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Abstract— The analysis of organizational requirements is a critical success factor for the process modeling and design phase of the BPMN lifecycle and for the development of information systems of organizations. However, the identification of information for the business process modeling phase is associated with certain problems such as the lack of understanding of the business by requirement engineers, and secondly, communication between business professionals and systems analysts. To prevent these problems, this article presents the Maule Methodology that uses an adaptation of Osterwalder’s canvas business model to identify and organize the different activities carried out by different role of a business process, together with key partners and resources that facilitate the development of BPMN models. The article presents a case study of a business process. Keywords— Business process modeling, methodology, model. I. INTRODUCCIÓN N el área de desarrollo de sistemas de información existen varios esfuerzos en la reducción de la distancia (gap) entre los profesionales de las áreas de negocio y de TI cuando ambos trabajan juntos en la automatización de procesos de negocio. El desajuste entre los requerimientos del negocio y la funcionalidad actual del software entregado es considerado un problema de investigación en el desarrollo de software [1]. Por un instante los gerentes de empresas no son capaces de explicar completamente sus procesos de negocio o requerimientos debido a la falta de conocimiento de TI, más aún, los marcos de trabajo de modelamiento de proceso de negocio no ayudan a los departamentos de TI a derivar los requerimientos de un sistema a partir de los objetivos y metas del negocio siempre cambiantes [2]. Como una forma de ayudar a reducir la distancia entre esos profesionales en lo que respecta al modelamiento de proceso [3], [4], [5], [6], este artículo propone una metodología de modelamiento de proceso de negocio que produce modelos as-is. Lo anterior se logra con la integración de cuatro contribuciones: a) un proceso que guía las tareas de los usuarios de la metodología; b) una revisión de la literatura de modelos de negocio, tales como Morris [7], Schafer [8], Zott [9], Johnson [10], y Osterwalder [11] y Clark[12]; c) una adaptación de los conceptos del trabajo de Osterwalder [13] al contexto de modelamiento de procesos de negocios, en particular, en la identificación de informaciones para modelar procesos de negocio; y d) el trabajo de Freund [14] que permite obtener los artefactos (diagramas y modelos as-is) de un modelamiento de proceso de negocio. Se entiende por informaciones de un proceso de negocio a modelar a un conjunto de datos descubiertos y relacionados con el mismo que facilitan su comprensión y entendimiento, y proveen los insumos para su posterior modelamiento. Algunos datos de procesos de M. A. Toranzo, Universidad Católica del Maule, Talca, Chile, [email protected]. negocio son: los objetivos, alcance, proveedores, clientes, actividades, productos, dueño del proceso, roles, decisiones y la propuesta de valor. Para lograr la propuesta metodológica fueron estudiadas varias metodologías de modelamiento de procesos de negocio, tales como Freund [14], Dumas[15], De la Vara [1], Rodríguez [16] y Sharp [17]. Cada una de esas metodologías entrega un conjunto de directrices a los expertos de negocios y especialistas de TI en la elaboración de los diagramas y modelos BPMN 2.0.2 [18]. Sin embargo, los expertos experimentan varios problemas, tales como seguir un curso de entrenamiento en la notación, introducir errores por la complejidad de la notación, y consumir mucho tiempo para realizar pequeños y simples modelos de proceso de negocio [19]. La parte restante del artículo está organizada como sigue. La Sección II presenta la metodología que guía el trabajo de los usuarios. La Sección III expone los resultados y discusión de nuestra investigación. Finalmente la Sección IV presenta las conclusiones y los trabajos futuro. II. LA METODOLOGÍA MAULE A. Conceptos de la propuesta Los conceptos empleados para complementar la identificación y comprensión de las informaciones de un proceso de negocio (indicado anteriormente) son: propuesta de valor, segmento de usuario, relación con el cliente, canal de distribución, colaboradores, influyentes, estructura de costes, fuentes de ingreso, reglas de proceso y datos. Actualmente BPMN es el estándar para la representación de procesos de negocio [6], por esa razón fue seleccionado para la Metodología Maule. A seguir se explican los conceptos. La propuesta de valor representa el producto o servicio entregado por un proceso que satisface las necesidades de los usuarios internos y/o externos de una empresa. Esos usuarios pueden participar en la elaboración del proceso y también podrían ser beneficiarios de la ejecución del mismo proceso. Con respecto al segmento de usuarios (tipos de usuario) se deben identificar todos tipos de beneficiarios del proceso a modelar. Para realizar esto se debe comprender que la empresa previamente ya realizó una segmentación de cliente. La segmentación del cliente es el proceso de dividir un amplio y heterogéneo campo de personas en grupos de roles más homogéneos de individuos que tienen similares necesidades, motivaciones o perfiles demográficos [12], [24]. El concepto de canal de distribución representa los recursos humanos de una empresa que están encargados de entregar la propuesta de valor a los usuarios del proceso a través de medios físicos y virtuales. A modo de ejemplo, los profesores de las universidades emplean ambos canales de distribución en el “proceso de formación profesional”, es decir, es físico porque el proceso de formación es realizado por el profesor de forma presencial y es virtual porque a través de Internet los M. A. Toranzo Towards a Methodology of Business Process Modeling E 996 IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 16, NO. 3, MARCH 2018

