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Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).

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MOTIVACIN LABORAL Y GESTIN DERECURSOS HUMANOS EN LA TEORA DE

FREDERICK HERZBERG

JULIO LPEZ MAS*

E-mail: [email protected]

Todos debemos asumir la responsabilidad de conocernosa nosotros mismos para encontrar los empleos adecuadosa medida que nos desarrollemos y la familia se convierteen un factor en sus valores y elecciones. (...).En laorganizacin tradicional la de los pasados cien aos- elesqueleto, o la estructura interna, fue una combinacinde jerarqua y poder. En la nueva organizacin debe sercomprensin y responsabilidad mutuas.

PETER DRUCKER (1993). El Ejecutivo Poscapitalista

RESUMEN

En la bsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva Economa y Management losadministradores deben disear estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficienciay desempeo de los recursos humanos. La complejidad de la motivacin laboral requiere deenfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La discusin de losaportes de un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretacin deun trabajo de tesis de maestra de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado ;Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factoresmotivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, son las motivaciones deeste trabajo reflexivo.La practica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la motivacin comofactor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el proceso de influir en la gente,para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organizacin en conjunto; paraesto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en el que los individuostrabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes1.

Palabras clave: Motivacin, satisfaccin, administracin de recursos humanos.

* Licenciado en Economa Poltica. Doctor en Economa e Historia Latinoamericana de la Universidad de Paris-EHESS; ProfesorPrincipal de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actualmente es Jefe de laOficina de Calidad Acadmica y Acreditacin de la FCA. Es Asesor de Foncodes en temas de Gerencia Social y Descentralizacin.


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ABSTRACT

In the search for the industry competitivity in the New Economy and Management theadministrators must design leadership styles and administartive practices of high eficiencyand perfomance of human resources. The complexity of the laboral motivation requiresapproaches that consider personal and enviromental factors. The argumentation on thecontributions of a pioneer thinker on this subject like Frederick Herzberg and the interpretationof a tesis work for Magister Degree on our Facultad de Ciencias Administrativas intitled :Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factoresmotivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, are the motivations onthis reflexive article.The practice and modern investigations on management show the motivation as a decisivefactor that modern managers include in work relationships that they create and monitorize.The administrative function of the Management is understood as the procedure that influenceson people, in order to contribute to achieve the objetives of the individuals and the organizationjointly; for this is required to create and the sustenance of a context in which the individualswork together in groups to achieve common objetives1.Keywords: Motivation, satisfaction, human resources administration.

QU ES LA MOTIVACIN?

Las Ciencias del Comportamiento nos ayu-dan a conocer y aprovechar los factores huma-nos y los relativos a la motivacin. Qu enten-demos por motivacin? La motivacin es unacaracterstica de la psicologa humana que con-tribuye al grado de compromiso de la persona;es un proceso que ocasiona, activa, orienta,dinamiza y mantiene el comportamiento de losindividuos hacia la realizacin de objetivos es-perados2. A pesar que los patrones de compor-tamiento varan (necesidades de individuo, va-lores sociales y capacidad individual) el procesoes el mismo para todas las personas: el compor-tamiento es causado (causa interna o externa,producto de la herencia y/o del medio ambien-te); el comportamiento es motivado, ya sea porimpulsos, deseos, necesidades o tendencias, yel comportamiento est orientado, siempre estdirigido hacia algn objetivo.

Debemos aadir que no existe la personapromedio. Los individuos son nicos: tienen dis-tintas necesidades, distintas ambiciones, distin-tas actitudes, distintos deseos en cuanto a laresponsabilidad, distintos niveles de conoci-miento y habilidades as como distintos poten-ciales. Hay que entender la complejidad y la sin-gularidad de las personas3.

La motivacin, dentro del mbito laboral,es definida actualmente como un proceso queactiva, orienta, dinamiza y mantiene el compor-tamiento de los individuos hacia la realizacinde objetivos esperados.

Por esto, en el mbito laboral es importan-te conocer las causas que estimulan la accinhumana, ya que mediante el manejo de la moti-vacin, entre otros aspectos, los administrado-res pueden operar estos elementos a fin de quesu organizacin funcione adecuadamente y losmiembros se sientan ms satisfechos.

