sus padresen el ámbito familiar ; en su ausenciapuede haber cierta revitalización de lasexigencias de sus hermanos.

6. El empresario. Aunque sea quientiene que abordar un cambio de mayorenvergadura, cuenta con la ventaja de serquien lo ha planificado. Su pérdida depoder en la organización y, más adelante,en el ámbito de la propiedad, no deberíaafectar a su rol central en la familia. El su-cesor haría bien en contar con su ascen-dencia entre sus hermanos, algo quepuede ayudar a mantener la armoníaafectiva de sus relaciones.

La reacción de los miembros de la familiaante un plan de sucesión vendrá muy de-terminada por cómo han visto cumplidassus expectativas. Éstas se habrán fraguadoa lo largo de los años en el seno de la vidafamiliar a partir de la interpretación de ges-tos, comentarios, tradiciones o supuestos, lamayoría de ellos no verbales o inconscien-tes; en consecuencia, no todas las expecta-tivas creadas serán realistas.

FIGURAS FAMILIARES DESPUÉS DE LA SUCESIÓN EN RELACCIÓN A LA EMPRESA, SEGÚN EL RIESGO DE TENSIONES

El sucesor

Ni propietarios ni empleados

Sólo empleados

El empresario

Sólo propietarios

Propietarios y empleados

Consecuencias en la familia 159

Mis pensamientos

Mi planificación


De ahí que, si no se ha hecho antes, el di-seño del plan de sucesión sea una excelen-te oportunidad para conocerlas, paracomentarlas, para comparar su grado desolidez, para dotarlas de realismo y, sobretodo, para tratar, de forma racional, pausaday anticipada, las reacciones que generen. Sise deja pasar la ocasión, las reacciones indi-

viduales se producirán igualmente en cuan-to sucedan los acontecimientos, hallarán alos miembros de la familia en una situacióncrítica, forzados por circunstancias exter-nas, y cargados con la agresividad propiade quien ha alimentado unas expectativasdurante años que después no se han vistocumplidas.

Siempre es mejor emplear a familiares,¿o no? Para una empresa familiar que se ha desarrollado con la ayuda de la familiadel empresario, que acabará heredando su propiedad, es difícil imaginar que emplear a parientes sea malo. Pues, lo sentimos. De entrada no es bueno, y por varias razones de peso. A no ser que el proceso para incorporarlos sea profesional, como exige una empresa.

36


Los comienzos de la mayoría de empresasse caracterizan por la idea y el ímpetu ini-cial de un emprendedor que, a medida quesu proyecto va creciendo, se ve sobrepa-sado; entonces acostumbra a echar manode la familia, generalmente su cónyuge, quea su vez, pasa a ser el primer personal enplantilla.

Esta dinámica inicial mezcla sin ambagesdos sistemas, el empresarial y el familiar,cuyos objetivos y contenidos tienen pocoque ver entre sí. El primero es el negocioy su finalidad ganar dinero, tal vez paratener un trabajo y, con el éxito, además ob-tener unos beneficios que aumenten elvalor de dicha propiedad; la empresa exigepensar, negociar, calcular, ganar. La familia,por el contrario, tiene por objetivo la feli-cidad y el bienestar de sus componentes,primero de una pareja y, más adelante, deunos hijos; la familia exige sentimientos,confianza, espontaneidad y ceder. Con el

tiempo, los hijos se podrán incorporar a laempresa y, al cabo de unos años, tal vez susesposas...

Algunas pymes familiares, creadas por em-presarios de más edad, incorporan direc-tamente a alguno de sus hijos o cuentancon hermanos, sobrinos, parientes políticos,etc. Son fáciles de captar, son personal deconfianza, no darán problemas, se dedica-rán a la empresa sin contar las horas y sesupone que no pondrán en peligro la pazfamiliar.

Sin embargo, al comparar las empresas fa-miliares con las que no lo son, sorprendeque haya tantas de entre las segundas quetengan normativas internas que prohíbeno ponen freno a la contratación de familia-res de empleados o, en el caso de que loshaya, los mantengan separados en áreasdistintas y nunca en dependencia jerárquicadirecta de un pariente. Algunas incluso pre-

Siempre es mejor emplear a familiares, ¿o no? 161

vén que se formen parejas entre emplea-dos, lo cual supone el alejamiento físico ofuncional y, en algunas, incluso la necesidadde escoger quien se queda en la empresay quien se va. Algo debe haber en ello paraque se proceda así.

Las dificultades de tener en plantilla a fa-miliares se resumen en la ya comentada di-cotomía entre un sistema que exigedecisiones racionales y competencias pro-fesionales, y otro que valora la estima y losafectos. Además, si en una empresa sólotrabajaran parientes, el problema quedaríasujeto a los límites familiares; pero cuandohay empleados y directivos que no son dela familia, un trato diferenciado en funciónde los lazos de sangre tiene consecuenciasdirectas en la motivación y en la fidelidadde la plantilla no familiar.

Ante los empleados familiares, el jefe nor-malmente está presionado por esta rela-ción ambivalente: tanto al tomar decisionesque puedan implicarles, como al valorar suaportación profesional; la relación familiar“gratuita” contrasta con la relación laboralestablecida mediante un contrato.

Al incorporar a un familiar, las sospechassobre el riesgo de nepotismo planearán enla empresa, aunque nadie se atreva a ma-nifestarlo abiertamente. Ello supone que,aunque la competencia profesional del re-cién incorporado acabe por imponerse,siempre quedará la duda sobre si era elmejor candidato posible para el puesto. Enlos casos en que se haya creado ex profesoun puesto o un área determinados, ni si-quiera la competencia será suficiente paraborrar las sospechas sobre una decisiónequivocada –y costosa–, al menos desde elpunto de vista empresarial. Evidentemente,si el familiar incorporado es incompetenteo, con el tiempo, va perdiendo facultades,las consecuencias negativas no sólo alcan-zan al resto de la plantilla, y especialmentea los elementos más valiosos, sino que eljefe –más aún si no es de la familia– tieneante sí un problema de difícil solución,puesto que, de algún modo, se ve obligadoa escoger entre la empresa y la familia, altiempo que se está jugando su propia cre-dibilidad.

PROBLEMAS CON LA FAMILIA

Su padre había sido algo más que un empresa-

rio. Tenía familia en todas las secciones de la

empresa y muchos habían envejecido con él;

eran buena gente, pero no tenían la prepara-

ción adecuada, aunque habían aprendido con

los años. Su sucesor sabía que su reto princi-

pal era renovar la plantilla con profesionales

con los conocimientos actualizados. Empren-

dió la tarea con mucho tacto; en este aspecto

su padre prefirió no ayudarle. A pesar de

todos sus esfuerzos para compensarles, media

familia dejó de hablarle. La empresa se reo-

rientó con éxito. El sucesor estaba orgulloso

de ello. Su padre, también (en secreto).

ATENCIÓN CON...

CUESTIONES A TENER ENCUENTA CON FAMILIARES

- Criterios de selección profesionales - Formación de base y específica - Experiencia externa (si es el caso) - Rodaje interno - Formación y Experiencia Gerencial (si es el caso) - Conocimiento de la empresa - Implicación en el negocio- Nivel de entrada en la empresa- Retribución

- Nepotismo- Crear puestos ex profeso- Los precedentes- Rivalidades familiares- Efectos en la plantilla


En otros casos, cuando se trata de familiasmás extensas o de pymes de tercera ge-neración o más, los problemas puedencontagiarse a otro ámbito de la empresa,el de la propiedad; si un familiar incorpo-rado pertenece a una rama rival de la fa-milia o tiene algún conflicto de intereses,las luchas contarán con un nuevo campode batalla, lo cual no hace ningún favor a laempresa.

Otro de los dilemas frecuentes que seplantean en las empresas familiares es si laincorporación de los familiares se debehacer desde la base de la empresa o direc-tamente a las posiciones de responsabili-dad. Aunque los argumentos que seesgrimen para defender estas tácticas dife-renciadas tienen su lógica, se trata de unfalso dilema, ya que existen formas deaunar las ventajas de ambos planteamien-tos. Es cierto que, si se empieza desdeabajo, el familiar estará en mejor disposi-ción para contar con el aprecio de directi-vos y empleados, y el empresario podráobservar su progreso y sus capacidades insitu; pero, si está destinado a ocupar pues-tos directivos, también está invirtiendo untiempo precioso que podría dedicar a pre-pararse para ello y, entre otras cosas, a ad-quirir las habilidades para hacerse con elfuturo liderazgo de la organización.

En cualquiera de los casos, la mejor con-signa es la de la preparación a concienciade su perfil competencial; el familiar quellama a la puerta de la empresa debe estar,como mínimo, tan preparado como elmejor candidato externo para el puesto.Además de su preparación técnica y ge-rencial, si es el caso, hay que exigirle unaimplicación superior en el negocio, comocorresponde a un miembro de la familiapropietaria. Todo ello debe darse en gradosumo si el familiar incorporado es el futurosucesor, algo que ya será de sobras cono-cido –o supuesto– por el resto de la orga-nización.

Dentro de la preparación del sucesor hayque incorporar una formación prácticadentro de la empresa que incluya un roda-je por el máximo número posible de áreasfuncionales y no necesariamente al frentede ellas, aunque en estrecho contacto consu responsable. Se trata de una formaciónimprescindible, ya que de ella puede de-pender su facilidad para acceder, en su mo-mento, al liderazgo de la organización.

Para el sucesor –a veces también para elempresario– no resulta nada fácil pasar deuna política de puertas abiertas a una po-lítica de rigor en la contratación de familia-res; la existencia de precedentes creaagravios comparativos de difícil arreglo enel seno de la familia. En estos casos siempreserá más objetivo el punto de vista de losdirectivos familiares y de los expertos ex-ternos que el de los propios familiares.

La mejor solución para las empresas fami-liares está en el establecimiento previo deunas normas escritas para la incorporaciónde familiares. Si la familia dispone de unProtocolo Familiar, éste suele incluir nosólo este aspecto, sino el nivel de entraday la retribución de los miembros de la fa-milia, además de las compensaciones –laentrega de acciones, por ejemplo– paraevitar que alguno, sea por su actitud nega-tiva, sea por su falta de capacidades, se in-corpore. En ocasiones, los empresariosfamiliares parece que olviden que la em-presa es el medio de vida de la familia yque, con decisiones empresariales tomadascon el corazón pero no con la razón, estánarriesgando también su patrimonio.

Si el empresario no ha velado por fijar unasnormas internas profesionales para el em-pleo de familiares, a pesar de su encomiableintención de querer hacer un favor a la fa-milia, podría encontrarse con que no sólono lo ha hecho a la empresa, sino que, a lapostre, las relaciones familiares probable-mente van a acabar pagando los platosrotos.

Siempre es mejor emplear a familiares, ¿o no? 163

Mis pensamientos

Mi planificación


Se habla mucho delprotocolo familiar… La moda de algo no siempre va ligada con su aplicación. Es lo que pasa con elprotocolo familiar. Todo el mundo habla de ello y sólo unos pocos se atreven a po-nerlo negro sobre blanco. Y se ahorrarían discusiones y disgustos entre la familia,porque un protocolo permite adelantarse a los acontecimientos y pactar entretodos la conducta a seguir cuando se produzcan. Es un compromiso para la rela-ción entre familia y empresa.

37


Si de los tres sistemas que conforman unaempresa, los dos que están directamenterelacionados con la empresa tienen sus ór-ganos de gobierno –el Consejo de Admi-nistración para la Propiedad y el Comitéde Dirección para la Gerencia–, pareceríaque la simple reunión familiar alrededor deuna mesa ya podría hacer sus veces en elentorno familiar. Pero no es así, porque to-paría con dos problemas:

• La familia no se ha creado con esta fina-lidad y su objetivo es puramente afectivo,por lo que hablar de la empresa con loscriterios racionales y fríos que exige eltema no es fácil, aunque puedan hablarde ella, como del trabajo de cualquierotro miembro;

• Por otra parte, quizás algunos familiaresno están relacionados con la empresa, nipor su trabajo ni como futuros propieta-rios.

Es por ello que algunas empresas familia-res –no más del 10%– han creado un ór-

gano de gobierno específico: el Consejode Familia. Éste sería el organismo encar-gado de regular las actividades empresaria-les y extra-empresariales relacionadas conla empresa y con el patrimonio familiar. Así,en él, por una parte, se acuerda entre losfamiliares las reglas sobre el capital de la so-ciedad y sobre el funcionamiento de susórganos de gobierno, y es el foro donde sediscuten los problemas del momento o laspolíticas de futuro; por otra, es el órganode defensa de los derechos de la familia,donde se fijan los criterios para la incorpo-ración de familiares a la empresa y se defineel estatus de los que ya trabajan en ella.

En un Consejo de Familia deben estar pre-sentes todos los familiares relacionados, deuna forma u otra –como empleados y/opropietarios (actuales o futuros)–, con laempresa y sus cónyuges. Allí se habla so-bretodo de la empresa, y es aconsejableque se respire un ambiente relajado y agra-dable. La madre de familia tiene una parti-cipación especialmente activa a la hora deorganizar sus reuniones periódicas, un par

Se habla mucho del protocolo familiar… 165

al año, como máximo. Pero la función delConsejo por antonomasia –y la mejor oca-sión para crearlo– es la elaboración, apro-bación, revisión y corrección, en su caso, delProtocolo Familiar.

Un protocolo familiar es un acuerdoconsensuado que fija el marco de las rela-ciones entre empresa y familia. El principalvalor añadido del protocolo está en la dis-cusión que engendra entre los miembrosde la familia, por lo que, a todas luces, esmucho más importante el proceso de ela-boración hasta llegar a un pacto que el re-sultado final, entre otros motivos, porqueno tiene fuerza legal por sí mismo, sino quesu fuerza vinculante está en el compromisode buena voluntad entre todos sus partici-pantes. Por ello mismo no es recomenda-ble abordarlo en épocas de tensión ocuando las relaciones entre familiares noson buenas, puesto que se serviría en ban-deja un nuevo campo de batalla.

Su principal finalidad es la de asegurar lacontinuidad del negocio en manos de la fa-milia, garantizando principios básicos comola unidad, la armonía, sus valores empresa-riales fundacionales o los criterios de ren-

dimiento económico; también crea los fun-damentos y los mecanismos para que losmiembros de la familia estén informadosde su evolución; y, además, puede descen-der hasta las cuestiones de mayor detallesobre la relación de los familiares con laempresa, sea con respecto a la propiedado a su trabajo en ella, e incluso puede in-cluir las bases para el mismo plan de suce-sión. Por todo ello, es muy conveniente queel protocolo quede por escrito y, a poderser, esté firmado por todos sus participan-tes o, cuando menos, por sus representan-tes.

Existen protocolos familiares para todos losgustos; desde extensos volúmenes quequieren abarcar hasta el más mínimo deta-lle hasta un simple folio con los acuerdosmínimos pactados entre los miembros dela familia. Algunos de los puntos suscepti-bles de ser incorporados son:

- Antecedentes (motivos del protocolo,principios y valores básicos, responsabili-dad, ética…).

- Ámbito del protocolo (a qué bienes em-presariales y miembros afectará).

- Misión (cómo debe ser la empresa y quéfinalidad tiene de cara a la familia).

- Visión (cómo debe ser la empresa en elfuturo, hacia dónde debe orientarse).

- Objetivos (qué tipo de metas se fijan parala empresa).

- Estrategia (forma de actuar de la empresapara conseguir sus objetivos).

- Políticas financieras (política de endeuda-miento, de dividendos…).

- Transferencia de acciones y liquidez(mortis causa, inter vivos, limitaciones…).

- Organización (estructura básica, mecanis-mos de participación en la toma de deci-siones,…).

¡SI LO HUBIÉRAMOS TENIDO!

Es la frase más habitual cuando el problema ya

no tiene solución o es muy complicada. El hijo

montó un negocio paralelo al familiar y se

convirtió en competencia directa. Otro creó

una empresa especulativa de un producto que

estaba en oposición frontal con la imagen de

salud de la empresa familiar. Otro vendió sus

acciones a un tercero, que no era de la familia.

Otro está cobrando mucho más de lo que se

merece. Otro no cejó hasta incorporar a su

hijo, un vividor, en la empresa. Nada se lo

prohibía. Una hija estuvo enfrentándose en

público con su hermano hasta que leyó las

cláusulas de un protocolo familiar que no

quiso firmar. Pero entonces, ¡cambió!


- Trabajo de familiares en la empresa (re-querimientos para el acceso, política deretribución, mecanismos de control y va-loración,…).

- Órganos de gobierno (Consejo de Ad-ministración, Comité de Dirección, Con-sejo de Familia).

- Sucesión (criterios de designación y perfildel sucesor, fases del proceso…).

- Solución de litigios (criterios para abor-darlos y solucionarlos...).

- Enmiendas al protocolo (aprobación, re-visión…).