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Abstract— The analysis of organizational requirements is a critical success factor for the process modeling and design phase of the BPMN lifecycle and for the development of information systems of organizations. However, the identification of information for the business process modeling phase is associated with certain problems such as the lack of understanding of the business by requirement engineers, and secondly, communication between business professionals and systems analysts. To prevent these problems, this article presents the Maule Methodology that uses an adaptation of Osterwalder’s canvas business model to identify and organize the different activities carried out by different role of a business process, together with key partners and resources that facilitate the development of BPMN models. The article presents a case study of a business process.

Keywords— Business process modeling, methodology, model.

I. INTRODUCCIÓN N el área de desarrollo de sistemas de información existen varios esfuerzos en la reducción de la distancia (gap)

entre los profesionales de las áreas de negocio y de TI cuando ambos trabajan juntos en la automatización de procesos de negocio. El desajuste entre los requerimientos del negocio y la funcionalidad actual del software entregado es considerado un problema de investigación en el desarrollo de software [1]. Por un instante los gerentes de empresas no son capaces de explicar completamente sus procesos de negocio o requerimientos debido a la falta de conocimiento de TI, más aún, los marcos de trabajo de modelamiento de proceso de negocio no ayudan a los departamentos de TI a derivar los requerimientos de un sistema a partir de los objetivos y metas del negocio siempre cambiantes [2]. Como una forma de ayudar a reducir la distancia entre esos profesionales en lo que respecta al modelamiento de proceso [3], [4], [5], [6], este artículo propone una metodología de modelamiento de proceso de negocio que produce modelos as-is. Lo anterior se logra con la integración de cuatro contribuciones: a) un proceso que guía las tareas de los usuarios de la metodología; b) una revisión de la literatura de modelos de negocio, tales como Morris [7], Schafer [8], Zott [9], Johnson [10], y Osterwalder [11] y Clark[12]; c) una adaptación de los conceptos del trabajo de Osterwalder [13] al contexto de modelamiento de procesos de negocios, en particular, en la identificación de informaciones para modelar procesos de negocio; y d) el trabajo de Freund [14] que permite obtener los artefactos (diagramas y modelos as-is) de un modelamiento de proceso de negocio. Se entiende por informaciones de un proceso de negocio a modelar a un conjunto de datos descubiertos y relacionados con el mismo que facilitan su comprensión y entendimiento, y proveen los insumos para su posterior modelamiento. Algunos datos de procesos de

M. A. Toranzo, Universidad Católica del Maule, Talca, Chile,

[email protected].

negocio son: los objetivos, alcance, proveedores, clientes, actividades, productos, dueño del proceso, roles, decisiones y la propuesta de valor. Para lograr la propuesta metodológica fueron estudiadas varias metodologías de modelamiento de procesos de negocio, tales como Freund [14], Dumas[15], De la Vara [1], Rodríguez [16] y Sharp [17]. Cada una de esas metodologías entrega un conjunto de directrices a los expertos de negocios y especialistas de TI en la elaboración de los diagramas y modelos BPMN 2.0.2 [18]. Sin embargo, los expertos experimentan varios problemas, tales como seguir un curso de entrenamiento en la notación, introducir errores por la complejidad de la notación, y consumir mucho tiempo para realizar pequeños y simples modelos de proceso de negocio [19]. La parte restante del artículo está organizada como sigue. La Sección II presenta la metodología que guía el trabajo de los usuarios. La Sección III expone los resultados y discusión de nuestra investigación. Finalmente la Sección IV presenta las conclusiones y los trabajos futuro.

