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Septiembre / Octubre 2017

www.ceo-latam.comLATINOAMÉRICA

A FONDO: PINSA / GE / VOLVO / BOSCH / NUTRESA

ENTREVISTA CON:

Presidente y director general de Oracle de México.JAVIER CORDERO

Contáctanos: (55) 9172-1478Desde el exterior: +52 (55) [email protected]

HABILITA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL¿Qué distingue a S&P Solutions?Somos una empresa dedicada a la integración de aplicaciones: SOA, gestión de identidades y control de acceso, BPM, Desarrollo móvil y Web; así como a la implementación de proyectos en la nube con Internet of Things, API Management, Chatbots, Contenedores, DevOps. Así es como nacimos y hemos crecido. Actualmente somos un partner muy importante para Oracle en estas disciplinas.

¿Cuál es el valor agregado de la empresa?Nuestra visión está dirigida a habilitar a nuestros clientes en Transformación Digital. Nuestro background es muy fuerte en SOA e integración de sistemas, lo cual nos ha permitido abordar a nuestros clientes para que exploren, y en algunos casos implementen tecnología en la Nube, Web APIs, Chatbots, IoT, entre otros.

¿Qué fortalezas ofrece S&P Solutions?Hemos sabido capitalizar dos puntos en particular: 1) Nuestro entendimiento de la tecnología. 2) Identificar cómo nuestros conocimientos se ven afectados y relacionados con las nuevas tendencias. Esto nos ha llevado a tener solidez en nuestra estructura, talento desarrollado y una alta especialización.

¿Qué logros ha alcanzado la compañía?Quizás el más importante es mantenernos vigentes en el mercado y seguir siendo una buena opción para nuestros clientes y un partner confiable para Oracle. Nuestros consultores son referentes en el mercado mexicano. Adicional a estos logros, tenemos cuatro reconocimientos (Oracle Excellence Awards) a nivel mundial que nos ha entregado Oracle Corp. en los últimos cuatro años durante los eventos de Oracle Open World.

¿Qué sigue para S&P Solutions?Esta compañía tiene un enfoque relacionado al talento y a la disciplina, dos elementos relevantes para mantenerse constante. En términos de tecnología, seguiremos entregando valor a nuestros clientes y consolidaremos nuestros conocimientos. S&P genera mucho contenido en forma de blogs, videos, audios, podcasts, conferencias, libros (hemos publicado dos libros y revisado uno más). Somos una empresa seria que busca la especialización.

“S&P Solutions tiene casi 10 años de estar operando de manera exitosa en el mercado mexicano y en algunos países de Latinoamérica. Se dedica a la implementación de tecnología Oracle de manera enfocada y especializada”

—Rolando Carrasco, S&P Solutions Chief Technology Officer

13WWW.CEO-LATAM.COM 13

Con la flota atunera más grande de Latinoamérica, Grupo PINSA tiene una capacidad de producción de dos millones de enlatados al día en sus

instalaciones de Mazatlán, Sinaloa. Hoy, de la mano de Rubén Velázquez, líder a cargo de PINSA Comercial, la compañía ostenta más de 55% de participación en

el mercado mexicano y es la más importante del subcontinente.

para encabezar una estrategia exitosa en un mercado altamente

competido, se necesita un capitán capaz de desplegar las velas para guiar a su navío a todo nudo, como lo hace Rubén Veláz-quez, CEO de PINSA Comercial, timón a su mando desde finales de 2011, año en que se creó. Esta división ha sido pie-za fundamental para que Grupo PINSA se consolide a la vanguardia de la industria del atún en México, con más de 55% de participación de mercado.

Este emporio surca los mares a bordo de la flota atunera más grande de América Lati-na en un océano que representa 780 mi-llones de dólares de facturación anual (en la categoría de atún procesado) y en el que PINSA Comercial ha sabido consolidarse en la primera posición a poco más de un lustro. “Decidimos cambiar nuestro enfo-que y concentrarnos más en el mercado y sabíamos que necesitábamos ser una com-pañía comercial para lograrlo, por eso na-ció PINSA Comercial”, señala Velázquez,

quien recuerda que fue una gran oportuni-dad para levar anclas y enfilarse hacia una agresiva estrategia de competencia, princi-palmente en el mercado doméstico, al que dedican 90% de sus ventas, dadas las res-tricciones comerciales para exportar el pro-ducto en Estados Unidos.

Entre 2012 y 2016, la compañía incre-mentó sus ventas 30% en volumen y 53% en valor, además de acrecentar su EBIT-DA (Beneficio antes de Intereses, Impues-tos, Depreciaciones y Amortizaciones) más de 240%. “Al mismo tiempo de lograr esto incrementamos nuestra participación de mercado de 48% a 57% aproximadamen-te”, subraya el directivo.

Estos logros cuantitativos se reflejan en lo cualitativo especialmente cuando una de sus marcas emblemáticas Atún Dolores ha sido reconocida de tal forma hasta posicio-narse en el tercer lugar en la preferencia de los consumidores de la generación Mille-nial, según se desprende del ranking Brand

altimónEstratega

A FONDO

Industria pesquera

NOMBRE:Rubén Velázquez

COMPAÑÍA:PINSA Comercial

PUESTO:CEO

HQ:Mazatlán, México

EMPLEADOS: +5,000

Entre 2012 y 2016, la compañía aumentó sus ventas 30% en volumen y 53% en valor, además de acrecentar

su EBITDA más de 240%

MODELO EN LA INDUSTRIA

En menos de cuatro décadas, Grupo PINSA se ha consolidado

como la empresa más importante en

Latinoamérica.

1980Nace PINSA

1984Inicia el enlatado

de atún

1985PINSA compra dos barcos atuneros a Visa Monterrey y

funda pesca Azteca

1986PINSA inicia la

comercialización de las marcas Mazatún

y El Dorado

1988PINSA funda una

Dirección Comercial y termina la

construcción de un muelle propio y frigoríficos para almacenar materia

prima

1989Nace la empresa

Mazindustrial

1991PINSA comienza

a producir y comercializar la

marca Atún Dolores

2006PINSA consolida su

posición de mercado como la empresa

más importante en Latinoamérica con 20 barcos atuneros

y capacidad de producción de un

millón de latas al día

2011Nace PINSA Comercial

2013Lanzamiento del envase Pouch,

ademásPINSA Comercial

comienza a comercializar la

marca Brunswick en México

Asset Valuator 2017, realizado por la agen-cia de publicidad global Young & Rubicam (Y&R). “Estoy muy orgulloso de mi equipo porque ocupamos un sitio similar frente a marcas que tienen una mayor presencia en el mercado más fuerte que nosotros comoTel-cel, La Costeña, Jumex o Bodega Aurrera”, apunta el experimentado ejecutivo.

SALEN DE LA LATA

Una de las grandes ventajas competitivas del emporio es la vocación innovadora en la pre-sentación de sus productos. “En los últimos años hemos lanzado al mercado proyectos importantes; básicamente salimos de la la-ta”, bromea el empresario. Se refiere princi-palmente a iniciativas como los empaques Pouch (sobres fáciles de abrir), y Cupcan (lata con cucharita de plástico) diseñada pa-ra abrir y usar.

Sumado a lo anterior, la compañía acentuó sus esfuerzos para la comercialización de productos congelados y se integró de lleno al negocio de sardina para consumo huma-

14 S E P T I E M B R E - O C T U B R E 2 0 1 7

no. “Continuaremos lanzando productos en las categorías de atún y sardina, enlatados y congelados. (…) En los próximos cinco años nos vemos manteniendo, e incluso in-crementando, nuestra participación de mer-cado, lo cual no es fácil porque hay mucha competencia; si ahora andamos arriba de 55% estamos tratando de poner a la compa-ñía en 60%”, explica.

Velázquez está convencido que de dos ingre-dientes clave de esta fórmula ganadora son la alta calidad de la materia prima y el menor costo posible, para ello el volumen es vital. Para lograrlo pescan hasta 70% de sus pro-ductos en cacerías que, en el caso del atún, requieren de barcos con tripulaciones de 24 personas en sesiones de 60 días en altamar.

“Nuestro portafolio de innovación representa pro-bablemente 20% de nuestras ventas, pero tenemos que enfocarnos en el volumen principalmente. Al hacerlo hay que ser muy cuidadosos en el precio porque unos cuantos centavos hacen la diferencia en la participación de mercado”, advierte.

Un tema clave para mantener la competitividad del precio en el anaquel es la logística, factor que, según la experiencia de Velázquez, ha cambiado las reglas del juego dada la sofisticación a la que han llegado las prácticas de los gigantes del retail en México, y destaca el sistema Backhaul de Walmart ideado pa-ra optimizar el movimiento de mercancías y con el que hacen sinergia para abatir costos.

“Utilizamos todas las alternativas posibles para la transportación de conservas. La última fase de la cadena de valor es la conexión con el consumidor y ahí reside la mayor parte de mi responsabilidad: en las campañas de publicidad; en el desarrollo de pro-ductos realmente relevantes para el consumidor”, señala el empresario.

Añade que cuentan con una logística completa para asegurar la eficiencia del negocio en la que el mana-gement se sitúa al centro de la cadena de suministro coordinando la descarga de los barcos y los inventa-rios tanto de materia prima como de los productos”, subraya este directivo que, además, suma a sus res-ponsabilidades la negociación y adquisición de ma-teria prima en diversas regiones, como Asia, Cen-tro-Pacífico y Europa.

EL TAMAÑO SÍ IMPORTA

Esta industria en América Latina no conoce una or-ganización más robusta que la de Grupo PINSA, empresa con una capacidad de producción de dos millones de latas de atún al día en sus instalacio-nes del puerto de Mazatlán, Sinaloa. “En términos de sardina también tenemos la flota más grande de

México. Además, Grupo PINSA es el principal productor de harina de pescado en México y a ini-cios del año pasado inauguramos, en el puerto de Guaymas, una nueva planta para enlatar y conge-lar sardina, para consumo humano”, advierte Ru-bén Velázquez.

Para pisar con la huella grande, Grupo PINSA cuenta con la enorme ventaja de ser dueño de la mayoría de los procesos clave, lo que le genera una posición privilegiada a la hora de competir, espe-cialmente en una industria que funciona, en 90% aproximadamente, bajo el modelo de integración vertical en sus tareas de pesca, procesamiento y co-mercialización.

Esta integración se complementa con la partici-pación de un socio estratégico de la talla de Enva-ses Universales, gigante que garantiza el abasto de millones de latas y empaques al día. “Trabajamos más de dos años para desarrollar una lata como Cupcan en un esfuerzo común entre el proveedor y nosotros, y de la cual tenemos exclusividad”, ex-

Dominar el mercado no se da de la noche a la mañana; tras casi cuatro décadas, Grupo PINSA sabe que la ecuación para liderar la industria es sencilla: alta calidad y menor costo

plica y detalla que esta empresa cuenta con un par de plantas en Mazatlán con lo que aseguran cum-plir adecuadamente con los tiempos de entrega.

Dominar el mercado no se da de la noche a la maña-na; luego de casi cuatro décadas, Grupo PINSA sabe que la ecuación para liderar esta industria es sencilla: alta calidad al menor costo posible. Sólo así pueden ofrecer latas de atún en menos del equivalente a un dólar. No por nada es la compañía más importante en producción y ventas en Latinoamérica.

Cuando un navío es comandado por un buen es-tratega, sólo grandes noticias pueden vislumbrarse en el horizonte; éstas son las que dejan ejemplos memorables en la historia.

Sealed Air cree en un mundo que funciona me-jor al re-imaginar las industrias para las que trabajamos. Al unir ideas ingeniosas y expe-riencias diversas, descubrimos nuevas po-sibilidades y creamos nuevos enfoques que mejoran los negocios.

Nos especializamos en transformar soluciones integradas y soste-nibles que resultan cambios positivos para los negocios, esto ha convertido la mar-ca en líder en cuanto a la protección de sus productos, alimen-tos y todas las cosas que son importantes para ti.

No solo vendemos productos; somos un proveedor basado en el conocimiento respaldado por miles de científicos, ingenieros expertos en aplicaciones y equipos de la industria, además de laboratorios de vanguardia dedicados a ofrecer soluciones personalizadas a nuestros clientes.

PRODUCT CARE La División de Product Care ofrece soluciones de embalaje que ayudan a la seguridad y protección de los envíos de productos frágiles de nuestros clientes desde la planta de manufactura hasta que llegan al consumidor final.

FOOD CARE La División de Food Care nos ayuda a sostener comunidades saludables, garantizando la seguridad y la calidad de lo que la gente come y bebe mediante la creación de soluciones innovadoras sostenibles.

Reducción de daños

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Inocuidad de los alimentos

Eficiencia Operativa

Extensión de vida útil

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SOLUCIONES QUE SEALED AIR OFRECE

A FONDO

19WWW.CEO-LATAM.COM18 S E P T I E M B R E - O C T U B R E 2 0 1 7

NOMBRE:Óscar Chávez Arrieta

COMPAÑÍA:Sophos

PUESTO:VP América Latina

HQ:Abingdon, Oxfordshire, Reino Unido

FACTURACIÓN 2016: US$632 millones (Global)

“yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. Juntos

podemos hacer cosas grandes”, decía la Ma-dre Teresa de Calcuta; frase que ajusta perfec-to al equipo de líderes construido por Sophos en América Latina, multinacional europea desarrolladora de productos de seguridad tec-nológica para redes, encriptación, endpoint (nodos en la red), correo electrónico y movi-lidad, entre otros, que basa su servicio a clien-te en la máxima de que “la seguridad simple es la mejor seguridad”. Con esta convicción de mantener la Tecnología de Información (TI) sencilla y confiable en un entorno en el que la complejidad de las redes crece día con día, Sophos se posiciona entre los líderes del sector a nivel global con una facturación, en 2016, de US$632 millones sin la mone-tización de su oferta en el segmento de con-sumo. Sus soluciones protegen más de 100 millones de usuario en 150 países, asociados con 26,000 canales que atienden en conjun-to a más de 250,000 compañías de la talla de Pixar, Under Armour, Northrop Grum-

man, Xerox, Ford, Avis, por mencionar unas cuantas, y en el ultimo año en Latinoamérica en clientes como BCI Chile, Itau y Brades-co Brasil, Credomatic, AT&T y Pepsi entre otros importantes clientes gubernamentales. Su prestigio en la arena de la seguridad ha-ce que Gartner, consultora en investigación de mercado y asesora corporativa, considere tres de sus soluciones como las más relevan-tes del mercado en las categorías de Encrip-tación, Endpoint y Unified Threat Manage-ment (UTM, seguridad todo en uno).

En Latinoamérica Sophos conduce su estra-tegia bajo la batuta de Óscar Chávez Arrieta, Vicepresidente para América Latina. Este lí-der, luego de más de dos décadas en el sector de TI al frente de Alianzas y de soluciones de Microsoft en Dell y de la estrategia de canales de Symantec, ha sido clave en el exponencial crecimiento del último año de Sophos en más de 50 geografías, que incluyen México, Bra-sil, Centro, Sudamérica y El Caribe. “Sophos ha estado presente en Latinoamérica durante

Tecnologías de la información

Para Sophos, gigante mundial en protección tecnológica, Latinoamérica representa una tierra de gran oportunidad; región que crece a un ritmo de 7% anual en el segmento de

seguridad en Tecnologías de Información.

Simplicidad,

éxitofórmula de su

http://www.ceo-na.com


los últimos años; sin embargo, antes nuestra in-versión era más reactiva que proactiva.

Hace poco más de 16 meses, John Keenan, RVP de Americas y Mike Valentine, Global SVP de So-phos, decidieron construir una organización que tropicalizara exactamente el mismo modelo que tiene Sophos en el mundo, para lo cual necesita-ban un líder que no sólo entendiera la región, si-no que fuera respetado por la sociedad de canales, que respirara, viviera y se dedicara 100% al canal y las alianzas estratégicas, señala el directivo que se unió a la empresa a inicios de 2016, tras una destacada trayectoria creando, desde sus primeros años en el mundo profesional, diferentes negocios orientados al cumplimiento de compromisos con sus socios de negocio, unidades de negocios des-de cero (similar a startups) y creando equipos de probos profesionales exitosos y de altos resultados.

La fórmula en la que cargó las baterías del negocio, que ha hecho que Sophos en América Latina crez-ca mas rápido que cualquier otra firma del sector, ha sido su entera focalización a la construcción del canal de distribución, con socios estratégicos espe-cializados e integradores que, hoy por hoy, son el pilar clave y los únicos brazos con los que Sophos consigue una amplia cobertura con soluciones de seguridad “sincronizada” a costos accesibles que ayudan a blindar a sus clientes de manera confia-ble ante las amenazas del ciberespacio.