Una carencia importante en el contexto la-boral peruano es que no se cuenta con modelose instrumentos vlidos para la medicin de lamotivacin, por lo que es meritoria la investiga-cin realizada por el Mag. Walter Arana, gradua-do de nuestro Programa de Maestra en Admi-nistracin, quien ha sustentado y obtenido elgrado de Magster con la tesis titulada Diseoy validacin de un modelo para la identificaciny medicin de los factores motivacionales de lostrabajadores segn la teora de FrederickHerzberg4. Como es por todos conocidos F.Herzberg es un autor importante en el desarro-llo del pensamiento administrativo moderno; susinvestigaciones y las de sus seguidores han for-mulado la denominada Teora Bifactorial o delos Dos factores sobre la motivacin y con esteaporte el enfoque de la Jerarqua de las Necesi-dades de Maslow ha sido considerablementemodificado5.

La investigacin de tipo aplicativa del Mag.W. Arana ha tenido como producto la elabora-cin de un modelo destinado a servir de herra-mienta de gestin de los recursos humanos enel mbito empresarial que permite identificar ymedir la sustraccin, lanzando un test basado


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en el modelo de F. Herzberg. El sustento empri-co se basa en un trabajo de campo realizadocon una muestra de empleados de empresas lo-calizadas en Lima y Huancayo6.

El presente artculo tiene como propsitoprofundizar el entendimiento de la teoraBifactorial de Frederick Herzberg y presentar alrespecto la visin actual de la motivacin y sa-tisfaccin laboral a la luz del pensamiento ad-ministrativo reciente y del nuevo management.Asimismo, proponemos una interpretacin delos resultados de la investigacin pionera delMag. W. Arana.

Por lo tanto, ponemos a discusin la hip-tesis de F. Herzberg de que nicamente el logrode los resultados intrnsecos motivadores deltrabajo puede iniciar una motivacin sostenidahacia los objetivos de la organizacin.

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Existen muchas teoras de la motivacin;cada una de ellas explica, en cierta medida, loque las personas piensan les resulta importantey que est ocurriendo en su derredor. Las teorasde la motivacin difieren en cuanto al factor queconsideran tiene mayor importancia para lograrla motivacin, y con esta base realizan los pro-nsticos adecuados. La Teora de las Necesidadesy la Teora de la Equidad se refieren a las satisfac-ciones e insatisfacciones de las personas. La teo-ra de los Refuerzos se refiere a que las conse-cuencias de una conducta especfica pueden afec-tar su repeticin. La Teora de las Expectativasdetalla el proceso mediante el cual las personaspueden optar por distintas acciones alternativas,en base a sus expectativas de lo que obtendrnde cada conducta. La Teora de las Metas se con-centra en el proceso de establecerlas y la formaen que las metas mismas afectan la motivacin.No obstante, estas cinco posiciones tienen en co-mn el papel crucial de la conciencia de la perso-na en cuanto a lo que le resulta importante y lascircunstancias en las que trabaja7.

TEORA DE LAS NECESIDADES

De acuerdo con la teora de las necesida-des, una persona est motivada cuando todavano ha alcanzado ciertos grados de satisfaccinen su vida. Una necesidad satisfecha no esmotivadora. Esta teora se refiere a aquello que

necesitan o requieren las personas para llevarvidas gratificantes, en particular con relacin asu trabajo.

Existen diversas teoras de las necesidades,las mismas que difieren en cuanto a los gradosy el punto en que, de hecho, se alcanza la satis-faccin. Entre las ms importantes tenemos laJerarqua de las Necesidades de Maslow; las TresNecesidades de David C. McClelland, y la Teorade los Dos Factores de la Motivacin de F.Herzberg.

Segn la opinin de Stanton y otros8

cada una de las teoras de las necesidades...subraya la satisfaccin de algunas necesidadesparticulares importantes que las personas hanconseguido con el tiempo. Cada una de lasteoras tambin destaca que las personasdeciden cul es el grado de satisfaccin,comparando, conscientemente sus circuns-tancias y sus necesidades. Por ltimo, cadateora da cabida a una variacin considerablede una persona a otra, y en una mismapersona, con el tiempo.