II. LA METODOLOGÍA MAULE

A. Conceptos de la propuesta Los conceptos empleados para complementar la

identificación y comprensión de las informaciones de un proceso de negocio (indicado anteriormente) son: propuesta de valor, segmento de usuario, relación con el cliente, canal de distribución, colaboradores, influyentes, estructura de costes, fuentes de ingreso, reglas de proceso y datos. Actualmente BPMN es el estándar para la representación de procesos de negocio [6], por esa razón fue seleccionado para la Metodología Maule. A seguir se explican los conceptos.

La propuesta de valor representa el producto o servicio entregado por un proceso que satisface las necesidades de los usuarios internos y/o externos de una empresa. Esos usuarios pueden participar en la elaboración del proceso y también podrían ser beneficiarios de la ejecución del mismo proceso.

Con respecto al segmento de usuarios (tipos de usuario) se deben identificar todos tipos de beneficiarios del proceso a modelar. Para realizar esto se debe comprender que la empresa previamente ya realizó una segmentación de cliente. La segmentación del cliente es el proceso de dividir un amplio y heterogéneo campo de personas en grupos de roles más homogéneos de individuos que tienen similares necesidades, motivaciones o perfiles demográficos [12], [24].

El concepto de canal de distribución representa los recursos humanos de una empresa que están encargados de entregar la propuesta de valor a los usuarios del proceso a través de medios físicos y virtuales. A modo de ejemplo, los profesores de las universidades emplean ambos canales de distribución en el “proceso de formación profesional”, es decir, es físico porque el proceso de formación es realizado por el profesor de forma presencial y es virtual porque a través de Internet los

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profesores proveen los elementos complementarios, tales como guías, lecturas y diapositivas. El canal de distribución obliga a los analistas a incluir en su percepción del proceso la asociación entre la propuesta de valor y los segmentos de usuario.

El término “relaciones con los clientes” asocia los tres conceptos: propuesta de valor, segmento de usuario, y canales de distribución. Las relaciones con los clientes representan los recursos humanos (roles) de una empresa encargados, por ejemplo, de las ventas, es decir, la captación de cliente, fidelización de cliente, y estimulación de las ventas. Al igual que el concepto de segmento de usuario, el concepto relación con el cliente obliga, otra vez, al analista a identificar los roles de la empresa que trabajan en la frontera del proceso de negocio (venta por teléfono desde un call center) con los clientes.

El concepto “fuente de ingreso” está relacionado con rentabilidad y se refiere al flujo de caja que genera una organización por la venta de sus productos y/o servicios. Por lo tanto, el análisis de un proceso debe determinar la existencia de un rol responsable por la administración de la fuente de ingreso. A modo de ilustración, el proceso de “prestamos de libro” de muchas universidades incluye el pago de multa a un rol de la biblioteca por el retraso de la entrega de libros.

La “estructura de costes” describe los costes a pagar por una empresa por la puesta en marcha de una propuesta de valor, es decir, debe pagar por la creación y mantenimiento de la propuesta de valor, la relación con el cliente y la generación de ingreso. De forma similar con la fuente de ingreso, la estructura de coste es una otra oportunidad de identificar otros roles del proceso.

Otro concepto importante es el “colaborador” que representa un rol que pertenece a una unidad funcional de la empresa y que ayuda al dueño del proceso con el diseño y ejecución del proceso. El término de colaborador es otra alternativa de identificación de roles internos del proceso.

El término “aliados clave” describe la red de proveedores y socios que contribuyen con la creación y mantenimiento de la propuesta de valor de los diferentes procesos de una empresa. A modo de ejemplo, Walmart transfirió a su proveedor Procter & Gamble la decisión de mantener el stock de pañuelos desechables Pampers. La decisión de Walmart la obligó a informar a Procter & Gamble la velocidad y precio de venta de los pañales [20]. La importancia del concepto de aliado clave contribuye con la identificación de entidades externas (posible pool en BPMN) y unidades funcionales internas (posibles swimlane) que colaboran en un proceso.

Observe que los conceptos presentados son de fácil comprensión para los profesionales de negocio y TIC y también ayudan en la identificación y comunicación de las informaciones de un proceso.