La duración del proceso de elaboración deun protocolo familiar depende mucho delritmo que se le imponga al ejercicio, el cualestará a su vez influido por la extensión dela familia, el nivel de detalle deseado y, es-pecialmente, el grado de acuerdo entre susmiembros. Pero el proceso siempre siguelas tres fases:

1. Definición de prioridades con el empre-sario y su cónyuge.

2. Discusión entre todos los familiares im-plicados, la más larga, ya que incluye todaslas actualizaciones del borrador.

3. Ejecución de los acuerdos, es decir, laadaptación de los testamentos individua-les y de los estatutos societarios a lospactos del protocolo. El testamento y losestatutos obligan ante la ley, pero otrosaspectos, los más abstractos o los relati-vos a la organización, sólo contarán conla fuerza del compromiso.

Tanto las empresas como las familias sonorganismos vivos y dinámicos, por lo quesufren cambios continuos; ello obliga a pre-ver fechas de revisión periódica de losacuerdos tomados en el protocolo, quepueden coincidir con las reuniones delConsejo de Familia o pueden forzarse conun número mínimo de familiares interesa-dos en ello.

El protocolo familiar no es el único pactoposible entre familiares. Para algunas fami-lias constituye un reto excesivamente am-bicioso que piensan que nunca podránabordar. En su defecto, el denominadoPacto entre Propietarios supone unaversión reducida del protocolo, puestoque solamente afecta a los conceptos re-lacionados con la propiedad de la empre-sa; en sus acuerdos se incluyen laregulación de incompatibilidades de fun-ciones entre negocios personales y fami-liares, la forma de abordar nuevosnegocios y la obligatoriedad de participaren ellos o no, la forma y las limitaciones enlas transmisiones de acciones, los mecanis-mos de información sobre modificacionesde la propiedad, o la manera de solventarlos desacuerdos por vía amistosa o, en sudefecto, por un arbitraje.

Finalmente, sea un protocolo, sea un pacto,la participación de expertos externos acos-tumbra a ser aconsejable, sobretodo para

PROTOCOLO FAMILIAR

- A quien afecta- Qué valores y principios- Misión y visión- Metas y estrategias- Políticas y liquidez- Transmisión de acciones- Consejo de administración- Toma de decisiones- Comité de dirección- Organigrama- Ingreso de familiares- Retribución de familiares- Plan de sucesión- Consejo de familia- Litigios y enmiendas- Revisión

Fdo.

Se habla mucho del protocolo familiar… 167

Mis pensamientos

Mi planificación


facilitar acuerdos, entre otras cosas porquees difícil ser juez y parte. Si el protocolo fa-miliar puede incluir las bases de un futuroplan de sucesión, el inicio de éste tambiénpuede ser una ocasión óptima para elabo-rarlo, puesto que ahorrará muchos proble-

mas futuros, tanto al sucesor como entrelos miembros de la familia, al marcar los cri-terios a qué atenerse cuando se produzcansituaciones que el protocolo ya había pre-visto. Y además, con la aquiescencia detodos los familiares implicados.

Expectativas familiaresante mi sucesión Ante la sucesión, la familia tiene ante sí numerosos interrogantes y expectati-vas individuales muy variadas. Las mejores perspectivas de beneficios futurospueden verse enturbiadas por problemas entre los miembros de la familia y, a lainversa, los mejores deseos de armonía familiar se pueden truncar ante unas pérdidas económicas o exigencias de aportación de capital.

38


Como le ocurre a cualquier grupo, el fa-miliar también presenta ante los cambiosuna actitud ambivalente. Por una parte,teme sus consecuencias; lo que funcionabarazonablemente bien podría dejar de ha-cerlo; o bien, los cambios podrían afectara la posición relativa de sus miembros, po-sición a la que ya estaban acostumbrados.Por otra parte, los cambios apuntan hacianuevas oportunidades y hacia nuevosretos; una nueva orientación del rumbopuede hacer que las cosas vayan muchomejor y, para algunos de sus miembrospuede representar una ganancia respectoal resto. Así pues, en la familia –cada unode sus miembros– se crean expectativasante los cambios y, al mismo tiempo, losteme. Y la sucesión al frente de la empresafamiliar es un cambio en toda regla.

En efecto, para la mayoría de pymes fami-liares la posición del empresario es abso-lutamente central; suele acumular lamayoría de la propiedad –si no toda– ycon ella la capacidad para fijar las estrate-gias, todo el poder de las decisiones eje-cutivas y su control, muy a menudo el

liderazgo de la organización y, junto con sucónyuge, la autoridad del sistema parentalen la familia. Para el empresario, pues, susucesión sólo será planteable de manerafácil, si ve en su familia una implicación totalhacia la empresa, algo de lo que deberáasegurarse antes de ponerse manos a laobra con el diseño del plan.

Pero el grado de implicación familiar haciala empresa puede estar lleno de matices.Para empezar, si se trata de un empresarioque ha fundado la empresa, será difícil quesus hijos sientan hacia ella la vivencia dequien ha sido capaz de crearla de la nada,habiendo superado todos los obstáculostípicos de los comienzos; para sus posiblessucesores, siempre será la empresa de supadre. Y si se trata de una empresa de se-gunda generación o posterior, la dispersiónfamiliar, junto con una mayor distribuciónde la propiedad, no hace sino aumentar elriesgo potencial de conflictos de intereses,al tiempo que suele disminuir la cohesiónfamiliar y el grado de implicación personalcon el negocio.

Expectativas familiares ante mi sucesión 169

Si los hijos tienen una imagen interiorizadapositiva de la empresa y han demostradosu predisposición a dedicarse profesional-mente a ella, los empresarios todavía po-drán tener sus dudas respecto a susverdaderas intenciones para querer con-tinuar la empresa; si a algunos les basta lasatisfacción que les da sentirse admiradospor sus hijos, otros temerán que la empre-sa sea un refugio para lo fácil, lo cuál enmodo alguno es un buen signo de futuro,ni para el negocio ni para ellos.

Con independencia de la influencia que lahistoria de la empresa familiar haya ejerci-do en cada miembro, existen dos aspectosque determinan el grado de atracción –otemor– de una empresa para las familiaspropietarias: los incentivos y la forma enque se abordan y resuelve los conflictosde intereses.

Si no hay incentivos atractivos en la em-presa familiar, es poco probable que la fa-milia quiera continuar con el negocio.Desestimado en muchos casos el incenti-vo que supone sentirlo como un proyectopersonal propio, aún quedan muchos más.Los incentivos económicos son los más vi-sibles; para muchas familias su empresa esel principal medio para asegurar unos in-gresos, tal vez el puesto de trabajo paravarios de sus miembros y la base sobre laque se ha creado su patrimonio. Tambiénlos incentivos sociales ejercen una fuerte

atracción; el estatus, la reputación y la po-pularidad en el entorno más próximo songanancias conseguidas con los años. Final-mente, para algunas familias existen incen-tivos emocionales como el hecho detrabajar juntos o de arrimar todos el hom-bro ante los distintos retos; para algunasrepresenta el nexo de unión más fuerteentre sus miembros. Cualquier amenaza ala mengua de dichos incentivos es vividocomo un peligro y refuerza su resistenciaa los cambios.

UNA SUCESIÓN IMPOSIBLE

Cuando los dos socios quisieron retirarse, encargaron un plan de sucesión. Habían fundado una

empresa en la que uno aportaba el saber hacer, y el otro el control y la representación; a pesar

de la gran diferencia, eran amigos. Su sueño era reeditar la sucesión en la figura de sus hijos res-

pectivos. Éstos eran el espejo de sus padres, pero uno ya no estaba dispuesto a trabajar para el

otro. Pero éste no era el principal problema. Si la empresa no cambiaba de orientación y no

emprendía una reestructuración, no ofrecía suficientes incentivos a las familias propietarias. Sin

incentivos y con problemas, no hay empresa que valga. Final de trayecto y liquidación.

TEMORES Y EXPECTATIVASDE LA FAMILIA

- Imagen interiorizada de la empresa- Incentivos: - Económicos - Sociales - Emocionales- Resolución de los conflictos

SOLUCIONES

- Un nuevo líder: el sucesor- Pacto familiar: protocolo- Plan de sucesión: - Profesionalización de la empresa - Buenas relaciones familiares - Compartir valores y visión


Pero si el mantenimiento del nivel de losincentivos se consigue a costa de luchasinternas, de disgustos o de sufrimiento, al-gunos de sus miembros pueden conside-rar que estos costes son excesivos. Es porello que la forma habitual como se resuel-ven los conflictos en el seno de la familiatambién resulta un factor clave. Mientrasel empresario estaba en el centro y man-tenía un liderazgo indiscutible, los proble-mas, para bien o para mal, tenían unarápida solución; no en vano el liderazgo dealguien también depende de quienes se loofrecen. Pero con los cambios asociadosa la sucesión y los huecos que deja la re-tirada del empresario, la ubicación de cadacual cambia, las diferencias se hacen másevidentes y los conflictos no hallan una sa-lida tan fácil.

El plan de sucesión del empresario debe-ría prevenir estas situaciones, fuentes po-tenciales de problemas en la empresa y,especialmente, en el seno de la familia.Para ello, existen dos caminos que, sin serexcluyentes, pueden ayudar a mantener laatracción por el negocio, asegurando elnivel de los incentivos y disminuyendo lacarga negativa de los posibles conflictos:

• Un nuevo líder. La aparición de unnuevo líder supone volver a la situaciónoriginal, cambiando el empresario por elsucesor. Pero no resulta un proceso rá-pido, puesto que los miembros de la fa-milia exigirán pruebas no sólo de sucompetencia profesional, sino de susbuenas intenciones respecto a la familiaantes de darle la confianza suficiente

como para que se erija en su nuevo re-ferente. Además, es improbable que elsucesor adquiera de golpe el papel cen-tral de su padre en el sistema de la pro-piedad y mucho menos en la familia.

• Un pacto entre familiares. Esta al-ternativa es mucho más fácil porque es-tablece un marco de las relaciones entrela familia y la empresa, por lo que todossaben a qué atenerse, qué pueden espe-rar y qué está fuera de los límites. El ins-trumento por excelencia es el protocolofamiliar que, por escrito y firmado portodos los implicados, presenta la ventajade haber sido discutido entre ellos y, portanto, asumido como un compromisoante el resto.

Es normal que, ante un cambio tan profun-do como el del empresario, la familia tengatemores sobre el alcance que pueda tenery las consecuencias que pueda acarrear enel ámbito familiar e individual. El mejor an-tídoto está en un plan de sucesión elabo-rado a conciencia, teniendo en cuenta losdistintos puntos de vista, pero asegurandoque, al final del proceso, todos los familiaresimplicados compartan el espíritu y los va-lores del negocio familiar. Sólo con unaperspectiva profesionalizada para la em-presa y con el tacto necesario para man-tener unas relaciones armónicas en el senode la familia se conseguirá alejar los fantas-mas de futuro y potenciar las esperanzasque todo cambio también lleva consigo. Elempresario tiene, pues, en sus manos lallave maestra para diseñar lo que puede lle-gar a ser la empresa de sus sucesores.

Expectativas familiares ante mi sucesión 171

Mis pensamientos

Mi planificación


MI ORGANIZACIÓN39. ¡Todos dicen que hay que profesionalizarse!

40. Lo que dejo a los que me sustituirán

41. Formas de traspasar la dirección

42. No aceptarán a un líder que no sea yo

43. ¡A ver cómo reacciona mi plantilla!

44. No sé en qué puede ayudarme la plantilla…

45. Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo

46. Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir

47. Necesitaré ayuda externa para mi sucesión

48. Algunos hijos nunca podrán dirigir mi empresa

¡Todos dicen que hayque profesionalizarse!Hay expresiones como “entre todos los hacemos todo” que distinguen laforma de trabajar de una empresa familiar de otras que no lo son. La figura paradigmática del empresario es también otro rasgo distintivo. A juzgar por los resultados, en general, no les ha ido mal. Pero, ¿hasta cuándo? El éxito futuroen los mercados pasa por la profesionalización, y esto lo saben también los sucesores. ¡La sucesión le ofrece una ocasión!

39


Las empresas familiares son mayoría entodos los países del mundo. Algo debentener las familias que son capaces de arri-mar el hombro para que el proyecto deun emprendedor se haga realidad y seconvierta en el medio de vida de toda lafamilia, incluso en sucesivas generaciones.

Las pymes ejemplifican el proceso que si-guen la mayoría. El empresario se nutre delesfuerzo y del capital de la familia para cre-cer en los primeros estadios de vida de laempresa. El empuje que cada nuevo pro-yecto exige no sabe de horas de dedica-ción y todos se vuelcan para superar losobstáculos que aparecen en su caminopara encontrar su puesto en el mercado y,más adelante, para mantenerlo ante lasembestidas de nuevos competidores. Conla globalización esta situación ha alcanzadosu grado máximo.

El empresario tiene la empresa en su ca-beza y sabe prácticamente en todo mo-mento qué decisiones son necesarias. Con

la misma intuición natural que le ha dadoresultado, va adaptando estrategias; buscalos recursos materiales y humanos quemejor se adaptan a sus necesidades, losmoldea a su imagen y semejanza y los con-trola al detalle para que todo salga segúnsus planes, unos planes más improvisadosque planificados. Como resultado, muchasempresas familiares muestran un ciertocaos organizado en su estructura, con unalto grado de polivalencia de sus trabaja-dores, acostumbrados a estar donde se lesnecesita, que contrasta con su poca capa-cidad de decisión, muy concentrada en lapersona del empresario.

Al mismo tiempo, la imbricación de la fa-milia con la empresa se refleja en numero-sos ámbitos. ¿Quien no conoce casos demicro y pequeñas empresas en que delmismo “cajón” salen el cambio para losclientes, los pagos a proveedores, las chu-cherías para los nietos, los beneficios paralos propietarios y el salario para los traba-jadores? Las reuniones de trabajo se llevan

¡Todos dicen que hay que profesionalizarse! 175

a cabo durante la comida diaria o en el tra-yecto hacia la empresa; se aprovechan losdías festivos para poner un poco de orden;ante una necesidad puntual de personal seacudirá a algún familiar para que eche unamano; y, así, con la ayuda de todos, se vansuperando etapas.

Lo que ocurre también es que, de estaforma, el límite para la empresa lo ponenlas facultades del empresario –intuición, ca-pacidad de análisis, acierto en la toma dedecisiones y esfuerzo– y la disponibilidaddel resto de la familia. Sería un error pesarque el empresario tiene una naturaleza so-brehumana y que no sufre desgaste con elpaso de los años; o que la familia no tieneuna dinámica propia, con unos miembrosque van cambiando sus prioridades, nosiempre acordes con la dirección de la em-presa. Si a ello se añaden las crecientes exi-gencias de los mercados y, sobretodo, laorganización operativa de los competido-res, se nos abre un panorama en el que laprofesionalización se erige como una con-dición de supervivencia en el futuro.

La profesionalización de la empresa no esni una crítica hacia la forma en que se hagestionado hasta el momento, ni ningunatreta para hacer que sean los no familiaresquienes la gestionen; es la forma con ma-yores posibilidades de éxito en los mo-mentos actuales, con unos criteriosracionales y objetivos, con unas estrategiasplanificadas, con estructuras operativas efi-cientes y con unas prácticas y unos instru-mentos más propios de una empresa quede una familia; y abarca desde las funcionesespecíficas de la Propiedad hasta las tareasy decisiones que conforman la gestión deldía a día.

El primer paso previo para asegurar unagestión profesional es la separación de lostres sistemas que componen la empresafamiliar –Propiedad, Empresa y Familia–,dando al césar lo que es del césar... Ello im-plica usar argumentos técnicos, racionales,

numéricos y objetivos para la empresa ydejar para a familia la mayor parte de losafectivos, sentimentales, emocionales y sub-jetivos; también ayuda dedicar espacios fí-sicos a cada ámbito, la empresa para lasreuniones y el hogar para la vida en familia.También el tiempo de dedicación a cadasistema tiene su importancia para no mez-clar decisiones empresariales con criteriosemocionales, aprovechando vacaciones ydías festivos para cultivar la relación familiary los hobbies, actividades que serán degran importancia para el empresario en elfuturo.

Esta separación debe hallar su continuidaden el aspecto contable y económico. Existeun capital de la empresa, y uno del empre-sario y su cónyuge a título personal, queno son lo mismo; existen unos sueldos porel trabajo desarrollado y unos resultadosempresariales que, después de cada ejer-cicio, permitirán saber si es posible repartirbeneficios o no. Si el empresario tiene hijostrabajando con él, les pagará un sueldo; lesdeberá abonar una parte de los beneficios

LOS ERRORES MÁS HABITUALES

Cuando alguna empresa familiar se decide a

implantar un Comité de Dirección dada la

inercia que tiene, incurre en el error de consi-

derarlo un órgano exclusivo para los directi-

vos familiares; a veces, se reserva información

para los familiares sin motivo suficiente, ante

el desencanto de los que no lo son; en otras,

se espera que los directivos de fuera de la fa-

milia acaten sin más las decisiones de la fami-

lia. Y es que no hay que confundir los lazos

afectivos de la familia con los contractuales de

los directivos. Cuando en una empresa todo el

comité de dirección es de la familia, mala

señal. Los directivos no familiares son piezas

claves para la empresa, pero no son de la fami-

lia (ni quieren serlo...).


en el caso de que se haya decidido repar-tir, siempre que sean propietarios; y, si ne-cesitan alguna ayuda, como padres,siempre podrán dársela; sólo si mantienenclara la diferenciación podrán evitar agra-vios comparativos, no sólo entre sus hijos,sino entre éstos y otros empleados y di-rectivos y, si los hay, otros propietarios.

