94697971 Business Plan

BUSINESS

PLAN Logstica Almagro

Alumnos:

Miguel Arce Cruz

Ana Arranz Cuenca

Raquel Genicio Ponce

Beln Medina Vzquez

Jorge Parra Lpez

Luis Vzquez Morales

Ramn Vzquez-Graa Gmez

BUSINESS PLAN Logstica Almagro

VII Edicin MGISP. 2008-2009 Pgina 1

INDICE DEL PROYECTO FINAL DE MASTER

1 RESUMEN EJECUTIVO ________________________________________________________________________________________________ 3

2 DESCRIPCION DE LA COMPAA _______________________________________________________________________________________ 8

2.1 Principales lneas de negocio de desarrollo _______________________________________________________________________________ 8

2.2 Antecedentes e historia _______________________________________________________________________________________________ 8

2.3 Divisin de Logstica __________________________________________________________________________________________________ 9 2.3.1 Descripcin ____________________________________________________________________________________________________ 9

2.4 Divisin de Clasificacin de correspondencia ____________________________________________________________________________ 10

2.5 Modelo de negocio __________________________________________________________________________________________________ 12

2.6 CARTERA DE CLIENTES ______________________________________________________________________________________________ 13

3 ORGANIZACIN DE LA COMPAA ____________________________________________________________________________________ 16

3.1 Recursos Humanos __________________________________________________________________________________________________ 16 3.1.1 Estructura Organizativa de los RRHH ______________________________________________________________________________ 16

3.1.1.1 AREA NORTE _______________________________________________________________________________________ 17 3.1.1.2 AREA CENTRO _____________________________________________________________________________________ 18 3.1.1.3 AREA SUR: _________________________________________________________________________________________ 18 3.1.1.4 AREA LEVANTE _____________________________________________________________________________________ 18 3.1.1.5 AREA ESTE ________________________________________________________________________________________ 18

3.1.2 Personal Clave: Responsabilidades ________________________________________________________________________________ 19

3.2 Organizacin Comercial ______________________________________________________________________________________________ 20 3.2.1 Herramientas de Gestin ________________________________________________________________________________________ 22

3.2.1.1 Informe de actividad __________________________________________________________________________________ 22 3.2.1.2 Informe de control de ofertas ___________________________________________________________________________ 22

3.2.2 Estrategia Comercial____________________________________________________________________________________________ 23

3.3 Organizacin Operativa _______________________________________________________________________________________________ 24 3.3.1 Jefe de operaciones ____________________________________________________________________________________________ 24 3.3.2 Jefe de servicio ________________________________________________________________________________________________ 24

3.4 Organizacin Administrativa __________________________________________________________________________________________ 24 3.4.1 Administracin de Recursos Humanos ______________________________________________________________________________ 24 3.4.2 Facturacin ___________________________________________________________________________________________________ 25 3.4.3 Control de gestin ______________________________________________________________________________________________ 25

4 MERCADO Y COMPETENCIA __________________________________________________________________________________________ 26

4.1 el mercado de la logstica en espaa ____________________________________________________________________________________ 26 4.1.1 estructura de la oferta ___________________________________________________________________________________________ 29 4.1.2 Principales empresas del sector y posicin relativa de Logstica Almagro ___________________________________________________ 31

4.1.2.1 Rhenus Logistics _____________________________________________________________________________________ 31 4.1.2.2 ABX LOGISTICS _____________________________________________________________________________________ 36 4.1.2.3 DHL GLOBAL FORWARDING __________________________________________________________________________ 36

4.1.3 potencial de desarrollo del sector la logstica _________________________________________________________________________ 37 4.1.4 cuota de mercado y posicionamiento competitivo de logstica almagro en el sector logstico. ___________________________________ 38

4.2 el mercado de la mensajera y distribucin _______________________________________________________________________________ 39 4.2.1 introduccin __________________________________________________________________________________________________ 39 4.2.2 estructura de la oferta ___________________________________________________________________________________________ 40



4.2.3 Principales empresas del sector y posicin relativa de Logstica Almagro ___________________________________________________ 41 4.2.3.1 SEUR _____________________________________________________________________________________________ 42 4.2.3.2 MRW ______________________________________________________________________________________________ 42 4.2.3.3 NACEX ____________________________________________________________________________________________ 42 4.2.3.4 TOURLINE EXPRESS ________________________________________________________________________________ 43

4.2.4 HALCOURIER ________________________________________________________________________________________________ 43 4.2.5 Tips@ _______________________________________________________________________________________________________ 43 4.2.6 UPS ________________________________________________________________________________________________________ 44 4.2.7 CHRONOEXPRESS ____________________________________________________________________________________________ 44 4.2.8 MEX ________________________________________________________________________________________________________ 44 4.2.9 RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS COMPAIAS. ____________________________________________ 45 4.2.10 Principales competidores de ndole nacional y/o local __________________________________________________________________ 45

4.2.10.1 ASM ______________________________________________________________________________________________ 45 4.2.10.2 B Pack _____________________________________________________________________________________________ 46 4.2.10.3 I-VAMOS ___________________________________________________________________________________________ 46

4.2.11 potencial de desarrollo del sector la mensajera en espaa ______________________________________________________________ 50 4.2.12 cuota de mercado y posicionamiento competitivo de logstica almagro en el sector de la mensajera _____________________________ 51

5 RECURSOS: INSTALACIONES, FLOTA Y PERSONAL OPERATIVO ___________________________________________________________ 52

5.1 INSTALACIONES ____________________________________________________________________________________________________ 52 5.1.1 Sede central __________________________________________________________________________________________________ 52 5.1.2 Almacn central de clasificacin ___________________________________________________________________________________ 53 5.1.3 Delegaciones de Logstica Almagro ________________________________________________________________________________ 54

5.2 FLOTA ____________________________________________________________________________________________________________ 57

5.3 EMPLEADOS DIRECTOS ______________________________________________________________________________________________ 58

6 PRINCIPALES MAGNITUDES FINANCIERAS _____________________________________________________________________________ 60

6.1 Anlisis de la rentabilidad de la empresa ________________________________________________________________________________ 61

6.2 Anlisis de la evolucin de las cuenta de resultados ______________________________________________________________________ 61 6.2.1 One-Offs _____________________________________________________________________________________________________ 63 6.2.2 costes indirectos _______________________________________________________________________________________________ 63 6.2.3 Management Fees _____________________________________________________________________________________________ 64

6.3 ANlisis de la evolucin del BALANCE __________________________________________________________________________________ 66

6.4 Anlisis operativo ___________________________________________________________________________________________________ 67 6.4.1 Anlisis del periodo medio de cobro y provisin de cuentas a cobrar ______________________________________________________ 67

6.4.1.1 Anlisis de la tesorera de la empresa y estructura de la deuda _________________________________________________ 68 6.4.1.2 Anlisis de la tesorera ________________________________________________________________________________ 68 6.4.1.3 Anlisis de la estructura de la Deuda _____________________________________________________________________ 68

7 PROYECCION DE NEGOCIO: CRECIMIENTO ESPERADO __________________________________________________________________ 71

8 VALORACION DE LA COMPAA A TRAVS DEL MODELO FINANCIERO DE DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA. ___________________ 75



1 RESUMEN EJECUTIVO

El presente Business Plan se redacta como documento de

apoyo a la toma de decisiones por parte del potenciales grupos

inversores, para la adquisicin de la compaa LOGSTICA

ALMAGRO. Este cuaderno de venta ha sido redactado por

parte del cuadro de directores de TRANSPORTES REUNIDOS,

empresa matriz de LOGSTICA ALMAGRO, en l se detallan los

elementos principales que definen la compaa: situacin del

sector, posicionamiento de la empresa, ventajas competitivas,

recursos operativos, principales magnitudes financieras y previsiones de crecimiento.

La adquisicin de Logstica Almagro representa una oportunidad excelente para adquirir

uno de los principales proveedores de externalizacin de servicios de logstica

(distribucin y almacenaje) y clasificacin de correspondencia, es una ocasin para

consolidar una posicin ya existente en el sector o para completar un portfolio de servicios

intensivos en mano de obra, con una marca slida y reconocida en el mercado espaol de

servicios de mano de obra

Entre sus principales atractivos resaltar la slida cartera de clientes muy fidelizada a travs

de relaciones de larga duracin y que engloba clientes que operan en sectores estratgicos

de la economa de Espaa, como por ejemplo entidades financieras, sector energa, prensa,

aeronutico,..etc

Clientes que en un 75% son empresas cotizadas o del sector pblico con lo que ello

representa a nivel de incobrabilidad, siendo la misma inexistente (0,1%).

Adems, existe una posibilidad real de ampliar servicios en los citados clientes de los

inicialmente ofertados, como se ha ido produciendo a lo largo de la historia de la compaa y

de la relacin con dichos clientes, los cuales han ido externalizando distintos trabajos que ha

ido cubriendo Logstica Almagro.

Asimismo, la transaccin es una excelente oportunidad para consolidar una posicin ya

existente en el sector de servicios empresariales o para complementar la cartera actual de

clientes del potencial comprador mediante la incorporacin de una Compaa con una

slida y recurrente cartera de clientes.