El concepto “reglas de proceso” establece y lleva en consideración las directivas empresariales para un proceso particular. Una regla de negocio es una proposición que establece una obligación o una necesidad de una empresa [8], [9], [21], [22]. Una regla de proceso establece el camino a seguir dentro de la secuencia de actividades de un proceso. La documentación de las reglas de proceso de la Metodología Maule está basada en el Método Horus [20].

El término “influyente” representa todas las organizaciones y roles que regulan el funcionamiento (los procesos) de las empresas u organizaciones. Luego, los influyentes establecen una serie de directivas que pueden impactar en algunos procesos de las empresas. A modo de ejemplo, en Chile el Ministerio de Educación y las Agencias Acreditadoras de Universidades regulan los requisitos del proceso de acreditación de las Universidades Chilenas. Desde la perspectiva de BPMN, los influyentes pueden ser modelados como Pool (si es un rol externo a la empresa) o swimlane (si es un rol interno de la empresa).

Las “actividades” representan los subprocesos y tareas de un proceso de negocio a través de los cuales la propuesta de valor es creada, modificada y/o entregada a los clientes. Para esto, Maule recomienda dos fases las cuales son explicadas a continuación. La primera fase identifica y relaciona los principales subprocesos (actividades) con sus respectivos roles responsables con la finalidad de obtener una versión del proceso (con alto nivel de abstracción) aceptada por todos los stakeholders. La segunda fase consiste en obtener todas las informaciones detalladas de los subprocesos para apoyar la elaboración del modelo analítico. La identificación de las actividades debe ser realizada para cada uno de los roles que trabajan en la relación con el cliente, canal de distribución, fuentes de ingreso, estructura de coste, aliados clave y usuario.

El último concepto de la propuesta es dato. Este representa todos los datos (en diferente formato) de entrada y salida de cada una de las actividades realizadas por los diferentes roles.

B. Caso de estudio El estudio de caso fue realizado en una de las grandes

cooperativas de ahorro y crédito en Chile, llamada Oriencoop, que ofrece a las Pymes varios productos, tales como créditos de consumo, comerciales, productos de inversión, seguro y factoring. En particular, el estudio es realizado sobre el proceso de la administración de documentación e información del universo de operaciones con garantías estatales Corfo (Corporación de Fomento de la Producción) para tramitar certificados de elegibilidad y la recepción de pago de las mismas. Corfo es una agencia del Gobierno de Chile dependiente del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo encargada de apoyar el emprendimiento, la innovación y la competitividad en el país. Las garantías estatales son un respaldo entregado por el Estado de Chile para que las microempresas puedan acceder a financiamiento con fines productivos (capital o inversión) cuando no existe patrimonio o las garantías existentes son insuficientes. En particular, la cooperativa necesita la recuperación y organización de las informaciones de los créditos otorgados con garantías Corfo.

C. Subproceso reglas de proceso La organización de los subprocesos de la Metodología

Maule que guían las actividades de los usuarios está basada en BPMN 2.0.2 [18]. La Fig. 1 presenta cuatro subprocesos que varían desde la identificación de reglas de proceso hasta la elaboración de modelos. Los subprocesos serán explicados y aplicados en las próximas subsecciones.

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Figura 1. Subprocesos de la metodología. La Tabla I presenta una plantilla para registrar la regla de proceso relacionada con la búsqueda de documentación solicitada por el participante Riesgo del proceso a modelar.

TABLA I. PLANTILLA PARA DOCUMENTAR REGLAS DE PROCESO

Nombre de la regla de negocio: búsqueda de la documentación solicitada por el Participante Riesgo.

Abreviatura

RN-300

Explicación regla de negocio: una vez solicitados los documentos por riesgo, judicial tendrá un cierto tiempo para poder recopilarlos mediante la contratación de empresas externas de cobranzas. Actividad involucrada: enviar documentos a riesgo

Actor involucrado: Judicial

Definición Evento Una vez solicitado los documentos por parte de Riesgo,

Judicial tendrá 365 días para reunir los documentos solicitados mediante la contratación de empresas externas a la Cooperativa de Ahorro y Créditos. Los documentos a recopilar son:

• Mandamiento• Copiademanda• Copiapagare• Copiabúsquedanegativa• Copiabúsquedapositivaynotificación

Condición SI DIAS_DESDE_SOLICITUD_DOCUMENTOS <= 365 ENVIAR_DOCUMENTOS_A_RIESGO; SINO NO_ENVIAR_DOCUMENTOS;

Acción Si no envía la documentación en el tiempo señalado, Riesgo no podrá cobrar el crédito a Corfo y se dará por perdido el dinero que Corfo debía pagar a Oriencoop.