NECESIDAD(Privacin)

IMPULSO(Tensiones o impulso parasatisfacer una necesidad)

ACCIONES(Conducta dirigida

hacia una meta)

SATISFACCIN(Disminucin del impulso

y la satisfaccin de la necesidad original)

LA TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESI-DADES

Una de las teoras sobre motivacin msampliamente mencionada es la Teora de la Je-rarqua de las Necesidades, establecida por elpsiclogo Abraham Maslow, partir de observa-ciones clnicas (Maslow, 1943). Este autor pro-pone que la motivacin humana se basa en lavoluntad de satisfacer sus necesidades (fuerzainterna), identificando una jerarqua de cinconecesidades, desde las necesidades fisiolgicasbsicas hasta las necesidades ms altas de reali-zacin personal. Las cinco necesidades son ne-cesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,necesidades de pertinencia, necesidades de es-tima y necesidades de autorrealizacin.


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Segn Maslow, las personas tendrn moti-vos para satisfacer cualesquiera de las necesida-des que les resulten ms predominantes o po-derosas en un momento dado. El predominiode una necesidad depender de la situacin pre-sente de la persona y de sus experiencias recien-tes. A partir de las necesidades fisiolgicas, queson las bsicas, se debe ir satisfaciendo cadanecesidad, antes de que la persona desee satis-facer la necesidad del siguiente nivel superior.

Un resumen de sus principales plantea-mientos lo encontramos en su artculo Una Teo-ra de la Motivacin Humana9, que presenta-mos a continuacin:

a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivosque pueden denominarse necesidades bsicas,son las necesidades fisiolgicas, de seguridad,de amor, de estima y de realizacin personal.Adems, estamos motivados por el deseo deconseguir o mantener las condiciones que ase-guran estas satisfacciones bsicas y por algu-nos deseos mas intelectuales10.

b) Estos objetivos bsicos estn interrelaciona-dos y ordenados en una jerarqua de priori-dades. Estos significa que el objetivo priori-tario monopolizar el conocimiento conscien-te y tender, en s mismo, a organizar la acti-vacin de las diversas capacidades del orga-nismo. Las necesidades menos predominan-tes se minimizan, incluso pueden olvidarseo negarse. Pero cuando una necesidad estsuficientemente satisfecha, surge la siguien-te necesidad (superior) prioritaria que, a suvez, dominar la vida consciente y actuarcomo centro organizador de la conducta, yaque las necesidades satisfechas dejan de sermotivadores activos11.

c) Grado de satisfaccin relativa. Se puede dar laimpresin de que los cinco grupos de necesi-dades tienen entre s una relacin escalonada,de todo o nada. Hemos hablado en trminosparecidos a esto: si se satisface una necesi-dad, entonces surge otra. Esta afirmacinpuede producir la falsa impresin de que unanecesidad tiene que satisfacerse al ciento porciento antes de que surja la prxima. En lavida real, la mayora de miembros normalesde nuestra sociedad estn parcialmente satis-fechos y parcialmente insatisfechos en todassus necesidades bsicas al mismo tiempo12.

d) Funcin de las necesidades satisfechas. Sinos interesa lo que de verdad nos motiva yno lo que nos ha motivado o nos motivar,entonces una necesidad satisfecha no es unelemento motivador y para todos los finesprcticos debe considerarse que no existe,que ha desaparecido13.

e) Necesidad de Realizacin Personal.

...dira sencillamente que un hombre sanoest motivado principalmente por sus necesi-dades de desarrollar y realizar todo su poten-cial y toda su capacidad ... se refiere al de-seo de cumplir nuestros deseos ms profun-dos, es decir, hacer realidad lo que somos enpotencia... es el deseo de ser cada vez ms loque uno es, de llegar a ser lo que uno es capazde llegar a ser14.

Siendo importante y sugerentes estos plan-teamientos, sin embargo existe la apreciacinactual de que la Jerarqua de Necesidades deMaslow no describe un proceso de motivacinuniversal humano sino que, ms bien, sera ladescripcin de un sistema de valores especficode la clase media de Estados Unidos. Otros estu-dios de carcter emprico, como el de Lawler ySuttle15, aplicados a 187 administradores en dosorganizaciones distintas durante un periodo de6 a 12 meses, encontraron evidencia emprica dela existencia de dos niveles de necesidades biol-gicas y otras, y que las necesidades biolgicasemergen solo cuando stas no se ven razonable-mente satisfechas, lo cual puede ser congruentecon la idea del grado de satisfaccin relativa quehemos dicho anteriormente. Adems, encontra-ron que, en un nivel superior, la fuerza de las ne-cesidades variaba de acuerdo con el individuo;en ciertos individuos, las necesidades socialespredominaron, mientras que, en otros, las nece-sidades de autorrealizacin fueron ms fuertes.