Un rápido reflejo del grado de profesiona-lización se observa en la estructura de laempresa. No se trata sólo de disponer deun organigrama gráfico de funciones –y notanto de personas, que son sustituibles–sino de que éste sea lógico, eficiente y, so-bretodo, operativo, es decir, que refleje elfuncionamiento real de la organización; setrata de que sus distintos niveles jerárqui-cos coincidan también con los niveles enla toma de decisiones, algo improbable sitodas éstas deben pasar por el empresarioy su familia, como ocurre en muchaspymes que tienen una línea de mandos –directivos e intermedios– muy desaprove-chada al no permitir que las tomen. En unaorganización profesionalizada, el organigra-ma irá más allá de la definición de funcio-nes, ya que los niveles retributivos seráncoherentes con ellas y con la aportaciónanual de cada cual a los resultados, quepuede ser en forma de retribución varia-ble; ello obligará a disponer de una política

de recursos humanos que permita tener almejor en cada puesto y mantenerlos conuna batería de herramientas que les moti-ven, integren y que permitan su crecimien-to dentro de la empresa.

El gobierno de una empresa profesionali-zada debe abandonar progresivamente laexcesiva personalización en la figura delempresario, puesto que no sólo suponeuna concentración del riesgo de equivo-carse, sino que desaprovecha las aporta-ciones de sus colaboradores. Con este fin,se crean los órganos de gobierno corres-pondientes al ámbito de la propiedad y dela gerencia.

El Consejo de Administración, que reúne ala propiedad, tiene su contrapartida en elnivel ejecutivo. El Comité de Dirección esla reunión periódica del gerente o directorgeneral con los directivos que dependendirectamente de él, sin importar que seande la familia o no, y se convierte en el ór-gano de gobierno del día a día de la orga-nización; se presentan temas, se discuten

PROFESIONALIZAR LA EMPRESA

SEPARACIÓNCAJÓN ÚNICO

PropiedadEmpresa

Familia

GERENTEGERENTE GERENTE

CENTRALIZADO ORGANIGRAMA

EL GERENTE COMITÉ DIRECCIÓN

ALGUNAS VENTAJAS DE TENERUN COMITÉ DE DIRECCIÓN

- Los directivos conocen mejor laestrategia de la empresa.- Todos saben lo que hacen en otrasáreas de la empresa.- Mejora el resultado del conjunto, alcoordinar sus actividades.- Los directivos participan en lasdecisiones.- Motiva a los directivos no familiaresy los integra.- Motiva a los directivos familiares yles autoexige.- Facilita el conocimiento mutuo y elcompromiso con la estrategia de laempresa.- El responsable último es siempre elgerente.- La frecuencia óptima de reunión essemanal o quincenal.

¡Todos dicen que hay que profesionalizarse! 177

Mis pensamientos

Mi planificación


posibles alternativas y se toman decisionescolectivas, que todos asumen como pro-pias y que llevan a la práctica dentro de susáreas funcionales. Si, además, implementanherramientas de planificación y control,como un cuadro de mando o similar, su es-tilo se contagiará al resto de la organiza-ción. Del correcto funcionamiento delcomité dependerá que los participantes sesientan motivados o frustrados, pero el ge-rente, lejos de perder autoridad, la refor-zará y ahorrará mucho tiempo endespachos individuales.

A aquel empresario acostumbrado duran-te años a la relación individualizada con sus

colaboradores o a tomar todas las decisio-nes y a controlarlo todo, le puede resultardifícil abordar cambios tan profundos; pero,con toda seguridad, su sucesor habrá sidoformado en las técnicas de dirección más ac-tualizadas y, muy probablemente, tendráunos criterios más profesionalizados. El plande sucesión representa una excelente opor-tunidad para poner la organización al día. Enel período de preparación del sucesor quetranscurre dentro de la empresa, éste tam-bién deberá aprender a rendir cuentas desus resultados y de su gestión a su superior,que puede ser el empresario o uno de susdirectivos. Sólo así se podrá esperar de élque sea un buen gerente.

Lo que dejo a losque me sustituiránAbsorto como suele estar el empresario en afrontar las urgencias diarias, esel primer sorprendido al contemplar lo que supone tener una empresa. Realizarun análisis pormenorizado de lo que significa es un ejercicio muy sano, ya quesitúa a la empresa de forma realista, sin películas fantásticas. Y un plan desucesión es prepararle un final feliz.

40


Las intenciones con que se inicia cualquierproyecto empresarial pueden ser muy va-riadas; para algunos emprendedores es unaforma de tener un puesto de trabajo paraellos y quizás para su familia; para otros esuna necesidad personal que nace de supropia inquietud artesana, técnica o comer-cial; para otros es una inversión puramenteeconómica que persigue una rentabilidaddel capital invertido. Unos eligen esta op-ción entre otras o la heredan de sus pa-dres, otros no tienen más alternativa ytambién los hay que se encuentran con unaempresa propia casi por casualidad. Pero,cuando el proyecto se convierte en empre-sa y su desarrollo -natural, casual o induci-do- supera con creces la intención inicial,estamos ante una organización económicacon capacidad para generar riqueza.

Por eso ya no se trata de pasar sólo la titu-laridad de unas acciones como quien acudea la Bolsa, ni de un simple recambio en lospuestos directivos, sino de algo más, de unlegado empresarial en toda regla, con inde-pendencia de su significado jurídico. El con-cepto de un negocio que sirve a una misión

y una visión de empresa es más amplio y vamás allá del propio empresario, cuando éstebusca que haya una continuidad en un cír-culo reducido de personas que están rela-cionadas por vínculos familiares.

Hacia el final de su trayectoria como em-presario le conviene saber qué tiene exac-tamente entre manos antes de decidir aquién puede transmitirlo con garantías. Seráoportuno realizar un esfuerzo de cuantifica-ción para poder disponer de un balance do-cumentado y lo más fiel posible a la realidad,si es necesario con el apoyo de terceros.Aún así, los componentes de su legado em-presarial no siempre podrán ser cuantifica-bles, sino que algunos serán más abstractoso filosóficos, aunque no por ello seránmenos importantes, puesto que a menudoson éstos los que ilusionan, entusiasman yempujan hacia los resultados cuantitativos.

Así pues, el legado empresarial está consti-tuido por una serie de elementos:

1. Activo físico: Es lo más evidente a lavista. Las instalaciones y los equipos, tanto

Lo que dejo a los que me sustituirán 179

la maquinaria como los medios tecnoló-gicos o de transporte, le permiten pro-ducir, innovar, vender. Según la política dereinversión seguida hasta el momentopor la empresa, pueden estar anticuadoso, tal vez, sean lo bastante modernoscomo para asegurar su adecuación du-rante unos años. Su valor radica no sóloen la cantidad, sino sobretodo en sugrado de puesta al día. Los activos inmo-biliarios (terrenos, naves, ,…) tienen valorde mercado fácilmente determinable através de tasaciones expertas.

2. Activo inmaterial: Incluye, como ele-mentos más destacados, las marcas y pa-tentes y, sobre todo, el llamado “fondode comercio”. No resulta fácil poner unacifra de valor a la base de clientes quetiene la empresa, su reputación en elmercado, su posicionamiento en el sec-tor. Resulta más fácil operar con la cuotade participación en el mercado y con elpotencial de venta que tiene. No obstan-te, siempre resultaran meras aproxima-ciones.

3. Estructura de financiación: Los re-cursos financieros que figuran en el Ac-tivo de la empresa tienen un valorobjetivo fácil de determinar, sea líquidomonetario, sean acciones, fondos de in-versión y otros. En el pasivo, los recursospropios tienen también valor objetivo,pero al valorar la empresa deberá tener-se en cuenta su nivel de endeudamientoa corto y a largo plazo. Lógicamente, unaempresa tiene mucho más valor para elempresario si descansa en recursos pro-pios que si descansa en endeudamiento.

4. Capital humano: En empresas familia-res acostumbra a ser el capital más críti-co. De él suele depender que la empresasea competitiva y lo continúe siendo enel futuro, que sea capaz de superar losobstáculos que se presenten o, por elcontrario, que el resto de elementos dellegado (activos materiales, inmateriales,...) pierdan valor. Dentro de este capítulo,

en el que la organización es el centro,habrá que diferenciar:

- Las personas: Sus competenciasserán claves; sus conocimientos, habili-dades, actitudes y predisposición gene-ral, aunque variables a escala individual,serán el principal activo de la empresa.Su grado de obsolescencia o de actua-lización, gracias a la incorporación denuevos empleados y a la formacióncontinuada de los recursos humanos,determinarán su valor.

- El equipo y el estilo: Poco fruto vaa dar un conjunto de empleados com-petentes que hagan la guerra por sucuenta. El secreto de los buenos resul-tados está en un equipo cohesionadoque comparta los objetivos; es el estilode dirección del empresario –y de su

¿ANÁLISIS PREVIO?¡IMPRESCINDIBLE

Los planes de sucesión pueden hacerse de va-

rias maneras, pero siempre es necesario saber

qué es lo que incluye el legado y en qué esta-

do se halla. Algunos planes están llamados al

fracaso porque quieren pasar por alto cual-

quier análisis previo de la empresa y de la fa-

milia. Cuando un empresario prohíbe el

contacto de los asesores con algún familiar o

con algún directivo de la empresa (o con

todos), nos está señalando dónde está una

más que probable fuente de conflictos en el

futuro, a no ser que existan causas de fuerza

mayor evidentes. Por el contrario, cuando los

más reticentes están ante los resultados obte-

nidos, la mayoría no pueden disimular su satis-

facción personal. Pero, no nos engañemos,

también los hay que reciben un baño de dura

realidad; éstos no tienen sólo un problema de

sucesión... ¡Es mayor!


línea de mandos– el que va a hacerloposible o que sólo sea una buena in-tención. Si la organización está com-puesta por equipos dotados deautonomía y coordinados entre sí, con-tará con capacidad de maniobra sufi-ciente como para no dependersiempre de las decisiones del empresa-rio. Además, las políticas establecidaspara que la empresa alcance sus obje-tivos marcarán su estrategia competiti-va, que debería mantenerse estable apesar de los cambios del entorno.

- La cultura empresarial: Aunquesea el aspecto más filosófico, es el fun-damento de la propia empresa y el em-presario tiene mucho que ver con ello.Incluye los valores básicos de la empre-sa, su forma de entender el negocio, detrabajar, de priorizar las estrategias, deoperar con clientes y proveedores, detratar a empleados y competidores, endefinitiva, de competir en el mercado.Es, pues, lo que distingue a una empresadel resto; por tanto, el empresario ve-lará porque toda su familia y todos losdirectivos de su organización compar-tan dichos valores; si no es así, entraráen una crisis de identidad que puedeponer en peligro su propia continuidad.

CAPACIDAD COMPETITIVA La suma de todos los componentes del le-gado empresarial conferirá a la empresa suverdadera capacidad competitiva. Algunosde ellos, sus puntos fuertes, serán los quehacen de ella una empresa competitiva ycapaz de aprovechar las oportunidades;otros, los puntos débiles, la hacen vulnera-ble a las amenazas procedentes de su inte-rior o del entorno. Ante la sucesión, esconveniente que el empresario sea capazde sintetizar en un mapa realista los puntosfuertes y los débiles, las amenazas y lasoportunidades de la empresa, de modoque el sucesor sepa a qué atenerse, puedafijar sus retos principales y focalizar sus es-fuerzos en el futuro.

EL LEGADO EMPRESARIAL

Activo físico

Activo inmaterial

Recursos financieros

Capital humano

Personas competentes

Equipo y estilo de mando

Cultura empresarial

Capacidad competitiva

Potencial de futuro

POTENCIAL DE FUTUROEn una empresa familiar no basta con que laempresa sea competitiva por sí misma en elmomento presente; el empresario no debeolvidar que ésta debe ser capaz de seguir ge-nerando beneficios para los futuros propie-tarios, sea en forma de dividendos, de otrasrentas o de revalorización de la empresa, sinolvidar que, con cada generación, el númerode propietarios aumenta. De ello dependeráen gran medida el interés de la familia porcontinuar implicada en la empresa.

Si el ejercicio de identificar el alcance del le-gado empresarial se lleva a cabo antes deiniciar el plan de sucesión, se dispone deunos años para fortalecer lo bueno y paramejorar lo menos bueno, por lo que es muyprobable que dicho legado, pueda aumentarsu valor al final del proceso; así, el plan desucesión habrá tenido un alcance superioral de facilitar un simple recambio en la cú-pula, ya que habrá revalorizado la empresa.Si, una vez terminado con éxito el plan su-cesorio, el empresario ve a su sucesor capazde mantener y aumentar su legado empre-sarial, la familia seguirá incluyéndolo en elpatrimonio; si no fuera así, sea porque noexistiera posible sucesor, sea porque fuerainviable una gerencia en manos de un pro-fesional externo a la familia, al menos habráaumentado el valor de la empresa por sihay que ponerla en venta.

Lo que dejo a los que me sustituirán 181

Mis pensamientos

Mi planificación


Formas de traspasarla direcciónSi llega a plantearse esta pregunta ya tiene una gran ventaja sobre otros em-presarios. La mayoría nos sorprende por su falta de previsión, como si nunca tu-viera que llegar el momento, aunque todos sabemos, incluido el empresario, quellegará. Y si no han previsto nada al respecto, harán que su empresa pase por el“valle de la muerte”, un lugar inhóspito donde todos salen perdiendo...

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El momento en que el empresario pasa lagerencia a manos de su sucesor marca unpunto de inflexión en la evolución de laempresa. No sólo se le conceden unos po-deres determinados desde el punto devista legal, sino que el nuevo gerente de-berá tomar las últimas decisiones sobre eldía a día de la empresa y será responsablede ellas ante el propietario. Traspasar sólolos poderes sin cambiar nada respecto alfuncionamiento de la organización, no estraspasar la gerencia; por otro lado, traspa-sar la gerencia sin el traspaso de poderessignifica que para decisiones que requierenfirma deberá acudir al empresario.

No obstante, el traspaso de la propiedadno tiene por qué coincidir con el de la ge-rencia, no suele hacerlo y, en la mayoría delos casos, no es ni siquiera aconsejable,puesto que estar al frente de la propiedadno tiene las mismas exigencias que estar alfrente de la operativa empresarial.

Hay dos grandes formas de abordar eltraspaso de la gerencia: de manera impro-

visada y de manera programada, ésta últi-ma con dos variantes, de una vez y gradual.

A. No programado o improvisadoAunque pueda parecer insólito, es más ha-bitual de lo que parece. Se produce cuan-do el traspaso de la gerencia toma porsorpresa a todos los implicados y hay querealizarlo con urgencias, sea porque el em-presario haya perdido sus facultades físicaso mentales de forma rápida, sea por acci-dente, enfermedad, invalidez o, en el peorde los casos, por fallecimiento.

Hay que aceptar que este tipo de traspasopuede darse por causas de fuerza mayorcuando el empresario es joven. Pero cuan-do éste ya ha entrado en edad de riesgonatural, sólo puede atribuirse a una falta deprevisión por su parte. Los peligros de untraspaso improvisado son grandes para laempresa, porque las decisiones importantespasan de forma súbita a manos inexpertas.

Con el traspaso improvisado por parte deun gerente ya maduro se corre el riesgo

Formas de traspasar la dirección 183

de caer en una especie de “valle de lamuerte”, que se caracteriza por un largoperíodo de crisis en la toma de decisiones;el empresario, al envejecer, pierde progre-sivamente rapidez y fuerza de decisión, au-menta su conservadurismo, deja de ser elque era en sus épocas brillantes; el sucesor,por su parte, tampoco empieza a funcionaral máximo desde buen principio, sino que,recuperado de la sorpresa inicial de habersido nombrado responsable de la empresa,deberá abordar un largo período deaprendizaje y adaptación a la organización,y esto requiere tiempo.

La improvisación de un cambio de geren-cia conducirá irremisiblemente a un “vallede la muerte”, a no ser que el empresariohaya previsto un plan de contingencia porel que uno o varios directivos no familiaresde la empresa accedan a la gerencia yhagan de puente hasta la plena incorpora-ción del sucesor. Sólo así se puede salvaruna situación tan delicada.

B. Programado y de una vezSe trata de una modalidad muy clara y di-recta. Como si de un cambio de un geren-te externo a la familia se tratara, elempresario, en una fecha concreta y pro-gramada, deja su puesto a su sucesor; éste,a partir de dicha fecha, ejerce la gerenciade forma plena. La fijación de una fecha in-

dica una mínima planificación, y en ésta laspartes implicadas tienen un horizonte tem-poral definido.