“Respetamos la oferta de Servicios de Seguridad del Integrador, no siendo un competidor. Pro-veemos soporte, educación y monitoreo sin costo adicional a nuestros aliados, habilitándolos de ma-nera honesta para que sea el canal, el mejor cono-cedor de las necesidades de su cliente, quien pro-vea sus servicios en base a nuestro portafolio”, co-menta Chavez-Arrieta. Sophos simplifica el acceso a las empresas a la alta seguridad con un concepto llamado “seguridad sincronizada”. Acostumbrado a escuchar al canal, el directivo sabe que los clien-tes requieren seguridad tanto administrada por ellos mismos o por algún integrador, sin importar el segmento (Pyme o corporativo). Por tanto, si el canal puede ofrecer diferentes soluciones de se-guridad que se comunican entre sí, son mas sim-ples de operar y de “servir”; por ende, el servicio de seguridad que el canal ofrece se hace más ac-cesible, trasladando así mayor valor a sus clientes

de la mano de una mejor rentabilidad y confianza a sus socios de negocios. El ejecutivo explica que hoy por lo que cualquier cliente pagaba en una obsoleta solución de seguridad de endpoint pue-de, sin problemas, adquirir un servicio del canal con soluciones de antiramsomware, antiphishing, encriptación y, por supuesto, endpoint. “Lo mara-villoso de este modelo es que tanto el canal como el cliente pueden elegir la forma en cómo desean protegerse de manera 100% segura con Sophos. Hoy no hay razón para que ninguna empresa este desprotegida”, detalla.

Afirma que pesar de la crisis, como las de Brasil y Venezuela, América Latina reporta importantes resultados en términos económicos con alzas del PIB en ciertos países respecto a otras zonas. “La tendencia de algunas compañías es ver a Latinoa-mérica como un dolor de cabeza porque transi-ta continuamente por condiciones inestables que desmotivan la inversión. Yo lo veo de otra forma: el ser muchos países permite que cualquier impac-to negativo sea tapado por el éxito de otro”.

Los negocios de venta directa (Marca-Cliente fi-nal), de Servicio y de soluciones de TI no sólo no son adecuados para America Latina sino que re-presentan un riesgo para la empresa que no basa su estrategia en sus aliados de negocios. Además genera un alto costo social porque una firma con poca ética social, que sale de un país, deja mucha gente en la calle y a sus clientes sin la atención pos-venta y garantía correcta. Sophos ha abierto ope-

A FONDO

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raciones en Colombia, Argentina, Brasil, México y Miami, localizando el 100% de su operación con Canales e Integradores expertos desde donde atiende la region”, señala.

NUEVA ERA

Para Chávez Arrieta, de acuerdo con la frase de la Madre Teresa que inicia este artículo, su as bajo la manga es su equipo de líderes con un background comprobado en el desarrollo de canales. Señala que “en el segmento de seguridad en TI, la región, de acuerdo a IDC, crece anualmente a un ritmo de 7%, en el que la venta de hardware y software de seguridad representa alrededor de US$1.2 bi-llones, y sus servicios asociados US$1.6 billones; negocio en el que los integradores son fundamen-tales”. Añade que Sophos continua lanzando pro-ductos innovadores de la siguiente generación “y venimos a Latinoamérica con la intención de ca-zar a socios de negocios interesados en vender sus propios servicios de seguridad, así que requiero de un equipo 100% creyente que en lo que tenemos que enfocarnos es en el canal”, apunta el estratega.

Para mantener su liderazgo en el mercado, So-phos se pertrecha con productos diseñados para garantizar la seguridad en la red en estaciones de trabajo, sistemas portátiles, escritorios virtuales, servidores, correo electrónico, etc. “El 96% de las compañías latinoamericanas pertenecen al seg-mento que en EU se conoce como el SMB, no son públicas ni multinacionales, ahí está la oportuni-dad para Sophos. Las empresas de seguridad tra-dicionales enfocan sus esfuerzos en el corporativo. Necesitamos hacer que la seguridad sea accesible y abierta para todos; ése es uno de nuestros desafíos sin descuidar la brillante oferta de desplazamiento que tenemos en el corporativo”, explica y añade que “la nube ya no es el futuro, es el presente… adquisición de TI por renta y/o servicios es el fu-turo”, asegura agresivamente Óscar. “Quien hoy no esté ofreciendo a sus socios y clientes la capaci-dad de mensualizar la compra o de cloudificar sus servicios, no esta siendo un buen socio de nego-cios”, asevera el experto.

Sophos proactivamente lanzó su programa de ser-vicios administrados llamado MSP que está revo-lucionando la forma de adquisición de seguridad en el mundo. Con este modelo, el socio de ne-gocio (canal de distribución) puede ofrecer solu-

De izquierda a derecha: Claudia Vizcarra, Gerente

General MCA. Alejandra García, Gerente General México, Marcos

Tabajara, Gerente General Brasil.Óscar Chávez-Arrieta, Vice

presidente Latam,María Ardila, Directora de

Canales Latam.



ello desarrollaron un esquema de beneficios que se divide en tres niveles: Platinum, Gold, y Silver, con descuentos de 45, 40, y 35%, respectivamen-te; una iniciativa que ha revolucionado los están-dares de la industria en el mundo y especialmente en América Latina, zona a la que han agregado jugadores de altos vuelos, entre los que destacan distribuidores como el gigante global Ingram para todo Latam, Arrow en Brasil y otros especializados jugadores regionales.

“Movimos todos los recursos hacia la región con oficinas en Ciudad de México, Sao Paulo, Buenos Aires y Bogota. Al mover el equipo a los países su-mamos gran efectividad operativa además de una atención personalizada a nuestros socios de nego-cios y seguridad para nuestros clientes”, explica es-te líder empresarial, quien agrega que cuentan con un centro de soporte en Buenos Aires con aten-ción en español y portugués. Con esta alineación ideada por Sophos, el integrador se libra de tener que ofrecer herramientas a sus clientes que impli-quen soluciones desarrolladas por diferentes pro-veedores que, al comunicarlas entre sí, encarecen el servicio haciéndolo de difícil acceso al presu-puesto de las Pequeñas y Medianas Empresas (Py-mes); negocios que cada vez requieren mayor pro-tección y seguridad en de su información estraté-gica para evitar fugas y ataques que puedan afectar la viabilidad de la organización.

“Estamos haciendo las cosas adecuadas para mos-trar al mercado, no sólo a la comunidad del canal sino también a nuestros clientes, que tomamos en serio el reto de hacer accesible la Seguridad pa-ra Todos a través de Servicios de nuestros aliados contra los cuales nosotros no competimos – per-mitiendo a nuestros clientes enfocarse en su nú-cleo de negocio”

Así concluye Óscar: “Continuamos haciendo las inversiones adecuadas para crecer en esta geogra-fía”, dice Óscar Chávez Arrieta, el entrepeneur quien en los últimos 20 años echara a andar varios negocios exitosos con canales en América Latina tales como las alianzas de Dell, el negocio de Mi-crosoft Solutions y hoy la puesta en marcha de, según él, el próximo líder de seguridad en Améri-ca Latina, reto que, conociendo su trayectoria y la de su equipo, alcanzarán más rápido de lo que el mercado espera.

ciones de acuerdo a la cantidad de usuarios que tenga, con lo que paga a Sophos sólo por lo que requiere, y puede dar a sus canales y clientes es-quemas de pago mensuales o anuales según el gus-to del cliente”, señala. Así las empresas, desde py-mes hasta grandes corporativos, pueden pasar de un esquema CAPEX (gasto de capital para desa-rrollar sistemas) a OPEX (costo fijo para el funcio-namiento de soluciones). Así no gastan en varias licencias al año; ganando en efectividad para sus operaciones, y en el caso de los canales, mejorando su competitividad al ofrecer mejores precios.

UN MODELO SIMPLE Y GANADOR

Otro de los diferenciadores de Sophos es que su programa de canales se basa en un modelo sim-ple y en la rentabilidad trasferida a sus socios, por

Reconocimientos más recientes

Sophos es una de las compañías más galardonadas en la industria de la seguridad

global por el alto nivel de calidad en sus productos y soluciones. Estos son algunos

premios que ha recibido recientemente.

CRN ARN Awards (ago. 2016)

Seguridad en network, Seguridad de datos, Producto e Innovación en categoría de

Seguridad de Endpoint

The Integrator ICT Champions Award

Vendor del año en Gestión de Movilidad Empresarial

CRN 2016 Products of the Year (Dic 2016)

Ganador Overall. Seguridad, Red, E-mail

www.ingrammicro.com

Una prioridad en América Latina es ayudar a nuestros Socios de Negocios a acortar el ciclo de ventas sirviendo como un aliado comercial indispensable, proporcionándoles los recursos necesarios para ser más rentables y crear una experiencia de usuario excepcional y diferenciadora”.

Leonardo Gannio,Director Ejecutivo Ingram Micro

A FONDO

25WWW.CEO-LATAM.COM

Belleza

consolidada como una de las mul-tinacionales de venta directa líderes en

conciencia ecológica y social bajo la guía de Erasmo Toledo, Vicepresidente de Operacio-nes Internacionales y estratega de la expansión del grupo en Latinoamérica desde 1990. Este líder afirma que las claves que distinguen a este puntal brasileño referente mundial en la pro-ducción de cosméticos, artículos de higiene y belleza, es su forma de hacer negocios, la cali-dad de sus productos y cuidado del planeta.

“Buscamos este triple resultado final en to-das nuestras decisiones: dónde producir qué, el tipo de materiales que vamos a producir, recolectar una muestra del bosque de for-ma sustentable, incluir a la gente local en el proceso y generar mejores condiciones para mantener vivo el bosque”, explica el ejecuti-vo. Esta fórmula ha hecho que los números del coloso brasileño bailen con la alegría de la samba. En el segundo trimestre de 2017 re-gistró ganancias netas consolidadas por 163.5

millones de reales (R). Otro resultado positi-vo del periodo fue la fuerte generación de flu-jo de caja libre, de R$225.5 millones, contra R$96.3 millones entre abril y junio de 2016.

En cuanto a la calidad, más que pensar en ven-der, la pionera en producción sustentable de cosméticos, se ha centrado en el alcance que pueden tener sus productos para propiciar nuevas visiones sobre el mundo, la vida y el medio ambiente al momento de su creación. Finalmente, el desarrollo humano, pues cuidar de sus canales significa para Natura procurar una diferencia, que las personas alcancen una posición diferente y que a la vez se sientan cui-dadas por la empresa. En las operaciones de Latinoamérica (que incluyen México) Natura mantuvo un ingreso saludable de los ingresos brutos, de 15.6% en moneda local, en el se-gundo trimestre de 2017.

“Natura trata de hacer negocios en una forma muy diferente, de crear las condiciones para el

Con la sustentabilidad en el ADN, Natura es ejemplo de liderazgo en Latinoamérica por su extenso portafolio de productos creados con insumos

del Amazonas, y por su alto compromiso social y ética corporativa. En misión, Erasmo Toledo, VP de Operaciones Internacionales es pieza clave.

Por Paloma Beamonte

NOMBRE:Erasmo Toledo

COMPAÑÍA:Natura

PUESTO:VP de Operaciones Internacionales

HQ:São Paulo, Brasil

INGRESOS BRUTOS 2016: R$3,200 millones

EMPLEADOS: 1,327

alBrasilDe

Mundo


cambio, mejorar las oportunidades de las perso-nas para conectar con nosotros, con el ambien-te, poner la sustentabilidad como parte central de nuestra estrategia”, señala Toledo. Como muestra del éxito que ha tenido su estrategia de sustentabilidad, Natura es la primera empre-sa que obtiene el certificado B Corp, una red global que asocia el crecimiento económico a la promoción del bienestar social y ambiental.

Con el fin de diversificarse para disminuir los riesgos de un negocio centralizado, hace 25 años se expandieron al resto de Latinoamérica, comenzando por Argentina, Chile y Perú, y 10 años después a México y Colombia. Actualmen-te, éstos concentran 80% de todo el mercado la-tinoamericano sin considerar a Brasil y produ-cen cerca del 25% de sus productos.

“Esos cinco países representaban alrededor del 8% de la compañía cuando comenzamos hace 12 años. Hoy tenemos un gran negocio; cerca del 30% de nuestras ventas brutas provienen de esta región. El negocio creció más rápido que en Brasil, posiblemente en 10 años tengamos 50% de América Latina y 50% de Brasil”, comenta. Añade que su propuesta de negocio es univer-sal. “La ponemos a prueba en estos mercados y perseguimos la calidad de nuestros productos, el concepto de nuestra marca, nuestra forma de hacer negocios y el modelo de ventas directas, que es muy apropiado para este mercado.”

Aunque como parte de la estrategia y visión sustentable de Natura algunas partes del catá-logo de productos fue ajustado para las ventas directas de cada país, la esencia del negocio se mantiene: conectar con las personas. La em-presa amazónica produce 90% de su catálogo,

y todos los productos o ingredientes específi-cos que importa desde Europa o Estados Uni-dos son finalizados dentro de Natura. Debido a que el mercado de Argentina es diferente al de México, hay algunas marcas en cada país que no encuentras en el otro. Sin embargo, la forma de desarrollar los productos, el concepto de las líneas y la forma de hacer ventas de sus consul-tores es la misma en todos lados. El modelo de venta directa en México es un multinivel, mien-tras que en Argentina y Chile es mononivel. Así es como Natura se adapta a cada mercado. Tole-do hace hincapié en la forma de operar del gru-po brasileño con sus colaboradores: “Estamos muy enfocados en crear y reforzar la relación con nuestros consultores, de darles la oportuni-dad para desarrollarse tanto en el aspecto perso-nal como en el profesional”, detalla.

EL FUTURO SE SIEMBRA HOY

Para los siguientes tres a cinco años, la estrate-gia de Natura es desarrollar soporte tecnológico para su fuerza de ventas, con el objetivo de ofre-cer una mejor experiencia de contacto con los consumidores; asimismo, el uso de redes socia-les para conectar con la gente. “Invertimos cerca de 3% de nuestras ventas brutas en innovación para crear un nuevo concepto de nuestros pro-ductos para el consumidor. Ajustamos el catálo-go para cada mercado, integramos todos nues-tros canales. Empezamos con ventas directas y luego abrimos, como apoyo, algunas tiendas que son un punto de experiencia para que los consumidores entren en contacto con nuestros productos, para así mejorar las ventas de nues-tros consultores”, explica Toledo. En cuanto al soporte tecnológico, el ejecutivo subraya la ne-cesidad de cambiar la mentalidad de la gente para entender que sus negocios pueden ser más

fuertes cuando conectan con el consumidor. Por otro lado, parte de su estrategia es modernizarse más rápido que sus competidores, pues debido al creciente uso de la tecnología, apunta Toledo, todas las empresas tienen que empezar a trabajar en esa dirección. En su opinión, empezar primero y más rápido es fundamental. No obstante, la médula ósea de Natura es el enfoque que se centra en que su negocio genere el menor impacto ambiental posible. Es por esto que desarrolla procesos de producción adecuados para cada uno de los países en los que crea productos.

Como parte de su estrategia de eficiencia, desde hace cinco años Natura trabaja, en su sede de Argentina, concentrando toda su inteligencia operacional en la creación e implementación de un proceso más rápi-do para sus operaciones. Sumado a esto, el Vicepresi-dente de Operaciones Internacionales de la empresa destaca la importancia de que los empleados tengan claridad sobre la visión y objetivos de la compañía para generar sinergia y conseguir mejores resultados. “Cuando tú sabes cuál es tu aportación, tu influencia o tu contribución para todos los resultados de Natu-ra, es más fácil para ti entender cuál es la mejor mane-ra de hacer tu trabajo”.

Otra prioridad en su agenda es trabajar en conjunto con sus empleados para encontrar la mejor forma de colabo-rar y discutir la estrategia para encontrar la mejor mane-ra de alcanzar sus objetivos a futuro. El primer plantea-miento que se hacen cuando comienzan a trabajar con sus proveedores es ¿cuál es la mejor forma de trabajo que le gustaría a ambos? y, a partir de eso, generan un plan en conjunto para desarrollar una relación a largo plazo. “Tenemos un problema que llamamos ‘pica’, que significa la manera en la que vamos a reconocer esta re-lación. Si miramos quiénes son nuestros proveedores en general, los principales han estado trabajando desde ha-ce mucho tiempo con nosotros”, apunta.

En su Visión de Sustentabilidad para el 2050, Natura no sólo procura la sostenibilidad en la producción de sus productos, sino el bienestar humano a través de la relación con sus colaboradores, proveedores y sociedad, por medio de sus marcas y productos, red, gestión y or-ganización. Con esta estrategia en su ADN, Natura ga-rantiza no sólo la vida de los recursos naturales con los que crea sus insumos, sino la eficiencia, calidad de los procesos y la profesionalización del capital humano que apuntala su negocio.