Esta empresa se enmarca dentro del sector logstico nacional, este sector ha mantenido

una tendencia creciente en los ltimos aos, con tasas de crecimiento que alcanzaron

1.



valores prximos al 20% en 2006 y que en los ltimos aos, como consecuencia del ciclo,

se han ralentizado, situndose en el 2008 en torno al 2,9%. La cifra de negocio total del

sector logstico en Espaa es de 3.745 M, hay 225 empresas y un total de 25.700

empleados totales. El sector se encuentra en pleno proceso de concentracin, prueba de

ello es el hecho de que las 5 primeras empresas aglutinan el 39% de la cuota de mercado.

Las razones que explican el potencial de desarrollo del sector logstico en Espaa se

pueden agrupar en: la mayor inclinacin del tejido empresarial a la subcontratacin de las

actividades de almacenaje y servicios asociados, la tendencia cada vez ms extendida a la

internacionalizacin de los procesos, la escasez de suelo logsticos adecuadamente

preparado en los principales nodos logsticos del pas, las bajas cifras de externalizacin de

costes logsticos que manifiestan las empresas espaolas frente a las europeas.

En cuanto al mercado de la distribucin, del que principalmente se analizan la paquetera y

mensajera, tanto empresarial como industrial, se trata de un segmento que igualmente ha

mantenido una tendencia alcista los ltimos aos, alcanzando una cifra de negocio total en

2008 de 7.771 M. Se caracteriza por un gran nmero de empresas operadoras, 5.499, pero

en pleno proceso de concentracin, con ms del 47 % de la cuota de mercado en manos de

las 5 primeras empresas. La tasa de crecimiento de este segmento es espectacular, y en

2008 se situ, a pesar de la crisis global, en el 7,1%.

Las razones que explican el potencial del sector de la distribucin, aparte de las comunes

con el de la logstica, seran: el auge del comercio electrnico, las alzas en las tarifas de los

ltimos aos, la necesidad por parte de las empresas del desarrollo de una oferta de

servicios integrada de cara al cliente.

La posicin de mercado de LOGSTICA ALMAGRO igualmente la convierte en ideal para la

adquisicin por parte de un gran operador que quiera adquirir una ventaja competitiva frente

a sus inmediatos competidores.

Dentro de las principales cualidades de la compaa, se encuentran sus recursos humanos y

operativos, que componen las ventajas competitivas de la empresa junto con su slida

cartera de clientes.

Los recursos humanos son el principal activo de la empresa. Adems, Logstica Almagro

presenta una caracterstica singular en lo que a recursos humanos se refiere, y es que tiene

descentralizadas dichas funciones favoreciendo as el trabajo en equipo y desarrollando

nuevos sistemas de participacin basados en la creatividad y en la interaccin, con el

objetivo de atraer y retener el mejor talento.

El personal de estructura consiste en profesionales altamente cualificados con una slida y

avalada experiencia en el sector logstico, que desarrollan a travs de las zonas geogrficas



y Delegaciones provinciales, labores tanto comerciales y administrativas como de gestin de

recursos operativos.

Las principales caractersticas de los recursos operativos con los que cuenta LOGSTICA

ALMAGRO (oficinas y almacenes, flota de vehculos y personal directo) seran las

siguientes:

Cercana al cliente, a fin de poder llevar a cabo la labor comercial de manera directa, atendiendo las necesidades que puedan surgir, y para poder prestar los

servicios con la rapidez y calidad que desea Logstica Almagro.

Estructura flexible, para ajustarse a las variaciones en la cartera de clientes y sus diferentes necesidades.

Del anlisis de las principales magnitudes econmicas (ventas, beneficio neto, necesidades

de financiacin o rentabilidad), y se encuentran definidas en el balance y en la cuenta de

prdidas y ganancias, se resaltan las siguientes conclusiones:

9 Las ventas de Logstica Almagro se han situado en 22 M en 2008 con una previsin de llegar a los 24 M en 2009, lo que supondra un aumento de

aproximadamente un 10% anual. En este mismo periodo, el crecimiento del margen

bruto sera de aproximadamente un 35%, reflejo de una mejora de la gestin. Este

aumento situara al margen bruto, en el entorno del 14%, una vez ajustado

eliminado con los gastos excepcionales

9 Se alcanza un beneficio neto, EBITDA, alrededor de 4% una vez se ha reducido un 10% los costes indirectos y eliminados los gastos de estructura de la empresa

matriz y provisiones por incobrabilidad.

9 Las principales fuentes de financiacin son deudas a corto plazo con empresas del grupo. Estos fondos se utilizan principalmente para hacer frente a la cuenta de

clientes, con el fin de reducir las necesidades operativas de fondos de la empresa, se

mejora la gestin del cobro de clientes, reducindose hasta un 20% el periodo medio

de cobro. Esto se traduce en una reduccin similar en esta cuenta de activo y en la

deuda necesaria

9 La situacin patrimonial de la empresa, con un bajo porcentaje de endeudamiento externo en su pasivo y con una slida cartera de clientes en su activo, permite

ofrecer al comprador un momento inmejorable para crecer, ofrecindose la

posibilidad de aumentar el endeudamiento a largo y sin necesidad de invertir al

principio, dado la baja ocupacin de sus instalaciones.



9 La rentabilidad para el accionista es elevada, en 2008 de cada euro invertido se obtiene 1 de EBITDA al ao y en 2009 esta relacin llegar a ser de con 1 FFPP

se conseguirn 3 EBITDA

Logstica Almagro, para alcanzar los objetivos ha desarrollado un plan de Crecimiento que

se encuentra enmarcado dentro del PLAN 2009-2013.

Segn las previsiones realizadas, las ventas para el periodo 2009-2013 se duplicarn con

una tasa de crecimiento medio del 11,1%. Este incremento en ventas est basado en:

Creciente externalizacin: Las empresas tienden a subcontratar este tipo de servicios de logstica en poca de crisis

Crecimiento en el sector de la Logstica: En los ltimos 10 aos este sector ha crecido ms de un 60%

Logstica Almagro ha previsto mantener los costes indirectos en los prximos 5 aos:

Manteniendo los costes de Marketing: el marketing se realiza a travs de las furgonetas y sistemas de reparto

Incremento de los salarios por encima del IPC: para situarse dentro de un escenario conservador

Existe un 36% de ocupacin libre de almacenaje Renovacin del Software y del programa de Logstica: una pequea inversin inicial

provocar una disminucin en los costes indirectos

Por ltimo, el negocio de la Compaa podr verse potenciado mediante su integracin en

el seno de un grupo de externalizacin de servicios mayor, beneficindose de posibles

sinergias en materia de ingresos y costes.

Los principales atractivos y consideraciones de inversin son:

1. Slida y recurrente cartera de clientes, entre los que se incluyen importantes grupos nacionales e internacionales (de sus 30 principales

clientes, ms de 14 cotizan en Bolsa) de los sectores industrial, financiero y

medios de comunicacin.

2. Amplia cobertura geogrfica en Espaa, a travs de sus 10 delegaciones y con una slida implantacin en Madrid y Barcelona;

3. Posibilidad de que la Compaa pueda constituir una plataforma de venta

cruzada para la prestacin de servicios complementarios a los llevados a

cabo por el potencial comprador; y



4. Estructura flexible y sin necesidades de inversiones en capital, dado que la prctica totalidad de los activos operativos (almacenes, oficinas y flota)

estn en rgimen de alquiler y/o renting.

La Transaccin supone la venta del 100% del capital social de la Compaa, as como el

uso de la marca Logstica Almagro de reconocido prestigio a nivel nacional en su

sector para la prestacin de los servicios de logstica (almacenaje y distribucin) y

clasificacin de correspondencia.

Por ltimo enfatizar que Logstica Almagro no es el core-business del grupo y, dado que

los competidores son casi todos filiales de multinacionales o de grandes operadores,

LOGSTICA ALMAGRO es una excelente oportunidad, para un comprador industrial,

de adquirir una empresa slida, rentable y establecida independiente.



2 DESCRIPCION DE LA COMPAA

2.1 PRINCIPALES LNEAS DE NEGOCIO DE DESARROLLO

La compaa cuenta con dos principales lneas de negocio:

Logstica, en la que se incluyen las actividades de Almacenaje y Distribucin, y

Clasificacin de Correspondencia.

El peso de cada una de estas lneas de negocio en funcin de las ventas, a la vez que en

trminos de rentabilidad (margen bruto), es el siguiente:

Imagen: Peso de cada una de las lneas de negocio en el Margen Bruto de la Compaa

Antes de pasar a describir las actividades enmarcadas en cada una de las divisiones de

negocio, se comentarn brevemente los antecedentes e historia de la compaa.

2.2 ANTECEDENTES E HISTORIA

La Compaa, nacida bajo el nombre de Logstica Integral en el ao 1990, pas a llamarse

Logstica Almagro en 1998.

El Grupo Operadores Logsticos, propietario de la Compaa, es adquirido por el Grupo

Transportes Reunidos en el ejercicio 2004.

Durante 2007, Logstica Almagro ampla su cartera de servicios incluyendo otros como la

clasificacin de correo.

20%

80%

Logstica Clasificacindecorrespondencia

2.



Recientemente, en el ejercicio 2009, y como consecuencia de la estrategia del Grupo en

Espaa de centrarse en su negocio principal, el transporte internacional, el Grupo

Transportes Reunidos ha decidido poner en venta la Compaa.

A continuacin se describe el funcionamiento de cada una de las divisiones de la compaa

en la actualidad.