En las pymes familiares este traspaso pre-senta algunas ventajas. La principal es la cla-ridad; la gerencia está siempre ocupada poralguien, toda la organización sabe que, apartir de la fecha marcada, el gerente esotro, y no hay lugar para las ambigüedades.Otra ventaja está en que el sucesor no esun desconocido, al tratarse de un miembrode la familia, incluso en el caso de que nohaya estado trabajando en la empresa.

Para la futura capacidad de gestión del su-cesor también existen algunas ventajas conun traspaso de una sola vez. Le evitará po-sibles conflictos con el empresario, almenos en el contexto de la organización,aunque pueda haberlos en el ámbito fami-liar o en el de la propiedad. Finalmente, esuna defensa ante el hipotético retorno delempresario a la gerencia, lo cuál, si no espor causas muy justificadas, significaría unainvolución para la empresa.

C. Programado de forma gradualComo en la modalidad anterior, la planifica-ción está en la base de este tipo de traspaso.Exige una programación más pormenoriza-da, puesto que las funciones de la gerenciaestán ocupadas durante un tiempo por el

UN TRASPASO EJEMPLAR

Después de un plan de sucesión de cinco años, padre e hijo estaban a punto para el cambio.

Durante la etapa de traspaso habían tomado juntos algunas decisiones, y otras las tenían re-

partidas. Pero llegaba la fecha marcada en el calendario; con el nuevo año empezaría un

nuevo gerente, aunque el empresario estaba en plenas facultades. Antes de la cena de Navi-

dad con la plantilla, el padre estaba nervioso. Su hijo, también. Después del brindis explica-

ron el cambio en sendos parlamentos. Al empresario, que había fundado la empresa, le

temblaba la voz. No recuerda muy bien lo que dijo. Sus directivos y empleados les felicita-

ron. Un año después, el padre, que sigue al frente de una dirección de la empresa, dice lo

que piensa a su hijo, pero deja que sea éste quien decida, porque es el gerente. Todo ha sido

sorprendentemente natural.


empresario y su sucesor al mismo tiempo.Aunque implica un riesgo de solapamiento,también aporta una doble visión de lascosas, algo útil para la seguridad de ambosgerentes. Ahora bien, para poder aplicarlaexiste una condición imprescindible: elbuen entendimiento entre ambos. Si tienenuna buena relación, se trata de la mejormodalidad posible de traspaso.

Su mayor riesgo radica en la posibilidad deque existan conflictos, algo lógico al tratarsede dos personas de generaciones distintas,con criterios y puntos de vista diferentesrespecto a la gestión diaria. Con el fin demitigar su posible efecto negativo, las em-presas utilizan dos vías de traspaso:

- Una consiste en repartir las áreas de de-cisión de la gerencia entre ambos geren-tes, de forma que cada uno tome y seresponsabilice de las propias de su ámbi-to, aunque en ciertos momentos deberáncoordinarse;

- La otra descansa en compartir la gerenciaentre empresario y sucesor, siendo aquélquien tiene la última palabra hasta el mo-mento de retirarse. Evidentemente, estavía es más susceptible de generar conflic-tos que la anterior.

Esta opción también puede tener conse-cuencias en la organización a causa de laambigüedad que supone tener dos geren-tes al mismo tiempo; no obstante, todosconocen que el empresario es quien al finaldecide y, mientras esté en la gerencia, al su-cesor, le será imposible erigirse en el nuevolíder. Dos son las causas más habituales quellevan esta modalidad al fracaso; la primeraes la incompatibilidad entre empresario ysucesor, algo que se traslada a la toma dedecisiones operativas; la segunda es la re-sistencia del empresario a abandonar la ge-rencia, dilatando en el tiempo la gerenciacompartida. En uno y otro caso, el mejorantídoto es el cumplimiento de los plazosprogramados en el plan de sucesión.

TRASPASO DE LA GERENCIA

No programado o improvisado

Empresario Sucesor

Pode

r de

dec

isió

n

Tiempo

“Valle de lamuerte”

Programado de una vez

Empresario Sucesor

Pode

r de

dec

isió

n

Tiempo

Programado de forma gradual

Empresario Sucesor

Pode

r de

dec

isió

n

Tiempo

Cualquiera que sea la opción escogida porel empresario de entre las dos programa-das, el momento del traspaso de la geren-cia es crucial y debe contar con unascondiciones básicas que aseguren su éxito.Dado el absoluto protagonismo del em-presario en las pymes familiares, es conve-niente que la organización vea que elsucesor está acompañado por el empresa-rio en las primeras fases de su incorpora-ción, lo cual le transmitirá la idea de

Formas de traspasar la dirección 185

Mis pensamientos

Mi planificación


continuidad, además de dar seguridad alpropio sucesor. Por su parte, éste necesi-tará un tiempo para integrarse en la orga-nización; debe asimilar su nueva función y,antes de plantear cambios, deberá adap-tarse a su forma de trabajar ; eso hará que

sea aceptado y, tal vez más adelante, sehaga merecedor del liderazgo organizativo;desde su nueva posición y aceptado porlos directivos y empleados, podrá plantearcambios y ejercer de lleno su gerencia.

No aceptarán a unlíder que no sea yoNo piense que con la cesión de poderes o con un traspaso oficial de la geren-cia la sucesión está resuelta. En buena parte sí, pero queda la reacción de laspersonas y las organizaciones, que exigen su tiempo de adaptación a los cam-bios. El liderazgo no es ni un cargo ni un nombramiento. Está en manos de lagente, no del jefe, ni del propietario. Para poder adivinar la reacción de alguien,hay que conocerlo bien.

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En las empresas –y más en las pymes–,como en todos los grupos, los cambios enla cúpula tienen su efecto y sus componen-tes reaccionan ante ellos, de forma indivi-dual y de forma grupal. Las reaccionesindividuales pueden ser tan dispares comodistintas son las personas en sus motivacio-nes, expectativas y sentimientos. En cambio,las reacciones de los grupos humanos, aun-que varias, responden en general a unaspautas de comportamiento determinadas,que se derivan de una estructura complejabastante desconocida para la mayoría deempresarios y directivos.

Para comprender el impacto en la empresa,como grupo, de un cambio en la cúspide,hay que delimitar el alcance de sus líderes,lo cual obliga a diferenciar, de entrada, entrepoder, autoridad e influencia:

• Poder: El poder procede de arriba y sureflejo está en la toma de decisiones;quien tiene poder, decide. En las empre-sas, el propietario es su máximo exponen-te; puesto que en el caso de haber un

gerente habrá sido nombrado por él. Elgerente, por su parte, tiene el máximopoder ejecutivo dentro de la organización,sólo limitado en las cuestiones que el pro-pietario se haya reservado para sí. Toda laestructura organizativa depende del ge-rente y se refleja en el organigrama, dondesus escalones jerárquicos representan –almenos en teoría– a los distintos niveles dedecisión. En definitiva, es un poder delega-do, limitado nivel a nivel, desde el propie-tario hasta el último empleado, pasandopor el gerente, los directores, los mandosintermedios y los encargados. Un grupopuede funcionar sólo con el poder de sujefe, pero lo hará por coacción, por miedo,por amenazas.

• Autoridad: La autoridad, por el contra-rio, procede de la base y es concedida porlos subordinados a alguien de su grupo enfunción de sus competencias técnicas, ge-renciales o personales. Así, cuando se in-corpora un nuevo jefe, la autoridadsiempre debería seguir al nombramientooficial; antes, sus colaboradores pondrán a

No aceptarán a un líder que no sea yo 187

prueba su pericia, sus conocimientos o sushabilidades hasta que, una vez convenci-dos, le otorgarán la autoridad. Un jefe, apesar de su poder delegado, no será lídersi no cuenta con la autoridad que le con-cede su gente y, por tanto, un grupo fun-cionará con mucha mayor eficacia si sujefe es también su líder.

• Influencia: La condición humana delgrupo hace que aspectos como la con-fianza personal, la simpatía, la protección,la amistad o el caerse bien, cobren granimportancia. Los miembros de un grupotienen también objetivos de carácteremocional, como estar a gusto, tener buenambiente, disfrutar de relaciones armo-niosas, estados que pueden favorecer o,en caso de ausencia, entorpecer el caminohacia sus objetivos. Las personas suelenagruparse en pequeños grupos flexibles ycambiantes en su composición; de ahí lagran rapidez con que se propagan los ru-mores por las redes afectivas de la orga-nización; sólo ante condiciones quepuedan poner en peligro sus objetivosemocionales sus miembros se apiñarán al-rededor de quien pueda garantizarles suconsecución. Un jefe que, además delpoder y de la autoridad, cuente con la in-fluencia afectiva, logrará un funcionamien-to óptimo de su grupo, aunque elloconlleve problemas a medio plazo.

De todo ello se desprende que la estruc-tura de un grupo, como de una familia o deuna empresa –o una parte de ella– distamucho de ser simple; la complejidad estribaen su posible multiplicidad estructural y enla aparición de distintos líderes, como pue-den ser:

• El líder oficial: Es el jefe, quien tiene elpoder – adquirido o delegado– de mane-ra oficial y ostenta el cargo, sea a partir delmomento en que se hace con la mayoríade la propiedad o a partir de su nombra-miento. La estructura que le correspondees el organigrama oficial, el teórico.

• El líder real: También llamado instru-mental, funcional, formal o de tarea, esquien tiene la autoridad o confianza pro-fesional del grupo y quien hace que éstefuncione de veras, conduciéndole hacia losobjetivos para los que ha sido creado. Suestructura es la del organigrama operati-vo, el práctico.

• El líder afectivo: También llamado in-formal o emocional, es quien polariza laconfianza personal, los afectos y la simpa-tía de los miembros del grupo y se preo-cupa por mantenerlos felices. No existemientras se cumplan los objetivos emo-cionales, a no ser que, como en el casode las familias, sea su finalidad principal.

Es más habitual que el poder y la autoridadcoincidan en la misma persona –y, en con-secuencia, el organigrama oficial con el real–en las empresas de menor tamaño. Pero enlas pymes familiares se dan algunas excep-ciones, como cuando un empresario retira-

¡AL ABORDAJE, SIN REMEDIO!

El empresario está al frente de una empresa fa-

miliar multinacional de mayor crecimiento en

los últimos años. Es joven y dinámico, pero no

esconde las dificultades que ha tenido que su-

perar y que todavía debe soportar. Tuvo que

echar a su padre, ya retirado, de la empresa,

puesto que quería estar en todo. También tuvo

que echar a sus hermanos y comprarles su

parte de la empresa, además de algunos directi-

vos antiguos. No se arrepiente; era la única sali-

da posible. Todos querían mandar y la posición

de la empresa en el mercado se debilitaba. Tuvo

la tentación de huir y crear su propio proyecto,

para salvar la familia. Su padre lo evitó; pero él

puso sus condiciones. Mantiene relaciones ten-

sas con sus hermanos, pero su padre lo entendió

y lo aprueba. Nuestro empresario es el líder ca-

rismático de la organización.


do sigue tomando decisiones ejecutivas apesar que el organigrama muestre ya al su-cesor al frente de la organización, o cuandoel sucesor se inhibe de decidir y el grupobusca a un nuevo líder, distinto del oficial,con el fin de alcanzar sus objetivos, sea elempresario retirado, un hermano del suce-sor o un directivo no familiar.

La aparición de un líder afectivo poderosoen el ámbito empresarial sólo se da comorespuesta del grupo a unas condiciones –aveces causadas por jefes déspotas– que ge-neran miedo o inseguridad en sus miem-bros. Por el contrario, los líderes afectivosfuertes se dan con frecuencia en otro tipode grupos, como en la familia o en empre-sas pequeñas en fase de lanzamiento o deexpansión, o con empresarios carismáticos.

Un líder carismático une en su personael liderazgo real y el afectivo, por lo quetiene toda la autoridad y la confianza de losmiembros de su grupo y, en consecuencia,una fuerte ascendencia sobre ellos. Los lí-deres carismáticos, bastante más habitualesde lo que parece entre los empresarios depymes familiares, son, sin pretenderlo, unobstáculo considerable para su sucesión, yaque son considerados insustituibles por losmiembros de su empresa y cualquier can-didato a ocupar su posición saldrá perdien-do en la comparación.

A la vista de lo que ocurre en el seno de laorganización con respecto a los distintos lí-deres, habrá que dar al plan sucesorio tiem-po suficiente para que el sucesor seaaceptado por los directivos y trabajadores,primero como jefe y, más adelante, tal vezcomo su líder. Un plan de sucesión diseña-do con antelación que incluya un procesode preparación interna del sucesor lo bas-tante dilatado en el tiempo como para quehaya podido relacionarse con los que seránsus colaboradores en el futuro, y con unaetapa de traspaso que permita vislumbrarsin ambigüedades el trasvase en la toma dedecisiones entre empresario y sucesor, le

dará a éste mayores posibilidades de alcan-zar una posición de liderazgo.

Aun así, habrá otros factores que puedenfavorecer o frenar dicho proceso; su estilode mando, el apoyo del empresario, las cir-cunstancias del entorno, la exigencia de losobjetivos, el éxito o el fracaso en alcanzar-los, su forma de abordar los conflictos y lasreacciones de la organización, son variablesque pueden incidir con un signo u otro. Laintromisión del empresario en el ámbito or-ganizacional, una vez retirado, será con dife-rencia el factor que puede impedir a susucesor aspirar a convertirse en el nuevolíder, mucho más en el caso que su prede-cesor haya sido un líder carismático.

A diferencia de lo que ocurre con la geren-cia, el empresario no puede transmitir su li-derazgo, puesto que no depende de él, sinode su equipo. Por tanto, desde esta perspec-tiva, un plan de sucesión no es más que unproceso para generar el hueco necesariopara que el sucesor pueda llenarlo; si el em-presario no deja su sitio, nadie podrá ocu-parlo; y si el sucesor no lo ocupa, el grupobuscará a otro líder. Una organización, comocualquier grupo, siempre se resistirá a morir.

LIDERAZGO

OFICIAL

PROPIEDAD

PLANTILLA

AfectivoReal

Poder

Autoridad

Carismático

No aceptarán a un líder que no sea yo 189

Mis pensamientos

Mi planificación


¡A ver cómo reaccionami plantilla!Sus directivos, técnicos y empleados no tienen interés alguno en que suempresa pierda competitividad y fracase; les va su futuro y el de su familia. Portanto, tienen motivos para colaborar en su plan de sucesión, ya que garantiza sucontinuidad. No obstante, no espere que su apoyo sea incondicional y desintere-sado; tiene sus límites. Más vale conocerlos y saber dónde se fraguan sus posiblesresistencias. El resto será fácil.

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La sucesión de un empresario no sóloafecta a su familia; la organización que hadirigido a lo largo de los años y, que en elcaso de los fundadores ha creado, tambiénestá implicada, puesto que se trata de sus-tituir a su máximo exponente. Pero las re-laciones laborales han cambiado mucho alo largo del pasado siglo.

Muchos empresarios de pymes familiarestodavía esperan de sus empleados una im-plicación tan intensa como la de su propiafamilia. Se sorprenden al ver que inclusosus directivos, en vez de sentir la empresacomo algo suyo, basan su interés en ex-pectativas puramente personales, como supuesto de trabajo, su promoción, su sala-rio, su nivel de vida y su futuro y el de sufamilia. Los empleados actuales han apren-dido que la empresa es de los propietariosy que éstos tienen todo el poder paravenderla o cerrarla si no obtienen los be-neficios deseados, y que empleados y di-rectivos están en el mismo paquete. Ellono significa que no tengan interés en los

acontecimientos que permiten asegurar lacontinuidad de la empresa, pero es un in-terés distinto al de la familia y al del pro-pietario; se trata, pues, de un interésindividual, en función de sus circunstanciaspersonales y familiares, de su función den-tro de la empresa –directivos o no– y desu antigüedad.

A pesar de que las reacciones son básica-mente individuales, algunas tienen un de-nominador común según pertenezcan auno u otro colectivo. Es poco probableque ante el anuncio o los primeros pasosdel plan de sucesión se dé una reacciónunitaria de toda la plantilla; si así fuera, ha-bría que abordar problemas mucho másprofundos y, probablemente, sin conexiónalguna con el proceso sucesorio.

Ahora bien, el tono general de las prime-ras reacciones esperables de la plantilla sítiene que ver con la forma con que hasido dirigida hasta el momento. Muchosexpertos afirman que todo jefe tiene los

¡A ver cómo reacciona mi plantilla! 191

empleados que se merece, ya que va mol-deándolos a través de su estilo de direc-ción. Así, de modo global, ante su sucesiónlos empresarios autoritarios hallarán silen-cio y sumisión; los manipuladores, descon-fianza o apatía; los paternalistas, cualquierade los anteriores; los consultivos obten-drán opiniones al respecto; los democrá-ticos, plena disposición a trabajar juntos; ylos que hayan dado plena autonomíaverán como sus empleados siguen traba-jando como si nada ocurriera. Los emple-ados habrán aprendido a reaccionar demanera coherente con lo que han recibi-do del estilo de su jefe.