HUELLA EN MÉXICO

Natura es una de las multinacionales más reconocidas en

el país en cuanto a sostenibilidad,

ética empresarial y ambiente laboral.

2017• De las Mejores

Empresas para Tra-bajar en México en Great Place to Work 2017. Lugar 12 en la categoría de 500 a 5,000 colaborado-res y lugar 25 por impulsar Equidad de Género.

2016

• Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corpo-rativa, lugar 20 en el ranking del año.

• 9° lugar en el Ranking Súper Em-presas 2016, en la categoría menos de 500 colaboradores.

2015• Monitor Empresarial

de Reputación Cor-porativa la premia por calidad en el servicio, resultados financieros, clima organizacional, ética, responsabilidad corporativa e inno-vación.

• 10° lugar en el ran-king Top Compa-nies (en empresas menores a 500 empleados).

2013• 6º lugar como em-

presa de venta direc-ta global, socialmen-te responsable, en Global Direct Selling News Global 100.

• Premio CLARES a la Responsabilidad So-cial en la categoría de Empresa Privada (2013).

2012• Red de Relaciones

Sustentables de Natura nombrado negocio inclusivo por Business Call To Action.


A FONDO

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29WWW.CEO-LATAM.COM

NOMBRE:Vladimiro de la Mora

COMPAÑÍA:GE México

PUESTO:Presidente y Director General

HQ REGIONALES:São Paulo, Brasil

VENTAS ANUALES LATAM: Casi US$9,000 millones

EMPLEADOS EN MÉXICO: 11,000

méxico fue de las primeras naciones donde GE estableció operaciones fuera

de Estados Unidos. La empresa comenzó sus ac-tividades en el país en 1896 y en 1929 estableció su primera fábrica. Desde entonces, la compañía convirtió a este enclave en un centro de altos es-tándares para la producción de tecnología y ma-nufactura para sus productos y servicios.

Hoy, los muros que intentan levantarse entre México y Estados Unidos no han cambiado la posición estratégica de este país latinoamerica-no en los planes de desarrollo de la compañía. GE le muestra al mundo, sin temor, que no sólo no piensa frenar sus operaciones aquí, si-no que esta historia de más de un siglo tendrá muchos nuevos capítulos.

Vladimiro de la Mora, presidente y director general para México subraya que el año pa-

sado la compañía celebró su 120 aniversario en México, país pionero en la región para sus operaciones. “¿Te imaginas? México y GE tie-nen una historia conjunta”, expresa.

GE cuenta con poco más de 11,000 em-pleados en el país. Sus principales opera-ciones se concentran en 16 plantas de ma-nufactura, cinco centros de servicio, un Centro Global de Operaciones y un Centro de Ingeniería Avanzada, con 1,800 ingenie-ros mexicanos.

Desde México, la empresa se concentra en desarrollar y lanzar tecnologías y soluciones de clase mundial para enfrentar los desafíos de infraestructura del país.

“Hace un par de años anunciamos que nos gus-taría seguir aumentando nuestra presencia en

La multinacional, liderada en México por Vladimiro de la Mora, encabeza la ola de la transformación digital en América Latina con cerca de 350 ingenieros de software desarrollando aplicaciones en sus instalaciones

del estado mexicano de Querétaro.

Por Éric Gaxiola Arrieta

Energíaprueba

GE

a toda

Tecnología



México, no sólo para nuestras 16 plantas, sino tam-bién para comprar componentes en otras plantas alrededor del mundo”, comenta De la Mora. El CEO da un ejemplo de esta estrategia: “En 2015, compramos alrededor de 500 millones de dólares en partes y componentes en México, au-mentamos esa cantidad para llegar a casi 600 mi-llones en un semestre. El objetivo para este año es incrementarla a 800 millones. En los próximos dos años, pretendemos alcanzar los US$1,000 millones y un millón en partes, para nuestras di-ferentes plantas en todo el mundo.”

Este ejecutivo reconoce que el último año, con la presidencia de Donald Trump, ha sido crítico, “pero seguimos trabajando juntos (con ambas administraciones), desarrollando un ecosistema en México que incluye fabricación, ingeniería, servicios y capacidades digitales”, subraya.

AGENDA MULTISECTORIAL

La diversificación es uno de los pilares del éxito de GE. Ha logrado penetrar fuerte en diversos sectores (cuidados de la salud, transporte, ener-gía, petróleo y gas) y transmutar su tecnología de uno a otro. De la Mora explica así este intercam-bio: “Tenemos equipos que generan energía de forma muy eficiente, esos equipos los podemos utilizar también en el sector de aviación. Tam-bién tenemos soluciones que usamos en la aten-ción de la salud y que podemos llevar a nuestro negocio de petróleo y gas.”

Bajo esta combinación sectorial es que el General Electric Infrastructure Querétaro (GEIQ), desa-rrolla soluciones para las industrias de aviación, generación de energía, y petróleo y gas. Creado en 1999, el GEIQ se ha posicionado como el pri-mer centro de su naturaleza en Latinoamérica. En él, se combina el talento de más de 1,800 in-genieros que diseñan y desarrollan tecnología y software alineado a la nueva tendencia conocida como Internet industrial.

En el sector aeronáutico, los profesionales del GEIQ desarrollan una nueva generación del mo-tor LEAP, el más vendido de la historia. El centro de ingeniería en Querétaro es el más grande para la aviación fuera de Estados Unidos, y el segundo mayor para la parte de energía.

“Soy ingeniero mecánico y he estado en el desarrollo tecnológico toda mi carrera. Ahora, estar en el lado comercial me da la oportunidad de aprender y aprovechar mi experiencia técnica para hablar directamente con los clientes acerca de nuestros productos, nuestra tecnología y así ayudarlos a resolver los problemas que enfrentan cada día”.—Vladimiro de la Mora/Presidente y director general GE México

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A FONDO

33WWW.CEO-LATAM.COM

“No tenemos un producto específico en desarro-llo en Querétaro –dice el CEO– pero este centro se ha especializado en diseño externo de turbi-nas. Todos los componentes alrededor de éstas, lo cual representa una forma de colaboración global entre nuestra sede en Cincinnati con el programa de educación física y nuestras filiales en la India y México.”

En el sector de generación de energía, el centro brinda soporte regional para la industria de gas y vapor, además de darle soporte a distintos nego-cios de GE. “En energía, Querétaro es responsa-ble de apoyar todas las aplicaciones para la digi-talización de los servicios en México y América Latina. Respondemos a nuestros clientes con el mismo lenguaje”, explica este líder egresado de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Univer-sidad de las Américas Puebla y las maestrías en Alta Dirección de Empresas del IPADE y Admi-nistración de Empresas del ITESM.

SEMILLERO DE INGENIEROS

El timonel de GE habla sobre el debate que existe en este momento sobre las olas de mano de obra mexicana que trabaja en Estados Unidos. “Hay una discusión grande sobre eso. Lo que podemos decir es que para nosotros nuestros recursos humanos en México son esenciales en la estrategia regional de la compañía.”

De hecho, GE planea seguir de-sarrollando fábricas y centros de ingeniería en la geografía mexi-cana. “Este año anunciamos un par de nuevas inversiones en el país –como una planta de petró-leo y gas en Monterrey, inaugu-rada hace tres meses–, también adelantamos, hace dos meses, que la tecnología de GE fue ele-gida para encargarse de producir un par de naves industriales para la generación de gigawatts. Ade-más, en Monterrey se puso en marcha un Centro de Operacio-nes, con 1,000 empleados, pa-ra continuar apoyando nuestras operaciones en territorio mexica-no y Latinoamérica.”

En el Centro de Ingeniería Avanzada de GE, el promedio de edad de los ingenieros es de 28 años. La estrategia de la em-presa es ir a las universidades, atraer a los jóvenes talentosos y desarrollarlos, con apoyo de instituciones de educación su-

perior locales, pero también con los llamados Programas Internos de Aceleración.

Para la parte de ingeniería, la empresa ha lanzado la iniciativa Edison, un programa en el que los ingenieros rotan tres veces, en dos años, en dife-rentes negocios, mientras toman clases; todo pa-ra seguir desarrollando sus habilidades técnicas.

Además, GE está en medio de una transforma-ción digital. En Querétaro hay cerca de 350 in-genieros de software desarrollando aplicaciones. “Estamos en el proceso de utilizar las herramien-tas digitales que desarrollamos; vamos a conver-tir nuestras instalaciones en fábricas brillantes. Ya empezamos con nuestra planta en Juárez”, deta-lla el directivo.

En servicios, GE tiene como parte medular el Centro de Operaciones de Monterrey para mi-nimizar el traslape de funciones. Antes, cada ne-gocio tenía sus propios procesos y ahora hay un

solo gran centro que los centraliza apoyando a todas las empresas y utilizando las aplicaciones de la compañía, “creando eficientemente el nue-vo desarrollo personalizado para clientes de cada negocio, algo fundamental en toda la estrategia global de GE”, subraya De la Mora.

Precisa que para ser una empresa eficiente es necesario contar con una cadena de suministro muy eficiente y eso requiere que socios y pro-veedores sean parte de esa transformación en el trabajo. Para la firma es clave, en cada país don-de tiene plantas, trabajar muy de cerca del sumi-nistro para realmente hacer sus procesos seguros.

“Hace un par de años empezamos a trabajar para obtener una retroalimentación real de los com-pradores, ahora estamos digitalizando este pro-ceso para estar conectados, comunicarnos todos los datos y crear una cadena de suministro más eficiente.” En eso se resume su plan: aumentar las eficiencias y trasladarlas rápido a sus clientes.

“Como socios de GE nos hemos convertido en una compañía más fuerte, llevándonos a estándares más

altos (...). Seguiremos apoyando, desarrollando y fortaleciendo nuestra asociación con GE. Nuestras sinergias son tan grandes y es imposible ignorar las interminables oportunidades para la innovación;

juntos vamos a hacer grandes cosas”—Clay Shaw/Director de Ventas de Cuentas Clave-GE, de General Cable

La empresa ha lanzado la

iniciativa Edison, programa en el

que los ingenieros rotan tres veces en dos años en

distintos negocios.


34 S E P T I R M B R E - O C T U B R E 2 0 1 7 35WWW.CEO-LATAM.COM

anne hidalgo, la alcaldesa de París, tomó la decisión. Desea que su ciudad

deje de ser famosa por los niveles de contami-nación y anunció el plan para prohibir com-pletamente el diésel para 2025. También lo harán las ciudades de Madrid, España; Ate-nas, Grecia; y Ciudad de México, México.

Volvo está orgulloso de ser el único provee-dor de soluciones que puede cumplir con el requisito de proporcionar autobuses híbridos y eléctricos. De hecho, la empresa sueca ha previsto este desarrollo y ahora es capaz de ofrecer la línea de productos completa en sus autobuses de la línea 7900, en híbrido, eléc-trico-híbrido y eléctrico.

Volvo Buses considera que las condiciones geográficas y climatológicas de México son ideales para probar nuevas características y capacidades en sus autobuses, que una vez

aprobadas incluirán en los autobuses que fa-brican para el resto del mundo.

La empresa sueca es una de las mayores fa-bricantes de autobuses urbanos y foráneos. “La seguridad es primero” es uno de los man-tras de los vehículos de Volvo y se incorpora en todo su trabajo. Este principio no sólo es aplicable a sus productos, sino a todo lo que hacen en toda su cadena de valor, desde los trabajadores hasta las comunidades.

MÉXICO, EN CARRETERA

La empresa sueca aprovecha la alta deman-da de viajes en autobuses de los mexicanos (95%) para ofrecerles todas las característi-cas de seguridad y también de comodidad. “Cuando llegué a México vi esta oportunidad para mantener el liderazgo, claro, con los re-tos de renovar el parque vehicular y en tér-minos de estrategia de crecer la participación

A FONDO

Automotores

NOMBRE:Rafael Kisel

COMPAÑÍA:Volvo Buses México

PUESTO:Director General

HQ:Tultitlán, México

Fabricar autobuses conlleva más tecnología e innovación de lo que aparenta. Volvo Buses México lo sabe y, con la guía de su Director General

Rafael Kisel, genera modelos más cómodos, eficientes, menos contaminantesy listos para las necesidades del mercado.

Fotos por Miguel García Orozco

lideracaminoel

Volvo



de mercado en otras áreas”, explica Rafael Kisel, Presidente de Volvo Group México y Director General de Volvo Buses México.

Incrementar sus ventas en los segmentos me-diano y económico en autobuses foráneos (los que realizan viajes entre ciudades), es la meta del ejecutivo, pues ve oportunidad de más cre-cimiento y donde trabaja con empresas de pro-sapia. Y claro, en cuanto al tema de transporta-ción masiva de gente en la Ciudad de México, Kisel percibe grandes retos que podrían resol-verse con transporte urbano y considera que su marca puede ser parte de ese cambio y conver-tir a la urbe en un referente de transporte más eficiente y con vehículos que no contribuyan al cambio climático.

Para el corporativo sueco, México sin duda es uno de los cinco mercados más importantes y el más grande en autobuses foráneos (coaches) y quieren incrementar su presencia en autobu-ses urbanos y Sistemas BRT (Bus Rapid Transit).

Hay otra ventaja que observa Kisel sobre la fre-cuencia y largas distancias que recorren los mexi-canos en autobús. “Este mercado nos da mucha retroalimentación”, dice el ejecutivo.

En cuanto a los autobuses que se utilizan en los sis-temas BRT, la marca tiene 50% de participación de mercado en todos los sistemas que el país utiliza.

Sin embargo, el sector vive en la incertidumbre en cuanto a que las autoridades, tanto locales co-mo federales, no tienen un plan fijo de renova-ción de la flota de autobuses. Y sí entienden la necesidad de la transformación y de la transición

La alta tecnología de la compañía, integrada en el autobús foráneo Volvo

9800 y el Volvo 7300 articulado, que se utiliza en los Sistemas BRT, le ha permitido

situarse a la vanguardia de la industria

A FONDO

Líderes en la fabricación de partes termoformadas y ensambles

metal mecánicos para la industria automotriz, autobuses, camiones y trenes,

en sus tres divisiones: plástica, metal-mecánica y química,

ofreciendo la mayor calidad; siendo orgulloso proveedor de:

Y reconoce a: Rafael Kisel

Por su excelente liderazgo y los éxitos obtenidos en su actual

administración.

www.impersealco.com.mx

_Diseño Impersealco.Volvo.pdf 1 31/07/2017 01:35:20 p. m.

de vehículos menos contaminantes, pero el plan a largo plazo no está trazado.

LA MEJOR TECNOLOGÍA

La tecnología de Volvo, como el chasis B8R y el B8RLE con la categoría Euro 6, es la respuesta efec-tiva a la contingencia ambiental, ya que no requiere del desarrollo de infraestructura para su operación.Los autobuses a diésel categoría Euro 6 son la mejor opción para el cumplimiento de la norma de emisiones, con las siguientes ventajas:

• Un autobús a diésel es 42% más eficiente en uso de energía que un autobús a gas natural en razón de contenido energético, peso del vehículo y ciclo de combustión.• El diésel genera menos emisiones de CO2 por su mayor eficiencia energética. La fuga de me-tano es frecuente en la cadena del CNG (Com-pressed Natural Gas) por lo cual tiene mayor im-pacto climático.• Dependiendo de la tipología vehicular, los au-tobuses a gas natural tienen un precio mayor has-ta de 30%. La menor escala de los motores a gas y fallas en la ignición pueden generar mayores costos de mantenimiento.

Además, Volvo tiene la tecnología para autobuses eléctricos y sus unidades ya ruedan por las calles del mundo. Con ventas de autobuses eléctricos por 4,250 unidades, Volvo obtuvo el liderazgo mundial en el campo de electromovilidad.

“En Volvo estamos orgullosos de ser los líderes en este desarrollo. Como uno de los fabricantes más grandes de autobuses urbanos y foráneos a nivel mundial, tenemos responsabilidad con la sociedad. Estamos seguros de que podemos hacer una dife-rencia como pioneros en el desarrollo global del transporte sustentable”, dijo Kisel de Volvo Buses.

AUTOBUSES MODERNOS

Volvo ha vendido más de 3,300 híbridos, eléctri-cos-híbridos y completamente eléctricos. Su sub-sidiaria Nova Bus es responsable de la colocación en el mercado de otros 950 autobuses híbridos. A principios de este año, Volvo registró el pedi-do individual más grande de autobuses eléctri-cos híbridos por 90 unidades para las ciudades de Namur y Charleroi, en Bélgica. El desarrollo de producto más reciente es un nuevo autobús


39WWW.CEO-LATAM.COM

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eléctrico de 12.2 metros, el Nova Bus LFSe. Las primeras tres unidades de estos autobuses circu-lan en Montreal, Canadá, desde mayo.