2.3 DIVISIN DE LOGSTICA

2.3.1 DESCRIPCIN

La divisin de Logstica representa el mayor porcentaje de las ventas de Logstica Almagro

(el 80% aproximadamente).

El tipo de cliente es heterogneo pero se trata principalmente de grandes empresas

editoriales, entidades financieras, fabricantes aeronuticos, tecnologas sanitarias y energa.

La divisin est constituida por dos reas independientes:

- Actividades de distribucin:

o Se trata de personarse en las instalaciones del cliente para proceder a la recogida de piezas, y pequea mercanca en general, para su posterior

entrega en el destino indicado por ste.

o Recogida y entrega de sacas de valija intercentros con periodicidad establecida. Un ejemplo es la gestin de entrega de valijas desde la sede

central de una entidad financiera hasta sus distintas sucursales,

gestionando la comunicacin interna de los clientes.

Estos servicios se enfocan desde una visin de negocio de rutas exclusivas a cliente, si es necesario, o bien rutas compartidas si es

compatible.

Existen actividades de reparto de prensa gratuita e incluso servicios complementarios a grandes operadores logsticos como

el de entrega de piezas de automocin desde los talleres a los

concesionarios, etc.

- Actividades de almacenaje

o Servicios de gestin integral de almacenes



o Estos servicios se enfocan desde la gestin de almacn en las propias instalaciones o en instalaciones expresamente alquiladas para su

dedicacin a un cliente/clientes concretos.

Imagen: La Divisin de Logstica supone el 80% del Margen Bruto de Logstica Almagro

2.4 DIVISIN DE CLASIFICACIN DE CORRESPONDENCIA

- Actividades de clasificacin de correspondencia

o Esta rea representa un 20% de la facturacin y margen bruto de la compaa, cuenta con una base recurrente de clientes, compuesta,

fundamentalmente, por entidades financieras.

o La actividad se centra en el tratamiento de documentacin y correspondencia para su apertura, cruce y clasificacin en funcin de la

urgencia y el destino. Entre estos servicios destacan los siguientes:



Gestin de estafetas para clientes en exclusiva Cartera y clasificacin de valijas Gestin documental de archivo Servicios auxiliares de cartera especialmente estafetas de

entidades bancarias

Tratamiento y manipulado de valijas de empresas Archivo definitivo de documentacin Ensobrado y franqueo

Imagen: La Divisin de clasificacin de correspondencia representa el 20% restante del margen bruto de la compaa

En ambas actividades es clave la slida y recurrente cartera de clientes formada por grupos

nacionales e internacionales as como su amplia cobertura geogrfica. Esto hace que los

servicios que se prestan sean rentables, factibles y con costes flexibles, lo que permite

obtener la rentabilidad esperada al tener toda la flota as como las instalaciones en rgimen

de alquiler.

Antes de poner en marcha cada una de las distintas actividades se planifican una serie de

fases en las que tanto el equipo comercial como el equipo operativo se coordinan en el

estudio del servicio solicitado. Son objeto de estudio entre otros:

o Los medios necesarios para realizar dicho servicio

o La elaboracin de la oferta y la presentacin y defensa de la misma ante el cliente

Dependiendo de tipo de actividad, se pueden citar como ejemplos de estudio los siguientes

servicios:



o Diseo ptimo de las rutas

o Dimensionamiento del almacn necesario para prestar el servicio

o Bsqueda de candidatos (conductores, mozos de almacn)

o Bsqueda de medios auxiliares: flota, carretillas, casilleros

o Dimensionamiento del servicio: espacio y personas

o Bsqueda de medios auxiliares: casilleros, etc.

Una vez presentada la oferta, teniendo en cuenta todo lo anterior, y habiendo sido aceptada

por el cliente, se arranca el servicio y se procede a su monitorizacin.

Los principales puntos a tener en cuenta en esta fase son:

o Coordinacin del servicio: reparto de la carga de trabajo

o Control de personas y medios

o Gestin de la productividad del servicio: informes de actividad

o Informacin para mano de obra y facturacin

o Feed-back del cliente

o Anlisis de rentabilidad en base a lo anterior

2.5 MODELO DE NEGOCIO

La situacin actual de la compaa es:

- Estrategia a corto plazo: tratamiento sistemtico del mercado partiendo de una base de datos de clientes segmentada por tipo de servicio donde estn

clasificados como clientes activos, clientes inactivos y clientes potenciales

- Diseo del plan estratgico de la compaa a medio largo plazo basado en:

mbito comercial:

- Polticas de outsourcing (flexibilidad de costes)

- Ampliacin de la gama de productos en clientes existentes

- Ampliacin a nuevos clientes con productos especficos existentes

- Incremento de presencia en la Administracin pblica

mbito tecnolgico:

- Implantacin de herramientas eficientes



- Optimizacin de rutas, lecturas y clasificacin

mbito operativo:

- Implantacin de herramientas de optimizacin en la gestin de servicios (control de costes directos, sistemas de reporting actividad y comercial)

- Revisin de la poltica de gestin de compras

mbito RRHH:

- Incremento de la flexibilidad de los RR.HH. mayor volumen de contratos por obra

- Refuerzo en la formacin del personal directo. Orgullo de pertenencia a estructura

- Implantacin de medidas de control del ndice de rotacin y de absentismo

- Establecimiento de primas por productividad

2.6 CARTERA DE CLIENTES

Debido a su reputacin en calidad y servicio, la compaa cuenta con una slida y recurrente

cartera de clientes.

Dicha cartera est compuesta, fundamentalmente, por importantes grupos nacionales e

internacionales pertenecientes a los sectores de la energa, industrial, editorial y financiero.

De los 30 mayores clientes, 14 son empresas cotizadas. Asimismo, la Compaa disfruta de

una firme relacin con la mayora de los principales clientes, que se prolonga desde hace

aos.

Cuenta actualmente con ms de 170 clientes, principalmente concentrados en la

zona de Madrid y en su divisin de logstica (que representa la mayor parte de las

ventas totales).

En lo que respecta a la concentracin, los 10 mayores clientes representan el 68%

de las ventas totales y los 30 principales clientes alcanzan cerca del 90% de las

ventas totales.

La duracin media de los contratos de los 30 mayores clientes es anual y plurianual

(prorrogable). En este sentido, la compaa disfruta de una relacin estable con sus

principales clientes, la mayora de los servicios prestados cada ao son recurrentes y

la tendencia de los clientes es aumentar el nivel de subcontratacin. Por ello, se

prev un crecimiento en el tipo de servicios que pueda prestar a sus clientes.



Tabla: Principales Clientes de Logstica Almagro

CLIENTE REA %VENTAS TIPODECLIENTE SERVICIOSPRESTADOS

Cliente1 Centro 14,8% InstitucinFinanciera Almacenajeydistribucin

Cliente2 CentroySur 12,5% FabricanteAeronutico Almacenajeydistribucin

Cliente3 Centro,SuryLevante 7,9% Energa Almacenajeydistribucin

Cliente4 Centro,Este,Norte,SuryLevante 7,8% Prensa Almacenajeydistribucin

Cliente5 CentroySur 6,7% FabricanteAeronutico Almacenajeydistribucin

Cliente6 EsteySur 5,7% Energa Almacenajeydistribucin

Cliente7 Centro,SuryLevante 3,5% EETT Almacenajeydistribucin

Cliente8 Este 3,3% Enega Almacenajeydistribucin

Cliente9 Sur 3,2% Prensa Almacenajeydistribucin

Cliente10 Centro 3,1% Energa Almacenajeydistribucin

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3 ORGANIZACIN DE LA COMPAA

3.1 RECURSOS HUMANOS

La empresa Logstica Almagro tiene descentralizadas sus funciones de Recursos Humanos

favoreciendo el trabajo en equipo y desarrollando nuevos sistemas de participacin basados

en la creatividad y en la interaccin, con la finalidad de atraer y retener el mejor talento.

En los ltimos aos, la gestin de los Recursos Humanos en Logstica Almagro est siendo

testigo de excepcin de la creciente importancia del factor humano en la empresa. Con todo,

es fundamental insistir en que el factor humano no es lo ms importante de la empresa: el

factor humano es la empresa. Logstica Almagro es lo que es, por su gente.

La empresa en sus orgenes gan las batallas relacionadas con la productividad y la calidad.

No obstante, la empresa que se prev para este siglo XXI es una empresa en movimiento

capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Una organizacin

formada por personas con una filosofa comn, o debidamente consensuada, que se

caracteriza por la eficacia y la satisfaccin laboral.

Desde el punto de vista de la organizacin, en Logstica Almagro los RRHH se dirigen a la

gestin del rendimiento, poniendo especial nfasis en los resultados as como en la

necesidad de crear entornos de trabajo en los que los empleados se identifiquen con los

valores de la compaa. El orgullo de pertenencia favorece el mantenimiento de un equipo

motivado siendo una de las claves del xito, cuya culminacin se materializa en fuertes

mejoras en los ndices de productividad as como en el control de la rotacin y

especialmente del absentismo, factor clave en la rentabilidad de un negocio como ste.

Para lograrlo, la empresa ha descentralizado la funcin de RRHH: desarrolla el trabajo en

equipo y sistemas participativos y, sobre todo, anima a la creatividad y participacin en la

mejora continua de toda la organizacin.