Otra reacción común es la de resistenciaante cualquier cambio. Los grupos huma-nos y sus miembros, una vez situados, tien-den a mantener el equilibrio de lasituación, el statu quo, en el que se sientenmás seguros. Cualquier signo de cambiode las cosas supone una amenaza para suposición, con independencia del hecho deque puedan salir ganando o perdiendocon dichos cambios. La reacción inicial, portanto, podría ser refractaria, aunque pro-gresivamente se impondrá el sentidocomún y valorarán el cambio en funciónde las consecuencias que atisban paracada uno. Si persistiera la resistencia a laspropuestas hasta llegar a la posibilidad deboicotear su puesta en marcha, sin dudahabrá que buscar si el origen está más alláde la propuesta en sí; seguramente, se tra-tará de una forma de presión para obte-

ner más información o para poder partici-par de una forma más activa en la produc-ción de dichos cambios; cuando el peligrode boicot aparece de forma sorprendentedurante el desarrollo del plan, es probableque se hayan producido retrasos o incum-plimientos respecto a las previsiones inicia-les sin motivo suficiente, cosa que habrásido interpretada como un riesgo de invo-lución y, en consecuencia, como una ame-naza a su estabilidad futura.

Estas resistencias se hacen más evidentesen el colectivo de directivos y empleadosmás antiguos, no sólo por el mayor con-servadurismo propio de su edad, sino porlos lazos que les unen al propietario y a sufamilia, al sentido de pertenencia a la or-ganización desde sus comienzos o durantemuchos años y, por supuesto, al aviso quesupone para ellos mismos que el empre-sario, uno de su generación, esté pensandoen su retirada. El mejor camino para dar lavuelta a sus resistencias es que se cuentecon ellos y con su experiencia acumuladaen alguna de las actividades del procesosucesorio; son directivos y empleados conmucho que enseñar y de cuyo apoyo de-cidido puede depender en buena medidala actitud del resto de la organización.

Los directivos y técnicos más jóvenes y demás reciente incorporación, seleccionadoscon criterios de una mayor competenciaprofesional, pueden ver en la sucesión undoble mensaje contradictorio; por una

SUS 25 ENEMIGOS...

La primera entrevista con un empresario de éxito siempre resulta atractiva para los aseso-

res. La historia de un proyecto hecho realidad a base de ingenio, intuición y mucho esfuer-

zo es como una película con tintes épicos. Nos contó su historia y los vaivenes de su familia

en su relación con la empresa. Y, sobretodo, nos dejó claras sus excelencias como empresa-

rio y negociador. Merecía cualquier portada de revista o periódico... hasta que nos explicó

cómo era su empresa. Después de las magníficas cifras de facturación llegó la hora de los

costes; nos dijo que sólo tenía 25 enemigos, el mismo número que de empleados. Estaba

todo dicho. Mal presagio para el sucesor y la antesala de un final trágico.


representa una garantía de continuidad y,por tanto, una mayor seguridad en su fu-turo profesional. Así, salvo casos particula-res, la plantilla se mostrará dispuesta aprestar su colaboración para que el pro-ceso sea un éxito.

Sin embargo, no se trata de un apoyo in-condicional; deben ver que se trata de unplan coherente y realista, que se cumplenlos compromisos y los plazos previstos,que no hay cambios repentinos injustifica-dos, que no provoca injusticias flagrantesni improvisaciones arriesgadas, que no ge-nera un nepotismo exagerado y, sobreto-do, que se ha acertado en la elección deun sucesor competente. Si no es así, cun-dirá el desánimo y la apatía, al tiempo quelos elementos más valiosos irán abando-nando la empresa, tal vez para pasar a lasfilas de la competencia directa.

Para asegurar la colaboración activa de laplantilla y no desaprovechar los conoci-mientos y habilidades de sus mejores di-rectivos, un plan de sucesión deberíaprever su participación activa. Así, además,evitará reacciones adversas cuando el su-cesor ya esté solo al frente de la empresay acelerará el proceso de adaptación recí-proca que puede desembocar en su asun-ción del liderazgo organizacional.

Ahora bien, si no existe plan de sucesióna la vista, la ansiedad colectiva crecerá amedida que el empresario vaya enveje-ciendo; la incertidumbre por su futurohará que disminuya su implicación en unproyecto para el que no vislumbran unporvenir claro y la amenaza de un boicot,aunque sea disimulado, se hará más real.

En resumen, no hay que temer reaccionescontrarias de la plantilla al plan de sucesióndel empresario, más allá de las naturales; alfin y al cabo, la empresa es su medio devida, que sólo sentirán como propio en lamedida que coincida con sus propios in-tereses profesionales y personales.

CON PLAN DE SUCESIÓN

SIN PLAN DE SUCESIÓN

Estilo autoritarioo manipulador

Estilo consultivoo democrátivo

Resistencia a loscambios

Plan coherentey realista

Improvisación,injusticias,nepotismo

Se cumplen plazosy compromisos

Cambios repentinossin causa

El sucesor escompetente

Participación activae información

Garantías defuturo

Colaboración

Ansiedad por el futuro

DesinterésApatíaBoicot

parte, representa un límite a sus aspiracio-nes de promocionar hasta la cúspide, algoreservado a los miembros de la familia;por otra, el nuevo gerente estará más pró-ximo a su generación, su formación debase será similar y sus criterios de gestiónserán compartidos con mayor probabili-dad. Sin el componente de fidelidad de losmás antiguos y con mayores dosis de rea-lismo y de sentido práctico, la sucesiónpuede suponer la pérdida de algunos ele-mentos jóvenes con potencial, a no serque el sucesor sepa establecer con ellosuna relación de complicidad que les per-mita sentirse parte importante del nuevoequipo.

Pero a pesar de las reacciones típicas decada colectivo, no existirá en su plantillauna predisposición negativa hacia el plande sucesión del empresario; al contrario,

¡A ver cómo reacciona mi plantilla! 193

Mis pensamientos

Mi planificación


No sé en qué puedeayudarme la plantilla…Ya hace años que, al menos de cara a la galería, los empresarios han dejadode considerar a su plantilla exclusivamente como un coste. Por eso, ahora, se lesconsidera el capital humano. Tienen conocimientos técnicos y habilidades directi-vas, son el contacto con proveedores y clientes, y conocen el sector y la empresa.Si no los utiliza en el plan de sucesión, es un despilfarro. Y, acabada la sucesión,ellos seguirán ahí.

44


Todos los empleados, cada uno desde supuesto de trabajo, participan activamenteen el desarrollo de la empresa. El empresa-rio no tiene otra salida, si quiere que suproyecto empresarial vaya creciendo, quehacerse con los mejores profesionales po-sibles para asegurar una organización eficazy eficiente; si por circunstancias puntualesdel mercado laboral o, por ejemplo, debidoa una política retributiva restrictiva, incor-pora a empleados que no alcanzan el nivelcompetencial exigido por la empresa, de-berá redoblar su presencia personal paracompensar sus carencias, lo cual conlleva ungran gasto de tiempo, dinero y esfuerzos.

Las plantillas no sólo ejecutan las órdenesdel empresario, sino que toman iniciativaspropias, dentro del margen de maniobrade su posición, y se responsabilizan de susresultados; también son una parte impor-tante de la imagen pública de la empresa,ya que establecen contacto directo conclientes, proveedores y competidores; yson, en definitiva, la prolongación del em-

presario, sus ojos y sus oídos, sus brazos ysus piernas, pues alcanzan donde éste nollega.

Si el empresario ha sabido profesionalizara su plantilla, contará con directivos y em-pleados que habrán sido seleccionados porsus conocimientos técnicos, por sus habili-dades directivas y por su talante acordecon los valores de la empresa; tambiénhabrá perfeccionado y actualizado su for-mación de acuerdo con las exigencias delos nuevos tiempos; habrá establecido po-líticas y prácticas de recursos humanos quemantengan motivados a los elementos másvaliosos, tanto desde el punto de vista re-tributivo, como profesional y personal; y,gracias a la delegación del empresario, ha-brán podido tomar decisiones de impactoy rendirle cuentas de los resultados obte-nidos. Y así, una plantilla valiosa confieremás valor a la empresa.

Dada su importancia, sería cuando menosparadójico que el plan de sucesión se lle-

UNA AYUDA IMPAGABLE

Aunque era joven, el empresario quería dedi-

carse a otras cosas y dejar la empresa familiar

de varias generaciones a su hijo. Sólo había un

problema: su hijo era todavía un bebé. Uno de

sus directivos con mayor potencial está salvan-

do hoy día la hipotética sucesión familiar. Él

mismo inició una formación gerencial para

poder estar al frente de la empresa durante los

años necesarios, hasta que el bebé decidiera

qué quería ser de mayor. El empresario, además

del sueldo de gerente, piensa gratificarle con

un pequeño paquete de acciones de la empre-

sa. Cree que es lo mínimo. Le está muy agrade-

cido. Tal vez sea generosidad, tal vez interés

personal... Lo cierto es que pocos habrán

hecho tanto como él para asegurar la continui-

dad de la empresa en manos de la familia.

No sé en qué puede ayudarme la plantilla… 195

vara a cabo a espaldas de la plantilla. Porvarios motivos:

• En primer lugar, a la plantilla difícilmentevan a pasarle desapercibidos los movi-mientos relacionados con la sucesión enel seno de la familia y de la propiedad; yante la falta de información, se la inven-tarán, con lo que los rumores generaránincertidumbre.

• En segundo lugar, sería un despilfarro des-aprovechar su conocimiento de los pro-cesos internos, de la empresa y delsector, al no incluir sus puntos de vista enel plan de sucesión, y que no puedantransmitirlo al sucesor.

• En tercer lugar, la plantilla seguirá traba-jando en la empresa después de la reti-rada del empresario, por lo que seguirásiendo su medio de vida.

• Finalmente, como consecuencia de todoello, los empleados no sólo tendrán inte-rés en saber hacia dónde se dirige la em-presa, sino que también estarándispuestos a colaborar activamente en sudesarrollo.

Por lo tanto, el empresario hará bien enprever la participación de la plantilla a lolargo de las distintas fases de su plan de su-cesión, particularmente los directivos y téc-nicos, cada uno desde distintos grados deimplicación y de acuerdo con la confianzaque el empresario tenga depositada enellos:

A. PlanificaciónLa participación de los directivos más pró-ximos al empresario en el diseño del planpuede ser de gran utilidad desde la fase deanálisis de la empresa y de su entorno;además, no sólo les implicará en mayormedida en el proceso, sino que puedenaportar una orientación de gran valor porsu perspectiva más profesional al estarmenos implicados emocionalmente que la

familia y que el propio empresario, y másrealista, conocedores como son del poten-cial y los límites de la organización. Comovalor añadido, los que sean de la misma ge-neración que el empresario podrán empe-zar a pensar en su propia sucesión eincluso pueden añadirla al plan de sucesión.Los directivos con experiencia y los demayor potencial de futuro también seránde gran ayuda a la hora de definir el perfilidóneo del sucesor, porque conocen, res-pectivamente, los valores tradicionales dela historia de la empresa y su potencial enun entorno aún por llegar.

B. PreparaciónDirectivos, técnicos y mandos intermediostendrán en esta fase un papel crucial en la formación e integración del sucesor; sonellos quienes conocen con detalle los pro-ductos/servicios y procesos internos, lasposibilidades tecnológicas y el potencial de los empleados, la maquinaria y los pun-tos susceptibles de mejora, a los clientes,


a los proveedores... Los de mayor compe-tencia profesional, además, podrán ayudaral empresario a evaluar el rendimiento y el nivel competencial adquirido por el su-cesor a lo largo de su rodaje dentro de laorganización.

Algunos de los directivos con mayor ex-periencia y conocimiento de la empresapueden jugar, por ejemplo, un papel pun-tual de mentores del sucesor y, dada su as-cendencia en la plantilla, podrán facilitar suacceso al liderazgo organizacional una vezincorporado a la gerencia.

C. TraspasoEn esta fase tan delicada por la coinciden-cia en el tiempo y en la gerencia del em-presario y de su sucesor, se puedeencontrar en los directivos más próximosel sentido común que la implicación emo-cional de la relación padre-hijo les haceperder de vista en momentos conflictivos.No resulta una posición fácil para los di-rectivos al hallarse entre la fidelidad al em-presario y el voto de confianza al sucesor;sin embargo, a menudo son la llave pararesolver las disputas tan habituales en estafase, gracias a la confianza de años de co-laboración.

D. RetiradaSi se ha decidido que el empresario reti-rado pueda seguir colaborando puntual-mente con la empresa, los directivospueden ayudar al nuevo gerente a definirlos términos de dicha colaboración y sunuevo papel en la organización. Tampocohay que menospreciar el apoyo individualque los directivos de mayor edad puedenprestar al empresario recién retirado, ofre-ciéndole alternativas más desde la amistadpersonal que desde la relación jerárquicamantenida hasta entonces.

E. PuenteUn proceso de sucesión puede llevar tiem-po y, por tanto, estar sujeto al azar de po-sibles contingencias, sea en la persona del

empresario, sea en la del sucesor. En cual-quiera de los casos, el proceso sucesoriose puede dilatar más de lo previsto o verseinterrumpido; en esta situación de urgen-cia, puesto que se puede producir un perí-odo de vacío en la toma de decisiones, losdirectivos de mayor experiencia y confian-za pueden ejercer de gerentes-puentehasta que se recupere una situación denormalidad, con la vuelta del empresario,con la finalización de la preparación del su-cesor o, en el peor de los casos, con la in-corporación a la gerencia de un nuevoprofesional externo a la familia.

En cualquier caso, a mayor implicación dela plantilla –y, más concretamente, de losdirectivos– en el plan de sucesión, menoresson las probabilidades de que se produzcauna involución, una vuelta atrás o una sus-pensión sine die del proceso sucesorio, almenos sin que las consecuencias lleguen aafectar negativamente a su motivación, a lacredibilidad del empresario y al funciona-miento de la empresa.

Ahora bien, si participan activamente en elplan, no deberían hacerlo desinteresada-

Planificación- Diseñar el plan- Definir perfil sucesor- Propia sucesión

Preparación

- Formación sucesor- Integración sucesor- Evaluación sucesor- Mentores

Traspaso - Mediar en conflictos- Facilitarlo al sucesor

Retirada- Definir el nuevo papel del empresario- Apoyo personal

Puente - En contingencias- Gerentes-puente

AYUDA DE LA PLANTILLA

No sé en qué puede ayudarme la plantilla… 197

Mis pensamientos

Mi planificación


mente, sino que el empresario deberíaprever unas compensaciones adecuadas,de acuerdo con su dedicación, en impactoy en tiempo, a la sucesión, puesto que se-guramente será una tarea añadida a susresponsabilidades habituales. A fin de cuen-

tas, la plantilla será el enlace entre las dossituaciones distintas que enmarcan el plande sucesión, la empresa del empresario yla del sucesor; pero la plantilla seguirá sien-do la misma.

Tal vez sea el momentode incorporar a ungerente externoNo tema; no es ninguna tragedia. Que un profesional de la gerencia esté alfrente de una empresa es lo más normal del mundo. Lo que cuenta no es si es ono de la familia, sino que sea competente para que la empresa pueda alcanzarlos objetivos previstos. Pero tampoco espere de él que reaccione como uno másde la familia. Ahora trabaja para su empresa, tiene su función y su salario. ¡Déjeletrabajar y contrólelo! Fácil.

45


Muchas empresas familiares empezaron susingladura con el empresario como únicoempleado; cuando se vio desbordado, acu-dió a su familia; y cuando ésta se vio supe-rada por el éxito de la empresa y por ladedicación que exigía, tuvieron que dar unpaso de gran trascendencia al incorporar apersonal con quienes no les unían vínculosfamiliares. Era una necesidad y tuvieron queobjetivar cuestiones como los salarios, es-tablecer controles de efectivo, de ventas ode producción, marcar horarios laborales,y así sucesivamente a medida que nuevosempleados, tal vez de distinto nivel de res-ponsabilidad, pasaban a formar parte de laplantilla.

El aumento del número de empleadostambién afectó al papel del empresario enel seno de la empresa, que tuvo que aban-donar algunas tareas en manos de sus re-cién incorporados trabajadores para

concentrarse –y más a medida que su es-tructura organizativa se hacía más comple-ja– en tareas de dirección, como planificar,organizar, ordenar, coordinar y controlar.