El subproceso “reglas de proceso” tiene las tareas de identificación, análisis, documentación y validación de las reglas de proceso a través de todo el proceso. Este subproceso se ejecuta en forma paralela a todo los subprocesos de la

propuesta. Algunas preguntas para la identificación de reglas de proceso son:

(i) Inicio de proceso: ¿Cuáles son las condiciones para iniciar la ejecución del proceso?

(ii) Actividades: ¿Cuáles son las restricciones asociadas a la ejecución de una actividad? ¿Cuáles son las restricciones asociadas a la transición entre actividades? y ¿Cuáles son las condiciones externas que pueden interrumpir la ejecución de una actividad?

(iii) Flujos de desvío: ¿Cuáles son las condiciones para cambiar el flujo de ejecución de un proceso?

(iv) Fin de proceso: ¿Cuáles son las condiciones para el proceso finalizar su ejecución normal/anormal?

D. Subproceso identificar elementos Este subproceso guía al analista en la identificación de las

informaciones del proceso principal (que será modelado) a través de la aplicación y documentación de los conceptos de nuestra propuesta. Este subproceso tiene cuatro actividades: elicitación, análisis y validación, negociación, y la documentación. Al realizar las tareas de subproceso “identificar elementos” fueron identificados los siguientes participantes: Operaciones, UGASE (participante de Garantías Estatales), Riesgo, Judicial y Corfo. La Tabla II presenta y relaciona los participantes con algunos tipos de documentos manipulados en el proceso.

TABLA II. PLANTILLA PARA REGISTRAR LOS DOCUMENTOS Y

PARTICIPANTES

Nombre del documento Usuario que entrega documentos

Usuario que recibe documentos

Pagaré UGASE Corfo/ Riesgo Carta de Oferta UGASE Corfo/ Riesgo Declaración Jurada UGASE Corfo/ Riesgo Informe de Tasación UGASE Corfo/ Riesgo Certificado de elegibilidad Corfo UGASE Certificado de elegibilidad UGASE Riesgo

Copia Mandato Judicial Riesgo

Copia Demanda Judicial Riesgo

Pagaré Riesgo Corfo

Carta de Oferta Riesgo Corfo

Declaración Jurada Riesgo Corfo

Informe de Tasación Riesgo Corfo

E. Subproceso nivel descriptivo El subproceso “nivel descriptivo” está compuesto por dos

subprocesos, llamados de colaboración y descriptivo, que generan un diagrama colaborativo y descriptivo, respectivamente. Un diagrama colaborativo es un diagrama de alto nivel que modela las dependencias del proceso principal con otros procesos de la organización, es decir, el proceso principal es una caja negra. A continuación se explican las 5 tareas del subproceso nivel descriptivo. La tarea “identificar proceso principal” identifica el proceso principal que será

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analizado y establece el alcance del proceso, tipo de proceso (gestión, primario y apoyo), las restricciones internas y externas sobre el proceso, y la unidad funcional (por ejemplo contabilidad) a la que pertenece. En la tarea “identificar y validar otros procesos” se identifican otros procesos que interactúan con el proceso principal. La tarea “identificar dependencias” trata con los tipos de dependencias (información y tarea) y las restricciones sobre las mismas y entre el proceso principal y los demás procesos. El objetivo de la tarea “validar” consiste en las validaciones de las informaciones obtenidas y del diagrama BPMN. La tarea “realizar ajustes” analiza los acuerdos obtenidos de la tarea “validar”, y planifica y ejecuta los ajustes en las informaciones y en los diagramas para mantener la consistencia entre ambos. La Fig. 2 presenta el resultado de aplicación de la secuencia de tareas descritas anteriormente.