En cualquier caso se puede sealar que la misin que tienen los responsables de RRHH,

con independencia de su organizacin operativa, es la de la "planificacin, adquisicin,

mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos necesarios para cumplir el proyecto

empresarial".

3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS RRHH

La estructura organizativa de Logstica Almagro est formada por una Direccin General de

la Compaa y una descentralizacin de las labores administrativas, de produccin y

comercial, en reas geogrficas.

3.



El organigrama general es el siguiente:

Imagen: Organigrama General de LOGISTICA ALMAGRO

Entrando en mayor detalle en el nivel de la organizacin regional, se describen a

continuacin las distintas reas.

3.1.1.1 AREA NORTE

El rea Norte depende directamente del Director de Operaciones, y cuenta con

Delegaciones que cubren las zonas siguientes:

- Pas Vasco (3 personas)

- La Corua (1 persona)

- Vigo (1 persona)

- Santander (1 persona)

Valladolid

X Empleados en delegaciones

X Empleados administracin, comercial y operaciones

Operaciones

Leyenda:

Sevilla3

Cdiz, Mlaga,

Granada y Jan

1Aragn

1

Santander(2)1

Valencia1

La Corua1

Vigo1

Pas Vasco 3

Madrid14

1

Catalua3

Sur

1

Operaciones

15

(nmero total = 34)

Administracin

6

Comercial13

Santander no est considerada como una Delegacin.

Este Levante Centro Norte

1



Los responsables de las Delegaciones de Pas Vasco y Corua son personas claves dentro

de la organizacin, dado que han permanecido en ella desde su fundacin, habiendo

ayudado al crecimiento y posicionamiento como compaa lder en el sector.

3.1.1.2 AREA CENTRO

Al igual que sucede en la zona Norte, esta rea depende de forma directa del Director de

Operaciones. Asimismo, cuenta con Delegaciones que cubren:

- Madrid (14 personas)

- Valladolid (1 persona)

El responsable de la Delegacin de Madrid es tambin una de las personas claves dentro de

la organizacin.

3.1.1.3 AREA SUR:

El rea sur cuenta con un director de rea y tiene Delegaciones que cubren las zonas de:

- Sevilla (3 personas)

- Cdiz, Mlaga, Granada, Jan (1 persona)

Este director de rea se encuentra tambin entre las personas claves de la compaa, por

su conocimiento de la misma, y su importante aportacin al crecimiento y organizacin de

los ltimos aos.

3.1.1.4 AREA LEVANTE

El rea Levante est dirigida por la misma persona que es responsable del rea Sur. Esta

rea surge de la necesidad de dar servicio a la zona de Valencia, para lo cual se decide

establecer una Delegacin en dicha provincia, esta delegacin cuenta con un delegado que

hace a su vez labores de representacin de la compaa en ferias y eventos internacionales.

3.1.1.5 AREA ESTE

El rea Este est dirigida por otra de las personas claves de la compaa y que adems es

el responsable directo de la zona de Catalua.

Esta rea tiene delegaciones que cubren las zonas de:

- Catalua (3 personas)

- Aragn (1 persona)



En la actualidad, la empresa cuenta con un total de 34 empleados de estructura, de los

cuales casi el 95% de ellos (32) cuentan con un contrato indefinido.

El sueldo medio anual del personal de estructura es de 35.850 euros y la antigedad est

prxima a los 11 aos.

El ndice de rotacin del personal de estructura es del 17,6%.

La productividad del personal (lo que aporta cada euro gastado en costes de personal al

margen bruto de la Compaa) ha mejorado a lo largo de los ltimos 3 aos en un 21,6%,

pasando de un valor de 2,69 euros por cada euro de coste en el ao 2005 a 3,25 euros en el

ao 2008.

3.1.2 PERSONAL CLAVE: RESPONSABILIDADES

El cuadro que refleja el personal considerado clave para la compaa, por ocupar puestos

estratgicos en la misma, as como los puestos desempeados por cada una de estas

personas son las que figuran en el siguiente cuadro:

DIRECTOR

OPERACIONES

D. Ramn

Vzquez-Graa

Delegado

Zona Este

Delegado

Zona Norte

Coordinacin de los Delegados Elaboracin, comunicacin y seguimiento del plan operacional y estratgico Diseo e implementacin de herramientas de gestin Nexo con los departamentos de HQ del Grupo Transportes Reunidos

Licenciado en Derecho-Master MBA-IEM Controller del Grupo Transportes Reunidos 1999-2005 Director de Operaciones Logstica Almagro 2005-Actualidad

Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director de la Delegacin de Madrid Gesport Ibrica 1999-2003 Delegado Zona Este Logstica Almagro 2003-Actualidad

Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director regional Transportes Alfa 1999-2004 Delegado Zona Sur Logstica Almagro 2004-Actualidad

Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Este

Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona norte



Cuadro: Personal Clave y desempeo de cada uno de LOGISTICA ALMAGRO

3.2 ORGANIZACIN COMERCIAL

LOGISTICA ALMAGRO lleva algunos aos siendo consciente de que el verdadero valor de

la empresa est en el talento de quienes las forman y por ello se ha puesto en marcha un

programa para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano

y el conocimiento.

Es aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial

adquieren un mayor protagonismo. El mercado est evolucionando muy rpidamente y ello

obliga a que el departamento de marketing trabaje muy estrechamente con el de comercial

para adecuarse lo mejor posible a la denominada era de inteligencia comercial.

Aunque algunos analistas defiendan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar

de repente y precisa una etapa de transicin larga hacia nuevos sistemas, la realidad est

demostrando que el cambio se est produciendo y LOGISTICA ALMAGRO debe estar

preparada para dar respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en da

entre las empresas.

Por eso no se puede dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente en

el mercado y sern las que marquen el futuro de la venta. Principalmente son las siguientes:

- La irrupcin de las nuevas tecnologas y sistemas de informacin.

Delegado

Zona Centro

Delegado

Zona Sur

Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director de la Delegacin de Madrid Gesport Ibrica 1999-2003 Delegado Zona Centro Logstica Almagro 2003-Actualidad

Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Centro

Ingeniero Industrial-Master en Logstica Director Marketing Transportes Alfa 1999-2002 Delegado Zona Sur Logstica Almagro 2002-Actualidad

Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Sur

Delegado

Zona Levante

Responsabilidad comercial, operativa y administrativa de Zona Levante

Ingeniero Industrial-Master en Marketing Director de la Delegacin de Madrid de la Empresa Logistics 1998-2003 Delegado Zona Este Logstica Almagro 2003-Actualidad



- La mejor preparacin de las personas que enfocan su actividad profesional a la venta.

- La apertura a nuevos canales de distribucin.

- La aparicin de las task forces y servicios auxiliares.

- Mayor protagonismo de la distribucin.

Durante estos ltimos aos la compaa ha estado invirtiendo innumerables esfuerzos en

mejorar las labores de I+D+i; los procesos de produccin y el marketing, as como los

procesos de venta para adecuarlos a la problemtica actual, a lo que se denomina ventas

inteligentes.

La labor comercial de la compaa es una de las funciones que est descentralizada, de

manera que cada delegado es responsable de la actividad comercial en su delegacin.

La descentralizacin y organizacin por reas geogrficas de la labor comercial aporta

numerosas ventajas a Logstica Almagro:

- Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada.

- Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas.

- Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas.

- Asegurar una mejor cobertura del mercado.

- Eliminar la duplicidad de gestiones.

- Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor.

- Un adecuado control y seguimiento.

- Realizar planes de expansin.

En funcin del tamao de la delegacin, pueden existir ejecutivos de cuenta que dependen

directamente del Delegado. Esta situacin se da en Madrid (con 3 ejecutivos de cuenta),

Barcelona (1 ejecutivo de cuenta), Sevilla (1 ejecutivo de cuenta) y Bilbao (1 ejecutivo de

cuenta).

Cada uno de ellos dispone de una base de datos comn de clientes, a los que se les aplica

una estrategia comercial adaptada a sus potenciales necesidades.

Esta estrategia comercial consiste en el anlisis sistemtico del mercado con el objetivo de

construir una relacin con los clientes potenciales. Para ello se define un tratamiento mnimo

de visitas / eventos.



De igual modo, para facilitar la labor comercial de los ejecutivos de cuenta y de los

delegados se dispone de diversas herramientas de Marketing:

9 Marketing directo de ayuda a la visita 9 Eventos de fidelizacin (ldico formativos); formacin en trabajo en equipo, etc.

En los clientes activos, y con objeto de disponer de un mayor grado de conocimiento sobre

la satisfaccin de los servicios prestados, y de las necesidades de los mismo, se ha

desarrollado y est en uso, una matriz de contactos que interrelaciona y fideliza a los

clientes activos. Dicha matriz est compuesta por el jefe de servicio, ejecutivo de cuenta y/o

delegado y director de operaciones con los distintos interlocutores y responsables de los

clientes de LOGISTICA ALMAGRO.

Resumiendo, en lo que a actividad comercial se refiere, Logstica Almagro busca adaptarse,

de la mejor manera posible, a las necesidades de cada cliente.

3.2.1 HERRAMIENTAS DE GESTIN

Logstica Almagro dispone de aplicaciones para la mejora de la gestin comercial de sus

clientes, a travs de la incorporacin de mdulos de informes de seguimiento y control de

las actividades y acceso centralizado a la informacin de las actividades desarrolladas

(portafolio de tareas y trabajos).

