6b.mod.Gerenciar

7/24/2019 6b.mod.Gerenciar

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Maestr í a en Administración y Dirección de Empresas

Sí ntesis de Perspectivas de los Modelos de la

Gerencia del Comportamiento Organizacional

Por Bernardo José Lara Carrero

inspirado en Lee Bolman y Terrence Deal,

Liderazgo y Organización, l995 yDavid Nadler, “Diseño Organizacional para la

Competitividad,” 1998.




Modelos en la Gerencia del

Comportamiento Organizacional.

• Modelos a lo largo de la Historia:

• Pensamiento Gerencial Racional- estructural,

• Taylor vs. y Perspectiva Humaní stica de Recursos

Humanos,

• Simbólico :La organizacion es una cultura.

• Polí tico: La organizacióde lucha de poder.

• Sistémico con la Congruencia como Criterio de

Efectividad.

• Preguntas para el Diagnóstico de la Congruencia

en el modelo de Gerenciar la Organización.




Pensamiento Gerencial racional -estructural

• 1. Visión Limitada de las organizaciones (por ej.

atribuye mayor parte de problemas a deficiencias de los

individuos o grupos o falta de leyes, castigos adecuados).

• 2. Soluciones racionales y estructurales: el discursoracional , la reestructuración, los hechos y la lógica.

• 3. A los gerente se enseña a valorar la certeza, la

raciona li dad y el control, y a huir de la ambiguedad y

las paradojas.• 4. Los lideres con frecuencia intentan los cambios

organi zacionales confiando en la unica respuesta

correcta, la de ellos; se quedan al mismo tiempo

asombrados ante la resistencia que sus cambios generan.




Taylos vs. Pensar Humaní stico de Recursos Humanos:

lo que piensa el gerente se transforma en realidad

• Teoria X- Tayloriana• El ser humano es flojo por natu-

raleza.

• El trabajador hay que darle todo

hecho para que opere, vigilarlo,

premiarlo con dinero. La mano de

obra es un costo

• Gerencia busca eficiencia econo.

• Los grupos son casi siempre no-

civos a los intereses de la empresa.

Trabajador= adversario.

• Entre la empresa y el trabajador

hay una relación compra-venta de

trabajo productivo por paga.

• Teorí a Y -Recursos Humanos• El ser humano se motiva también a

trabajar intrí nsecamente.

• Hay que confiar en la inteligencia

del trabajador y solicitar su opinión.

El personal es un activo.

• El trabajo en grupos responde a la

naturaleza social de persona.

• Hay una relación de mutuo bene-

ficio a largo plazo. Se regala para

mostrar que hay algo que no se

puede pagar:el cariño ,la fidelidad,

la lealtad. Se va más allá de la

recompensa mí nima justa, se trata

de hacer partí cipe de los excedentes.




Modelo Simbólico: la empresa es una cultura

• Muchos cientí ficos y estrategas organizacionales coinciden

en que las organizacion no tienen cultura sino son culturas.

• “La cultura es el conjunto de supuestos-premisas que

expli can la respuesta apropiada de los integrantes de una

organi zación frente a sus problemas de tipo interno y

externo. (Schein, l990)

• No siempre los supuestos son racionales sino en el

significado simbólico que le dan los fundadores,

los lideres de la empresa a ciertos valores,normas, creencias para orientar la conducta de la

gente. Lo mas importante para la gente en su

trabajo es darle sentido y significado a su vida.

( Olsen en Bolman y Deal, l995)




Perspectiva Simbólica: El gerente y la cultura

• El gerente debe considerar el diseño , el mantenimiento

y el cambio de la cultura como su segunda tareaprincipal después de diseñar la estrategia y la

estructura.

• El gerente puede delegar muchas de sus tareas, no la de

diseñar la cultura de acuerdo con la estsrategia y

cuidarcongruencia con la cultura vivida es indelegable.

Los ritos clves a realizar deben ser hechos por el gerente.

• El gerente viviendo la cultura debe animar a los lí deresreales de sus organizaciones para poder animar los va-

lores, los principios y premisas que están en la base de

los comportamientos apropiados.




Perspectiva Polí tica

• Esta pespectiva visualiza la organización como una arena de

poder, de lucha entre intereses diversos de grupos interdepen-dientes por conseguir sus fines.