Figura 2. Diagrama de colaboración. A partir de las informaciones identificadas y documentadas

fue posible la elaboración del diagrama de colaboración con las dependencias del proceso garantías estatales con otros procesos de la cooperativa de ahorro y crédito. Sin embargo es necesario continuar con el refinamiento de las informaciones del proceso y consecuentemente apoyar la elaboración del diagrama descriptivo. Un diagrama descriptivo evidencia el interior del proceso principal a través de los principales roles, subprocesos, y la secuencia de ejecución de actividades con los datos de entrada/salida. Las siguientes cinco tareas deben ser realizadas para su elaboración. La tarea “identificar roles” identifica los roles relevantes del proceso mientras que la tarea “identificar actividades” identifica las actividades relevantes del proceso para cada participante. En la tarea “fijar orden de ejecución” se establece el orden de la ejecución de los subprocesos del proceso principal. La validación de las informaciones y del modelamiento son realizados en la tarea

“validar elementos”. Los ajustes (cambios) sobre las informaciones y diagramas son ejecutados en la tarea “realizar ajuste”. Se aplica esa secuencia de tareas y se obtiene el diagrama descriptivo presentado en la Fig. 3.

Figura 3. El diagrama descriptivo del proceso.

F. Subproceso nivel analítico En este subproceso se elaboran dos modelos relacionados

entre sí: el modelo de participante (uno por cada participante del proceso) y el modelo integrado (integra todos los modelos de participantes). Para la elaboración del modelo de participante son necesarias 8 tareas. Primero, se identifica el rol que se desea analizar y aislar. Segundo, se identifica la propuesta de valor del proceso para ese rol. Tercero, se identifica la secuencia lógica de ejecución de las actividades. Cuarto, es obligatoria una revisión de la orden de ejecución normal y anormal de las actividades. Quinto, los puntos de bifurcación del flujo se identifican para complementar la orden de la secuencia de las actividades. Sexto, las dependencias que poseen el rol analizado con otros deben ser identificadas. Séptimo es necesario identificar los tipos de dependencias (información o ejecución de tarea). Octavo, la validación de información, modelo y consistencia debe ser realizada. La validación debe, entre otras cosas, verificar el camino normal, los caminos alternativos, y finalización de la ejecución anormal. Se deberá realizar ajustes si la validación del modelo detectó problema. Luego este mismo subproceso debe repetirse con cada uno de los participantes del proceso. En el contexto del estudio de caso, ese proceso se repite para todos los participantes:

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Operaciones, UGASE (participante de Garantías Estatales), Riesgo, Judicial y Corfo. La Fig. 4 presenta el modelo de participante de Judicial que interactúa con el participante Riesgo (modelado como una caja negra).

Figura 4. Modelo de participante de Judicial.

En la figura anterior se presentan todas las actividades y decisiones tomadas por el participante Judicial que interactúa con el participante Riesgo. Otro ejemplo del modelo participante es presentado en la Fig. 5 donde se modela la interacción de UGASE con los participantes Riesgo y Corfo. Algunos beneficios de la metodología son:

(i) Todos los conceptos están centrados en diferentes roles designados a los diferentes usuarios del proceso. Esos conceptos están agrupados en: recursos humanos (RRHH), propuesta de valor, actividades y aliados clave. Lo anterior se justifica porque las empresas integran sus recursos internos (RRHH y financieros) y externos (aliados) a través de actividades que buscan la generación y entrega de valor (propuesta de valor). Luego, la empresa articula y supervisa todas las actividades de su recurso humano y aliados clave en la generación y entrega de la propuesta de valor.

(ii) La aplicación de los conceptos de la propuesta es independiente del tipo de proceso (gestión, primario y apoyo). Esto permite la aplicación de la propuesta en diversas áreas de trabajo.

(iii) La aplicación de los conceptos apoya la comprensión de un proceso desde la perspectiva del negocio de una empresa. Cada empresa tiene un conjunto propio de actividades de identificación y análisis de las informaciones de un proceso [23]. La Metodologìa Maule establece el siguiente orden alternativo para el análisis de un proceso: propuesta de valor; segmento de usuarios, canal de distribución, relación con el cliente, colaboradores, aliados clave, fuentes de ingreso, estructura de coste, influyentes, actividades, reglas de proceso, y datos.

(iv) Trabajo centrado en el rol, es decir, en la persona más que en la tecnología. La elaboración de los modelos de participante permite al analista y cliente concentrarse preferentemente en el rol que está siendo analizado.

(v) Facilita la validación de la información. Uno de los problemas en la validación de un modelo es que los profesionales del negocio tienen dificultad para concentrase en sus actividades modeladas. Ciertamente liberar a los usuarios de los detalle de otros roles ayuda en la compresión y validación de un modelo.