Tal como con los autobuses eléctricos y eléctri-cos-híbridos de Volvo, las baterías del Nova Bus LFSe se cargan rápidamente con la ayuda de un pantógrafo, a través de una infraestructura de carga instalada en el techo del vehículo. Una car-ga de tres a seis minutos es suficiente para una operación de 15 km. La estación de carga está basada en la interface común OppCharge que Volvo ha desarrollado junto a compañías como Siemens y ABB.

“Creemos que con la oferta que tenemos en auto-buses eléctricos y eléctricos-híbridos ayudaremos a cumplir los objetivos de las autoridades mexi-canas para reducir los contaminantes. De hecho, firmamos un convenio con el Jefe de Gobierno de la CDMX para incorporar los vehículos eléctricos en los diferentes corredores de la ciudad”, seña-la Kisel. Volvo ha aprovechado la cercanía con el mercado más grande del mundo y, desde 2008, exporta a Estados Unidos y Canadá. La planta de Volvo en México es de las más avanzadas tecnoló-gicamente, y está atendida por gente capacitada y comprometida. De hecho, “en estas instalaciones la marca es capaz de ensamblar autobuses inte-grales foráneos, urbanos de 12 m., articulados y biarticulados, de 18 y 25 m. y chasises. Tenemos una operación muy flexible y podemos reaccionar rápidamente a los cambios del mercado”, comen-ta el directivo.

Fabricar autobuses implica desarrollo tecnológi-co en la comodidad del usuario, en la eficiencia y reducción de contaminantes del motor y, claro está, en la seguridad del pasajero y de la comu-nidad. “No sólo hemos desarrollado tecnología que protege, sino también que previene acciden-tes, tal como la advertencia de colisión con frena-do de emergencia o el Sistema de Detección de Peatones y Ciclistas”, dice Kisel.

Este Sistema de Detección de Peatones y Ciclis-tas monitorea continuamente las inmediaciones del autobús a través de una cámara. Cuando el sistema detecta usuarios sin protección cerca del autobús, transmite un sonido para alertar a los usuarios de que el autobús se está acercando. Al

mismo tiempo, el conductor es noti-ficado a través de un sonido y seña-les de luz dentro del vehículo. Si se cree que el riesgo de un accidente es inminente, la bocina del conductor es activada.

La meta de Volvo Buses en México es crecer en producción un 25% más gracias a las novedades y renovación de tecnologías incorporadas en sus nuevos modelos. También desean que la exportación a Estados Unidos y Ca-nadá se incremente de 150 a 250 au-tobuses y, claro, aprovechar la transi-ción a la electromovilidad. Para la em-presa sueca el camino está despejado, soleado y ellos aceleran.

Fabricar autobuses implica desarrollo tecnológico en la comodidad del pasajero,

en la eficiencia y reducción de contaminantes del motor, y en la seguridad del usuario

—Rafael Kisel, Director General, Volvo Buses México

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METALMECÁNICA

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A FONDO

NOMBRE:René Schlegel

COMPAÑÍA:Bosch México

PUESTO:Presidente

HQ:CDMX, México

VENTAS 2016: ¤73.1 billones (global)

ASOCIADOS: 389,000 (global)

siendo uno de los proveedores líderes a nivel mundial, Grupo Bosch

se posiciona como una de las mejores com-pañías en innovación. Actualmente emplea a 390 mil asociados en todo el mundo y, tan sólo en el 2016, la empresa germana generó ventas por 73,100 millones de euros.

Sus operaciones se dividen en cuatro sectores de negocios: soluciones de movilidad, tecno-logía industrial, bienes de consumo y energía y tecnología para la construcción.

Bosch sabe que el crecimiento sostenido en una empresa de su magnitud, no sólo se limita a lo económico, sino también a la capacidad y visión por incorporar nuevas soluciones, que satisfagan las necesidades de todo consumidor.

La diversidad del negocio ha demostrado ser una gran ventaja para Bosch, y por ello el fu-turo de la empresa radica en la habilidad de adaptar sus productos a las nuevas demandas del mercado.

“Bosch se ha distinguido por su espíritu in-novador, tecnología de punta, soluciones co-nectadas y responsabilidad social”, declaró René Schlegel, Presidente de Bosch México.

El lema de Bosch es simple: “Innovación pa-ra tu vida” y es justamente lo que distingue a la compañía sobre muchas otras: su visión por brindar productos de alto nivel.

ADAPTABILIDAD AL MERCADO

Bosch se beneficia tanto de la diversifica-ción de su tecnología como de su amplia

Tecnología

El gigante alemán Bosch es una de las compañías de tecnología y servicios más importante del mundo. Bajo la batuta de René Schlegel, la empresa en

México marca la pauta en innovación y responsabilidad social.

Por Karla Omaña

de la casaselloInnovación,


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43WWW.CEO-LATAM.COM

variedad en la industria y su especialización sectorial.

Adaptar cada uno de sus productos a un merca-do en específico no es tarea fácil, por lo que ha sido uno de los grandes retos para la compañía. En México, por ejemplo, se ha distinguido en el terreno de la tecnología automotriz, la tecnolo-gía industrial y los bienes de consumo.

El entorno cambia, la globalización crece y los mercados demandan soluciones. “En el caso de México, la clase media está cambiando, ya que actualmente tienen un gusto más sofistica-do por los productos, ello como consecuencia de la cercanía con Estados Unidos y de la nece-sidad de obtener productos de la misma gama; un reto al que debemos ser capaces de respon-der con productos de alto nivel, pero al alcance del usuario”, advierte Schlegel.

El desafío recae en saber adaptar la industria a nuevos mercados como el de México, que re-quiere de un tratamiento distinto y de produc-tos adecuados a sus necesidades.

“Debemos pensar qué es lo que querrá el consu-midor del futuro, cómo se transportará y cuáles serán sus necesidades diarias, con base en ello, debemos ser capaces de ofrecer productos y ser-vicios de modo que sea accesible y costeables”, afirma categórico René Schlegel.

Añade el directivo que México, como otros paí-ses, tiene gran potencial de desarrollo. “Bosch debe saber aprovechar este momento crucial, sobre todo en un mercado tan importante co-mo el mexicano”, asegura.

PODER REGIONAL

Bosch inició sus operaciones en México desde 1955 importando para el mercado local pro-ductos automotores, eléctricos y diésel, tanto de repuesto como de equipo original. Desde en-tonces la firma ha participado en el desarrollo industrial del país mediante inversiones, expan-siones y modificaciones e innovaciones en sus plantas industriales.

Entre 2012 y 2015, Bosch invirtió alrededor de 360 millones de euros para la expansión de las

instalaciones de fabricación y actividades de de-sarrollo en México. De esta cantidad, una gran parte se destinó a las plantas de Mobility Solu-tions en Toluca y Juárez, así como a la planta de Sistemas de Seguridad localizada en Hermosi-llo, donde se pusieron en operación nuevas lí-neas de fabricación.

Estas plantas fabrican para el mercado local así como para Norte y Sudamérica. Además, en 2014, Bosch inauguró una nueva planta de ter-motecnología en Tepotzotlán, en la que se fa-brican calentadores de agua instantáneos de gas para México y América Latina.

En 2016, el foco de la inversión se situó en las plantas ubicadas en Aguascalientes y San Luis Potosí. En ambos casos, además de crear nue-vos empleos y de incrementar la producción, se instalaron nuevas líneas de fabricación con tec-nología de punta y un centro de desarrollo de ingeniería.

A FONDO

DIVISIONES

• Tecnología automotriz: Car multimedia y tecnología automotriz • Bienes de consumo: Herramientas eléctricas y electrodomésticos • Tecnología industrial: Tecnología de automatización y de empaque•Tecnología energética y de construcción: Sistemas de seguridad y termotecnología

Además de la marca Bosch, la firma engloba otras marcas especializadas en necesidades específicas como Bosch Car Service, Bosch Diesel Center, Bosch Rexroth, Diablo, Dremel, Dynacord, Electro-Voice, Freud, HC-Cargo, OTC, Sia Abrasives, Unipoint, entre otros.

En 2017, la compañía ha realizado una inver-sión de 80 millones de dólares para iniciar ope-raciones en su nueva planta en Querétaro. Este complejo será el sexto en México para el merca-do automotriz y la decimoprimera para Bosch en el país. Ello para reforzar la estrategia local con la que Bosch ha creado una huella indus-trial en el país.

La nueva planta se enfocará en la producción de productos para sistemas de dirección. “La cons-trucción de esta nueva planta de producción au-tomotriz es simplemente otra forma de demos-trar que Grupo Bosch tiene confianza en el po-tencial de crecimiento futuro y el desarrollo del país”, comenta Schlegel, y subraya que esto tam-bién refuerza la estrategia local-for-local, con la que Bosch ha sabido crear una notable huella in-dustrial en México.

En 2016, el foco de inversión de la compañía germana en México se dirigió a los estados de Aguascalientes y San Luis Potosí

QUIÉN ES BOSCH

Grupo Bosch está integrado

por Robert Bosch GmbH y 440 filiales y empresas

regionales en alrededor de 60 países. La red mundial

de fabricación y ventas de

Bosch cubre 120 localidades en

todo el planeta. Bosch emplea

aproxima-damente a 59,000

asociados en investigación y

desarrollo.


http://bosch.kittelberger.net/bosch/aa_bcs_int/en-GB/fr_index.cfm?group=GK

http://bosch.kittelberger.net/bosch/aa_bcs_int/en-GB/fr_index.cfm?group=GK

http://www.boschrexroth.com.mx/

http://www.hc-cargo.com/

https://www.siaabrasives.com/global/en/home/



ALEMANIA Y MÉXICO

Alemania cuenta con una larga historia de inmigración

en México, numerosos empresarios han establecido

sus negocios en México en las últimas décadas. El Año Dual

de Alemania en México celebra esta historia de cooperación

que dio origen a muchas de las empresas alemanas

establecidas en el país, como es el caso de Bosch, en 1955.

La relación entre ambas naciones marca un punto de

partida para seguir creciendo y creando alianzas a futuro.

Bosch México continúa creciendo en todos los sectores de negocio:

60 Aniversario de Bosch en México

Aumento de personal cerca de 14,500 asociados

en diez ubicaciones

150 millones de dólares como inversión continua en México

(Info obtenida de la página oficial Año Dual Alemania/México)

Además, la firma también planea invertir más de 200 millones de pesos para equipar sus nuevas instalaciones en la Torre Sania, ubicada en Guadalajara.

Actualmente, Bosch cuenta con 450 cola-boradores en su centro de desarrollo de in-geniería y soluciones empresariales en Ja-lisco y el objetivo es llegar a mil asociados para el año 2020.

VISIÓN A FUTURO

La compañía también ve un gran poten-cial a largo plazo en el mercado mexica-no. El país es la decimoquinta economía más grande del mundo y tiene una im-portancia similar en el comercio interna-cional. El miembro de la zona de libre co-mercio del TLCAN es el séptimo mayor fabricante de automóviles y el cuarto país exportador más grande de la industria au-tomotriz mundial. Después de registrar un crecimiento del 2.5 por ciento en 2015, el Fondo Monetario Internacional espera que la economía mexicana crezca de manera si-milar en los próximos años.

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TENDENCIAS La economía global ha sido víctima de la incertidumbre que aqueja a la mayoría de

las naciones. Un nuevo y controvertido presidente de Estados Unidos y la salida

del Reino Unido de la Unión Europea son sólo algunos eventos inesperados que

ensombrecen el panorama.

EN LA INDUSTRIA LOGÍSTICA

Por Argenis Bauza*

Se espera que el comercio en 2017 crez-ca entre 1.8% y 3.1%, una revisión ha-cia la baja de pronósticos previos de la Organización Mundial de Comercio

(OMC) que estaban alrededor de 3.6%. Esta ba-ja se debe a la disminución de los volúmenes de comercio como resultado de la reducción del cre-cimiento del Producto Interno Bruto (PIB) y del comercio en las economías en desarrollo.

A finales de 2016, el conjunto de las acciones de las empresas de transporte bajaron, a excepción del transporte carretero y ferroviario.

Variación anual del precio de la acción de las compañías del sector de transporte (a final de diciembre de 2016)

-5% Transporte y logística en general

-4% Infraestructura de transporte

-13% Aerolíneas

10% Transporte carretero y ferroviario

-34% Transporte marítimo

Fuente: KPMG Transport Tracker 2017, Bloomberg

Como es de esperarse, el crecimiento de la indus-tria logística está muy relacionado con el creci-miento del comercio y de las economías. Ante un escenario que muestra una leve recuperación de es-tos indicadores para los años por venir, les toca a las empresas del sector ser creativas y proponer nuevos modelos de negocio a sus prospectos y clientes, que les permitan crecer a pesar del entorno.

LOGÍSTICA TERRESTRE

EN LOS PRÓXIMOS AÑOS

Las acciones de las compañías logísticas experi-mentaron un duro 2016. Esto como resultado principalmente de un pobre desempeño de la eco-nomía global al inicio de año. Sin embargo, subie-ron un poco en la segunda mitad cuando mejora-ron los precios del petróleo, aunque hubo cierta variación en junio por el voto del Reino Unido para salir de la Unión Económica Europea.

Por otra parte, se espera que la transición de las redes móviles hacia la quinta generación (5G) hará que el retail online sea aún más rápido y con mayor velocidad de respuesta a las necesidades de los consumidores. Como resultado de esta acele-

*Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para América

Latina de KPMG en Mé[email protected]

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mailto:[email protected]

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Fuente: Bloomberg, KPMG Research

CUADRO 2. PRECIOS DE ACCIONES EN SUBSECTORES MARÍTIMOS

Embarque gral.

Emb. en contenedor

Envíos granel seco

Petroleros

30

No

v-1

5

Dic

-15

En

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No

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00

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6%

4%

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Ajustado por temporada Ajustado año por año

CUADRO 1. ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL CONTENEDOR

Añ

o p

or a

ño

Nota: Basado en estimaciones de 73 puertrtos, 2008 = 100

Fuente: Institute of Shipping Economics and Logistics (ISL)ración, las compañías de logís-tica tendrán que adaptarse para cumplir con estándares más al-tos y las demandas de los con-sumidores de esta generación conectada.

En una reciente encuesta de KPMG, realizada en el Reino Unido, 28% de los encuesta-dos hicieron compras usando sus teléfonos móviles. La en-cuesta, sin embargo, mostró también la dicotomía entre las prioridades del consumidor y del retail. Éste último está pre-ocupado principalmente por ofrecer entrega el mismo día, para evitar el común remor-dimiento del comprador. Por otro lado, el consumidor mos-tró una clara preferencia por la entrega a bajo costo y opciones para devolver los productos. Esto resalta la necesidad que tienen las compañías de logís-tica de manejar mejor los flu-jos de devoluciones a medida que el e-commerce continúa su expansión, lo que aumen-tará el flujo de productos sin

desarrollan soluciones tecnoló-gicas para afrontar estos retos, las compañías logísticas deben decidir si desarrollan sus propias soluciones tecnológicas o utili-zan soluciones del mercado. Los costos, la velocidad de respuesta, el control y la solución al pro-blema serán las consideraciones a tomar en cuenta, pero lo más importante será satisfacer la de-manda del consumidor Mille-nial y mantener su participación de mercado a pesar de la domi-nación global de las grandes em-presas de retail online.

Este sector va a cambiar consi-derablemente a medida que la tecnología proporcione un me-jor puente entre el proveedor y el consumidor. Con la introduc-ción de chat bots, el seguimien-to en tiempo real de la entrega, métodos de entrega individuali-zados y los desarrollos en robó-tica y automatización, sólo para nombrar algunos ejemplos, los consumidores estarán más in-formados que nunca y los pro-veedores finalmente adaptarán sus servicios a sus necesidades.

TRANSPORTE MARÍTIMO

Después de un inicio complica-do en 2016, las cosas mejoran para los mercados globales de carga. El crecimiento del comer-cio y el movimiento de contene-dores se han recuperado en cier-ta forma desde la crisis de carga al comienzo del año pasado. A pesar de que el Índice de Rendi-miento de Contenedores pareció estancarse en octubre de 2016, logró su mayor valor histórico al cierre de 2016 (Cuadro 1).

Los precios de las acciones de todos los subsectores de carga marítima cayeron dramática-

mente durante el primer tri-mestre de 2016, con un pico en abril/mayo, y luego se man-tuvieron relativamente estables en los siguientes dos trimestre (Cuadro 2).

Aunque la mayoría es optimis-ta acerca de las perspectivas del movimiento de carga en 2017, el pronóstico de Moody’s para 2018 es negativo, reflejando el continuo exceso de oferta y una disminución de 7% al 10% en la rentabilidad (EBITDA) de las empresas del sector.