La sucesión es un hito en la historia de cual-quier empresa familiar, importante, pero unhito más. El empresario, a medida que avan-za su desgaste natural, debe pensar en unrecambio. Su mirada se dirigirá, como es ló-gico, hacia su propia familia. Si la familia notiene interés en llevar las riendas de la em-presa, si no tiene candidatos dispuestos, sison demasiado jóvenes, si no presentan labase suficiente para convertirse en geren-tes o si la mala relación entre los candidatospuede hacer peligrar la unidad familiar y elfuturo de la empresa, el empresario deberápensar en la posibilidad de dejar la gerenciaen manos de un profesional externo a lafamilia e iniciar su proceso de selecciónantes de que la empresa empiece a notar

Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo 199

los efectos de su merma de facultades. Ano ser que la familia no vea atractivo enmantener ni siquiera la propiedad de laempresa, en cuyo caso sus pasos deberánorientarse hacia la mejor venta posible.

Si la familia, por el contrario, muestra su in-terés en seguir y cuenta entre sus miem-bros a uno o más candidatos dispuestos apasar por el proceso de preparación parasustituir al empresario en el futuro, podrániniciar un plan de sucesión, aunque ellotampoco sea una garantía absoluta deéxito. Por otra parte, las pymes familiares,en general, han basado parte de su éxitoen la dedicación absoluta del empresario,en su omnipresencia, en su control detodos los detalles y en la concentración ensu persona de la mayoría de las decisiones;hoy día es muy probable que su sucesorno coincida con dichos criterios.

Además, el entorno competitivo actual re-quiere una mayor profesionalización de lagestión empresarial; el cambio en la geren-cia –y el plan de sucesión que lo hará po-sible– es una oportunidad única para iniciarun proceso en el que las funciones estaránmás delimitadas, la organización se estruc-turará de forma más operativa, se crearánórganos de gobierno, de descentralizará latoma de decisiones y, en definitiva, se pro-fesionalizará la empresa para afrontar unanueva época, con nuevas exigencias. Asípues, si al finalizar el plan de sucesión elcandidato no cumpliera con las competen-cias requeridas para el puesto, el empresa-rio deberá incorporar a directivos nofamiliares que puedan complementar lascarencias de su sucesor. Pero si el perfilcompetencial de éste estuviera muy aleja-do del perfil idóneo previsto o sus puntosdébiles afectaran a la personalidad o a ac-titudes profundas que no van a mejorar nicon formación ni con el tiempo, habrá queacudir a la gerencia de un profesional nofamiliar competente, esté en la propia plan-tilla o en otras empresas. De lo contrario,la empresa corre peligro.

La incorporación de directivos no familiaresno debe interpretarse como una debilidad;al contrario, incluso los sucesores más com-petentes querrán contar con los mejoresprofesionales, puesto que acostumbran aser un elemento crucial para introducirrigor en la empresa. Con mayor motivo si,debido al proceso de sucesión, deben ren-dir cuentas a nuevos accionistas, con ma-yores exigencias de información y deresultados.

Los directivos no familiares, gerentes o no,sufren un prejuicio muy extendido entre lasempresas familiares, el de creer que al notener vínculos familiares se identificanmenos con sus valores, y esto les hacemenos leales y más oportunistas, algo quesupuestamente no ocurre con los familiares.

UNA SOLUCIÓN ANTE EL PÁNICO

Muchas empresas familiares tienen pánico antela simple posibilidad de que llegue un gerentede fuera de la familia. Pero, a veces, es la únicasolución, cuando los hijos

• no tienen interés en dirigirla,

• no están preparados para hacerlo,

• son demasiado jóvenes,

• se pelean entre ellos.

La amenaza de un gerente externo surte efec-to cuando, instalados en la comodidad de serlos “hijos del dueño”, nadie se decide a dar elpaso adelante.

Un gerente encontró una solución “creativa”para resolver las resistencias familiares a ungerente de fuera de la familia. ¡Se casó con lahija del dueño! Evidentemente, no desapare-cieron los problemas, sino que pasaron a unnivel superior...


Evidentemente, tienen sus intereses profe-sionales, como los tienen los directivos dela familia, pero aportan racionalidad en losanálisis de los problemas, competencia di-rectiva demostrada, una visión externa ex-clusivamente profesional e independenciade los factores afectivos, lo cual les convier-te a menudo en moderadores idóneos delos conflictos entre directivos familiares.

Los gerentes y los directivos competentesestán, como cualquier profesional, en unmercado laboral abierto, en el que existenofertas y demandas variadas, unas másatractivas que otras, unas procedentes deempresas familiares y otras de empresasque no lo son. Entre las ventajas que valo-ran de las familiares están su orientación alargo plazo, su flexibilidad, su proximidadcon la propiedad, su reconocimiento de lafunción directiva y su mayor facilidad decomunicación. Pero también presentan al-gunos factores de riesgo, como su limita-ción en las posibilidades de promoción aalgunos puestos reservados a familiares, supermanencia en la empresa más en función

de la relación establecida con el empresarioo sucesor de turno que de sus capacidades,y su implicación en situaciones de carácterafectivo por el carácter familiar de la em-presa. Un directivo, antes de incorporarse,sopesará en cada caso concreto si las ven-tajas compensan a los hipotéticos inconve-nientes.

El empresario, no obstante, también podráexigir al gerente o a los directivos no fami-liares algunos mínimos para que puedanformar parte de su proyecto empresarial.Algunas son exigencias propias de cualquierempresa, aunque en una empresa familiaradquieren más relevancia; la profesionali-dad, sobretodo en lo que respecta a sus ha-bilidades directivas, es clave para que laempresa mantenga un buen clima laboral y,al mismo tiempo, refuerce su compromisoen alcanzar mayores niveles de competiti-vidad; también la asimilación de la cultura ylos valores empresariales es clave para quela organización no pierda sus signos deidentidad ni su estrecha relación con la fa-milia propietaria. Finalmente, debe exigirlecomprensión hacia las características espe-cíficas de una sociedad cerrada como la fa-miliar, con sus ventajas e inconvenientes,pero que busca lo mismo que cualquierotra empresa, esto es, alcanzar unos obje-tivos económicos, establecidos en este casopor la familia propietaria; además, deberásaber que puede verse involucrado en pro-cesos sucesorios que le exigirán unas habi-lidades y una dedicación muy distintas a lasde otras empresas.

La incorporación de directivos no familiarestambién puede suponer una puesta al díade las políticas retributivas y su ubicacióncorrecta dentro del mercado laboral, conel fin de que les resulte una empresa atrac-tiva también en este aspecto. En el casoconcreto de tener que incorporar a un ge-rente externo, la política de incentivos debepresentar alicientes específicos dada la res-ponsabilidad que asume y su posición in-termedia con respecto a la familia; dichos

DIRECTIVOS NO FAMILIARES

Ventajas

- Orientación a largo plazo- Más flexibilidad - Mejor comunicación- Proximidad de la propiedad- Reconocimiento a su labor

Riesgos

- Promoción limitada- Permanencia según el propietario- Conflictos familiares

Aportaciones

- Análisis racional de problemas- Competencia profesional- Visión externa- Interés exclusivamente profesional

Exigencias

- Profesionalidad- Asimilación de cultura- Comprensión de empresa familiar

incentivos no deberían reducirse a los eco-nómicos (salario, retribución variable enfunción de los beneficios o de la revalori-zación de la empresa, e incluso alguna pe-queña porción de acciones, según latrascendencia de su cometido); incentivosprofesionales, como su incorporación alConsejo de Administración o el reconoci-miento público de su labor, y humanos,como la calidad de las relaciones, deberíancompletar un paquete lo suficientementeatractivo.

Si al principio la entrada del primer emple-ado supuso un primer salto, la profesiona-lización que conlleva incorporar directivosno familiares es otro salto cualitativo, másaún cuando representan el nexo de uniónentre la gerencia del empresario y la de susucesor. Y si, por el motivo que sea, la em-presa debe recurrir a un gerente externo,no es sino una ocasión más para alcanzarla máxima competitividad a través de unamayor profesionalización.

Tal vez sea el momento de incorporar a un gerente externo 201

Mis pensamientos

Mi planificación


Cuando hay varios sucesores que quierendirigir Puede ser un problema o una ventaja. Consuélese pensando que sería muchopeor que no hubiera ninguno... Como puede suponer, el secreto no está en quequieran sucederle, sino en que sean capaces de hacerlo con los requerimientos ylas competencias que exige la empresa. Si esto lo tiene claro, aunque sean de familias distintas, ya no representará un gran problema. Pero sepa que hay negocios familiares de muchos tipos.

46


La mayoría de las pymes familiares se es-tructuran en torno a un solo empresario,que es, a la vez, el propietario –único o ma-yoritario– y su máximo dirigente; pero exis-ten otras estructuras, como la de varioshermanos que comparten la gerencia, oque la ejercen de forma rotatoria. Inclusoalgunas estructuras que no entrarían den-tro del concepto ortodoxo de empresa fa-miliar, puesto que pertenecen a dos o mássocios que no tienen vínculos familiaresentre sí, funcionan como empresas familia-res a la hora de incorporar a la empresa amiembros de sus familias respectivas y, so-bretodo, cuando los socios se acercan a laedad teórica de jubilación.

Ante una posible gerencia compartida,mientras las empresas que tienen estructu-ras gerenciales complejas y con experienciaen trabajar en equipo pueden aceptarlo fá-cilmente, para las que cuentan con un ge-

rente que hace de todo, la idea de cambiarhacia criterios de gerencia compartida sepuede convertir en una barrera infranquea-ble. Las primeras, sin embargo, deberánafrontar otro tipo de problemas para ase-gurar la continuidad de la empresa familiar.

Con carácter previo aplicable a todos loscasos, hay que destacar que los tiempos hancambiado y con ellos, los criterios sobrecómo hay que dirigir hoy en día. En general,los sucesores entenderán la gerencia comouna función más compartida de lo que lahan aplicado sus antecesores. Además delos motivos atribuibles a las influencias delentorno económico que potencian unamayor profesionalización, existen dos mo-tivos propios de la familia:

- por una parte, muchos empresarios hancreado y/o dirigido sus empresas partien-do de sus propias competencias, como

Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir 203

superempresarios, que abarcaban todoslos aspectos posibles y controlaban decerca todo lo que se veían obligados a de-legar en terceros, fueran de la familia ocolaboradores externos; pero

- por otra parte, la formación académica delos sucesores les ha dado otra perspectivade las cosas, y también de las empresas,con mayor énfasis en la especialización defunciones, en el trabajo en equipo y en elpapel de los órganos de gobierno.

Así, es de esperar que, si no lo ha puestoen marcha antes el empresario, después dela sucesión el nuevo gerente cree un Co-mité de Dirección o similar, en cuyo seno,junto con sus colaboradores más próximos,tomen las decisiones importantes del día adía, estén informados de la evolución de laempresa y se comprometan a aplicar laspolíticas comerciales, productivas, financie-ras, de recursos humanos, de calidad, quehan sido contrastadas con otros directivosde la empresa.

Que dos o más miembros de la familia pro-pietaria se hallen implicados en la gestióndel día a día del negocio desde distintas fun-ciones directivas es lo más corriente –un91% en una encuesta americana de 2007–pero que varios hermanos compartan lagerencia no es tan habitual, aunque puedaalcanzar un porcentaje nada despreciable,superior al 10% en los negocios familiaresgeográficamente más próximos.

Cuando el empresario, o un grupo de her-manos, llega a la conclusión que sea ésta laalternativa de sucesión más adecuada parasu empresa, deberían tener en cuenta lossiguientes aspectos:

• Aunque sea agradable para el empresarioque varios de sus hijos hallen atractivo enla dirección de la empresa, no deberíapasar por alto que serán sus competen-cias las que van a asegurar el éxito dedicha gerencia y que resulta poco habitualque todos los hermanos presenten elmismo nivel competencial. Para que unagerencia compartida entre hermanostenga éxito existen algunas condiciones:

- Cada hermano debería responsabilizar-se de áreas funcionales distintas –evi-dentemente, con las competenciasrequeridas– y marcar con claridad loslímites de las decisiones que serán pro-pias de la gerencia, la cual será compar-tida. Cada hermano debe dar cuenta ala Gerencia de sus resultados.

- El establecimiento de gerencias rotato-rias es una salida poco práctica y queno compromete, pero que resulta carapor los cambios internos que supone ycomplicada ya que se topa con proble-mas de baja especialización y de hori-zonte temporal limitado.

• Hay que asegurarse de que el recurso auna gerencia compartida no sea resulta-do de una inhibición, de una decisión quehay que tomar con criterios profesiona-

TODO ES POSIBLE

Uno era el técnico y el comercial; otro era eladministrador y el financiero. Ambos eran bue-nos en lo suyo. Cuando los dos hermanos, quecompartían desde siempre la gerencia, quisie-ron dejar la primera línea de fuego para dedi-carse a sus negocios como propietarios, dadoel desgaste que aquélla, a su edad, les suponía,sus hijos estaban todavía estudiando. El primerpaso fue redactar, con sus familias, un protoco-lo familiar que fijaba las condiciones que debí-an tener los futuros gerentes de su empresa,unas condiciones profesionales y exigentes,como correspondía a una empresa de presti-gio. El segundo paso fue buscar un profesionalexterno que llevara la gerencia única. Han ga-nado una tranquilidad merecida y desean que,algún día, alguno de sus hijos, con la prepara-ción necesaria, convierta al gerente actual enun puente.


les, con el fin de evitar enfados o guerras–que aparecerán igualmente– o un refu-gio para incompetentes, ya que dos me-dios gerentes no suman una gerencia y lacomplementariedad tiene un límite.

• Para una gerencia compartida, aprendera trabajar como un equipo es una condi-ción sine qua non; no resulta fácil, puestoque los implicados parten de situacionesdiferentes en la familia, de un nivel com-petencial distinto y de una influencia deliderazgo particular en la organización, yestán sujetos a presiones de sus familiasrespectivas y a las de sus propias ambi-ciones. Las carencias en este campo sue-len ser las causantes de los bloqueos y delas guerras fratricidas que se desatan enmuchas empresas familiares.

• La creación de órganos de gobierno,como el Comité de Dirección, debe se-guir criterios profesionales y no debe ex-cluir a directivos no familiares que, por suposición, deberían estar presentes. Dichoórgano sólo puede ser exclusivamentefamiliar cuando todos los directivos quedependen directamente de gerencia seanmiembros de la familia.

• La gerencia compartida no deja de seruna ficción desde el punto de vista del li-derazgo. Siempre suele haber uno de loshermanos que se erige en líder y es per-cibido como tal por sus hermanos y porel resto de la organización, aunque sea deforma tácita y no se contemple en el or-ganigrama. Si no hay líder, es muy posibleque se halle en curso la batalla por el li-derazgo entre distintos hermanos que sepostulan para ello; mientras no se definael desenlace, la organización no va a fun-cionar con normalidad, puesto que las ini-ciativas de uno serán saboteadas,contestadas o compensadas por las deotro candidato.

En los casos en que la sucesión afecte a dossocios, bien sean dos hermanos, bien sean

GERENCIA COMPARTIDA

Condiciones

- Cada hermano con su dirección; sólo comparten Gerencia.- Rinden cuentas a Gerencia. - Preparación óptima como gerentes.- Capacidad para el trabajo en equipo.- Creación de Comité de Dirección con inclusión de los directivos no familiares.- Aceptación del liderazgo natural que se produzca.

Peligros

- Excusa para no decidir.- Gerencia rotatoria ineficiente.- Comité de Dirección que excluya a directivos externos.- Luchas por el liderazgo

socios sin vínculo familiar entre sí, la situa-ción es muy similar a la descrita, puesto quela elección de la mejor gerencia posibledebe hacerse con criterios exclusivamenteprofesionales, ya que, a fin de cuentas, de sucometido dependerá que la empresa sigagenerando beneficios para los propietarios.El mayor riesgo en este tipo de empresases que se pretenda reflejar en el organigra-ma la representatividad de las distintas fa-milias, como se hace en la propiedad,haciendo caso omiso a las competenciasque tienen las personas que vayan a ocuparla gerencia o los puestos directivos.

Dirigir es, en definitiva, una función que nosólo exige voluntad, sino también prepara-ción para tomar las decisiones correctas,para gestionar recursos y personas deforma eficiente, es decir, una función profe-sional. Otra cosa es la propiedad, cuya dis-tribución viene dada por otrascircunstancias, generalmente independien-tes de las competencias de cada cual; lospropietarios tendrán su Consejo de Admi-nistración como órgano de gobierno,donde tomarán sus decisiones estratégicasy al que rendirá cuentas periódicamente lagerencia, sea compartida o no.

Cuando hay varios sucesores que quieren dirigir 205

Mis pensamientos

Mi planificación


Los problemas más habituales surgirán dela confusión entre ambos niveles –el de lapropiedad y el de la gerencia– y de la in-tromisión de cuestiones y criterios familia-

res, como los chantajes emocionales, unade las armas más destructivas tanto para laarmonía familiar como para el funciona-miento del negocio.

Necesitaré ayuda externapara mi sucesión ¡Ojalá no la necesite! Eso significará que tiene las cosas muy claras, que su familia y su empresa son ejemplares y no presentarán ningún tipo de problema,que no existen agendas ocultas entre las personas implicadas y que se va a ahorrar algún dinero. Hay empresas que han llevado a cabo su sucesión conéxito y sin ayuda de nadie. Pero, no es lo normal; lo normal, por desgracia, es quemuchas prefieran pasar por un rosario de disgustos antes de que alguien externometa la nariz en su negocio.