Las ms importantes son las siguientes:

3.2.1.1 Informe de actividad

- Cada lunes se recoge informacin de la actividad comercial de la semana anterior.

- Dicha informacin se compone de las bases de datos de clientes, las visitas comerciales, el potencial, servicios activos, trabajadores, vehculos y acciones

de marketing.

- Mediante grficos y tablas se gestiona la informacin como apoyo a las reuniones entre los distintos directores y delegados de la Compaa.

3.2.1.2 Informe de control de ofertas

- Cada lunes se recoge la informacin de la variacin sobre ofertas acaecida en la semana anterior (presentadas nuevas, aceptadas, rechazadas).



- Incluye informacin sobre oferta, cliente, servicio, nmero de personas, volumen, margen bruto, tipo de servicio (recurrente o espordico) y estado de

la oferta.

- Mediante una tabla resumen se hace seguimiento permanente de la situacin de las ofertas.

3.2.2 ESTRATEGIA COMERCIAL

La compaa Logstica Almagro conoce muy bien los perfiles posibles de sus clientes

actuales y potenciales, no slo para saber qu productos y servicios puede ofertar a cada

uno de ellos en funcin de los perfiles que presenten, sino para determinar la forma de

conseguir la mxima satisfaccin de los mismos en cada uno de los servicios prestados.

La definicin de las estrategias adecuadas en cada caso permite diferenciar los clientes

rentables de los menos rentables y actuar en consecuencia.

As, el proceso seguido es el siguiente:

- Cada delegado/ejecutivo de cuenta trata una Base de Datos personal de clientes.

- Las Bases de Datos estn divididas en funcin de la categora de los clientes: activos, inactivos y potenciales.

- La Base de Datos que se trata en la actualidad consta de 916 empresas o clientes totales de los cuales: 230 son clientes activos, 19 son clientes

inactivos y los 667 restantes son clientes potenciales.

- El objetivo establecido es visitar 6 veces al cliente potencial a lo largo de un ao, 12 veces al cliente activo y 4 veces al inactivo. El nmero de visitas total

anual es por tanto de 6.838 visitas, lo que hace que el nmero de visitas

diaria que se realizan sea de 26 en todo el territorio nacional.

- La culminacin de la visita comercial es la presentacin de ofertas. En el ltimo ao se han presentado 611 ofertas a clientes por importe de 46,7

millones de euros. El ratio oferta/visita es por tanto del 9%, siendo el

porcentaje de xito de las ofertas presentadas del 15%.



3.3 ORGANIZACIN OPERATIVA

La organizacin operativa de Logstica Almagro se realiza a travs de los jefes de

operaciones y jefes de servicio. Las responsabilidades de cada uno de ellos son las

siguientes:

3.3.1 JEFE DE OPERACIONES

Es responsabilidad del jefe de operaciones la optimizacin de los servicios que se prestan.

Asimismo, se encarga del control de la informacin relativa al personal que est asignado a

cada uno de los servicios prestados.

El jefe de operaciones, como buen conocedor de los trabajos, es el que organiza y gestiona

las rutas y los diferentes vehculos operativos.

Tambin es responsabilidad de los jefes de operaciones la seleccin y contratacin de

personas para los servicios que se prestan, organizando tambin los turnos y cuadrantes al

personal que tienen a su cargo.

Mediante la convocatoria y mantenimiento de reuniones semanales, se organizan los

trabajos y se realiza el seguimiento y monitorizacin de los servicios.

3.3.2 JEFE DE SERVICIO

El jefe de servicio es, en primer trmino, la imagen de la empresa ante el cliente, dado que

es su interlocutor habitual.

Es responsabilidad del jefe del servicio su puesta en marcha as como todos los aspectos

relacionados con el mismo, tales como la gestin de incidencia, la coordinacin de medios

humanos y materiales, y el control de la productividad.

3.4 ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

La organizacin administrativa de Logstica Almagro se basa en tres pilares fundamentales:

la organizacin de los Recursos Humanos, la Organizacin de la Facturacin, y el control de

gestin.

3.4.1 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La contratacin inicial del personal asignado a los diferentes servicios se realiza a travs de

los jefes de operaciones de las distintas delegaciones. En Madrid, debido al volumen tan



importante de servicios que se tiene en cartera, hay una persona administrativa dedicada en

exclusiva a esta funcin.

Las modificaciones contractuales, ampliaciones o reducciones de jornada, turnos, horarios,

pluses etc. son realizadas por estas personas e introducidas en el sistema informtico del

que se dispone en la compaa (Administra).

El clculo y pago de la nmina, as como el clculo y pago de los seguros sociales, los

realiza el departamento de servicios del Grupo Transportes Reunidos.

El personal de estructura es gestionado ntegramente por el departamento de Recursos

Humanos del Grupo Transportes Reunidos (seleccin, formacin, administracin de

personal, etc.)

3.4.2 FACTURACIN

La facturacin de Logstica Almagro est centralizada a travs del Departamento de

servicios del Grupo Transportes Reunidos, que es quin factura y enva las facturas

correspondientes a los clientes. Del mismo modo, se enva copia de las facturas a los

Delegados, para su control.

La gestin de cobros se realiza, del mismo modo que la facturacin, a travs del

departamento correspondiente del Grupo Transportes Reunidos. En este caso particular, el

departamento de cobros.

Los delegados introducen en el sistema informtico Administra la facturacin

correspondiente al mes anterior, cuando est cerrada. En Madrid debido al importante

volumen de servicios que se realizan, hay una persona dedicada en exclusiva a facturacin.

Esta persona apoya a las delegaciones en asuntos relativos a la facturacin, cuando es

necesario.

3.4.3 CONTROL DE GESTIN

El control de gestin es un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de

los recursos disponibles dentro de la compaa para lograr los objetivos planteados.

Los resultados analticos de la compaa, as como el clculo de la rentabilidad de clientes, y

anlisis de desviaciones con respecto a las previsiones, los realiza un controller en

dependencia directa del director de operaciones. Asimismo, el controller proporciona

informacin de control de gestin a los delegados para su conocimiento y uso dentro de sus

tareas diarias.



4 MERCADO Y COMPETENCIA

4.1 EL MERCADO DE LA LOGSTICA EN ESPAA

La Organizacin Empresarial de Operadores Logsticos (Lgica), en su Cdigo de Buenas

Prcticas, define como Operador Logstico a

aquella empresa que disea, organiza, gestiona y controla los procesos de una o

varias fases de la cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje,

distribucin e, incluso ciertas actividades del proceso productivo), utilizando para ello

infraestructuras fsicas, tecnologa y sistemas de informacin, propios o ajenos. El

operador logstico responde ante su cliente de los servicios acordados y es su

interlocutor directo.

Imagen: El sector de la logstica y el transporte de mercancas suponen un 6% del PIB espaol.

Se diferencia as la actividad de este sector de la actividad que tradicionalmente

desempean las empresas de transporte puro y duro.

El sector de la logstica y el transporte de mercancas supone un 6% del PIB espaol, de

acuerdo con los ltimos datos disponibles.

Segn un informe de la misma organizacin, realizado en 2003 en colaboracin con Deloitte,

los operadores logsticos dan servicio principalmente al sector de bienes de consumo, que

abarca el 58% de su facturacin, y al sector de automocin, que representa el 27% de la

misma. Tambin tiene por clientes a sectores como el de alimentacin y frigorfico,

electrnica, palets y qumico. Estos servicios consisten fundamentalmente en: almacenaje

(84% de las operaciones logsticas), manipulacin (72%), carga completa y fraccionada

4.



(65% y 62%, respectivamente), gestin de stocks (65%) y distribucin (64%). Menos

demandados son los servicios de mensajera (17%) y otros servicios (20%).

Imagen: Servicios prestados por los operadores logsticos en Espaa.

En cuanto a las actividades ms demandadas y por lo tanto prestadas por los operadores

logsticos en Espaa, estas son las siguientes (Fuente: IESE Barmetro del Sector Logstico

en Espaa-2008-):

Imagen: % sobre el total de cada una de las actividades ofertadas por los diferentes operadores logsticos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

ACTIVIDADESOFERTADASPORLOSOPERADORESLOGSTICOSPORCENTAJESSOBREELTOTALDEOPERACIONESLOGSTICAS

58%27%

15%

BienesdeConsumo

Automocin

Otros(Alimentacin,Frigorfico,Electrnica,Qumico...)



Preciodelpetrleo

CostesMedioambientales

Escasezdeprofesionales(Camioneros)

Envejecimientodelaflota

PeajesAutopistas

FaltaCapacidaddelas

Infraestructuras

Logsticacadavezmscompleja

Procesoscadavezmsglobales

Fiscalidad

SeguridadenPuertosyAeropuertos

En cuanto a los principales retos que afronta el sector de la logstica, del mismo informe de

IESE, se recoge que el incremento del precio del petrleo, junto con la falta de liquidez de

los mercados financieros, han tenido un efecto muy importante en la logstica a nivel global.

Un estudio reciente de AT Kearney seala que el incremento de costes del transporte entre

2005 y 2008 arroja la cifra de 200.000 M, lo que supone un incremento de casi el 50%. En

gran parte se debe al incremento de los costes del petrleo, pero tambin se debe a otros

factores como pueden ser el incremento de los peajes en las autopistas europeas, los

sobrecostes por el medio ambiente y la disminucin de volumen de los bienes transportados

como consecuencia de la coyuntura econmica actual.