TRANSPORTE AÉREO

De acuerdo con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés), 2016 finalizó con un aumento del tráfico de pasaje-ros de 6.3% comparado con el año anterior, lo cual es sorpren-dente considerando que 2016 mostró el crecimiento más bajo

El pronóstico de Moody’s para 2018 es negativo, reflejando el continuo exceso de oferta y una

disminución de 7% al 10% en la rentabilidad (EBITDA) de las empresas del sector

representar necesariamente un beneficio económico para las compañías.

Los negocios de retail online y las compañías logísticas están reaccionando rápida y creati-vamente a las demandas del e-commerce. Gigantes del co-mercio electrónico se están aso-ciando con empresas de otros sectores como, por ejemplo, de la venta de gasolina, pilotando la instalación de casilleros en las estaciones de suministro.

Adicionalmente, los distribui-dores han mostrado interés en licenciar y adquirir tecnología que es capaz de reclutar flotas de camiones, aviones o barcos para mover los productos bus-cando las rutas más eficientes. Esto sin mencionar la renta de aviones de transporte por parte de los gigantes del retail online en Estados Unidos.

En este entorno de presión en aumento y el cada vez mayor nú-mero de nuevas compañías que

del PIB global (2.3%) desde el inicio de la crisis financiera de 2009. Sin embargo, los márge-nes siguen siendo apretados co-mo resultado de los precios más altos del petróleo y el exceso de capacidad disponible. Además, el hecho de que Estados Uni-dos y la Unión Europea repre-senten un estimado del 32.4% del PIB global (y el PIB está muy interrelacionado con el transporte aéreo), las políticas proteccionistas de estas geogra-fías aumentan aún más la in-certidumbre (Cuadro 3).

Por ejemplo, un escenario muy posible es que con el Brexit, el Reino Unido no siga siendo parte del Área de Aviación Co-mún de Europa, acuerdo que




permite acceso libre al merca-do de tráfico aéreo en ese conti-nente. Además, el Reino Unido no sería sujeto del acuerdo de cielos abiertos entre la Unión Europea y Estados Unidos (el cual da acceso libre al merca-do trasatlántico). Con certeza, esto tendría un efecto relevante sobre las compañías de trans-porte aéreo británicas y sobre el escenario y costos de este modo de transporte en Europa.

¿Cómo afectan estas tendencias a la industria logística en Amé-rica Latina? El crecimiento de las empresas de la región tuvo su mayor boom en el periodo 2004-2013. Sin embargo, este crecimiento ha generado áreas de oportunidad en la racio-nalización de costos. Las em-presas comenzaron iniciativas en este sentido en 2014 y aún

continúan; por ello, los provee-dores logísticos pueden apro-vechar esta ola para ofrecer su mejor propuesta de valor a es-tas empresas, principalmente mediante el outsourcing de sus operaciones logísticas.

Además, como hemos men-cionado anteriormente, el cre-cimiento de las plataformas de e-commerce representa una

general, las aerolíneas de es-ta región experimentaron una contracción de la demanda de 4.1% interanual. De igual for-ma, la capacidad cayó 1.4%, es decir, el deterioro del panora-ma político y económico sigue afectando a la región.

En cuanto al transporte marí-timo, la Comisión Económica para América Latina y el Cari-be (Cepal) indica que el movi-miento de carga en contenedo-res en los puertos de América Latina y el Caribe cayó 0.9% durante 2016. Este promedio regional mantiene la tendencia negativa de desaceleración que se ha observado en los últimos años y representa la mayor pér-dida desde la crisis de 2009.

Según la Cepal, “la desacelera-ción en el promedio regional

MERCADO DE CARGA AÉREA - ENERO 2017

Total mercado

África

Asia-Pacífico

Europa

Latinoamérica

Oriente Medio

Norteamérica

Cuota mundial1

100%

1.6%

37.5%

23.5%

2.8%

13.9%

20.7%

FTK

6.9%

24.3%

6.0%

8.7%

-4.1%

8.4%

6.1%

AFTK

3.5%

6.1%

6.6%

3.3%

-1.4%

3.3%

0.6%

FLF (%-pt)2

1.3%

3.4%

-0.3%

2.2%

-0.8%

2.0%

1.8%

FLF (nivel)3

42.1%

23.3%

49.4%

44.0%

28.5%

42.0%

35.3%

1 % FTK de la industria en 2016; 2 Variación interanual del factor de ocupación; 3 Nivel de factor de ocupación. FTK (Ton. Km. Transp.), AFTK (Ton. de Km. Disp.), FLF (Factor carga aérea).

Enero 2017 (% interanual)

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS COMO SOLUCIÓNLas empresas del sector de-ben reinventarse o crecerán al ritmo de sus mercados. Además del crecimiento inorgánico por consoli-dación, la transformación de estas compañías a las nuevas necesidades de los consumidores y los clientes les permitirá crecer a tasas mayores. Las propuestas incluyen modelos como:

• Servicios para el creciente comercio electrónico en la región y para la entrada de empresas globales de retail

• Aumentar la efectividad y eficiencia, reduciendo costos de operación por medio de nuevas tecnologías (nube, automatización y robotiza-ción, energías alternas, Big Data y analytics, entre otras)

• Aumentar la visibilidad en la cadena (servicios de tra-zabilidad en tiempo real)

• Aumentar el foco para proporcionar servicios de última milla

• “Uberización” del transpor-te disponible para aumen-tar eficiencias y acoplar la demanda con la oferta

• Alianzas con otras com-pañías (no necesariamente logísticas) para servir al mercado

de crecimiento del comercio electrónico, sólo después de Asia-Pacífico. Se espera que es-te mercado crezca a una tasa anual compuesta de 17%, im-pulsada por Brasil, México y Argentina, principalmente.

Fuente: Bloomberg, KPMG Research

PRECIOS DE CARGA POR REGIÓN

60

En

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Bloomberg World Airlines Index

Bloomberg EMEA Airlines Index

Bloomberg United States Airlines Index

Bloomberg Asia Pacific Airlines Index

Bl Latin America Airlines Competitive Peers

oportunidad para los provee-dores de servicios logísticos en cuanto a conseguir nuevos clientes y proporcionar un en-foque eficiente y de bajo costo. Por esta razón, aquellos provee-dores que entiendan estas ten-dencias y propongan nuevos y mejores modelos de negocio tendrán las de ganar en los años por venir.

Por otro lado, desde el punto de vista geográfico, el comer-cio en Estados Unidos y Mé-xico representa cerca del 35% de todo el comercio de Améri-ca Latina. Por ello, los cambios en el Tratado de Libre Comer-cio de América del Norte (TL-CAN) pueden tener un efecto importante en la industria lo-gística regional, si se afecta el volumen de intercambio entre ambos países. La amenaza real se prevé para 2018, cuando en-trarán en vigencia los cambios en este importante acuerdo.

Aunque la IATA, en su comu-nicado de marzo de 2017, nos muestra que hubo un creci-miento en la demanda global del sector de transporte aéreo de 6.9% (a enero de 2017) y que coincide con el aumen-to de las exportaciones, no es el caso de América Latina. En

del movimiento portuario se arrastra desde hace varios años: 6% en 2012; 1.3% en 2013; 2.4% en 2014 y 2.5% en 2015. El deterioro en 2016 estuvo de-terminado por las disminucio-nes en la actividad de cinco países: Brasil (-4.4%), Panamá (-9.1%), Colombia (-3.6%), Argentina (-6.1%) y Bahamas (-14.3%)”.

Sin embargo, otros países de la región mitigaron esta caída con crecimientos: México (3.2% de alza), Chile (4.8%), Perú (8.4%), Ecuador (4.5%), Re-pública Dominicana (8.3%), Guatemala (8.8%), Costa Rica (7.3%) y Uruguay (9.5%).

Una buena noticia para las em-presas del sector es que Amé-rica Latina es una de las regio-nes que muestra mayores tasas

Nota: Las ideas y opiniones expresadas en este artículo son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.



A FONDO

53WWW.CEO-LATAM.COM

NOMBRE:Javier Cordero

COMPAÑIA:Oracle de México

PUESTO:Presidente y Director General

HQ:CDMX, México

EMPLEADOS: 2,000

México está en la nube gracias a la tecnología de Oracle, empresa que ha desarrollado soluciones para que empresas de todos tamaños operen con

más eficiencia y reduzcan sus costos de operación.

Tecnologías de la información

el poder de cómputo para procesar más de 50 mil millones de transac-

ciones equivale a administrar todas las ope-raciones bancarias de tarjetas de crédito de Estados Unidos, despachar los 4 mil millones de vuelos de pasajeros al año y hallar resulta-dos para más de 30 mil millones de búsquedas diarias en Internet. O bien, auxiliar a empresas como Uber, Airbnb y Netflix a que sean dis-ruptivas y eficientes.

“Tareas de este talante es lo que hace Oracle, que cada día aprende más; hoy podemos pre-sumir que somos la única empresa que tiene las tres partes fundamentales de la nube y en cada una de ellas somos tremendamente exi-tosos”, asegura Javier Cordero, presidente y director general de Oracle de México.

El mundo cambia a la velocidad de la luz y las Tecnologías de la Información (TI) toman un rol muy importante en este cambio dis-ruptivo. “Estoy seguro que Oracle lidera esto a través de diversas tecnologías. Uno de mis retos como profesional es estar en una compa-

ñía que constantemente genera ideas, nuevas tecnologías para irrumpir en el mundo y la empresa lo está haciendo”, comenta Cordero.

SOLUCIONES POR LAS NUBES

México vive una intensa digitalización en muchas áreas, primero ocurrió en el sector privado y ahora en el público. Y detrás de es-tos cambios hay muchos factores como Big Data, Cloud, digitalización y “Oracle está muy bien posicionado en estos segmentos”, asegura el ejecutivo.

Según datos de Cordero, Oracle es el único proveedor de estas tecnologías en una sola ca-ja y esa es la oportunidad que la empresa de-tecta en México tanto para el sector público como para el privado.

En México, por ejemplo, los institutos de seguridad social que administra el Estado (IMSS e ISSSTE) tienen alguna solución de Oracle. “Las soluciones de atención personali-zada y seguimiento que provee el CRM (Cus-tomer Relationship Management) lograron

ClientesLosestánNubeen la



A FONDO

55WWW.CEO-LATAM.COM

incrementar en 20% la atención en los centros de salud de estos organismos”, refiere Cordero. Este 20% ya se ha vuelto una constante en la oferta de Oracle, pues la promesa que han fijado es que a la implementación de una solución de la marca se incremente en esa cifra la productividad.

Oracle de México despunta del resto de Lati-noamérica con crecimiento de doble dígito su-perior a 20% en diversas áreas y en Cloud, de tres dígitos. Según la consultora en TI, IDC, en la región aumentará la inversión en hardware y software en alrededor de 3.9%, para ubicarse en US$274,000 millones.

EL CABALLO DE BATALLA

Cloud Computing es el caballo de batalla de Oracle. Los planes para esta tecnología consisten en expandir las soluciones de manera acelerada. “Uno de los retos más desafiantes es que enfren-tamos la especialización. Para añadir valor a los clientes debemos ser expertos en la tecnología que ofrecemos. ¿Cómo mantenemos a la fuer-za de ventas dado que evoluciona tan rápido? La

especialización es básica y hacerlo vía los socios de negocio es clave”, comenta Cordero, líder en Oracle de México.

El ejecutivo considera que la empresa debe ser capaz de desplegar el potencial vía los socios de negocio. Así que los dos retos más fuertes para ellos son mantenerse en el liderazgo tecnológico y ver cómo evoluciona la industria y la tecnolo-gía y cerrar las brechas; la otra es cómo tener una mejor cobertura.

A corto plazo, la tecnología cambia todo. “Debe-mos ser capaces de identificar los casos clave que deben ser aplicados en México y añadirles valor. La especialización, que se liga al entrenamiento y capacitación; y la cobertura, que se vincula con aliarse a empresas que aporten valor, son crucia-les. A largo plazo, debemos diagnosticar y con-vertir esto en un discurso convincente sobre có-mo los clientes pueden adoptar tecnologías que los impulsen y sean exitosos”, refiere Cordero.

El ejecutivo apunta que la oferta de valor de la em-presa es incomparable, ellos lideran 8 de 10 tec-nologías disruptivas. “Nuestra oferta de valor es amplia: realidad virtual, impresión 3D, Big Data, entre otras y cómo se monetizan estas tendencias y cómo la gente especializada saca valor de ello, es lo que nos distingue de los competidores”, asegura.

UN CAMBIO SUSTANCIAL

Otro aspecto importante es que la industria de TI se mueve de ofrecer bienes a ofertar servicios, algo que Oracle ha hecho muy bien es esta tran-sición de manera rápida. Por ejemplo, en el pasa-

“S&P Solutions está enfocada en apoyar a nuestros clientes en la búsqueda de la Transformación

Digital. Chatbots, IoT y API Management, entre otros, son nuestras fortalezas y parte de los pilares de

la Transformación Digital. El mundo ya cambió, estamos viviendo una de las grandes revoluciones de la industria, y nuestra misión es que nuestros

clientes le saquen el mayor provecho posible” —Rolando Carrasco, Co-Owner of S&P Solutions

Uno de los retos más desafiantes es que enfrentamos la especialización. Para añadir valor a los clientes debemos ser expertos en la tecnología que ofrecemos

do y en un modelo de negocio de licenciamien-to, se vendía una aplicación o infraestructura a un cliente, alguien más la implementaba y obte-nía beneficios de ello. “Ahora, si no eres el líder de un buen servicio, que además era constante, el cliente puede ir con otro proveedor”, senten-cia Cordero.

La especialización es clave; es complejo ser ex-perto en todas las áreas y capitalizarlas, es aquí donde los socios de negocio juegan un rol im-portante y este canal de soluciones se ha ido especializando y capacitando en varias de las nuevas tendencias. Según relata Cordero, estos business partners trabajan muy de cerca con las empresas y son apoyados para desplegar la solu-ción y capacitados para mejorar en sus respec-tivos nichos.


A FONDO


“Incluso en nuestros procesos internos, en Oracle –describe el ejecutivo– fomentamos el trabajo a través de los socios de negocio. Por ejemplo, si uno de ellos vende una solución sin ayuda de nuestra fuerza de ventas, este depar-tamento obtiene los mismos beneficios que si hubiese participado. Es decir, no premiamos las ventas directas”.

Por ahora, Oracle no pretende crecer la fuerza de ventas, sino enfocarse en su especialización. El proceso para convertirse en un nuevo socio es más un esfuerzo de educación, donde Oracle no sólo trata de entrenarlos en los productos y ser-vicios que promueve, sino también en que tra-bajen en conjunto un plan de negocios realista y confiable para asegurarse que se dirigen al mer-cado correcto y en la industria precisa. “Oracle ha mapeado diferentes especializaciones y secto-res para ubicar a los socios de negocio en el ni-cho más recomendable, según su especialidad”, describe Cordero.

LA IMPORTANCIA DE LOS SOCIOS

Alrededor de 50% de las ganancias que genera Oracle México proviene de los socios de nego-cio, esto es muestra de una buena alianza con ellos. De hecho, hay tres grandes empresas que son partners en México, también denominados VADs (Value Added Distributors). Debajo de ellas hay 232 socios, totalmente autosuficientes, y luego viene el Tier 2, donde participan cerca de 500 socios.

México se movió a la nube y tiene la más alta tasa de negocios en esta modalidad, particularmente en software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés), Enterprise Resource Planning (ERP), Customer/Citizen Relationship Management

Alrededor del 50% de las ganancias que genera Oracle de México provienen de los socios de negocio,

esto es muestra de una buena alianza con ellos

(CRM) y Human Capital Management (HCM), entre otras aplicaciones de gestión empresarial.

Oracle tiene un programa llamado Cloud Exce-llence Implementer, “nuestra primera preocupa-ción es asegurarnos que los socios profundicen en nuestras soluciones y que los clientes obten-gan los resultados esperados”, describe Víctor Iparraguirre, director de Canales y Alianzas en Oracle de México.

El canal es un eslabón fundamental para los resul-tados obtenidos por la compañía. En la actualidad, Oracle suma a alrededor de 230 socios de canal en México y más de la mitad de sus ventas se realizan a través de ellos. De ahí la necesidad de reforzar su trabajo con los socios de negocio para llevar al usuario final una oferta de valor.

A decir del directivo que atiende a los socios, la nube ha acelerado que los proveedores de tecno-logía cambien el modelo de negocio. “Más de

40% de los ingresos provienen del negocio de Cloud y el resto del tradicional, por lo que apo-yamos a los socios. La innovación basada en la nube brinda a las medianas y pequeñas empresas (pyme) las herramientas que necesitan para man-tenerse al día con los competidores de cualquier tamaño”, acota Cordero.

