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os ejecutivos de mar- keting invierten mu- chísimo dinero en de- finir quiénes son sus clientes, qué necesi- dades tienen y cómo asegurarse de que una experiencia po- sitiva se traduzca en ventas. Pero sue- len pasar por alto la enorme influen- cia de las emociones en las decisiones del consumidor. Liam Fahey —espe- cialista en estrategia de marketing e inteligencia competitiva, entre otras áreas— considera que no tener en cuenta semejante factor equivale a dejar dinero olvidado sobre una mesa. Durante una reciente conferencia patrocinada por el Emory Marketing Institute, Fahey —“arquitecto” de Emotion Mining Company y cofunda- dor de Leadership Forum Inc.— abor- dó el tema de las emociones, con el propósito de revelar el valor de los datos que surgirán si se las analiza y eva- lúa correctamente. “Al encarar la tarea de deconstruir la experiencia del cliente —señaló—, es muy fre- cuente que a las emociones no se les preste la debida atención. Sin embar- go, es crítico hacerlo porque cada ex- periencia del cliente estimula emo- ciones. Ver un anuncio en televisión, usar un producto o tratar con un ven- dedor puede generar una amplia gama de sentimientos.” Subrayó, ade- más, que las emociones actúan en el núcleo de las necesidades y los deseos de los consumidores, y que hasta las elecciones consideradas “racionales” están influenciadas —y a menudo im- pulsadas— por factores emocionales. “Ante precios similares, una perso- na tendería a comprar aquel produc- to cuya funcionalidad sea superior a la del ofrecido por la competencia. Ésa sería una elección racional —explicó Fahey—. ¿Pero qué ocurriría si, por algún motivo, la marca le despierta re- chazo? ¿O si no se siente bien atendi- do por el vendedor? ¿O si el color del producto le evoca emociones negati- vas, por ejemplo relacionadas con el equipo de fútbol que detesta? En con- secuencia, lo que podría parecer una simple elección racional se convierte en un proceso más complejo, en el que las emociones desempeñan un papel fundamental y hasta podrían conducir a una decisión de compra que los criterios denominados ‘racio- nales’ no podrían haber previsto.” Junto con Thomas Snyder, psiquia- tra, experto en neurociencias y funda- dor de Emotion Mining, Fahey se ha dedicado a diseñar mejores maneras de identificar, evaluar y sacar provecho de las emociones. Actualmente, ambos están armando una de las mayo- res bases de datos sobre las emociones de los consumidores. Y para este fin han desarrollado un conjunto de mé- todos de recolección y análisis de datos, basados en Internet, que ponen de relieve el papel que desempeñan las emociones a la hora de definir y moti- var la experiencia del consumidor. Esas metodologías les permiten a los investigadores distinguir entre las emociones conscientes expresadas y las inconscientes no expresadas. Estas últimas son las que no se manifiestan fácilmente o de manera confiable; emociones de las que tal vez ni los mis- mos consumidores son conscientes. Según Fahey, los métodos de Emo- tion Mining Company, ayudan a des- componer y reconstruir la experien- cia emocional del cliente, como un Marketing | Comportamiento de compra 100 TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 • AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl Ilustraciones: Muriel Frega EN EL PROCESO DE COMPRA INFLUYEN FACTORES EMOCIONALES INCONSCIENTES QUE EL MARKETING TRADICIONAL NO CONTEMPLA. IDENTIFICARLOS, PROCESARLOS Y ACTUAR ESTRATÉGICAMENTE AL RESPECTO AYUDA A ESTABLECER UNA RELACIÓN FRUCTÍFERA CON EL CLIENTE. Informe Especial de Knowledge@Emory A la luz de las 100-104 MKT emociones.qxd 23/7/08 02:12 Página 100
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os ejecutivos de mar-keting invierten mu-chísimo dinero en de-finir quiénes son susclientes, qué necesi-dades tienen y cómo
asegurarse de que una experiencia po-sitiva se traduzca en ventas. Pero sue-len pasar por alto la enorme influen-cia de las emociones en las decisionesdel consumidor. Liam Fahey —espe-cialista en estrategia de marketing einteligencia competitiva, entre otrasáreas— considera que no tener encuenta semejante factor equivale adejar dinero olvidado sobre una mesa.