En general, se puede afirmar que el sector de la logstica se enfrenta a una serie de

desafos complejos, entre los que se encuentran los siguientes:

Imagen: Desafos actuales a los que se enfrenta el sector logstico.

Debido a estos factores, el coste de la logstica est subiendo, y con ello, su peso en el PIB

europeo. Del mismo modo, se observa que el concepto de logstica cada vez gana ms

importancia en el contexto empresarial, hace diez aos pocas empresas prestaban atencin



a la misma, mientras que en la actualidad la mayor parte de las empresas disponen de un

Vice President Logistics Chain (o supply chain u operaciones).

Finalmente se observa que cada vez ms, se puede observar una fase de consolidacin del

mercado de la logstica, a nivel europeo, para la bsqueda de economas de escala.

4.1.1 ESTRUCTURA DE LA OFERTA

Segn el informe publicado por la consultora DBK a principios del ao 2009, las empresas

del sector logstico lograron salvar 2008 con un ligero crecimiento del 2,9%, porcentaje

obtenido que contrasta con el 8,5% que como media se registr en el perodo comprendido

entre los aos 2001 y 2007 y frente al 7,9% de 2007.

Asimismo, aunque sigui aprecindose la tendencia de aumento de la subcontratacin de

los servicios logsticos en el tejido empresarial espaol, el deterioro de la coyuntura motiv

un descenso del nmero de operaciones y del volumen de las mismas a partir de los ltimos

meses de 2008. En este contexto, la facturacin de los operadores logsticos creci

nicamente el 2,9% en el conjunto de 2008, que contrasta con el incremento del 7,9%

registrado en 2007.

Los servicios de almacenaje y las operaciones dentro del almacn representaron en 2008 el

40% de la facturacin sectorial, cifra similar a la del ao anterior, correspondiendo el 60%

restante a la actividad de transporte y distribucin asociada a las mercancas almacenadas.

En la tabla siguiente se muestra la evolucin del sector en los ltimos 5 aos:

Tabla: evolucin del Sector de Logstica en los ltimos aos en Espaa (Fuente: estudio DBK 2008)

La cifra de negocio de 2008 fue de 3.745 M, algo superior a la registrada en 2007 pero

habindose registrado una tasa de crecimiento inferior, tal y como se coment

anteriormente.

Acerca de la estructura de la oferta, cabe destacar que a cierre de 2008 operaban en el

sector unas 225 empresas, cifra similar a la registrada un ao antes, que emplean a unos

26.000 trabajadores.

DatosSectoriales 2008 2007 2006 2005 2004Facturacin(M) 3.745 3.640 3.375 2.865 2.640CrecimientodeMercado(%) 2,90% 7,9% 17,80% 8,50% 10,10%NEmpresas 225 225 200 200 195NEmpleados 25.700 26.000 25.500 24.500 23.400NEmpleados/empresa 114 116 128 123 120CuotaMercado5primerasempresas 39,3 41,7 43,3 43,1 36,1



En consecuencia, las empresas del sector comenzaron a realizar ajustes y procesos de

redimensionamiento empresariales para afrontar el deterioro de la demanda.

El favorable comportamiento de los ingresos de los operadores logsticos de los ltimos

aos se ha sustentado en la cada vez mayor inclinacin del tejido empresarial hacia la

subcontratacin del almacenaje y servicios logsticos asociados, derivada de la

internacionalizacin de las empresas, la complejidad de los procesos y el aumento de las

exigencias por parte de los clientes.

An as, el nivel de externalizacin de estas actividades en Espaa est todava muy por

debajo del de otros pases europeos, situndose en el 23% sobre el total de los costes

logsticos generales, frente al 37% de Reino Unido, 33% de Francia y 28% de Alemania.

Razones como el diferente nivel de desarrollo econmico podran estar detrs de esta

circunstancia, pero tambin culturales, porque otro pas mediterrneo como Italia, cuyo PIB

es superior al espaol, tiene un ndice de subcontratacin logstica incluso menor (16%)

segn datos de la consultora Marketline.

En definitiva, resulta un mercado muy exigente, en el que los clientes presionan a la baja en

los precios y solicitan servicios cada vez ms amplios, sofisticados y especializados,

ajustados al mximo a sus necesidades, que obligan al operador a realizar un importante

esfuerzo para atender esa demanda. En lo econmico ese requerimiento se traduce en que

la rentabilidad de los operadores logsticos se haya instalado definitivamente en cotas muy

bajas, con unos resultados de las actividades ordinarias en la banda del 2-4% sobre ventas,

segn datos de DBK. En lo tcnico, obliga a las empresas logsticas a una alta

profesionalizacin con inversiones en infraestructuras, equipamiento y nuevas tecnologas

que quizs no todas pueden efectuar para colocarse al nivel solicitado.

Madrid y Catalua siguen siendo las comunidades autnomas con mayor nmero de

operadores, reuniendo cerca de las dos terceras partes del total. No obstante, destaca la

amplia cobertura de las principales compaas, que cuentan con delegaciones y almacenes

en toda la Pennsula Ibrica.

En 2008, las cinco primeras empresas por volumen de negocio alcanzaron una cuota de

mercado conjunta del 39,3%, en tanto que los diez mayores operadores absorbieron el

54,1% del volumen de ingresos total. Estas cifras continan mostrando el proceso de

concentracin que est experimentando el sector, con la materializacin de diversas

operaciones de adquisicin y fusin de empresas.



4.1.2 PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR Y POSICIN RELATIVA DE LOGSTICA ALMAGRO

Las principales empresas del sector se recogen en el cuadro siguiente:

Tabla: principales empresas operadoras en todos los sectores de la logstica en Espaa (Fuente estudio DBK 2008)

Se observa que LOGISTICA ALMAGRO es una empresa de pequeas dimensiones, en

comparacin con las operadoras del mercado, pero que puede jugar un papel relevante en

el proceso de concentracin que se est viviendo en el sector desde el lado de la oferta.

Se describen a continuacin las principales empresas del sector que, relacionadas con el

transporte, almacenamiento y distribucin de mercancas, guardaran una relacin

competitiva con LOGSTICA ALMAGRO.

4.1.2.1 Rhenus Logistics

Fundada en fundada en 1964, es actualmente una de las empresas lderes en Espaa especializada en logstica y transporte internacional.

CRECIMIENTO POR AGRUPACIN: En 2004 Rhenus IHG Ibrica adquiri Tetrans, especializada en envos a Islas y extranjero. En 2006 se integra en el Grupo

Logstico alemn Rhenus Logistics, con una facturacin anual superior a los 3.300

M.

Dispone de una plantilla de ms de 900 personas, 16 plataformas logsticas repartidas por Espaa y 95.000 m2 de almacenaje.

PrincipalesEmpresasdelSector Ventas(M) NEmpleadosCompaaLogisticadeHidrocarburos(CLH) 686,36 1.865Khne&Nagel 371,37 414IKEAEspaaDistribucinyAlmacenaje 315,58 28RHENUSIHGIbrica 330,00 1.000MaerskEspaa 228,86 80DHLGlobalForwarding 223,98 291SEURGeopost 200,09 829EmpresaNavieraElcano 190,35 60ABXLogisticsEspaa 188,61 575Logintegral2000 176,39 25LOGISTICAALMAGRO 22,00 1.016



Imagen: Plataformas logsticas de que dispone RHENUS LOGISTICS (Fuente: Rhenus)

Los principales servicios logsticos que prestan son: Distribucin nacional, transporte terrestre internacional, transporte areo, martimo, automocin y servicios logsticos

de almacenaje (control de stocks, gestin de stocks, picking, cdigos de barras).

La facturacin del grupo RHENUS LOGISTICS ascendi a 330 M en 2008 (En Espaa)

Servicios que prestan

Distribucin Nacional

Servicio nocturno en Espaa mediante nuestra red formada por 41 sedes Servicio express en 24 horas Distribucin nacional en 48 horas Servicio de paquetera Cargas Completas Envos ADR Transparencia total en el proceso de carga mediante un sofisticado sistema de

tracking y tracing, incluyendo impresin POD y cdigo de barras

701.650 envos en 2006



Transporte terrestre internacional

Servicio de grupaje 65 lneas fijas con mnimo 2 salidas semanales hasta salidas diarias

24/48 hora servicio Exprs dentro de Europa Servicio Paquetera Cargas Completas Transportes ADR Transparencia total en el transcurso del envo por un sofisticado sistema Track and

Trace, posibilidad de imprimir PODs, as como sistema de cdigo de barras

348.307 envos importacin, 202.105 envos exportacin en 2006 Transporte areo

Agente IATA Una red firme mundial Consolidaciones desde Asia y Estados Unidos Servicios Exprs Servicio chrter (completo/grupaje) Project Management Despacho de Aduanas Mercancas peligrosas (DGR) 9.018 envos en 2006

Transporte martimo

FCL Importe y Exporte mundial LCL Estados Unidos, Sudamrica, Asia y Europa Buyers Consolidation Servicio de Preferencia desde Espaa a Amrica (con red propia) Distribucin Almacenaje Despacho de Aduanas



Mercancas peligrosas (IMDG) 15.671 TEUs en 2006

Automocin

Logstica Inbound para OEM y proveedores Logstica Outbound hasta el cliente Premontajes y suministro a cadena de produccin en sincro Almacenaje Servicios de valor aadido Servicios de proyectos Sofisticada estructura de IT

Servicios Logsticos

Almacenaje Control de stock Gestin de stock Pick & pack Cdigo de barras Embalaje y re-embalaje Pre-instalacin Externalizacin Personal altamente cualificado Depsitos aduaneros Etiquetaje

A su vez, los servicios prestados por RHENUS TETRANS se recogen a continuacin:

Servicio de devoluciones y llegadas de mercancas desde cualquier punto de

nuestros destinos (Canarias, Baleares, Ceuta, Melilla, Andorra y Gibraltar) a la

pennsula.