47


A diferencia de lo que ocurre en las gran-des empresas, las pymes no están muyacostumbradas a buscar ayuda externa entemas que afecten a asuntos de la familiao de la empresa, más allá de la proceden-te de profesionales de confianza –el abo-gado o el gestor de toda la vida–, quetocan aspectos muy especializados paralos que el empresario no se ve lo bastantepreparado.

No deja de ser curioso que las grandesempresas, con la cantidad de especialistasque suelen tener en nómina, acudan a ex-pertos externos para que les ayuden enlas tareas más variopintas, entre las cualesla sucesión.

El empresario que ha creado la empresadesde cero o que la ha dirigido personal-mente suele ser reacio no sólo a pedirayuda externa, sino a aceptar puntos devista distintos a los propios respecto a suempresa; los empresarios suelen rodearse

de directivos y empleados fieles que rara-mente contestan sus criterios y los candi-datos a la sucesión saben lo difícil queresulta imprimir cambios en presencia desu predecesor. En este entorno, la obser-vación de alguien externo comporta elriesgo de confrontar perspectivas distintasde algo que él considera muy suyo. Ni quedecir tiene que, si hay que tratar de la fa-milia o de alguno de sus miembros, la cosaroza la intromisión en la esfera más íntimay personal.

A pesar de todo ello, cada vez son más losempresarios que al abordar la sucesión ytoparse con problemas para los que no ha-llan una solución por sus propios medios,acuden a expertos que puedan ayudarles,ya sea a lo largo de todo el proceso, ya seaen algún punto crítico de su desarrollo.

Con el fin de situar dicha colaboración ensu contexto, hay que puntualizar cuál es elalcance y los principios que la rigen, sabien-

Necesitaré ayuda externa para mi sucesión 207

do que, como ocurre con las empresas,habrá asesores de muchos tipos.

• Los consultores o asesores son como losconfesores; se rigen por el secreto pro-fesional, más aún al tratar un aspecto tanpersonal como la sucesión y un ámbitotan íntimo como la familia.

• La colaboración se basa en la confianza;nadie puede ayudar a solventar un pro-blema que no conoce o sobre el que seha escondido parte de la información re-levante. Asimismo, la colaboración existemientras se mantiene la confianza; en casocontrario, hay que cortarla cuanto antes.

• El papel de los asesores es exclusivamen-te profesional; no hay que esperar quetengan que quedar bien con alguien. Suobservación desde fuera no está conta-minada con otros intereses y, guste máso menos, dirán lo que piensan. El empre-sario es libre de darles crédito o no.

• La ayuda externa no exime al empresariode su responsabilidad en todo el procesosucesorio. La responsabilidad ante la fa-milia y la empresa es sólo suya, comosuya es la de haber contratado unos ser-vicios determinados. Ahora bien, los con-sultores son responsables ante elempresario de los resultados, positivos onegativos, que se produzcan a raíz de suintervención.

He aquí los momentos en que una ayudaprofesional experta puede ser de ayuda alempresario en su sucesión:

0. Elaboración del Plan de Sucesión:Antes de dar cualquier paso, el empre-sario puede tener dudas sobre la conve-niencia del momento, sobre las distintasalternativas posibles. Lo más seguro esque el equipo de consultores empiecepor un análisis de la situación: Pro-piedad, Organización y Familia. El empre-sario fijará el nivel de profundidad que

desea y los contactos que los asesorespodrán tener dentro de los tres ámbitos;huelga decir que a menos transparenciade información también habrá menoresposibilidades de afinar y, por tanto, deque la ayuda sea útil. Es probable que elempresario pueda disponer de un infor-me con varios escenarios posibles, consus ventajas e inconvenientes, de entrelos que escogerá el que crea más ade-cuado. Nadie debería decidir por él. Apartir de este punto puede empezar porsu cuenta o requerir un acompañamien-to continuado o puntual por parte de losasesores.

1. Planificación: La experiencia de losconsultores puede hacer más fácil al em-presario el diseño del plan sucesorio, susetapas –plazos y duración–, las personasimplicadas, el seguimiento y la evaluación,los planes de contingencia y comunica-ción, etc... Al haber analizado previamen-te la empresa, también darán másobjetividad a la definición del perfil idó-neo del sucesor y a las carencias de losposibles candidatos.

¡NO VALE LA PENA SUFRIR ASÍ!

De nuestra experiencia personal con empre-

sas familiares, hay que reconocer que el senti-

miento más común es lo mucho que sufren

los miembros de la familia ante los problemas

de sucesión. Eso no nos ocurre en otros tipos

de empresas. Lo peor del caso es que sufren

solos, como si eso no ocurriera a nadie más

que a ellos. Sólo por el simple hecho de com-

partir sus preocupaciones con alguien exter-

no, se desbloquean numerosas posibilidades de

solución y pueden volver a concentrarse en el

funcionamiento del negocio. Pregúntense para

qué tienen la empresa y verán que no vale la

pena darle tantas vueltas...


como la intromisión del empresario enla gestión diaria del sucesor o en el casode que este último no alcance los resul-tados esperados. Un plan sucesorioabarca muchos aspectos de gestión em-presarial que van más allá de la sucesiónen sí misma, por lo que los asesores sue-len ser requeridos también para otroscometidos como los que siguen.

5. Plan de viabilidad: Las exigencias eco-nómicas de un empresario que se retira,los requerimientos financieros de la em-presa para poder seguir siendo compe-titiva, el aumento del número deunidades familiares que vivirán de la em-presa, pueden plantear serias dudassobre la continuidad de la empresa.

6. Órganos de gobierno: La puesta enmarcha de órganos de gobierno y quesean eficaces desde el punto de vistaoperativo, como el Consejo de Adminis-tración para los propietarios, el Comitéde Dirección para el gerente y su equipodirectivo, o el Consejo de Familia para lafamilia propietaria.

7. Protocolo familiar: La elaboración,desde el primer borrador hasta llegar aldefinitivo, del protocolo familiar que re-girá las relaciones y condiciones entre lafamilia y el negocio.

8. Plan de contingencia: Cuando sea in-necesario un plan de sucesión por laedad de los posibles sucesores o por suausencia, la previsión de posibles acciden-tes que salvaguarden el funcionamientode la empresa.

9. Profesionalización: A partir del análi-sis inicial de la empresa, los asesores ha-brán identificado puntos de mejora que,junto a los requerimientos del nuevo ge-rente, pueden llevar a plantear cambiosen algunas formas de funcionamiento dela empresa, que van desde el funciona-miento por objetivos o la creación de un

AYUDA EXPERTA EXTERNA

SUCESIÓN

Planificación

Preparación

Traspaso

Retirada

ÓrganosGobierno

Viabilidad

Plan deContingencia

Profesionalizar ProtocoloFamiliar

- Análisis previo- Varios escenarios

- Diseñar el plan- Definir perfil sucesor

- Plan de Formación- Control y Evaluación

- Plan de Traspasos- Problemas

- Vuelta empresario- Malos resultados

2. Preparación: Durante esta larga fase,a no ser que también puedan formar enalgunos temas al sucesor, su ayuda que-dará restringida al diseño del plan forma-tivo –externo e interno– del sucesor y asu control y evaluación.

3. Traspaso: Como en la anterior, al serésta una fase en la que están implicadosel empresario y su sucesor, la colabora-ción externa puede ser útil en el trazadode un plan de traspasos progresivo y, siaparecen problemas entre ambos actoresy dada la confianza alcanzada, como inter-mediarios para reconducir la situación.

4. Retirada: Al haber sido diseñada ya alprincipio, el papel de los asesores sóloserá necesario en casos excepcionales,

Necesitaré ayuda externa para mi sucesión 209

Mis pensamientos

Mi planificación


organigrama operativo, hasta la implan-tación de nuevas políticas, como las re-tribuciones variables, la evaluación delrendimiento, reuniones eficientes, entreotras muchas.

Contar con ayuda externa no es ningún sín-toma de debilidad para una empresa, sinoun signo de normalidad en un entorno eco-nómico lo bastante complejo como paraque el empresario no pueda ser polivalente

en todos los aspectos y no tenga que per-der su tiempo en cuestiones que, paraotros profesionales, son el pan nuestro decada día. Además, ante una situación tanpersonal como su propia sucesión, la posi-bilidad de poder contar con ayuda expertaexterna, puede ser un signo de tranquilidadpara el propio empresario porque no va aestar solo ante su problema, aunque suyasiga siendo toda la responsabilidad.

Algunos hijos nuncapodrán dirigir mi empresa Uno podría pensar que ya en los albores del siglo XXI algunas de las discri-minaciones que han caracterizado la historia de la humanidad serían cosa delpasado. Pues, no. En numerosas empresas familiares algunos hijos tienen quepasar pruebas extraordinarias para hacerse merecedores de la confianza delempresario y, aún así, algunos no lo consiguen. No es justo, pero es así. Lo peor es que, muchas veces, estos candidatos poco pueden hacer para ser lo quenunca serán. Vean

48


El acceso a la dirección de una empresadebería ser una cuestión tan simple comocomparar el perfil ideal de las exigenciasdel puesto con los perfiles que presentacada candidato; acto seguido sólo habráque planificar un proceso formativo queacerque al máximo dichos perfiles, deforma que, en el momento de tomar po-sesión, el nuevo gerente esté en las con-diciones óptimas para tener éxito en sucometido.

El primer problema puede aparecer cuan-do, por las causas que sean, el sucesor noestá lo suficientemente preparado, segúnel parecer del empresario y de sus cola-boradores internos y externos, es decir,del equipo de evaluación. Si los motivoshan sido coyunturales –exceso de trabajoen la empresa o causas de fuerza mayor–, un aplazamiento del relevo de la gerenciay un refuerzo de la formación en sus pun-tos débiles serán soluciones plausibles.

Pero el problema se agrava cuando sehace evidente que las causas están en laslimitaciones intelectuales del sucesor o ensu predisposición. En ambos casos, el em-presario tendrá que tomar una decisión in-grata, puesto que el riesgo que corre laempresa con alguien que no esté lo bas-tante preparado al frente de la organiza-ción es demasiado grande como parajugar con el patrimonio empresarial. Si enel primer caso, la causa no es imputable ala persona del sucesor, en el segundo, segu-ramente habrá habido algún tipo de sobre-valoración o una visión demasiadobenevolente del candidato en las fases an-teriores, a no ser que haya habido en suvida algún cambio profundo durante esteperíodo. En cualquier caso, cuando una ac-titud es negativa o presenta resistencias asu preparación suele esconder una baja im-plicación en el negocio y poca predisposi-ción hacia el esfuerzo que supone llevar lasriendas de un negocio. Es poco probable –

Algunos hijos nunca podrán dirigir mi empresa 211

aunque posible– que, con la edad y algunoscambios en las circunstancias personales yfamiliares del sucesor, puedan llegar a me-jorar algunas actitudes.

En otras ocasiones, por el contrario, sehabrá llegado tarde. Si una honestidad du-dosa, una madurez personal insuficiente ouna integridad incierta prevalecen en superfil inicial, es mejor olvidarse de su can-didatura so pena de poner en grave peli-gro la supervivencia de la empresa. Laeducación tiene su época en la infancia ycambios tan profundos son más que im-probables en épocas posteriores, y conmayor motivo si proceden de los padresque le han educado.

Pero con independencia de quien tenga laresponsabilidad, no se puede considerarque, en los casos descritos hasta el mo-mento, haya habido una discriminación.Ésta, en cambio, se hace patente en loscasos en los que el sucesor se encuentraante una situación dada que nada puedehacer para cambiar. Éstas son las discrimi-naciones más habituales y algunas de susexcusas:

• Género: Muchas hijas, por el hecho deser mujeres, tienen vetadas posiciones

en determinadas áreas de algunos sec-tores, como en los obradores y talleres,y su función se restringe a la direcciónde la atención al público o de otrasáreas. Ello incide negativamente en elmomento de querer abordar la direc-ción global del negocio, puesto que pre-sentan una carencia, tanto desde elpunto de vista técnico como de lideraz-go en una parte significativa de la empre-sa. La discriminación de género tambiénafecta a su candidatura para cualquiergerencia, especialmente si debe competircon otros hermanos, algo que a veces espoco perceptible puesto que se des-prende de comentarios y miradas delempresario o de otros miembros de supropia familia. Se trata, sin duda, de unprejuicio mucho más arraigado de lo queparece.

• El benjamín: Aunque las leyes actualesya no contemplan derechos de primo-genitura o del heredero en función delorden de nacimiento, los hijos pequeñostienen más dificultades para aspirar a lagerencia de la empresa, especialmentecuando tienen otros hermanos trabajan-do en la empresa familiar, algo que seconvierte en paradoja si, además, presen-ta una mejor formación académica poruna cuestión de edad. Los mayores, conmayor experiencia laboral en la empresa,harán valer su antigüedad en el negocioy los años de colaboración con el em-presario. Es habitual que en dichas em-presas se recurra a una direccióncompartida como mecanismo para evi-tar tener que decidirse por uno de loshijos, tal vez el menor.

• Menor parentesco: En las empresasde segunda generación o posterior,cuando existen hijos, nietos o primos delempresario, se puede utilizar el grado deparentesco como argumento para esco-ger al gerente. Se producen varios nive-les, incluso en el organigrama y en laretribución, según el grado de parentes-

COSAS POCO SERIAS...

• Los de la familia cobran más que el resto de

empleados.

• Las hijas cobran menos que los hijos.

• Los hijos menores cobran menos que los

mayores.

Todo el mundo lo entenderá en la empresa...,

pero ¿sabe lo que piensan los directivos, em-

pleados y sus hijos discriminados al respecto?

Si esto pasa cada mes, ¿qué pueden esperar

cuando se trate de su sucesión?


co, con independencia de las competen-cias de cada cuál, lo cuál es sintomáticode una confusión entre los ámbitos fa-miliar y empresarial.

• Menos propietario: Cuando el em-presario ya ha transmitido la propiedady ésta ha dado como resultado una dis-tribución desigual, puede aparecer la im-posición del que ha obtenido una mejortajada para situarse como gerente. Laconfusión en este caso está entre losámbitos de la propiedad y de la organi-zación, puesto que las exigencias paraser propietario o gerente son distintas.Por el contrario, si el proceso es inverso,se puede hablar de una decisión empre-sarial adecuada; es decir, cuando el suce-sor más competente para ejercer lagerencia percibe un mayor porcentajede propiedad para facilitar su toma dedecisiones, siempre que los otros herma-nos hayan sido compensados con otrosbienes patrimoniales.

• Poco técnico: Esta discriminación sesuele producir en empresas creadassobre la base del componente técnico oartesanal que aportaba el empresario. Sila empresa ha crecido lo suficiente, lomás probable es que el componentetécnico haya ido a parar a manos de ex-ternos, especialistas y con los conoci-mientos actualizados. Cuando elempresario le exige al sucesor un niveltécnico equiparable al que él tenía cuan-do empezó, se equivoca. Si busca unacopia de sí mismo, está confundiendo lasdistintas épocas de la historia de la em-presa y es probable que la nueva empre-sa acabe pagándolo.

DISCRIMINADO POR...

- Sexo- Orden de nacimiento- Grado de parentesco- Porcentaje de propiedad- Competencia técnica

PARA SER GERENTE...

COMPETENCIAS

Aunque algunos puedan considerarlas ré-moras del pasado, lo cierto es que estasdiscriminaciones se producen en numero-sas empresas al abordar el tema de la su-cesión, en otras incluso antes, cuando loshijos se incorporan a la empresa familiar, ocuando la familia se dispone, por ejemplo,a redactar un protocolo familiar.

A veces las discriminaciones se manifiestanabiertamente, pero en la mayoría de loscasos se practica de forma implícita, bus-cando argumentos de apariencia racionalo colocando a los sucesores discriminadosobstáculos de más difícil superación en sucamino hacia la gerencia. Es una lástimaque tantos empresarios, aún hoy en día, sejueguen el futuro de la empresa a unacarta basada en prejuicios, en vez de ha-cerlo de forma racional. Al fin y al cabo, elgerente es quien le garantizará que la em-presa siga siendo competitiva en el futurocuando él ya no esté al frente de la orga-nización.

Algunos hijos nunca podrán dirigir mi empresa 213

Mis pensamientos

Mi planificación


RESUMIENDO49. Busco recetas para el éxito de mi sucesión

50. ¡La gran duda!

Busco recetas para eléxito de mi sucesiónUsted ya sabe que, en lo que respecta a las personas, no hay recetas fiables alcien por cien; y la sucesión es, sobre todo, una cuestión de personas. A pesar deello, existen algunas claves que pueden hacerla mucho más fácil y llevadera,menos dolorosa y traumática. Como en las recetas de nuestra cocina, su principalingrediente es natural, aunque difícil de hallar: ¡mucho sentido común, el menoscomún de los sentidos!