Durante una reciente conferenciapatrocinada por el Emory MarketingInstitute, Fahey —“arquitecto” deEmotion Mining Company y cofunda-dor de Leadership Forum Inc.— abor-dó el tema de las emociones, con elpropósito de revelar el valor de losdatos que surgirán si se las analiza y eva-lúa correctamente. “Al encarar latarea de deconstruir la experienciadel cliente —señaló—, es muy fre-cuente que a las emociones no se lespreste la debida atención. Sin embar-go, es crítico hacerlo porque cada ex-periencia del cliente estimula emo-ciones. Ver un anuncio en televisión,usar un producto o tratar con un ven-dedor puede generar una ampliagama de sentimientos.” Subrayó, ade-más, que las emociones actúan en elnúcleo de las necesidades y los deseosde los consumidores, y que hasta laselecciones consideradas “racionales”están influenciadas —y a menudo im-pulsadas— por factores emocionales.
“Ante precios similares, una perso-na tendería a comprar aquel produc-to cuya funcionalidad sea superior a la
del ofrecido por la competencia. Ésasería una elección racional —explicóFahey—. ¿Pero qué ocurriría si, poralgún motivo, la marca le despierta re-chazo? ¿O si no se siente bien atendi-do por el vendedor? ¿O si el color delproducto le evoca emociones negati-vas, por ejemplo relacionadas con elequipo de fútbol que detesta? En con-secuencia, lo que podría parecer unasimple elección racional se convierteen un proceso más complejo, en elque las emociones desempeñan unpapel fundamental y hasta podríanconducir a una decisión de compraque los criterios denominados ‘racio-nales’ no podrían haber previsto.”
Junto con Thomas Snyder, psiquia-tra, experto en neurociencias y funda-dor de Emotion Mining, Fahey se hadedicado a diseñar mejores manerasde identificar, evaluar y sacar provechode las emociones. Actualmente,ambos están armando una de las mayo-res bases de datos sobre las emocionesde los consumidores. Y para este finhan desarrollado un conjunto de mé-todos de recolección y análisis dedatos, basados en Internet, que ponende relieve el papel que desempeñan lasemociones a la hora de definir y moti-var la experiencia del consumidor.Esas metodologías les permiten a losinvestigadores distinguir entre lasemociones conscientes expresadas ylas inconscientes no expresadas. Estasúltimas son las que no se manifiestanfácilmente o de manera confiable;emociones de las que tal vez ni los mis-mos consumidores son conscientes.
Según Fahey, los métodos de Emo-tion Mining Company, ayudan a des-componer y reconstruir la experien-cia emocional del cliente, como un
Marketing | Comportamiento de compra
100 TREND MANAGEMENT | V.10 N.6 • AGO-SEP 2008 | www.trendmanagement.cl Ilustraciones: Muriel Frega
EN EL PROCESO DECOMPRA INFLUYENFACTORES EMOCIONALESINCONSCIENTES QUE ELMARKETING TRADICIONALNO CONTEMPLA.IDENTIFICARLOS,PROCESARLOS Y ACTUARESTRATÉGICAMENTE AL RESPECTO AYUDA A ESTABLECER UNARELACIÓN FRUCTÍFERACON EL CLIENTE.
Informe Especial de
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medio directo para detectar aspira-ciones y necesidades que pasarían inadvertidas, en especial si la gente demarketing utiliza los métodos de in-vestigación tradicionales. “Compren-der la vida emocional de los clientes esmuy importante —afirmó—, porcuanto influye en sus preferencias,sus elecciones y su fidelidad a deter-minadas marcas; en otras palabras,comportamientos que hacen impac-to en el desempeño financiero decualquier empresa.”