• Las metas racionales y simbólicas no rigen la organización sino

las metas de acuerdo con los intereses diversos de grupos que

forman e interactúan en la organización.• La dinámica de la organización se comprende como alianzas entre

individuos y grupos con diferentes grados de poder para lograr

sus respectivos fines, negociando constantemente acuerdos más o

menos justos.• Este marco es sobre todo válido para interpretar las orga

nizaciones que tienen escasos recursos para lograr sus fines

multiples, y que tienen multiples grupos consituyentes (la mayorí a

de las empresas grandes y públicas)




El Gerente como Polí tico

• El gerente experimenta esta dimensión polí tica especial-

mente en el area de la toma de decisiones. Siempre hay

riezgos y siempre tienen que formularse juicios acerca de

qué riezgos son aceptables. (Caso Challenger)

• Este aspecto de polí tica no se puede quitar tanfacilmente,mientras haya diferencias perdurables,

decisiones a tomar bajo ambiguedad, escasez de recursos e

interdependencia.

• La escasez de recursos significa que nadie puede tener todolo que desea y que todo el tiempo tienen que tomarse

deecisiones acerca de quién obtiene qué.

• La Interdependencia: la gente no puede ignorarse entre sí ,

necesita el apoyo y los recursos de los demás




Modelo Sistémico de Perspectivas en la Gerencia

de las Organizaciones

• La organización es un sistema, es decir un

conjunto de partes en interacción, procesando

insumos convirtiéndolos en resultados para un

ambiente interno (empleados) y externo (clientes)de acuerdo a normas y fines.

insumosProceso(empleados) Resultados

ClienteDueños del

proceso




Supuestos de la Perspectiva Sistémica

• Las Organizaciones son todos estructurados conpartes .

• Todas las partes tienden al equilibrio con su

ambiente.

• No se puede cambiar una organización sin cambiar

su estructura. La conducta sigue la estructura.

• La estructura no es sólo el organigrama, son el

conjunto de politicas, normas que orientan lasconductas del personal, de los directivos, de los

proveedores, de los clientes, esa estructura debe

seguir la estrategia empresarial.




La Congruencia:

Una Clave del Exito gerencial

• La clave del éxito gerencial es lograr la

congruencia entre la estructura y la realidadambiental, el diseño organizacional y las

necesidades de los clientes, logrando los

insumos y procesos necesarios para satisfacer

esas necesidades. (David Nadler, 1999)




El modelo de Congruencia

Los componentes de todaorganización coexisten en varios

estados de equilibrio y

consistencia: el ajuste

Mientras más alto el nivel deajuste , correspondencia o

congruencia más eficaz será la

organización. Esta en paz con su

ambiente pues lo satisface.

Este modelo enfatiza el proceso

de transformación: el medio por

el que la organización convierte

en resultados el insumo que

recibe. (Ver D. Nadler, l999)

Los rayos de luz del sol son transformado en arcoiris por

las partÌculas de agua..




Los Insumos Claves

1. Entorno: externo es el

ambiente , hay oportunidades,

exigencias y posibles

amenazas:

las organizaciones adversas o

aliadas.

Los clientes con sus exigencias.

Grupos de interés especial

(benefactores)

Proveedores con sus exigencias

y sus capacidades de

respuesta.




INSUMOS(siguen)

Recursos:

Los activos, como los empleados con sus

habilidades y motivaciones.

Otro activo la tecnologÌa disponible,

Capital e información. La imagen de la empresa

El clima organizacional positivo.

Historia: el presente se explica en gran

parte por los sucesos del pasado, lasdecisiones estratégicas.

La conducta de sus lí deres más

importantes, las respuestas a las crisis

pasadas, la evolución de sus valores y creencias. ¿Apagamos fuegos?




La Estrategia

Ante los supuestos o insumos que

proporciona el contexto, lasorganizaciones deben

funcionar. Debe establecer cada

empresa una visión de cómo

intenta competir y que clase deorganización desea ser, en

virtud de las realidades del

entorno. A partir de esta visión

nace la estrategia, como

conjunto de decisiones de

negocios : ¿Cómo buscar y

asignar los recursos a las

exigencias, restricciones y

oportunidades ofrecidas?

En grupo de líderes se diseñael futuro mapa de la organiza-

ción en respuesta al ambiente




La Estrategia Debe ser Completada

con Objetivos a Corto plazo

La estrategia es conjunto de decisiones sobre mercados a

atender, quÈ ofrecer, las tecnologÌas, y las competencias

distintas.

El desaf í o es construir organizaciones que respondan a los

retos del ambiente, para poder tener ventaja competitiva

sostenible.

Los objetivos estratégicos a largo plazo se deben

complementar con objetivos y estrategias a corto plazo

que sean medibles y consistentes con los de largo plazo.

Ninguna estrategia tendrá éxito si no esta congruente con

las capacidades estructurales, tecnológicas y culturales de

la organización.




Productividad-Efectividad

Lo que la organización produce ,

cómo se desempeña ( logro de

objetivos) y su grado de eficiencia.

Rendimiento económico para

accionistas.

Grado de satisfacción de los

clientes y de los empleados.