49


Cuando un empresario quiere abordar susucesión, sabe que de su éxito depende enbuena parte la continuidad de la empresa,una fuente de rentas para la familia en elfuturo. También sabe que debe tomar unaserie de decisiones cruciales para su propiaimagen como empresario; si tiene éxito,será recordado más allá de su propia exis-tencia; si no lo tiene, sólo se le recordaráen algún capítulo de la historia familiar.

Tal y como ya se ha tratado en otras dudasde este libro, un negocio familiar es unainteracción de tres sistemas, cada uno consu finalidad particular y distinta que, en mo-mentos críticos, como la sucesión del em-presario, pueden incluso entrar encontradicción.

La mayoría de empresas familiares tienecierto parecido a la hora de tratar cadauno de los sistemas:

• La Propiedad suele constituirse como uncírculo cerrado alrededor del patrimonio

familiar, aunque sea a costa de sacrificarsu finalidad principal como empresa, quees obtener beneficios y crecer en valor.

• La Dirección o Gerencia se caracterizapor el fuerte personalismo del empresa-rio, que le hace estar en todo y controlarhasta el mínimo detalle, aunque sea unaforma de dirigir menos eficaz y eficiente.

• La Familia está sometida a la amenaza deconflictos internos que, por su profundi-dad ponen en peligro su objetivo, que noes otro que el de unas relaciones armó-nicas para lograr la felicidad y bienestarde sus miembros.

• La Sucesión, que implica a los tres siste-mas, es vista como una fuente potencialde problemas y, en consecuencia, da pe-reza gestionarla y a menudo se deja enmanos del azar y la improvisación.

Cada uno de los capítulos de este libropretende ayudar al empresario a resolver

Busco recetas para el éxito de mi sucesión 217

dudas frecuentes que se plantean en elproceso sucesorio. En cada caso concretola complejidad –más aparente que real– lehará buscar las líneas maestras. He aquí al-gunas de las que consideramos claves:

1. ¡Planifique!Su sucesión va a llegar, quiera o no, pues-to que es algo propio de la naturaleza.Más le vale diseñar y controlar Ustedmismo el proceso que esperar a que lohagan unas circunstancias que estánfuera de su control. Aunque surjan pro-blemas –que, por cierto, apareceránigualmente– tendrá tiempo de reaccio-nar y corregir. Dedique algo de su tiem-po a planificar algo que dejará su huellaen la empresa.

2. ¡Analice!No planifique sobre supuestos, sinosobre realidades de la empresa, de la fa-milia y de su entorno. Aproveche parasaber exactamente qué es lo que trans-mite y en qué estado está, qué exigen-cias y necesidades se le plantearán en laempresa y en la familia. Y no se fíe úni-camente de su punto de vista; más ojossiempre verán más.

3. ¡Escríbalo!No es ninguna tontería. Ponga negrosobre blanco su plan de sucesión, las ac-tividades previstas, sus objetivos y susplazos, los nombres de sus responsablesy de quienes vayan a colaborar. Tendráun fácil instrumento de control y es unamuestra palpable de su compromiso conel proceso. Y si tiene que revisarse, lo co-rrige, pero que quede constancia.

4. ¡Paciencia!La sucesión es un plan estratégico y alargo plazo; por tanto, puede durar añosy tiene sus etapas, con sus respectivosrequerimientos. Además, con los años, lafamilia y la empresa, el sucesor y ustedmismo pueden sufrir cambios. Sea, pues,flexible y adáptese a cada nueva situa-ción con la misma agilidad que se adaptaa las variaciones del mercado.

5. ¡Piense en usted!Se trata de su propia sucesión y de teneruna buena calidad de vida cuando se re-tire. Pero tampoco hay que ser egoísta;piense que su pareja y sus hijos tienenplanes con usted, que sus directivos y

FAMILIA- No confunda Familia con Propiedad y Organización- Cuente con su pareja- Justicia no es Igualdad- Informe periódicamente- Marque límites claros- Retírese a tiempo- No olvide la felicidad- Protocolo Familiar

DIRECCIÓN- Delegue y fomente la participación- Dé confianza y controle- Fije y evalúe objetivos- Informe periódicamente- Planifique- Haga reuniones- Forme al personal- Comité de Dirección- PROFESIONALICE

SUCESIÓN- Planifique a medio y a largo plazo- Cuente con su pareja, con sus hijos y con los directivos no familiares- Persevere hasta el final- Sea flexible ante las contingencias- Piense en la empresa... y en sí mismo- No dude en buscar ayuda externa

PROPIEDAD- Nuevos accionistas- Incorpore a Directivos No Familiares- Alianzas con otras empresas- Cree empresas con otros socios- Use acciones sin voto- Informe periódicamente- Consejo de Administración


empleados tienen sus expectativas defuturo, que su sucesor tiene toda una ca-rrera profesional por delante. Pero no seolvide de Usted.

6. ¡Ilusione a su familia!La sucesión representa una excelenteocasión para cohesionar a la familia entorno a la empresa, una parte importan-te de su patrimonio. No le quepa nin-guna duda de que van a aparecertensiones, pero un plan sucesorio tam-bién le ofrece la oportunidad de antici-parse a ellas y de encontrar vías desolución que no rompan la armonía familiar.

7. ¡Elija bien!Tal vez tenga donde escoger o tal vez no,pero no se equivoque con su sucesor.Escójalo con la cabeza, con criterios pro-fesionales y con las competencias nece-sarias; piense que la familia será la másbeneficiada con su éxito o la más perju-dicada si fracasa. Mantenga su corazónpara ayudar a los descartados o paralimar las tensiones que la elección puedaprovocar. Piense en la empresa y sientala familia.

8. ¡Ayude al sucesor!A pesar de su preparación, el sucesor lenecesitará, porque usted tiene la expe-riencia, los contactos y el liderazgo. Trans-mítale el entusiasmo del emprendedor ylos valores que han hecho única a su em-presa. Pero cuando vea que se siente se-guro, suéltelo, deje que vuele y busquesu propio camino. No se meta en su tra-bajo, si no se lo pide. Esté a su lado porsi acaso, controle lo importante y olvíde-se de los detalles.

9. ¡Contagie a la empresa!Siga contando con sus directivos y em-pleados, puesto que también están inte-resados e implicados en su sucesión. Lepueden ser de gran ayuda en el diseñoy en la preparación de su sucesor y pue-den facilitar el traspaso de uno a otro, así

como su propia retirada. Además, ellosseguirán en la empresa cuando se incor-pore su sucesor y se lo pueden ponermás fácil. Si el éxito de la sucesión es lacontinuidad de la empresa en la familia,para ellos lo es también su continuidad.

10. ¡Busque alternativas!Si le aparecen dudas razonables sobre laviabilidad de la empresa, sobre el nivelcompetencial del sucesor o sobre lasgraves consecuencias en las relaciones fa-miliares, no espere a que estalle en susmanos; busque alternativas con el tiempocomo aliado. Tal vez un gerente externosea la solución o, en el peor de los casos,busque la mejor opción de venta posible.Planificar con tiempo su sucesión tam-bién puede servirle para adelantarse a si-tuaciones con la mente más fría y sinurgencias.

Como en los mandamientos divinos, todasestas recetas se resumen en una sola, labase sobre la que todas ellas toman sentidoo se convierten en una pérdida de tiempoy de dinero. Ahí está la duda principal.

LAS 10 RECETAS

1. Haga un plan de sucesión

2. Analice su empresa, su familia y su entorno

3. Póngalo por escrito

4. Sea paciente y flexible; es largo y con fasesdiversas

5. Piense en Usted, pero no se olvide delresto

6. Ilusione a su familia, aunque surjan tensiones

7. Elija al sucesor con la cabeza y profesional-mente

8. Ayude al sucesor al máximo y sepa soltarlo

9. Cuente con sus directivos y empleadospara todo

10. Si no funciona, busque alternativas

Busco recetas para el éxito de mi sucesión 219

Mis pensamientos

Mi planificación


¡La gran duda!Aquí está el meollo de la sucesión. Las estadísticas y las encuestas nos lo con-firman, los libros y los cursos sobre el tema nos lo repiten, nuestra experiencia yla de muchos otros profesionales especializados en ayudar a empresarios fami-liares nos brinda mil y un ejemplos cada día. Todo lo dicho hasta aquí es un sim-ple espejismo, si no se produce lo que parece un milagro. Por suerte, hay algunasexcepciones. Ahí está el secreto...

50


Uno de los rasgos que distingue a los ne-gocios familiares del resto de empresas esque deben superar una o varias veces a lolargo de su historia un obstáculo que leses específico; la sucesión del empresarioque está al frente no sólo tiene consecuen-cias al nivel organizativo, sino que, con elfin de mantener la continuidad del patri-monio familiar, acaba afectando a la distri-bución de la propiedad y a las relacionesfamiliares.

No debe ser fácil si tenemos en cuentaque la sucesión es la causa que produceuna tasa de mortalidad más alta entre lasempresas familiares. A pesar de algúnsigno de mejora con los años, si se cumplela mejor de las tasas de supervivencia delas empresas familiares españolas, que esde un 30% en el primer relevo generacio-nal y de un 15% en el segundo, ¡hay un mí-nimo de 1.750.000 empresas familiaresque estarán en peligro de extinción en lospróximos años!

Ni en la previsión de su relevo como ge-rentes –sólo un 32% tenían plan de suce-sión en una encuesta americana de 2007–,

ni en lo referente a la transmisión de lapropiedad –a mediados del 2008, en Es-paña, un 43% ni siquiera se habían plante-ado hacer testamento–, no parece que losempresarios familiares se lo tomen dema-siado en serio.

A las presentaciones de libros sobre suce-sión asisten numerosos empresarios fami-liares que manifiestan lo importante quees tener un plan de sucesión, mientras queson sus hijos los que asisten mayoritaria-mente a los cursos donde se explica cómoponerlo en marcha. ¿Les dará miedo a losempresarios o es que el tema no va conellos? ¿Se tratará de una estratagema paraaplacar las inquietudes de su prole? ¿Seráun mecanismo para ganar tiempo?

Desgraciadamente, el tiempo es el que es ysu paso por la naturaleza humana conllevaun desgaste progresivo de las facultades fí-sicas y mentales. Sin duda habrá sucesión,quiérase o no, planificada o improvisada,lenta, o en el peor de los casos, de sopetón.

Aunque los posibles sucesores estén prepa-rados al máximo para dirigir la empresa,

¡La gran duda! 221

aunque la organización esté a punto paravivir una transición sin traumas, aunque losmiembros de la familia estén deseosos depasar una página brillante para iniciar unnuevo capítulo, aunque los agentes queconforman el entorno de la empresa lovean como la cosa más lógica y natural delmundo, nada va a ocurrir si el empresariono tiene la voluntad firme de empezar suproceso de retirada, al tiempo que va en-tregando el testigo a la siguiente generación.

El empresario tiene en sus manos la prime-ra y la última palabra sobre su sucesión. Sino toma claramente y sin ambigüedades ladecisión de iniciar su proceso de sucesióny se pone manos a la obra, tal vez la vidatome la decisión por él, también de formaclara, sin ambigüedades y, además, de formairreversible. Y el precio que pagarán los po-sibles sucesores, su familia y su empresaserá muy alto, tal vez excesivamente eleva-do cuando es por una falta de previsión dealgo que es, sin duda, previsible.

Nadie puede obligar al empresario, dueñoabsoluto y máxima autoridad en la empre-sa y tal vez en la familia, a abandonar supuesto. Y si no está seguro de querer reti-rarse, no tiene por qué quedar bien connadie; ni lo mencione. Y claro está, que nose le ocurra iniciar un plan de sucesiónque no vaya a cumplir o, peor aún, novuelva al frente de la empresa una vez re-tirado y el sucesor en su puesto. Las con-secuencias, excepto en casos de fuerzamayor, serán nefastas.

Si no hace referencia a su retirada y vanpasando los años, a medida que sus fami-liares y colaboradores más próximos –ytambién él mismo– van notando sus pri-meros síntomas de desgaste, se irá gene-rando incertidumbre en el seno de sufamilia, dentro de su empresa y entre suscolegas, clientes y proveedores. La incer-tidumbre es mala consejera en los nego-cios, porque es fuente de inseguridad, detemores y, al final, de tensiones; la empresa

perderá competitividad y recursos huma-nos valiosos, la familia se pondrá nerviosay su entorno buscará otras alternativas porsi algo pudiera ocurrir.

Sin embargo, sólo con mencionar su futuraretirada se van a desatar expectativas entodos los frentes; los candidatos a la suce-sión se posicionarán, su familia hará susplanes y los empleados verán un horizontemás lejano. Claro que si sólo se va men-cionando y no se da ningún paso en lapráctica, su credibilidad se verá afectada yla incertidumbre hará acto de presencia.

Cuando el empresario inicia un plan de su-cesión debe estar muy seguro de quequiere retirarse a unos años vista de la pri-mera línea; debe estar convencido él antesque nadie. Lo de menos serán los costeseconómicos que acarrea un plan estraté-gico a largo plazo, puesto que los costeshumanos pueden ser mucho más elevadosy le afectarán más personalmente.

En efecto, los costes emocionales en lasrelaciones familiares, aun en las transicio-nes más suaves, existen, más cuando hayque descartar candidatos o las ambicionesexcesivas crean tensiones entre sus miem-bros; la sensación de haber perdido eltiempo o de haber invertido un esfuerzoen balde entre los directivos de la organi-zación que puedan haber colaborado en

QUERIDO EMPRESARIO

Si ha llegado a este punto después de leer

todo el libro y no piensa retirarse nunca,

olvídese de todo lo que ha leído. No lo va

a usar y tal vez acabe sintiéndose culpable.

Si piensa retirarse, le puede ser de gran ayuda.

Pero si lo ha decidido, no se eche atrás. Siga

hasta el final y muchos –incluso Usted mismo–

se lo agradecerán.


el diseño y el desarrollo del plan puedendesembocar en frustración y desmotiva-ción. Un plan de sucesión abortado o con-vertido en desecho sin motivo suficienteafecta directamente a la credibilidad delempresario. Mala forma de acabar su rei-nado...

Si el empresario no quiere retirarse, almenos que no implique a otros en unaaventura que nunca alcanzará su objetivo;que siga su singladura agarrado al timón...hasta que un golpe de mar –¡ojalá no!–hunda al barco, con su capitán saludandodesde el puente de mando. Tal vez nuncale rindan honores...


Una guía para pymes familiares y autónomos

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En el libro que tiene en sus manos hallará 50 soluciones a 49 dudas que usted, si es empresaria o empresario de una pyme familiar, se habrá planteado muchas veces o, si es muy joven, acabará planteándose. Si usted es hija o hijo de empresarios familiares hallará argumentos y procesos que, si todavía no se han dado en su empresa, acabarán apareciendo. El motivo es muy evidente: la sucesión es inevitable… y natural como la vida misma.

Pero no tema por el lenguaje técnico o por lo farragoso de los textos. Puede buscar directamente la solución a su duda particular o leerlo como un libro. Además, en sus páginas se habla directo, sin tapujos y desmontando las excusas que tan hábilmente aducimos para retrasar algo que, se mire como se mire, va a producirse. Los autores no necesitan quedar bien con nadie; sólo pretenden que la suya no acabe siendo una más de las empresas familiares que cada año desaparecen al no ser capaces de sobrevivir al relevo generacional. Hallará consejos prácticos y ejemplos gráficos, vividos por los autores, de las situaciones que se dan en las empresas que se enfrentan a la sucesión y podrá utilizar el apartado final de cada capítulo para dar los primeros pasos en su planificación, para que no se quede sólo en las buenas intenciones, porque, traduciendo un dicho catalán, el infierno está lleno de ellas…

Modest Guinjoan y Josep Maria Llaurador, economista y psicólogo de empresa, respectivamente, forman un equipo con más de 10 años de experiencia en asesorar a empresa-rios familiares en la gestión de sus sociedades, con especial énfasis en los procesos sucesorios. Sus carreras profesiona-les se han complementado en un ámbito, el de la empresa familiar, donde el criterio económico viene siempre acompañado de elementos emocionales. Los autores, socios de la empresa Barcelona Economia, acumulan a estas alturas un amplio conocimiento de las problemáticas específicas que afectan a las empresas familiares y una dilatada experiencia en la gestión de las mismas, y en particular de pymes.

Su dedicación parcial a la docencia también les permite conocer a las futuras generaciones de empresarios y sus colaboraciones periódicas en la prensa diaria son un servicio a la divulgación de conceptos y prácticas de gestión empresarial. Juntos han publicado ya, entre otros, tres libros sobre la empresa familiar y sobre el principal reto que tienen ante sí, la sucesión.

“Cada nuevo libro, cada nuevo curso, cada nueva consulta es más directa que las anteriores, sin tapujos, sin medias tintas. Con los años sabemos reconocer las excusas y las estrategias que hacen perder tiempo y dinero a los empresarios. ¡No están los tiempos para malgastar ninguno de estos recursos!”

50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesión. Una guía para pymes

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