Positivas y negativasUno de los métodos usados por
Fahey calculael porcentaje de emocio-nes positivas y negativas asociadas conla experiencia de cada cliente. “Aun-
que representa el hallazgo más simpleen materia de emociones —dijo—, enmuchas instancias alerta a los respon-sables del marketing sobre la necesi-dad de introducir algún cambio en laexperiencia y, en algunos casos, de mo-dificarla por completo.” Y subrayó:“Una necesidad emocional insatisfe-cha indica la presencia de una oportu-nidad de marketing”.
Para ilustrar la metodología queaplica, Fahey presentó el caso de unacompañía de seguros que contratólos servicios de Emotion Mining. Deacuerdo con un análisis preliminar,el porcentaje de emociones negati-vas en una transacción promedio eradel 70 por ciento. “Ni los clientes nilos vendedores disfrutaban el proce-so de compraventa —recordó—. Eraevidente que algo fundamentalhabía fallado en la experiencia delcliente, y sólo si se la corregía podrí-an aumentar las ventas.”
¿Lo digo o no lo digo?Distinguir entre aquello que los
clientes “dicen” y lo que inconsciente-mente “sienten” constituye otro as-pecto central del trabajo de investiga-ción encarado por Fahey. Siempre re-firiéndose al ejemplo de la compañíaaseguradora, comentó que los clien-tes manifestaron sentir confianza enel producto que estaban comprandoy seguridad en términos de que servi-ría a sus necesidades financieras. Pero¿qué ocurre cuando las necesidades ylos deseos son indetectables para lagente de marketing, porque ni elmismo cliente es consciente de ellos y,por lo tanto, tampoco puede expre-sarlos? En opinión de Fahey, paraidentificar y aislar las necesidades “re-
ales” de los clientes es fundamentalsacar a la luz todo aquello que no sue-len expresar: las emociones relacio-nadas con su experiencia, objetivoprimario de la metodología desarro-llada por su consultora.
En Emotion Mining, las emocio-nes o los datos no manifestados explí-citamente se capturan mediante unprograma basado en Internet, seme-jante a un juego. A los participantes seles pide que respondan dos o tres pre-guntas del siguiente tipo: “¿Cómo lohace sentir determinada cosa?” o“¿Cómo se siente al hacer determina-da cosa?”. El programa les permite alos participantes identificar entre seisy ocho palabras relacionadas conemociones implícitas en la respuestaa cada pregunta, y luego escribir loque esas emociones significan, literal-mente, para ellos. Así se determinauna suerte de “referencia primaria”para cada emoción. Luego, los proto-
colos de análisis generan de maneraautomática resultados cuantitativos ycualitativos, que incluyen tanto lasemociones “conscientes” o expresa-das, así como las “subconscientes” ono expresadas.
El análisis de los perfiles emocio-nales generados por grupos o seg-mentos específicos (clientes quecompraron un producto y otros queno lo hicieron, por ejemplo) abre am-plias perspectivas de investigación.Permite descubrir, entre otras cosas,las fuentes de las emociones clave, dequé forma éstas podrían motivar o in-hibir determinados tipos de compor-tamiento y, en consecuencia, qué pro-gramas de acción se justificarían.
En el caso de la compañía asegura-dora, el seguimiento de los clientesque habían adquirido seguros revelótres fuertes sentimientos no expresa-dos sobre la experiencia de compra:� Inseguridad. Sintieron que la expe-riencia era muy exigente. Tenían quebrindar una cantidad abrumadora deinformación y eso les resultaba, ade-más, socialmente incómodo. � Depresión. Se sintieron vulnerablesante la presencia del vendedor, quienles infundía cierto temor.� Enojo. Les molestó sentirse atrapa-dos en un sistema que, a su juicio, leshizo derrochar tiempo y recursos.
Tras un exhaustivo análisis de lostextos asociados a esas tres emocionesnegativas, el equipo de marketing de lacompañía llegó a la conclusión de quelos clientes experimentaron senti-mientos de impotencia, frustración, in-certidumbre y desconfianza durante laexperiencia de compra. Incluso los quehabían adquirido el producto sintie-ron que el proceso de compraventa eradesventajoso para ellos, les restabapoder y les resultó disfuncional.