El cambio efectivo para adaptarse

al ambiente. Capacidad de redefinir objetivos

estratégicos y su implementación

para aprovechar oportunidades y

exigencias del ambiente.

El rendimientoeconómico es un

resultado, que es posibi -

litado por otros

resultados

no tan medibles.




Organización como Proceso de Transformación

El proceso de transformación explota losinsumos implí citos en el entorno, los

recursos y la historia para producir una

serie de resultados:

El Trabajo: actividad básica para lograr

propósito estratégico. Conocimientos ytÈcnicas (tecnologÌa) que requiere.

La Gente: aptitudes, conocimientos,

experiencia, expectativas, patrones de

conducta y demograf Ìa.

Acuerdos formales: estructuras, procesos,

sistemas y procedimientos establecidos

para organizar el trabajo y dirigir el

trabajo de los individuos.

OrganizaciÛn informal:normas no

escritas, relaciones no formales, cultura.

TRABAJO

ORGANIA!.

IN"OR#A$

ORGANI

"OR#A$

GENTE

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Modelo de Diagnóstico de Congruencia

TRABAJO

ORGANIA!.

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GEN-

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PERSONALCAPITAL

ENTORNOCOMPETIDO-

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)I'TORIA-LEYES

-DECISIONES

ESTRA

TEGIA

RE'($TA*O'PRODUCTIVIDAD

-DESEMPEñO

ENTREGANDO

PRODUCTOS

SERVICIOS CON

CALIDAD TOTAL

- SATISACCI!N

DE CLIENTESEMPLEADOS

Y ACCIONISTAS

- MANTENER

CAPACIDAD DE

RESPUESTA

ESTRATEGICA

I"fo#ma$%&"'Re$u#sos (e Re)o#"o




Evaluación de nuestro modelo predominante

• ¿Cuál es nuestro modelo mental de la gerencia del

comportamiento organizacional?• ¿Tiendo a tener expectativas de Teorí a X :la gente es por

naturaleza floja para trabajar ?

• O creemos la Teorí a Y ¿Tiendo a confiar en que la gente sí

quiere y puede aprender a trabajar con calidad?• Tiendo a discernir quiénes son dignos de confianza y quiénes

no son dignos de confianza?

• ¿Comprendo la realidad sistemica en forma paradó jica ?:

parte de la gente funciona bien en un sistema justo ymotivador, otra gente puede funcionar por debajo de su

capacidad en un sistema o estructura económica, social y

psicologica que no incentive a ser responsable trabajador.

• ¿Mi modelo tiene congruencia entre los distintos factores

mencionados?(conteste a las preguntas a continuación)




Preguntas para Verificar Congruencia en la Gerencia de variables claves:

A) Individuo-Organización Formal

1, ¿/Cómo se satisfacen las necesidades

individuales a través de los

acuerdos organizacionales?

2. ¿Los individuos tienen todos una

percepcieon clara de las

estructuras organizacionales?

3. ¿Existe convergencia entre las

metas individuales y las

organizacionales?

B) Individuo-Trabajo

1. ¿Cómo se satisfacen las necesidades

individuales a través del trabajo?

2. ¿Las personas poseen las destrezas y

capacidades para cumplir con las

demandas del trabajo?

C) Individuo-Organización Informal

1. ¿Cómo los individuos satisfacen sus

necesidades por la organizaciÛn

informal(la cultura )?

2. ¿Cómo hace uso la org. informal de

recursos individuales consistentes

con los objetivos informales?

D) Trabajo-Organización

1. ¿Los acuerdos formales (polÌticas,

estructuras, normas y

procedimientos escritos) son

adecuados para satisfacer las

exigencias del trabajo?

2. ¿Los acuerdos de la organización

formales motivan un

comportamiento congruente con las

demandas del trabajo?




Para Verificar la Congruencia en la gerencia de variables claves:

E) Trabajo -OrganizaciÛn Informal ¿La estructura informal facilita el

desempeño del trabajo?

¿Ayuda a satisfacer las demandas

del trabajo?

F) Organización - OrganizaciónInformal

¿Las metas, retribuciones, y

estructuras de la organización

informal son consistentes con las

de la organizaciÛn formal?

¿Hay uso adecuado de la

comunicaciÛn informal a travÈs

del e-mail, fax, cara a cara?

G) Ambiente con estrategia. ¿Está la estrategia adecuadamente

congruente con el conjunto de los

elementos del proceso y el ambiente

interno(el personal)?

¿Hay congruencia entre los recursosdisponibles y necesidades en el

ambiente externo y las estrategias?

H) Ambiente externo con los

resultados:

¿Hay congruencia entre lasexigencias actuales y futuros de los

clientes y los resultados dados?

¿Hay congruencia entre los

resultados económicos obtenidos y

las expectativas de los accionistas?

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