(vi) Los artefactos de la metodología están basados en el trabajo de Freund [14] porque se ajusta a las necesidades de Maule. El proceso propuesto orienta la elaboración y validación de los artefactos de Freund. Sin embargo, se debe mejorar la transformación de los modelos de participante a único modelo.

Figura 5. Modelo de participante de UGASE.

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La Fig. 6 presenta el modelo integrado de los modelos de participantes.

Figura 6. Modelo integrado del proceso.

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III. RESULTADOS Los resultados y discusión de la presente investigación pueden ser resumidos como sigue:

(i) Se tiene una propuesta metodológica que adapta los conceptos del trabajo de Alexander Osterwalder [10] en conceptos que permiten comprender e identificar las informaciones de un proceso en términos de negocios porque el cliente puede decir: a) Esta es la propuesta de valor que el proceso debe proveer a sus usuarios, b) Estos son los segmentos de usuarios del proceso, c) Estos son los roles que trabajan en la frontera y al interior del proceso, d) Estos son los aliados claves del proceso, e) Las actividades de los roles pueden ser analizadas una a una, y f) Las reglas de proceso se establecen con el dueño del proceso. Entonces el analista puede formular preguntas al cliente, tales como ¿Quiénes son los usuarios del proceso?, ¿Quiénes son los aliados claves para el buen funcionamiento del proceso?, ¿Cuál es la propuesta de valor del proceso para los diferentes tipos de usuarios?, ¿Cuáles son las actividades realizadas por los diversos tipos de usuarios?, ¿Cuáles son las actividades realizadas por los aliados claves?, ¿El proceso tiene roles asociados a las fuentes de ingreso? y ¿El proceso tiene roles asociados a la estructura de coste?. Estas y otras preguntas conducirán a la identificación de información del proceso.

(ii) La aplicación de los conceptos de Maule entrega la oportunidad a los analistas de tener otro esquema mental para conocer, comprender e identificar las informaciones de un proceso. Esos conceptos representan las informaciones mínimas a identificar y comprender de un proceso. También, fueron revisadas otras propuestas metodológicas y se desconoce, hasta el momento, otra investigación que incluya una adaptación del trabajo de Osterwalder en la identificación de informaciones de un proceso a modelar. La adaptación de los conceptos busca proveer un vocabulario común y comprensible que facilite la solicitud y transferencia de información entre profesionales de negocio y TIC.

(iii) La propuesta metodológica provee un conjunto de plantillas simples e importantes para organizar las informaciones obtenidas. Cada plantilla está relacionada con las instancias de los conceptos que se pretenden encontrar y documentar durante la identificación y análisis de un proceso. Por razones de espacios no fue posible presentar todas ellas.

(iv) Se tiene un proceso que guía al usuario a través del análisis y modelamiento. Ese proceso es la espina dorsal de Maule. El modelo de proceso de Maule señala la ruta de trabajo que deben seguir los usuarios para la obtención de los artefactos esperados en cada una de las etapas. Un conjunto de directrices será incorporada en los subprocesos para mejorar la aplicación de la metodología.

(v) Limitaciones de la metodología Maule. Por el momento es una metodología que produce modelos as-is. La siguiente etapa de nuestra investigación es la producción del modelo to-be. Si bien tenemos un proceso para guiar la elaboración de diagramas y modelos, también es otra preocupa que la metodología ayude (a través de directrices) al usuario a producir modelos de calidad.

IV. CONCLUSIONES Este artículo presentó la Metodología Maule para la identificación y modelamiento de las informaciones de un proceso. La identificación de información fue propuesta a partir de una adaptación del trabajo de Osterwalder [13]. El modelamiento de las informaciones está basado en el trabajo de Freund [14] y, como resultado, se obtuvieron diagramas y modelos. Específicamente la Metodología Maule consiste de:

(i) Un conjunto de conceptos a identificar en el análisis de un proceso de negocio. Los conceptos se concentran en: a) la propuesta de valor del proceso para sus usuarios, b) la identificación de recursos humanos (roles de la organización) para entregar la propuesta de valor a los usuarios del proceso, c) las actividades realizadas por los roles en la generación y entrega de la propuesta de valor del proceso, d) las reglas de proceso que regulan su funcionamiento, y e) los aliados con actividades definidas que colaboran en el proceso. De acuerdo con De la Vara [1], el análisis de requisitos es reconocido como un factor crítico de éxito en el desarrollo de sistema de información de las organizaciones. Además los errores son frecuentes en la etapa de requisitos por dos motivos, el primero es la falta de comprensión del negocio de los ingenieros de requisitos y el segundo es un problema de comunicación entre los profesionales del negocio y los analistas de sistemas.