En los últimos años, Oracle ha trabajado en la transformación de la cadena de socios. Primera-mente, se enfocaron en especializarlos para atacar nichos específicos por industria; posteriormente, los esfuerzos se encaminaron hacia la nube. “Hoy trabajamos para que todos los socios experimen-ten el negocio de Cloud e incentiven a sus clientes a migrar hacia allá”, refuerza Iparraguirre.

Más del 90% de los proyectos de Oracle se desarro-llan vía los socios de negocio y más del 50% de las ganancias es generado por ellos también. La otra fortaleza de Oracle reside en su fuerte inversión en investigación y desarrollo de tecnología, rubro al que el corporativo destina más de US$6,000 mi-llones anualmente, y con lo cual ayuda a empre-sas nuevas a irrumpir en mercados donde los que dominaban perdieron el liderazgo por no innovar, como ocurrió con Netflix y Airbnb.

LA IMPORTANCIA DE CLOUD

El cloud computing ha revolucionado el uso de las

Tecnologías de la Información en las empresas. Según IDC, consultora de negocios de

tecnología, los servicios de TI en nube representarán 58% del gasto total de tecnología en el mundo para 2020. Pero

la adopción masiva no es toda la historia. De hecho,

IDC también encontró que el cloud computing desempeña

un papel esencial en la adopción de las tecnologías

que impulsan los esfuerzos de transformación digital a través

de las industrias.


58 S E P T I R M B R E - O C T U B R E 2 0 1 7

A FONDO

59WWW.CEO-LATAM.COM

NOMBRE:Patrick Mendes

COMPAÑÍA:AccorHotels

PUESTO:CEO

HQ:París, Francia

VENTAS ANUALES 2016: ¤5,631 millones

EMPLEADOS: +270,000 en el mundo

operar en 37 hoteles en los países hispanos de América del Sur y tener

“casi 100” para el año 2020 es el reto que se fijó Patrick Mendes, CEO de AccorHotels, para la región. En Argentina, Colombia, Chi-le y Perú –los principales mercados sudameri-canos (excluyendo Brasil)– podría triplicar en 10 años el número de habitaciones. La cade-na incorporará las nuevas unidades mediante inversiones propias, adquisiciones y acuerdos con inversiones locales.

El máximo logro en los últimos tres años fue un reto: la empresa atravesó el mal mo-mento, principalmente en Brasil y Argenti-na. En Colombia, la marca ha despuntado pero aun así ha aprovechado la oportunidad para ganar participación de mercado, reali-zar algunas adquisiciones y fusiones. “Ve-mos este mercado como clave a nivel glo-bal”, señala Mendes.

Brasil es el tercer o cuarto país para Accor-Hotels, América del Sur es la tercera región

y la marca aprovecha la oportunidad de esta crisis, sumado al hecho de que ya son los más grandes, pero sigue su crecimiento a base de adquisiciones y desarrollos, abriendo unas 40 nuevas propiedades al año.

CONOCER AL TURISTA

La empresa hotelera de múltiples marcas (Novotel, Sofitel Legend, Fairmont, Ibis, en-tre otras) opera en Sudamérica desde hace 40 años. “Tenemos vasta experiencia en la región, son cuatro décadas de construir relaciones, de conocer a los consumidores, su evolución, an-ticipar los ambientes en los países complica-dos”, explica el ejecutivo.

AccorHotels tiene 17 de las 20 marcas glo-bales, así que aprovecharon los mercados de Brasil y Argentina como los activos en la re-gión para montar los centros piloto. Ahí es donde tienen todas las marcas y pueden res-ponder a muy diferentes requerimientos, gra-cias a la alta segmentación y al acercamiento del mercado en las ciudades clave.

Hotelería

De la mano de Patrick Mendes, en una década AccorHotels podría triplicar el número de habitaciones en los principales mercados sudamericanos, fuera de Brasil. Su ritmo de crecimiento implica

abrir unas 40 nuevas propiedades al año.

Expertos yflexibles



AccorHotels posee productos globales pero tam-bién se adapta a mercados locales en ciudades pe-queñas como ocurre en Brasil. Parte del éxito de la marca hotelera es la flexibilidad de adaptarse y el conocimiento de los más de 90 diferentes mer-cados en los que operan.

Este conocimiento del turista lo aprovechan, por ejemplo, para promover sitios fuera de Brasil y Sudamérica y desarrollar viajeros desde Colom-bia, Argentina y Brasil hacia fuera. Y este mismo expertise los ha llevado a promover que la gente de Brasil, Argentina y Colombia viaje a los mer-cados francés, norteamericano o árabe. “Utiliza-mos nuestra organización global para promover estos flujos”, dice Mendes.

PLANES DE CRECIMIENTO

Mendes acota que quieren ser superlíderes, aun-que ya tienen una gran presencia. “Queremos

61WWW.CEO-LATAM.COM

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enfocarnos en los países clave de Sudamérica y ser número uno o dos en los mercados principa-les”, detalla.

En los últimos tres años, la marca se ha orientado a la productividad y se ha centrado en el cliente. En paralelo desarrolla actividades contra el cam-bio climático y sigue de cerca la evolución de los consumidores en ambientes digitales, que es uno de los principales indicadores de la estrategia de la empresa en los próximos años. “Entender las necesidades de nuestros clientes y la manera en la acceden a nuestro inventario es en lo que nos en-focamos”, dice Mendes.

Centrarse en el cliente ha llevado a Mendes y a sus empleados a desarrollar, planear e invertir en nuevos productos y actividades. Asimismo han abierto nuevos bares y restaurantes para brindar experiencias diferentes a los clientes. Por ejem-plo, planean lanzar la marca 25 Hours, “que vie-ne de Europa y estamos desarrollando en Suda-mérica. O bien, amplíar la marca Ibis que es más trend”, detalla el CEO de AccorHotels en Amé-rica del Sur.

El enfoque en diseño, arquitectura, tendencia y experiencia será la estrategia para el futuro. “Se trata de pasar de un acercamiento muy estándar durante 20 años a una experiencia única, más uno a uno, incluso en marcas de bajo costo”, concluye Patrick Mendes.

ACCORHOTELS

Marcas20

HotelesMás de 4,100

y 10,000 casas privadas

HabitacionesMás de

580,000

Países95

Como aliados desde 2010, Aon es responsable de la administración de todos los beneficios asegurables de la Hotelería Accor. Aon les ha proporcionado las mejores prácticas en beneficio salud, vida y odontología, desarrollando proyectos para la red hotelera. Uno de nuestros desafíos es encontrar las mejores soluciones que sean adherentes a las prácticas regionales.

—Fábio Martinez, Director de Relacionamiento Aon Brasil.

OPERADOR HOTELERO GLOBAL

13%*América

372 hoteles74,622 habitaciones

25%*Francia

1,633 hoteles147,289 habitaciones

29%*Europa

(excluye Francia)1,195 hoteles

166,650 habitaciones

7%*Africa/Medio Oriente

181 hoteles40,059 habitaciones

26%*Asia Pacífico763 hoteles

154,541 habitaciones

*Porcentaje por número de habitaciones en el portafolio del hotel. Datos a diciembre de 2016.



Industria de la belleza

A FONDO

63WWW.CEO-LATAM.COM

NOMBRE:Magdalena Ferreira

COMPAÑIA:Avon

PUESTO:VP y Gte. Gral. de Avon para el Norte de Latinoamérica (NoLA)

HQ (GLOBAL):Northampton, Reino Unido

INGRESOS: US$5.7 billones (global)

ASOCIADOS (GLOBAL): +26,000

la principal motivación de Mag-dalena Ferreira, Vicepresidenta y Ge-

rente General de Avon para el Norte de La-tinoamérica (NoLA), es el empoderamiento a través de la belleza, pues considera que el crecimiento se da a raíz del constante apren-dizaje, tanto personal como profesional, así como de tener un propósito poderoso como el de Avon: la mujer.

Con una trayectoria de 10 años en Avon, Mag-dalena es la primera mujer en ocupar la Vice-presidencia y Gerencia General Avon para el Grupo de Mercados del Norte de Latinoamé-rica. Ha ocupado posiciones clave como Di-rectora Comercial de Ventas en Perú; Gerente Nacional en Bolivia y Directora de Planeación Estratégica en Argentina, Vicepresidenta de Marketing y Ventas para Avon NoLA.

LA MUJER COMO CORAZÓN DE LA MARCA

“Fuimos capaces de transformar nuestra men-talidad para entender que ellas son el motor de la Compañía... las marcas tradicionales mo-dernas deben proteger a su base, me refiero a las Representantes que hoy en día tienen 60 años o más, necesitamos protegerlas y al mis-mo tiempo construir el futuro, que es la gene-ración millennial”, apunta.

Es por esto que partir de una encuesta anual de satisfacción, se han brindado a las representan-tes nuevos cursos y simposios, para impulsarlas a hacerse cargo de su propio negocio mediante el entrenamiento y el conocimiento del folleto de productos.

Para la distinguida en 2015 como Women to Watch Mexico, el premio organizado por

Las representantes Avon son la prioridad y corazón de la Compañía para Magdalena Ferreira, Vicepresidenta y Gerente General de Avon para el

Norte de Latinoamérica. Una estratega que con su liderazgo mantiene a la marca entre las más influyentes en la región.

Por Paloma Beamonte

FuerzaBelleza

Ladetrás

de la


Advertising Age y Adlatina, cambiar paradig-mas dentro de una empresa no es algo nuevo, ya que anteriormente lo había conseguido en marcas como Pepsi y Cervecería Quilmes.

Como fruto de su liderazgo en el segundo clúster más importante para Avon a nivel glo-bal, hace unos años lanzaron “Belleza por un propósito”, dirigida a empoderar a todas las Representantes Independientes Avon y muje-res del mundo a través de la belleza y la inde-pendencia económica.

Con 160 años a nivel global y 60 en México, una de las ventajas estratégicas de la compa-ñía es la planta de manufactura que tienen en Celaya.

“Para enriquecer la transformación de la em-presa, la estrategia para los próximos dos a tres años incluye reducción de costos, nue-vas plataformas y tecnologías. También una iniciativa de productividad en nuestra planta

en Celaya, donde tenemos un posicionamiento muy favorable en la cadena de suministro local”, comparte la ejecutiva.

UN GRAN EQUIPO, EL SECRETO DE

LA CASA

Además del crecimiento de sus representantes y la constante innovación de sus productos, Ferreira destaca que ha tenido un excelente equipo en todas sus áreas, desde ventas hasta comercial y mercado-tecnia. Al respecto comenta que “los logros no se consiguen personalmente, sino con grandes equi-pos”. Éste abarca desde sus Representantes hasta los desarrolladores del producto y folleto, así como sus distribuidores.

Avon cuenta actualmente con dos folletos princi-pales, el de belleza, que es desarrollado por Zafra, y moda y hogar. El equilibrio entre productos de calidad al mejor precio se debe a lo que esta estratega denomina un “folleto democrático”; es decir, accesible desde una perspectiva regional y global.

HISTORIAL DE GALARDONESTradicionalmente

Avon ha sido premiada en áreas

que involucran su operación corporativa, liderazgo y

óptimo nivel de management. Aquí algunos ejemplos

recientes.

1989Reconocimiento

como una de las primeras

compañías de cosméticos que cesó permanentemente

las pruebas en animales.

2014-2015La revista Working Mother Magazine’s la nombra una de las 100 mejores empresas para el trabajo de las

mamás.

2015Avon recibe 100 de 100 puntos por parte de la

campaña Derechos Humanos para la

Equidad Corporativa (por cuarto año consecutivo).


“Tenemos detrás científicos, desarrollo y tec-nología, y estamos muy orgullosos de la inno-vación de nuestro folleto; accesible para cual-quier tipo de consumidor o Representante”, explica Ferreira. Dada la importancia y de-pendencia del folleto, de los cuales realizan millones anualmente, éste es uno de sus prin-cipales proveedores. Por otro lado, han estado trabajando en mejorar su capital, para que el ágil esfuerzo de sus Representantes Indepen-dientes se traduzca en una mejor administra-ción de la empresa.

La Compañía se ha enfocado en la ética co-mo parte esencial de sus valores e integridad para trabajar con sus más de 26 mil Asocia-dos alrededor del mundo, siendo ésta una de las claves de su excelencia operacional.

Como parte de la transformación que ha te-nido Avon en los últimos años, ya no existe una sola persona encargada de la cadena de suministro, sino que han descentralizado el puesto para repartir sus funciones en diver-sas personas, que ahora llevan la cadena de suministro para cada una de las áreas: salud, belleza, moda y hogar.

Con una producción de millones de folletos al año, éste es precisamente uno de los pro-veedores clave para la Compañía, que favo-rece a los vendedores robustos, que pueden ofrecerle un servicio sólido.

“Es crítico tener una reacción muy flexible para atender las necesidades de nuestras Representan-tes campaña tras campaña, por lo que la habili-dad, flexibilidad y la capacidad de estar a tiempo son los elementos que buscamos en nuestros pro-veedores”, señala Ferreira.

Asimismo, parte de la estrategia de esta mo-dernización que comenzó a encabezar años atrás incluye una menor cantidad de vende-dores, pero que éstos sean mucho más robus-tos desde el punto de vista económico, opera-cional y de reacción.

CAMPAÑAS PARA RECORDAR

Cuando se le pregunta la razón del éxito de Avon, ella lo resume en la constante inno-vación de la nueva cara de un sello icónico.

“Año con año tenemos grandes propuestas detrás de algo nuevo para una marca reco-nocida, detrás de un folleto y una estrate-gia. Hemos impulsado el portafolio de fra-gancias a través de diversas celebridades con gran éxito”, explica la estratega.

Una de las iniciativas de Avon para impul-sar sus fragancias ha sido asociarse con cele-bridades como Kenzo Takada, Sofía Vergara, y más recientemente Aislinn Derbez, quien este año es imagen del perfume Little Black Dress. Sumado a esta estrategia, la marca se acerca a las nuevas generaciones con Avon Beauty Bloggers Awards by Grazia, un pro-yecto para formar y reconocer a bloggers de belleza mexicanos.

Como resultado de la modernización de Avon, la empresa ha evolucionado en catego-rías como Moda y Hogar, que han transitado de un posicionamiento meramente de ventas por folleto hacia el ámbito de una mejor ex-

Tener los productos adecuados, las vendedoras adecuadas, en el momento adecuado, es el mensaje clave de la visión de Avon

TOP TEN DE MERCADOS Brasil, México,

Colombia, Argentina y la región de

Sudamérica figuran entre las economías

que representan más de 70% de los ingresos de Avon a

nivel global.

Brasil

t

México

t

Rusia

t

Filipinas

t

Reino Unido

t

Colombia

t

Argentina

t

Turquía

t

Polonia

t

Sudamérica

65WWW.CEO-LATAM.COM

A FONDO


periencia. “La campaña Belleza por un propó-sito fue una manera de reforzar a Avon desde el punto de vista mental para redirigir la mar-ca hacia un tono de voz y ejecución mucho más moderno”, comenta.

Para la ejecutiva, la reducción de costos ha sido fundamental en la propuesta comercial de los últimos años. De igual forma han tra-bajado en la digitalización de la información para acercarse a los consumidores mediante el diálogo constante, lo que ha posicionado a Avon como la número 14 de las marcas más importantes en México según un ranking de la revista Merca 2.0 en 2016. “Tener los pro-ductos adecuados, las vendedoras adecuadas, en el momento adecuado, es el mensaje clave que tenemos como visión de la compañía”, destaca Ferreira.

Este año la Compañía lanzó su nueva Cam-paña “Orgullo Avon”, la cual busca reconocer los logros de Representantes dando a cono-cer sus historias de éxito. A nivel local, esta Campaña presenta la historia de tres Repre-

sentantes Avon mexicanas; Nancy, Martha y Claudia, quienes cuentan sobre su experien-cia de cómo vencieron las adversidades y en-contraron en Avon un apoyo, en cada historia hay una virtud como: CORAJE, INDEPEN-DENCIA y PERSEVERANCIA, claves para alcanzar el éxito y el empoderamiento.

En conclusión, innovación y reinvención de la marca, así como las herramientas necesarias para brindar un modelo de negocio que sea rentable para sus Representantes y así trans-mitir la emoción adecuada a sus consumido-res, son los ingredientes que distinguen a esta multinacional frente a sus competidores.

Campañas como “Orgullo Avon”, “Belleza por un propósito”, productos como la fragancia de Sofía Vergara, Avon Life by Kenzo Takada y Li-ttle Black Dress; un amplio folleto, el abandera-miento de causas como la lucha contra el cáncer de mama y la violencia doméstica, así como la capacitación de sus Representantes, son algunos de los elementos que hacen de Avon, un protago-nista de alto vuelo en el mercado.