Imagen: instalaciones logsticas de Rhenus Logistics.

Despachos aduanas

Mxima rapidez en los despachos va EDI (Intercambio Electrnico de Datos) Expedidor y receptor de trnsitos (transbordos,) Despachos de exportacin (cabotaje) e importacin. Logstica de almacenamiento. Almacn de depsito temporal (A.D.T.) Expedidor Autorizado (E.A.)

Almacenaje

Dispone de 25.000 m de superficie de almacenes con las que cubrir sus necesidades de

almacenaje.

Ms de 9.000 m en Canarias Cobertura a todo riesgo de sus mercancas Posibilidad de ofrecer servicios complementarios personalizados en:

o Control informatizado de stocks



o Pesaje

o Picking

o Preparacin de pedidos

o Manipulacin de mercancas

Recogidas y Entregas en Europa Europe y Las Islas Canarias:

Alemania - Las Islas Canarias Italia - Las Islas Canarias

4.1.2.2 ABX LOGISTICS

Hasta fechas recientes, filial especializada en Logstica del Grupo Belga ABX Logistics Worldwide, en la actualidad ha sido adquirida por el grupo dans DSV

Factur en 2008 189 M, con un crecimiento del 10% respecto al ao anterior, debido al incremento de los servicios de importacin de carga completa y de los

grupajes martimos y areos de Asia: China, Taiwan, Indonesia y Filipinas

4.1.2.3 DHL GLOBAL FORWARDING

Creada en 1969 para el envo de documentacin entre San Francisco y Honolulu. El ahorro de tiempo y coste que implicaba hizo que naciera un nuevo sector: el

transporte exprs areo internacional. Fue evolucionando a la prestacin de

servicios, como la carga area y martima, el transporte terrestre y las soluciones

logsticas, as como servicios de correo internacional.

A comienzos de 2002, Deutsche Post World Net se convirti en el principal accionista y a finales de este ao posea el 100%. Estos fusionaron sus actividades de exprs y

de logstica en una sola marca: DHL. En 2005 contaba con unos 111.000 empleados

repartidos por 135 pases, realizando ese mismo ao un cambio de imagen

corporativa a nivel mundial. DHL Global Forwarding es la divisin del grupo dedicada

a la prestacin de los servicios de carga area y martima as como soluciones

logsticas.

DHL Espaa es el resultado de la fusin de Guipuzcoana, Euro Express, Danzas y DHL en abril de 2003. Est formada por cuatro divisiones: DHL EXPRESS

(transporte exprs, paquetera y carga fraccionada nacional e internacional), DHL

FREIGHT (transporte terrestre europeo), DHL DANZAS AIR & OCEAN (servicios



internacionales areos y martimos) y DHL SOLUTIONS (logstico, gestin de

almacenes y distribucin).

En la actualidad cuenta con una amplia red de aproximadamente 120 sucursales y

una plantilla de unos 7.000 profesionales. Tiene 4.000 vehculos entre furgonetas y

camiones de gran tonelaje, como 20 aviones.

A nivel internacional la facturacin del grupo DHL , en la actualidad de Destche Post DHL, fue de 63.000 M. En 2008 su divisin espaola factur 637 millones de

euros.

4.1.3 POTENCIAL DE DESARROLLO DEL SECTOR LA LOGSTICA

Las principales razones que sustentan el potencial de desarrollo del sector logstico en

Espaa para los prximos aos son las siguientes:

1) Mayor inclinacin del tejido empresarial a la SUBCONTRATACIN DEL ALMACENAJE

Y DE LOS SERVICIOS ASOCIADOS, para reduccin de riesgos de actividad

2) Internacionalizacin de los procesos, mayor complejidad de los mismos y aumento de las

exigencias por parte del cliente final

3) Las principales zonas logsticas de Espaa (Madrid, Valencia, Sevilla, Bilbao, Cdiz y

Barcelona) se caracterizan, a pesar de la crisis, por presiones al alza en los precios del

alquiler del suelo logstico, como consecuencia de la escasez de zonas habilitadas

(Fuente: Richard Ellis, 2008)

Imagen: Principales Nodos Logsticos espaoles.



4) Espaa tender a medio plazo a alcanzar los niveles de externalizacin de costes

logsticos generales de los socios comunitarios, lo que se traducir en un aumento de la

actividad en el sector.

Imagen: Niveles de externalizacin sobre costes (fuente IESE, Barmetro de la Logstica en Espaa, 2008)

4.1.4 CUOTA DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LOGSTICA ALMAGRO EN EL SECTOR LOGSTICO.

En definitiva, se puede concluir en base a lo anterior que LOGISTICA ALMAGRO forma

parte de un mercado en crecimiento y que especialmente en Espaa tiene mucho potencial

ya que el nivel de externalizacin es muy bajo comparado con otros pases.

La cuota de mercado de la compaa se encuentra en torno a un 0,6% (fuerte potencial

en Madrid y Catalua) ya que se trata de actividades muy atomizadas, lo que supone una

cuota importante para un nivel de partida.

No obstante la fortaleza capilar, marca, estrategia y equipo humano son los ingredientes

para conseguir incrementar la presencia de la compaa, especialmente si se tiene en

cuenta que nuestros competidores, son casi todos filiales de multinacionales o de grandes

operadores, por lo que LOGISTICA ALMAGRO es quizs de las ltimas oportunidades

para un comprador industrial de comprar una empresa establecida independiente.

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

0,40

Alemania ReinoUnido Francia Espaa

NiveldeExternalizacinsobrecosteslogsticosgeneralesdelasempresasporpases(2008)



4.2 EL MERCADO DE LA MENSAJERA Y DISTRIBUCIN

4.2.1 INTRODUCCIN

Una vez, analizado el mercado logstico as como las perspectivas del sector, entendemos

que debemos ir un paso ms all de cara a encuadrar nuestra compaa de forma ms

concreta.

As, aunque Logstica Almagro debera encuadrarse en el sector logstico espaol dado que

sus principales actividades son el almacenaje y la distribucin, atendiendo en esencia a las

caractersticas de los servicios prestados, nos centraremos de forma particular en el

mercado de la mensajera, del almacenaje y de la clasificacin de correspondencia.

Imagen: el sector de los servicios de paquetera y mensajera en Espaa se encuentra en pleno proceso de concentracin empresarial.

Sin embargo, no resulta una tarea fcil, ya que no existen estudios especficos que engloben

toda la informacin necesaria para entender exactamente el entorno de competencia en el

que nos encontramos. Por tanto, consideramos que lo ptimo en este caso es analizar

aquellos mercados de los que se dispone informacin que se identifican con parte del

negocio de la compaa por un lado y por otro adjuntar informacin de las empresas de

ndole nacional y en algunos casos local que realmente constituyen nuestra competencia.



4.2.2 ESTRUCTURA DE LA OFERTA

Segn el estudio publicado por DBK en 2008, el proceso de concentracin que experimenta

el sector de mensajera y paquetera est actuando como un elemento de fomento de la

competencia en el mercado, obligando a los operadores a incrementar sus inversiones en la

mejora de infraestructuras y en el desarrollo de una red que garantice una amplia cobertura

geogrfica.

Tabla: evolucin del Sector de de mensajera y distribucin en los ltimos 2 aos (Fuente: DBK, 2008)

Sustentado en el buen tono de la produccin del sector industrial y las ramas de servicios

privados, la internacionalizacin de los negocios y el empuje del comercio electrnico, el

volumen de negocio generado por las empresas dedicadas a servicios de mensajera

y paquetera experiment en 2008 un incremento del 7%, hasta situarse en 7.771

millones de euros.

Esta tasa de crecimiento fue, no obstante, inferior al 8,4% contabilizado en el ao anterior,

siendo consecuencia de una leve desaceleracin mostrada en ambos segmentos, sobre

todo en el de paquetera industrial, como consecuencia de la recesin global.

Al igual que en el ao anterior, el comportamiento ms dinmico correspondi al segmento

de paquetera empresarial, impulsado por la buena marcha de las principales ramas de

servicios privados, el cual obtuvo un crecimiento del 8,6%, frente al 10,1% de 2007, hasta

alcanzar los 4.539 millones de euros, el 58,4% del mercado total.

Por su parte, la desaceleracin experimentada por algunos de los principales sectores

clientes moder el ritmo de crecimiento del segmento de paquetera industrial, que en 2008

aument un 5,1%, frente a la tasa del 6 % del ao anterior, situndose en 3.230 millones de

euros, el 43,6% del mercado total.