Un segundo análisis se concentróen aquellos clientes que no compra-ron el seguro ofrecido. Curiosamen-te, ese grupo reveló las mismas emo-ciones inconscientes. “Sin embargo—apuntó Fahey—, ante la sorpresadel equipo de marketing, significa-
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“Una necesidad emocional insatisfecha indica la presencia de una oportunidad de marketing.”
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ban algo diferente para el segmentode no compradores.”� Inseguridad. Se sintieron abruma-dos por la cantidad de preguntas,pero lo que más los perturbó fue lafalta de naturalidad del cuestionario.� Depresión. En el proceso de com-praventa se sintieron débiles, desani-mados y abatidos; percibían que se en-frentaban a algo maligno. � Enojo. El hecho de “tener que per-der para ganar” les parecía improduc-tivo, y despertaba en ellos resenti-miento, rebeldía y resistencia.
Lecciones aprendidasDel análisis de las necesidades de
los clientes surgieron algunos hallaz-gos que, de inmediato, se convirtie-ron en valiosas enseñanzas: � El encuentro con el personal de ven-tas de la empresa causaba un impactoemocional negativo, tanto en los queadquirían productos como en los queno lo hacían. A menos que se formara einstruyera al equipo de vendedorespara que detectaran y entendieran esasemociones, no podía esperarse una
mejora notable en la productividad. � Los clientes que compraban un se-guro veían satisfechas sus necesida-des funcionales, pero era evidenteque sus aspiraciones emocionales nose cumplían. Como advirtió Fahey,“las emociones negativas persisten enel cliente hasta mucho después de re-alizada la compra. Por lo tanto, es im-probable que se muestren dispuestosa hacer una promoción ‘viral’ del pro-ducto, la experiencia o la marca”. � Al desentrañar la experiencia delcliente, se comprobó que las emocio-nes negativas no obedecían al ofreci-miento del seguro sino al proceso decompraventa. Era el proceso, en símismo, el que generaba sentimientosinexpresados de impotencia, frustra-ción y desconfianza; por lo tanto, a lacompañía le quedó claro que era fun-damental rediseñarlo. “Necesitabansentir que tenían poder para construiruna relación basada en la confianza y,así, contribuir de manera voluntaria alproceso —explicó Fahey—. En suma,tenían que sentirse protagonistas desus propias decisiones.”
� Las diferencias emocionales entrelos que compraban y los que no com-praban destacaron el hecho de quecada cliente podía y debía ser tratadocomo un individuo, con aspiracionesemocionales únicas. En consecuen-cia, cada vendedor de la compañíatenía que ser muy hábil para detectarrápidamente las emociones de la per-sona sentada al otro lado de la mesa.
El programa de acciónSobre la base de estos hallazgos,
Emocional Mining recomendó unplan de acción a la compañía asegura-dora. Lo primero que hizo fue diseñarun programa de competencia emocio-nal destinado a capacitar a todo elequipo de vendedores en las habilida-des necesarias para reconocer y res-ponder a una gama de problemas ydesafíos que podían plantear los clien-tes. En esencia, el programa contem-pla series específicas de preguntas típi-cas que las personas suelen formular, yel reconocimiento de señales incons-cientes que exhiben cuando se sientenimpotentes, frustradas o contrariadas.La consultora ideó, además, un con-junto de nuevas herramientas que lespermitieran a los vendedores “admi-nistrar” el proceso de transacción, demodo tal que los clientes participaranactivamente y sintieran que podíanhacer una real contribución.
Según Fahey, los resultados fue-ron asombrosos: las ventas promediopor agente aumentaron un 15 porciento en un período de dos años. Asu vez, los índices de satisfacción delcliente mejoraron significativamen-te. “El trabajo que hicimos ilustra elvalor que es posible capturar cuandose deconstruye la experiencia delcliente y se examinan las emocio-nes”, concluyó. �
© Trend Management/Knowledge@Emory
Reproducido de Knowledge@Emory,publicación de la Goizueta Business Schoolde la Universidad Emory.
“En cada experiencia de compra, los clientes quieren sentirse protagonistas de sus decisiones.”
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