La Compañía cuenta con un modelo operativo que le ha permitido crecer exponen-cialmente en una serie de categorías. Este es el perfil de su modelo de negocio:

• Ventas directas a través de folleto

• 6 millones de Representantes a nivel Global• Categorías: Cosméticos,

Cuidado de la Piel, Fragancias, Moda y Hogar, Cuidado Personal y Cuidado del Cabello

• Presencia en 70 países

CRUZADA CONTRA EL CÁNCER DE MAMA

• Avon ha recaudado a nivel mundial MIL MILLONES de dólares para la lucha contra el cáncer de mama y la violencia doméstica.

• A nivel mundial, Avon es una de las empresas líderes en esfuerzos a favor de la lucha contra el Cáncer de Mama, involucrándose en las cuatro etapas de la enfermedad: investigación, detección oportuna, tratamiento y reconstrucción.

• La Cruzada Avon contra el Cáncer de Mama recauda fondos destinados a Fundaciones, Organizaciones e Instituciones que luchan contra esta enfermedad. Este donativo se obtiene por la venta de Producto Rosa a través de sus Representantes y las inscripciones a la Carrera Caminata Avon.

• La Carrera Caminata Avon Mixta con Causa no sólo es un movimiento que ayuda a recaudar fondos, es un evento que contribuye a crear conciencia entre la población sobre la importancia de la detección oportuna para salvar vidas.

• Más de 22 millones de mexicanas impactadas en 23 años.

• Como resultado de la Cruzada Avon 2016 se donaron más de 9 millones de pesos a 13 Organizaciones.

• Este año Avon celebrará su Carrera Caminata el 29 de Octubre en Paseo de la Reforma, bajo el lema “Cada paso es por ti”, inscríbete y ¡únete a la causa!


www.cevalogistics.com

¿Qué posición y ventaja tiene CEVA en la región?Ceva está posicionada con una extensa gama de servicios y co-bertura geográfica bajo una plataforma operativa y tecnológica global, a través de una profunda experiencia en los más variados sectores de la economía. Dicha experiencia sectorial, nos permite ofrecer servicios especializados y agregar valor a la cadena logís-tica de nuestros clientes. En función de esto, logramos que, tanto clientes como empleados, tengan orgullo y una relación de largo plazo con la empresa.

¿Cómo crecer en el mediano plazo?Aunque el mercado está difícil, sufriendo desafíos económicos y políticos, a pesar que ya tengamos un volumen importante de transporte aéreo y marítimo internacional, el mercado es muy grande y podemos crecer nuestro market share que fácilmente se puede duplicar, ¿como? Expandiendo otros sectores, además del automotriz, enfocar en consumer y Health care, asegurar la reten-ción de nuestros clientes, traer nuevos negocios e innovar siempre.

¿Cómo identifican eficiencia en México y Centroamérica?CEVA es una empresa 100% enfocada en la excelencia y eficiencia operativa. Como empresa tenemos herramientas para identificar-las a través de procesos Lean, creación de kaizens, grupo de inge-niería que trabaja en mejoras continúas y todo soportado por KPIs para dar visibilidad y permitir respuesta inmediata a los posibles desvíos. Además de esto, intercambiamos experiencias, no sola-mente entre México y Centroamérica, sino también con todos los 17 clusters (Regiones Geográficas) de CEVA en el mundo.

¿Cuáles son las oportunidades que vio CEVA?Tanto Mike como yo ya habíamos trabajando antes en CEVA y, obviamente, considerando el hecho de que CEVA es una empre-sa con una red global extraordinaria con excelentes productos asociados a una gestión única para todos los servicios de la ca-dena logística (Air/Ocean/Ground/Contract Logistics), esto crea enormes sinergias y potencial de mercado para crecer, aún más, nuestra participación en ello.

¿Cuáles han sido los logros de CEVA?CEVA ha logrado promover aún más el enfoque en el desarrollo en nuevos negocios. Nos aseguramos que en cada oportunidad de negocio tengamos un proceso robusto de calificación con la intención de trabajar solamente en oportunidades en que CEVA realmente pueda agregar valor a la cadena logística de estos po-tenciales clientes.

Hemos logrado, también, estructurar nuestra corporación en 17 clusters (Regiones Geográficas), crecer en las rutas entre estos clusters, fortaleciendo en los targets aéreo y marítimo. Esta cone-xión y alineamiento entre los clusters, han sido muy dinámicas y productivas, trayendo resultados positivos a nuestra organización a nivel global.

MIKE WILSONDirector General CEVA México y Centroamérica

NADIA RIBEIROVicepresidenta Ejecutiva CEVA Sudamérica

La empresa de logística y transporte ha fortalecido su infraestructura para ganar participación de mercado e

incrementar su ritmo de crecimiento.

CEVA TIENE UNA AMPLIA COBERTURA DEL

MERCADO REGIONAL

NOMBRE:Leonardo Soloaga

COMPAÑÍA:MAN Truck & BusMéxico


HQ:Resende, Brasil

MAN Truck & Bus México tiene una misión de largo aliento en México y Norteamérica y confía en su prestigio, innovación y tecnología, bajo

la dirección de Leonardo Soloaga.

leonardo soloaga schenker, di-rector general de MAN Truck & Bus

México, afirma que en México tienen una operación pequeña pero en franco crecimien-to. La marca lleva 12 años en el país. La pro-ducción que tienen es enteramente para el mercado nacional, sin embargo, esperan crecer en los próximos dos o tres años a tasas de 15 a 20% por año, de tal forma que en el media-no plazo logren una participación de mercado en autobuses cercana al 20% (hoy rondan 15-16%) y en camiones pretenden llegar a 5-6% (hoy tienen poco más del 2%).

Un diferenciador mencionado por Soloaga es que en México están acostumbrados a produc-tos americanos y no europeos, particularmen-te en camiones, que son el principal negocio del país con aproximadamente 75%, y apenas 25% para autobuses. “Nosotros vendemos al-rededor de 55% en autobuses y el resto en ca-miones, con el diseño peculiar nuestro: con la cabina sobre el motor, y no el motor al frente,

en la trompa del vehículo”, explica el ejecuti-vo de Volkswagen.

De hecho, la marca alemana fue de las pri-meras en ofrecer este diseño y lo lanzaron por primera vez en México en 2004, y ahora ya hay marcas que siguieron el concepto.

En términos de costo/eficiencia los resultados en los últimos dos años son muy positivos, pues la marca ha crecido de 5 a 15%, en tanto que la industria se ha desempeñado favorablemente. “Nosotros hemos hecho nuestra labor, crecimos en número de distribuidores en diferentes par-tes del país”, señala Leonardo Soloaga.

Fabricar en México tiene gran sentido para Soloaga. Este país fue, en 2015, el exportador más grande de tractocamiones en el mundo. De la producción del país, más de 75% es de exportación (y en su gran mayoría va a Esta-dos Unidos) y sólo 25% se queda en el mer-cado local. Esto explica la sólida cadena de

Industria automotriz

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y autobuses

marcaVolkswagenes laencamiones


MAN EN MÉXICO

13 años de operación

Participación mercado

autobuses

15-16%

Crecimiento en dos años

20%

Producción piezas en México 20%

Producción piezas en tres años

45%

suministro y proveeduría existente en Méxi-co. “Nosotros tomamos ventaja de ello y nos hemos puesto muy agresivos con el plan de nacionalización y localización de autopartes en territorio mexicano, lo cual nos ubicará en tres o cuatro años en un nivel de ventas de 4,000 unidades vendidas”, pronostica el eje-cutivo de la marca alemana.

MÉXICO Y SUS BONDADES

MAN Volkswagen y Scandia son identifi-cados como líderes en términos de innova-ción tecnológica. “Tenemos ese valor y el mercado lo reconoce, somos los primeros en aportar la última tecnología disponi-ble”, cuenta Soloaga.

En la compañía desarrollan a sus provee-dores locales para sus productos, así que lo primero que establecieron fueron encuen-tros con el área de ingeniería para que los nuevos proveedores se ajusten a las deman-das, exigencias y necesidades en tiempo y forma de la empresa alemana.

“Nuestro objetivo es que en los próximos tres años logremos producir 45% de las pie-zas gracias al contenido local; hoy estamos en un rango del 20%, así que tenemos espa-cio para crecer y mejorar en este segmento”, pronostica el ejecutivo de MAN.

Un punto a favor de MAN, que encontra-ron en México desde que llegaron en 2004, es que hallaron una robusta cadena de su-ministro en su área. México está bien po-sicionado en fabricación de autobuses. Y en camiones, MAN ha establecido alianzas estratégicas para modificar los camiones al gusto del cliente.

Soloaga asegura que el negocio de camiones en México es muy importante. “Está ubi-cado entre los cuatro mercados principales en el mundo. El segmento de autobuses es-tá muy bien cubierto, con proveedores al-tamente profesionales. En tanto que en ca-miones –un mercado clave–, atendemos a la demanda de Estados Unidos y cubrimos esas necesidades”, aclara el director general.

El líder de MAN Truck & Bus México tiene la meta de que en un par de años serán un fuerte competidor en el ramo. “Tenemos el respaldo de la marca, sobre todo, ahora que el grupo automotriz definió convertirse en un jugador global”, concluye Soloaga.


“Como líderes del mercado mexicano, a lo largo de más de 10 años de relación comercial con Man Bus &

Trucks, hemos desarrollado un portafolio de carrocerías para toda la gama de chasises de pasaje, teniendo como

resultado autobuses que satisfacen ampliamente los requerimientos de nuestros clientes.

—Fernando Mangino Urrutia, Pdte. consejo de administración del Grupo Industrial Mangino.

Man Truck & Bus México consolida su participación en el mercado mexicano con Carrocerías de Pasaje AYCO

ORION / VW 8.150 Y 9.150

Autopartes y Componentes S.A. de C.V., mejor conocida como AYCO, tiene más de 35 años en el mercado diseñando, fabricando e innovando carrocerías para el transporte de pasaje y estamos comprometidos con la mejor calidad, certificada con ISO 9001-2008.

SIGMA / CHASIS VW 15.190 Y 17.230

AYCO es la empresa líder con más de 50% de participación en el mercado nacional, siendo la mejor opción en carrocerías de pasaje para el Transporte Urbano, Suburbano, Transporte de Turismo, así como Transporte Escolar y de Personal.

COSMOPOLITAN / CHASIS VW 17.280

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Contáctanos: Planta (01) 593 9189200 • Ventas (01) 55 53213500


at the front | MANAGEMENT

WWW.CEO-LATAM.COM

IVIMOS EN UNA ÉPOCA de contrastes y cambios, lo vertigi-noso e incierto del entorno de negocios de nuestros días deja ver que los avances tecnológicos surgen a una velocidad superior y arrastran consecuencias. An-te ello, las empresas tienen que adaptarse y responder si quieren participar en los mercados donde compiten y lograr con su trans-formación digital diferenciadores competitivos.

Hoy en día, términos como la nueva economía y la 4ª Revo-lución Industrial están de mo-da. Sin embargo, mal compren-didos pueden afectar el cauce de iniciativas de innovación, trans-formación digital e incluso de definiciones de rutas estratégi-cas. Es por ello que el CEO de-be comprender profundamente su significado e incluso hacer un manejo estratégico y táctico de las implicaciones de estos con-ceptos al reflejarlos en su estilo de liderazgo y liberar gradual y ágilmente el potencial del talen-to en primer lugar de los man-dos directivos.

La nueva economía es un término creado a fines de la dé-cada de 1990 por el economista Brian Arthur y difundido am-pliamente por Kevin Kelly, pe-riodista y escritor. La nueva eco-

nomía se refiere a la evolución del entorno de negocios hacia una economía basada en el co-nocimiento y en la tecnología, está enfocada en el cliente final para resolver o crear necesida-des. El enfoque de negocios es-tá centrado en las personas y en objetivos sociales. Además, se hace evidente ahora que en los mercados cada vez hay más ju-gadores nuevos, y cuya impor-tancia es muy alta, por lo que las empresas que cuenten con el mejor talento serán las que ten-drán las mejores capacidades pa-ra poder competir, sobrevivir y sobresalir.

LAS REVOLUCIONES

INDUSTRIALES

A través de la historia conocemos los cambios que revolu-cionaron a la industria y a las sociedades y que transforma-ron incluso a la humanidad. Estas revoluciones surgieron en diversas etapas y por cambios tecnológicos: el uso del vapor (1ª), de la electricidad y del pe-tróleo (2ª), de las computado-ras y tecnología de comunica-ciones (3ª).

Ahora estamos a los inicios de la 4ª Revolución Industrial, que representa una ola de avan-ces tecnológicos que afectan y

* La autora es Socia Directora de Calimeria Business Intelligence, empresa especializada en soluciones para la alta dirección y gerencia, dedicada a desarrollar la capacidad de ejecución estratégica y competitividad de las empresas en temas como innovación y capital humano. mail: [email protected]

Transformación digitalReinventar el modelo de negocio… ¿otra vez?

La función del CEO ahora exige mayor conocimiento del nuevo entorno de negocios

y de las tendencias tecnológicas vanguardistas que han surgido con la nueva economía.

Por Patricia Luna Arredondo*

industrial, pero esta vez, a un rit-mo nunca antes visto.

ESTRATEGA Y

TRANSFORMADOR

El CEO debe ser el estratega más importante y el líder trans-formador, virtudes que hoy co-bran relevancia debido a los avances del software y de la tec-nología digital, que han provo-cado la conversión de Internet, equipos móviles y conectividad. Esto ha cambiado fundamen-talmente el entendimiento del modelo de negocio, e implica pasar de usar la tecnología para soportar las operaciones de ne-gocios a conducir un negocio por medio de la tecnología.

El reconocido estratega en temas de tecnología de la infor-mación Otto Berkes, en su li-bro titulado Digitally Remaste-red: Building Software into your Business DNA, menciona que para transformar digitalmente a la empresa es necesario com-prender que “al habilitar la tec-nología para estar en contacto con los clientes es una forma en que la empresa, sus marcas, sus productos y servicios son repre-sentados, comunicados y eva-luados, por lo que la tecnología debe permitir a sus clientes es-tar en contacto y satisfacer sus necesidades por medio de expe-riencias basadas en software”.

Lo anterior implica que el entendimiento tradicional del uso de la tecnología en aplicacio-nes robustas para las operaciones de negocio, como los ERP, ahora deben dar un paso complemen-tario para ofrecer soluciones que permitan desarrollar relaciones y conversaciones con los clientes e incluso con los usuarios finales.

Es más que un CRM o una apli-cación de atención posventa. De estas nuevas soluciones, princi-palmente para dispositivos mó-viles e integradas a las redes so-ciales, se espera que rompan las barreras que separan al cliente y al consumidor final de las em-presas. Para lograr esto, además del desarrollo de aplicaciones móviles conectadas a sistemas aplicativos del negocio, se pue-den implementar tecnologías que identifiquen y respondan a

cambian la forma en la que vi-vimos, pensamos, trabajamos, sobrevivimos, nos comporta-mos e interactuamos humanos y máquinas. Esto genera nue-vos desafíos y modalidades pa-ra comprender el conocimiento teórico-práctico y poder trans-mitirlo, también para afrontar las amenazas diarias en temas de privacidad, seguridad e identi-dad, pero sobre todo confrontar los retos derivados de la automa-tización, donde muchos pues-tos desaparecerán, surgirán o se modificarán radicalmente en sus funciones. Todos estos cambios serán próximamente muy evi-dentes en cualquier sistema di-gital, físico e incluso biológico.

Por lo anterior, las empre-sas tienen que estar preparadas lo antes posible para eliminar, transformar y agregar puestos de trabajo. Algunos desapare-cerán en pocos años debido a los avances tecnológicos y los empleos con tareas repetitivas serán fácilmente reemplazados por robots o equipos/dispositi-vos/máquinas automáticas. Así sucedió en la primera revolución

las necesidades de los clientes y usuarios finales, tal como se lo-gra con el uso de aplicaciones de inteligencia artificial y de ciencia de datos mejor conocida como Big Data.

Estas tecnologías ya existen de forma madura y en distintas mo-dalidades, sin embargo, requieren de personas debidamente capaci-tadas y experimentadas para po-der implementarlas. Ahí está el reto de la transformación digital.

La función del CEO ahora exige mayor conocimiento del nuevo entorno de negocios, de las tendencias tecnológicas van-guardistas que han surgido con la nueva economía, pero más importante es que tenga el ple-no conocimiento y la capacidad de saber sacarles provecho para poder liderar la transformación digital en su empresa.