(ii) Es una propuesta centrada en el usuario porque la identificación y comprensión de todas las actividades de los recursos humanos y aliados claves están centradas en la generación y entrega de la propuesta de valor a los usuarios del proceso.

(iii) La aplicación de los conceptos de la propuesta es independiente del tipo de proceso (gestión, primario y apoyo) lo cual facilita la comprensión de los participantes o usuarios del proceso. El concepto de propuesta son generalmente conocidos por los profesionales de negocio de una empresa.

(iv) La aplicación de plantillas ayuda en la organización y documentación de las informaciones extraídas de los subprocesos de Maule. Se emplean matrices en la organización de las informaciones.

(v) La aplicación de los conceptos apoya la comprensión de un proceso desde la perspectiva del negocio de una empresa. Nuestra propuesta establece el siguiente orden alternativo para el análisis de un proceso: propuesta de

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valor; segmento de usuarios; canal de distribución; relación con el cliente; colaboradores; aliados clave; fuentes de ingreso; estructura de coste; actividades; influyentes; reglas de proceso; y datos. Con esa secuencia se identifican roles, actividades, reglas y datos.

(vi) El resultado de la aplicación de la propuesta provee de información al analista para apoyar la elaboración de diagramas y modelos de acuerdo a la especificación de BPMN 2.0.2. Maule permite la identificación de las entidades externas a una empresa (posible pool), los roles de los recursos humanos de la empresa (swimlane), las actividades (subprocesos y tarea), los datos y las reglas de proceso (posibles compuertas y eventos).

(vii) La propuesta sigue una aproximación top-down en la identificación de información para apoyar la elaboración de diagramas y modelos. La elaboración de los diagramas y modelos BPMN fueron basado en Freund [14] por ser de fácil comprensión y aplicación.

Futuros trabajos deberán estar centrados en el mejoramiento de la propuesta a través de su aplicación en diferentes áreas del conocimiento. En particular, la primera versión de este trabajo fue obtenida en Rodríguez [16]. Esa versión fue validada con 11 casos de estudios en la cual fue solicitado a los participantes: la presentación de los resultados obtenidos, las debilidades y fortalezas de la propuesta metodológica, y las recomendaciones para mejorar la propuesta. Estos resultados fueron analizados, resueltos e incorporados en una segunda versión de la metodología. La validación de la segunda versión fue aplicada en un caso de estudio real de una Cooperativa de Ahorro y Crédito de Chile, llamada Oriencoop, que atiende a más de 300 mil personas entre clientes y socios.

AGRADECIMIENTOS Agradezco a Victor Montecino, Jefe División Tecnológica, y Buddy Norambuena, Jefe de Desarrollo de Software, ambos de ORIENCOOP, por autorizar la práctica profesional de Rodrigo Soto Maureira, estudiante de Ingeniería Civil Informática-UCM, quien aplicó la metodología de modelamiento de proceso negocio. Agradezco a los estudiantes de “Calidad y Producción de Software” por la aplicación de la metodología en seis casos reales. Esta investigación es financiada por el Proyecto de Investigación Interno, número 434190, de la Universidad Católica del Maule (UCM).

REFERENCIAS [1] J. L. de la Vara, “Business process-based requirements specification and

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Marco Toranzo, a través de la Beca del CNPq/Brasil, recibió sus grados académicos de Magíster y Doctor en Ciencias de la Computación por el Centro de Informática de la Universidade Federal de Pernambuco (Cin-UFPE). Entre el Magíster y Doctorado trabajó como investigador del CNPq en el Cin-UFPE. Durante su formación de postgrado se desempeñó como

ayudante y profesor de ingeniería de software en varias universidades, tales como Cin-UFPE, UNIOESTE y UNIPAR. Entre sus líneas de investigación está la administración de requisitos, trazabilidad de requisitos y Metodologías de modelamiento de proceso de negocio.

TORANZO CÉSPEDES : TOWARDS A METHODOLOGY OF BUSINESS 1003