DatosSectoriales

NmerodeEmpresasenoperacin

Facturacin(M)

PaqueteraEmpresarial 4.539 (58,4%) 4.180 (57,6%)

PaqueteraIndustrial

CrecimientodeMercado(%)

PaqueteraEmpresarial

PaqueteraIndustrial

CuotaMercado5primerasempresas(*)

PaqueteraEmpresarial

PaqueteraIndustrial

3.232

7,1% 8,4%

3.075

2008 2007

5.499

7.771 7.255

5.702

224

200

190

189

176 25

575

60

829

291



La cobertura geogrfica de los principales operadores tiende a ampliarse cada vez ms, con

el fin de mejorar su adaptacin a las necesidades globales de demanda, basndose esta

expansin, en muchas ocasiones, en el desarrollo de redes de franquicias.

El segmento de la paquetera empresarial est liderado por Grupo Seur, Grupo MRW, DHL

Ibrica, Grupo TNT y Grupo MEX, las cuales absorbieron en 2008 de forma conjunta el 47 %

del volumen de negocio, frente al 39,3% que absorban en 2007, lo que da idea del proceso

de concentracin que vive el sector.

El desarrollo de una oferta de servicios integrada de cara al cliente, buscando la

complementariedad entre mensajera y paquetera, logstica, transporte de mercancas y

otros servicios, ser uno de los aspectos esenciales en la estrategias de las empresas. As

mismo, el avance del comercio electrnico seguir constituyendo un elemento impulsor de la

demanda, generando nuevas oportunidades de negocio para los operadores del sector.

4.2.3 PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR Y POSICIN RELATIVA DE LOGSTICA ALMAGRO

Como parte del estudio de la situacin actual de la competencia, se ha llevado a cabo un

anlisis de las siguientes compaas del sector del transporte Urgente.

- SEUR

- MRW

- NACEX

- TOURLINE EXPRESS

- HALCOURIER

- TIPS@

- DHL

- UPS

- MEX

Tabla: Principales empresas del sector y competidores directos de LA (Fuente Estudio DBK, 2008)

Se pasa a continuacin a describir la situacin de cada una de estas compaas.

PrincipalesEmpresasdelSector Ventas(M) NEmpleados

CompaaLogisticadeHidrocarburos(CLH) 686,36 1.865

Khne&Nagel 371,37 414

IKEAEspaaDistribucinyAlmacenaje 315,58 28

RHENUSIHGIbrica 330,00 1.000

MaerskEspaa 228,86 80

DHLGlobalForwarding 223,98 291

SEURGeopost 200,09 829

EmpresaNavieraElcano 190,35 60

ABXLogisticsEspaa 188,61 575

Logintegral2000 176,39 25

LOGISTICAALMAGRO 22,00 1.016



4.2.3.1 SEUR

Nace en 1942, como Servicio Urgente de Transporte. Su fundador Justo Yfera, crea el

primer servicio de transporte puerta a puerta entre Madrid y Barcelona, y que denomin

URGENTE por ser de hoy para maana.

Actualmente Seur enfoca gran parte de sus esfuerzos en su consolidacin en el mercado

internacional, habiendo realizado una inversin de 48 millones de euros en nuevas

tecnologas y tecnologas de la comunicacin durante el trienio 2004-2008.

Cerr el ao 2008 con un aumento de la facturacin del 5.6 %, al alcanzar los 665 millones

de euros. Para el ao 2009 la estimacin de crecimiento era del 8%.

SEUR cuenta en la actualidad con 401 delegaciones, de las cuales, 315 delegaciones son

propias y 86 franquicias. Dispone de 97 plataformas de distribucin, y 10 de trasbordo. Su

equipo humano es de ms 8.000 personas y ha conseguido una flota de reparto conformada

por ms 4.100 vehculos.

4.2.3.2 MRW

MRW se cre en 1977 bajo el nombre de Mensajeros Radio. Desde entonces ha

desarrollado y creado a partir de su actividad principal, el transporte urgente de mercancas,

nuevas prestaciones y servicios para satisfacer las necesidades de los envos de paquetes o

documentos.

Esta ensea tuvo una facturacin de 607 millones de euros durante el 2008, lo que ha

supuesto un incremento de 9,13 %.

Cuenta con 1350 franquicias en 2008, con 27 nuevas franquicias abiertas durante ese ao

distribuidas en el territorio nacional, Andorra, Gibraltar y Portugal. Adems posee 60

plataformas operativas, ms de 14.000 personas vinculadas a la marca, y una flota de 4700

vehculos y 5 aviones propios. .

4.2.3.3 NACEX

Nacex, empresa de transporte urgente de paquetera y documentacin, naci en el ao

1994. Cuenta con ms de nueve aos de experiencia en el segmento del courier espaol.

Es la tercera compaa del ranking nacional.

En el 2001, el Grupo Burgal, propietario adems de Nacex, de las empresas Integra 2 y

Opelog, es comprado al 100% por la compaa Logista, (primer operador logstico integral

de Espaa y Portugal y uno de los principales de Europa).



Nacex finalizo el 2008 con un incremento del 1,5 % respecto al 2007. Adems ese mismo

ao ampli su red hasta llegar a 311 delegaciones repartidas por toda Espaa, y 22 en

Portugal. Actualmente cuenta con una flota de 1.260 vehculos de reparto, 2.200

colaboradores y 29 plataformas.

4.2.3.4 TOURLINE EXPRESS

Tourline Express, naci en 1996 de la fusin de dos empresas con gran experiencia en el

sector, Grupo Tour y Grupo Line. Se bas en sus comienzos en Centros de Clculo donde

cada uno es dueo de una zona y es libre de hacer y deshacer sin contar con los dueos de

otros Centros de Clculo. El 38% de Tourline fue adquirido en el 2003, por una sociedad de

Capital Riesgo, Catalana DIniciatives. En Julio del 2005 la empresa pblica CTT Correos

adquiere el 100 %.

En el 2008 gestion 8.199.280 envos, lo que supuso un crecimiento de la facturacin de 7

%, respecto a 2007, superando las expectativas fijadas para este ao. La cifra de negocio

de 2008 alcanz los 178 M.

Dispone de una red de 320 franquicias repartidas por todo el territorio espaol, ms de

3.200 profesionales vinculados y ms de 1.500 vehculos. Tiene 90 rutas nacionales y

dispone de 28 plataformas logsticas repartidas por toda Espaa.

4.2.4 HALCOURIER

Halcourier se cre como empresa de mensajera local en 1979 con el nombre de HALCN.

Diecisis aos despus cambian su denominacin por HALCOURIER como empresa de

transporte urgente de documentacin y pequea paquetera, consolidndose en la dcada

de los 90.

Su facturacin en el ao 2008 super los 88 millones de euros, lo que ha supuesto un

crecimiento del 14% respecto al ejercicio anterior.

Cuenta con 70 rutas diarias y una flota de ms de 2.500 vehculos. El equipo humano est

compuesto por ms de 2.500 profesionales. Adems cuenta con ms de 200 delegaciones,

8 de las cuales son propias; y 14 plataformas repartidas por todo el territorio nacional.

4.2.5 TIPS@

Tips@ fue creada a finales del ao 2000, gracias a la unin de 5 grandes compaas

regionales, especializadas en la distribucin urgente de paquetera y documentacin, y con

una experiencia acumulada de ms de 15 aos en el sector.



Tips@ se consolida en el mercado del transporte urgente durante el 2008 con un

crecimiento del 15 % respecto al 2007 superando los 168 millones de euros.

En la actualidad tiene 178 agencias en todo el territorio peninsular y las Islas, Portugal,

Andorra, Ceuta y Melilla. Su red dispone de 7 plataformas de intercambio y una flota de

1.200 vehculos de reparto.

4.2.6 UPS

Fundada en 1907 como empresa de Mensajera en Estados Unidos, se estableci en

Europa en 1976, donde actualmente tiene su Sede central (Bruselas). Es una de las

mayores empresas de entrega de paquetes y mensajera Express del mundo. Tiene

presencia en ms de 200 pases.

La facturacin de UPS Europa en 2008 fue 42.600 millones de dlares. Opera en 49 pases

europeos, con ms de 32.000 empleados en toda Europa y ms de 7.000 vehculos entre

furgones, furgonetas, camiones y motos. En Espaa cuenta con ms de 100 delegaciones

repartidas por todo el territorio espaol.

4.2.7 CHRONOEXPRESS

Chronoexpres opera con este nombre desde 2002. En 1999 Correos adquiere el 50% y, dos

aos ms tarde, firma un acuerdo con La Poste que le permitira tomar posiciones en el

sector Exprs.

En Julio de 2002 firma un acuerdo con Fedex para encargarse de la recogida, transporte y

entrega de sus envos en Espaa durante los 5 prximos aos, adems de adquirir el 100 %

de Servipack. En el 2003 Correos se convierte en el nico accionista.

En la actualidad Chronoexprs cuenta con 57 delegaciones propias, repartidas por toda

Espaa. La facturacin que tuvo en el 2008 fue de 137 millones de euros. Posee ms de

2.800 vehculos y tiene ms de 1.311 personas empleadas.

4.2.8 MEX

El origen de MEX, Transporte Urgente, data de 1982. Desde entonces ha desarrollado

transporte urgente de mercancas. En 1996 se constituye como Grupo MEX de Transporte

Urgente y adopta la frmula de franquicia.

En la actualidad MEX cuenta con ms de 270 agencias, y 10 plataformas repartidas por todo

el mbito nacional. La plantilla la conforman aproximadamente 2.300 personas y su flota de

vehculos es de alrededor de 2.500 unidades.

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