Las empresas tienen que estarpreparadas para eliminar, transformar y agregar puestos de trabajo. Algunos desaparecerán por los avances tecnológicos


A FONDO

75WWW.CEO-LATAM.COM

NOMBRE:Alberto Coppel

COMPAÑÍA:Pueblo Bonito Golf & Spa Resorts


HQ:Los Cabos, México

VENTAS ANUALES: US$300 millones

COLABORADORES: 4,450

cuando a alberto coppel, conoci-do por todos como Pepe, Director Ge-

neral de los hoteles Pueblo Bonito Golf & Spa Resorts, se le pregunta cuál es el secreto del éxito de su compañía, su respuesta es categó-rica: la gente. Para este empresario sinaloense, un líder debe buscar el crecimiento de sus co-laboradores, tanto en lo profesional como en lo personal. Por eso, trabajan de la mano de te-rapeutas en cinco áreas de desarrollo integral: mental, física, emocional, social y espiritual.

“Yo amo el desarrollo humano y creo fir- memente que cuando una persona se siente mejor, puede ser un mejor profesional. Si el colaborador está bien, va a enamorar al clien-te”, señala. Para ello considera que el mensaje clave es no poner al colaborador como el nú-mero de la nómina, sino al ser humano en el centro. “Al final de la historia, son las perso-nas las que van a hacer o deshacer tu empre-sa”, destaca, y atribuye este factor como uno de

sus grandes diferenciadores en la industria. Un ejemplo flagrante es que cuando sus colabora-dores se van a otra compañía, “ocho de cada 10 quieren volver”, señala Coppel, quien está convencido que en primer lugar siempre debe estar el bienestar de su capital humano.

“No necesariamente tienen que estar de acuer-do todos con todos, pero sí puede haber un denominador común que es el respeto y cuan-do logras eso, entonces vas a hacer que esa per-sona en verdad pueda estar en condiciones de trabajar en equipo”, destaca.

ADAPTACIÓN ES EVOLUCIÓN

Con la llegada de nuevas tecnologías, las agen-cias de viaje fueron reemplazadas por platafor-mas en línea. Estos cambios permitieron que la industria hotelera se volviera más flexible. El primer paradigma fue el “todo incluido”, pues entonces, la competencia les advertía que: “Eres un hotel o eres un all inclusive, pero no

Hotelería

Pueblo Bonito Golf & Spa Resorts, desarrolladora y operadora de recintos de alto nivel, basa su éxito en la visión de su Director General, Alberto Coppel, quien ha sabido

conducir el negocio con crecimientos constantes y estabilidad a toda prueba.

Lujo,

relaxy liderazgo



puedes estar en el medio. La forma de competir con las demás compañías es ofreciendo más op-ciones para que los clientes puedan armar un pro-ducto que satisfaga todas sus necesidades, como un ‘traje a la medida’”, dijo Coppel.

Grupo Pueblo Bonito está a la vanguardia en ten-dencias tecnológicas con la adopción de sofistica-dos sistemas de call center para atender a un cre-ciente número de clientes, una avanzada platafor-ma Wifi, sistemas en línea, centros de consumo con alta tecnología; todos estos ingredientes sustentan su importante huella en la llamada industria sin chimeneas donde han sabido sacar ventaja y dife-renciarse hasta alcanzar la excelencia operacional y convertirse en ejemplo a seguir en el mundo. La experiencia le ha enseñado a este ejecutivo que la diferencia está en el detalle. “En estos tiempos es más importante el Wifi que las amenidades en la habitación. Si la red no funciona, el cliente te quiere matar”, destaca Coppel.

ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

Coppel ha liderado una descentralización de las operaciones del grupo. Algunas de las divisiones que se independizaron son el área comercial, la constructora y recientemente la lavandería.

“Somos como una ciudad, compramos de todo, desde luz, uniformes, blancos, alimentos, bebidas, abarrotes, tecnología, pintura, mobiliario, carpin-tería, entre otros”, señala el empresario.

La mentalidad de Pueblo Bonito es ver a los pro-veedores como socios, planteando la relación co-mo un matrimonio en el que juntos buscamos las mejores estrategias, lo que se ve reflejado en efi-ciencia, gasto y consumo.

“He empujado al equipo a que no se fije únicamente en quién te vende más barato, sino que son más importantes las plataformas de servicio, la atención al cliente y la capacitación que desarrollan con ellos. Yo busco eficiencia para mejorar costos, sin sacrificar calidad

—Alberto Coppel, Director General”

“He empujado al equipo a que no se fije única-mente en quién te vende más barato, sino que son más importantes sus plataformas de servicio, la atención al cliente y la capacitación que desa-rrollan con ellos. Yo busco eficiencia para mejorar costos, sin sacrificar calidad. El gran reto es man-tener la calidad a un menor costo y que el cliente perciba ese valor agregado”, advierte.

El nuevo reto de Grupo Pueblo Bonito es su ac-tual concentración geográfica en Los Cabos y en Mazatlán, por eso el plan de crecimiento para los próximos 10 años es establecerse en San Miguel de Allende, el Caribe y Europa, entre otros.

“La idea es darle la flexibilidad a los clientes de elegir otras opciones de destinos; es decir, si yo compré una semana en puntos, puedo usar dos días en una ciudad y cinco días en otra”, conclu-ye el ejecutivo.

En una industria tan competida, el talento y la innovación son elementos clave. Cuando se tra-ta de marcar tendencia, un CEO de la talla de Alberto Coppel es justo quien mejor puede con-ducir el destino de una empresa y qué mejor que con el valor más grande: el capital humano. Po-deroso activo con el que este gigante desarrolla-dor hotelero ha conquistado a sus clientes, cola-boradores y proveedores para apuntalar un mo-delo eficiente y exitoso.

DESARROLLOS PUEBLO BONITO

6 Resorts y Spa

3 Luxury villas

Quivira Golf Course

ResidencesMontecristo

Copala Mavila

Tramonti Coronado

1. Quivira Golf Club, Cabo San Lucas, México

2. Pueblo Bonito Pacifica Golf & Spa Resort, Cabo San Lucas, México

3. Pueblo Bonito Emerald Bay Resort & Spa, Mazatlán, México

77WWW.CEO-LATAM.COM

RECONOCIMIENTOS

CONDÉ NAST TRAVELER GOLD LIST • Mejores Hoteles, Resorts y Cruceros en el Mundo: Pacifica. 2013

CONDÉ NAST TRAVELER PREMIOS READER’S CHOICE

• Los Mejores Resorts en el Occidente de México: Pueblo Bonito Los Cabos, Rosé, Pacifica, Sunset Beach, Emerald Bay y Pueblo Bonito Mazatlán. 2016

• Los 10 Mejores Hoteles en México: Pue-blo Bonito Los Cabos, Sunset Beach, Pacifica, Rosé y Emerald Bay. 2016

• Los Mejores Spas en el Mundo: Armo-nia Spa, Pueblo Bonito Emerald Bay, #5. 2015

TRAVEL + LEISURE ‘PREMIO A LO MEJOR DEL MUNDO’

• Los Resorts Todo Incluido más Román-ticos del Mundo: Pueblo Bonito Pacifi-ca Golf & Spa Resort. 2016, 2015, 2014, 2013

• Los 25 Mejores Resorts en México: Pue-blo Bonito Los Cabos, Pacifica, Sunset Beach, Emerald Bay y Pueblo Bonito Mazatlán. 2014 y 2013.

• Mejor Hotel para Familias en México: Pueblo Bonito Mazatlán, #1. 2013

• Los 100 Mejores Hoteles en el Mundo: Pueblo Bonito Mazatlán

PREMIOS TRIPADVISOR “TRAVELER’S CHOICE”

• Mejor Hotel para Familias en el Mundo #4: Pueblo Bonito Emerald Bay Resort & Spa. 2017

• Mejor Hotel para Familias en México #1: Pueblo Bonito Emerald Bay Resort & Spa. 2017.

QUIVIRA GOLF CLUB• Great Golf Magazine: Mejor Golf & Spa

Resort en el Mundo, #1. 2017• GOLF Magazine: Mejor Nuevo Campo

de Golf Internacional. 2014• Golf Inc: 1er lugar Desarrollo del Año.

Quivira Los Cabos. 2015. • Golfweek’s Best: Los Mejores Campos

de Golf en el Caribe y México. 2016, 2017• Golf Digest Editors’ Choice Award: Los

Mejores Golf Resorts en México y Cen-troamérica. 2016, 2017.

• Toronto Star: Uno de los “Mejores Cam-pos de Golf en el Mundo”

• Great Place to Work: Una de las mejo-res empresas para trabajar en México, #11, en el rubro de equidad de género, empresas con más de 1,000 colabora-dores.

• Great Place to Work: Una de las Mejo-res Empresas para Trabajar en México, #40, empresas de 500 a 5,000 cola-boradores y multinacionales 2017.

• Expansión: Las 500 empresas más im-portantes de México, #356.



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A FONDO

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NOMBRE:Carlos Gallego

COMPAÑÍA:Grupo Nutresa


HQ:Medellín, Colombia

VENTAS CONSOLIDADAS: PCO $8.7 billones

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carlos gallego es muy ambicioso. El director general de la compañía co-

lombiana Grupo Nutresa pretende llegar a 2020 con entre 12 y 14% más de ventas. En tiempos en que la mayoría planea sólo sobre-vivir, este hombre tomó las riendas de un ne-gocio que quiere crecer al doble.

Tal pretensión está basada en el plan de com-binar expansión orgánica e inorgánica. “En los últimos 15 años, hemos llevado a cabo 19 adquisiciones. Creemos que para el futuro tendremos más y seremos más selectivos; bus-caremos nuevas capacidades para crecer en la compañía de manera saludable. También es-tamos trabajando en darle novedades al mer-cado, tan sólo en el último trimestre casi 17% de las ventas correspondieron a innovación.”

Gallego habla de la estrategia de una empre-sa que conoce desde las entrañas. El directivo trabaja en Grupo Nutresa desde 1991. Lleva 26 años en la organización y ésta, la más alta en la firma, es su onceava posición. Bajo su li-

derazgo, este consorcio cuenta con 17 marcas que venden más de US$50 millones cada una.

La historia de la compañía es, claro, mucho más antigua. Grupo Nutresa nace a comien-zos del siglo XX en medio del desarrollo in-dustrial colombiano. En 1920 se crea Compa-ñía Nacional de Chocolates Cruz Roja, con-vertida más adelante en Compañía Nacional de Chocolates S.A. –CNCH–. Para los pri-meros años del siglo XXI, la compañía ini-cia un proceso de transformación empresarial que la lleva a convertirse en una sociedad ma-triz bajo el nombre de Inversiones Nacional de Chocolates S.A. Al final su nombre queda-ría como Grupo Nutresa S.A.

A partir de ese momento el consorcio acele-ró su proceso de expansión con la adquisición de empresas. Operativamente está compuesta por los siguientes segmentos de negocio: cár-nico, galletas, chocolates, Tresmontes Lucche-tti –TMLUC–, cafés, alimentos al consumi-dor, helados y pastas.

Industria alimentaria

Con la bandera de la innovación, creación de valor y desarrollo sostenible, Grupo Nutresa marca la pauta con una familia de negocios enfocada en el bienestar,

la nutrición y el estilo de vida saludable. Bajo el liderazgo de Carlos Gallego, 17 de sus marcas venden más de US$50 millones cada una.

Por Éric Gaxiola Aldama

Orgullocolombiano

g



El grupo tiene 45 mil 618 empleados, 73% de ellos en Colombia. Cuenta con 46 plantas y tiene presencia en 14 países, entre éstos: Malasia, Chile, Estados Unidos, Perú y México. En Colombia, la gestión administrativa se apoya en Comercial Nu-tresa (secos) y en el Negocio Cárnico (congelados y refrigerados), así como en canales de venta alter-nativos, como Novaventa (ventas por catálogo y máquinas dispensadoras) y La Recetta (alimenta-ción institucional). En el exterior, cuenta además con compañías propias de distribución exclusiva.

El éxito del crecimiento en Grupo Nutresa está en el conocimiento del consumidor, el compra-dor y los clientes, afirma Gallego. “Tenemos una segmentación muy sofisticada del mercado y esta-mos muy cerca de la red de distribución. Nuestro modelo de negocio se basa, primero, en las per-sonas de la organización, en segundo lugar en las

marcas fuertes y, tercero, en las capacidades para servir a clientes y compradores.”

Otro aspecto muy importante para el buen des-empeño de este grupo es cuidar la productividad, “en todos los espacios de la empresa, no sólo lo-gística o fabricación, sino también en lo finan-ciero, utilizamos capital de trabajo con óptima asignación. Tenemos que trabajar sin compro-meter el alto capital de trabajo en comparación con nuestros competidores, corremos varios pro-yectos para hacer eso”.

En los procesos de fabricación, el líder de Grupo Nutresa encabeza un programa de Mantenimien-to Productivo Total Ampliado para reducir las pérdidas y mejorar la eficiencia en gran parte de las instalaciones de fabricación en las regiones. La compañía trabaja también en la plataforma matriz

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A FONDO

para servir a todos los mercados de diferentes lu-gares en función de la competitividad y combinar las ventajas de aprovechar los acuerdos comerciales.

Además, corre una estrategia global de adquisi-ciones, conexiones y muchos productos propios. Tienen carne procesada, galletas, chocolates, ca-fé, el envase de éste, pasta, helados, restaurantes. “Tenemos un índice de materias primas y lo se-guimos no sólo en los dólares comprometidos y las monedas locales, todo lo que consideramos una compra es un punto clave y tratamos de tra-bajar con lo más vanguardista en tecnología para comprar en todo el mundo, incluso tenemos una oficina de compras en China”, explica.

Los principales competidores de Grupo Nutresa son empresas globales, también algunas grandes compañías multilatinas. Gallego asegura que su fuerza principal frente a la competencia es la can-tidad de distribución que pueden realizar en cada segmento. “El conocimiento que tenemos sobre los mercados en los que operamos y nuestra flexi-bilidad y rapidez en comparación con otros juga-dores son nuestras principales ventajas a explotar, no sólo en los productos sino en el modelo de negocio y procesos.”

Otros puntos fuertes del grupo, subraya, es ser una empresa con buenas prácticas gubernamen-tales, “eso nos da la oportunidad de acceder a los mercados públicos como una sociedad que cotiza en la bolsa. Tenemos ventas sólidas y un balan-ce seguro, lo que nos permite ser muy agresivos en lo comercial, y moderados y conservadores en lo financiero”. En la compañía, además, se respe-tan los nuevos proyectos, no se les recortan presu-puestos ni se les ponen trabas.

La sostenibilidad es clave también para el éxito del grupo en un mundo altamente competido. “So-mos la empresa número dos en el mundo, según el Índice de Sostenibilidad de Dow Jones. Somos la primera y única compañía multilatina en es-te ranking. Vemos que esta sostenibilidad crece y triunfa en un mundo hipercompetitivo porque nos da la oportunidad de identificar y gestionar riesgos y oportunidades”, destaca.

Para Gallego, la ética y el comportamiento de la empresa son claves para el futuro y señala que tra-

RADIOGRAFÍA CORPORATIVA

Grupo Nutresa marca la pauta con presencia en todo el mundo con un importante portafolio de productos.

Aquí algunas claves de su perfil empresarial.

Tiene 100 años de historia en el mercado

Presencia directa en 14 países con 46 plantas de producción

Productos presentes en 81 países de los cinco continentes

Ningún commodity representa más del 10% del total de los

costos de producción

Más de un millón de clientes atendidos a través de una red

de más de cerca de 13 mil vendedores.

Compañía listada en Colombia, con ADR Nivel I, y una

capitalización de mercado de COP 11.5 mil millones,

a diciembre 2016

bajan con los proveedores con un conocimiento completo de sus expectativas y necesidades junto con las prioridades de la compañía. La combina-ción de esos factores, la perspectiva de la región y el tipo de negocio en el que trabajan les da la ca-pacidad de construir una matriz. “Si se analiza esa matriz, se pueden priorizar los atributos y trabajar conectados a la sociedad y tener una estrategia co-nectada con las expectativas de esta sociedad, por lo que realmente creemos que es muy importante la forma en que actuamos.”

Gallego concluye su reflexión apuntando que el grupo entero tiene un propósito común: cons-truir un mejor trabajo, desarrollando y apoyando a todos. “Esa es nuestra idea superior; es la forma en que venimos todos juntos a trabajar todos los días para tener una mejor empresa, una sociedad mejor, buenos empleados, personas con talento, profesionales trabajando juntos por el mismo ob-jetivo”, concluye.

“Tenemos ventas sólidas y un balance seguro, lo que nos permite ser muy agresivos en lo comercial,

y moderados y conservadores en lo financiero”




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A FONDO: PINSA GE VOLVO BOSCH NUTRESA · 2017-09-11 · gement se sitúa al centro de la cadena de...

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