Necesidad de

autorrealizacin

Necesidad de estima

Necesidad de afiliacin o aceptacin

Necesidad de seguridad

Necesidades fisiolgicas

JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW


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Estas conclusiones refuerzan la idea de la com-plejidad y singularidad de las personas.

Otra perspectiva de anlisis se basa en lasdiferencias culturales y sociales. Segn los estu-dios de Geert Hofstede15, la cultura se relacionacon los valores laborales. Como parte de su tra-bajo como psiclogo de la IBM, Hofstede reco-pil datos relativos a los valores y las actitudesdel empleado en aproximadamente 100,000 in-dividuos de 1967 a 1973. Estos datos le permi-tieron comparar factores culturales entre 40 pa-ses y lleg a ciertas conclusiones sobre la rela-cin entre el carcter nacional y la motivacinde los empleados. Hofstede se refiere a cuatrodimensiones que, en su opinin, describen as-pectos importantes de una cultura nacional. Elindividualismo contrapuesto al colectivismomide la relacin de una persona con otras, ascomo el deseo de libertad personal en compara-cin con la necesidad de tener nexos sociales.La distancia del poder evala la forma en queuna sociedad concreta maneja la desigualdad delas personas. La evasin de la incertidumbre midela forma en que una sociedad enfrenta la incer-tidumbre del futuro. La masculinidad contrapues-ta a la feminidad se refiere a la rigidez de losroles de los sexos. Por lo tanto, se podra con-cluir tambin que el orden de importancia delas necesidades difiere de un pas a otro. Algu-nas personas trabajan mucho ms de lo que se-ra adecuado para satisfacer sus necesidades b-sicas. La importancia relativa del trabajo estdeterminada en gran medida por la relacin delos mbitos cultural y econmico. En igual sen-tido, ocupaciones diferentes proporcionan retri-buciones econmicas, sociales y de prestigiodiferentes en pases diferentes16.

Otro investigador, Clayton Alderfer, desarro-lla la llamada Teora ERG, con similitudes a la dela Jerarqua de Necesidades, pero consideraba quelas necesidades (fuerzas internas) se podan agru-par en tres categoras: las necesidadesexistenciales (las necesidades fundamentales deMaslow), las necesidades de relacin (necesida-des de relaciones interpersonales) y las necesida-des de crecimiento (necesidades de creatividadpersonal). Adems, da un nfasis particular a unaspecto que lo diferencia de la teora de Maslowen el sentido de que una persona puede estarmotivada por necesidades de distintos niveles aun mismo tiempo y el grado de motivacin de-pender de la intensidad de la necesidad17.

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

En su artculo Una vez ms: Cmo se mo-tiva a los empleados? Frederick Herzberg18

plantea que la psicologa de la motivacin estremendamente compleja y reconoce que lo des-cifrado con un cierto grado de seguridad es real-mente poco, que existe una enorme despropor-cin entre conocimiento y especulacin,requirindose ideas que han sido puestas a prue-ba en numerosas empresas y otras organizacio-nes, y este enfoque es su aporte.

Satisfaccin e insatisfaccin laboral

Es necesario un breve repaso a mi teora demotivacin-higiene en las actitudes en el tra-bajo antes de poder ofrecer sugerencias teri-cas y practicas. La teora surgi de un examende ciertos sucesos en la vida de ingenieros ycontables. Desde entonces se han completadopor lo menos otras 16 investigaciones, utili-zando una extensa variedad de sujetos (inclu-yendo algunos en los pases comunistas), ha-ciendo de aquel trabajo original uno de los es-tudios ms repetidos en el campo de las actitu-des laborales.

Lo descubierto por estos estudios, corro-borado por muchas otras investigaciones queutilizaron procedimientos diferentes, sugiereque los factores implicados en producir satisfac-cin (y motivacin) en el trabajo son algo sepa-rado y distinto de aquellos que llevan a la insa-tisfaccin en el trabajo.

Puesto que tenemos que considerar facto-res separados, dependiendo de si analizamos lasatisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo, sededuce que estos dos sentimientos no son opues-tos entre s. Lo opuesto a satisfaccin en el tra-bajo no es insatisfaccin sino, en cambio, faltade satisfaccin y, de forma pareja, lo opuesto deinsatisfaccin no es satisfaccin, sino falta deinsatisfaccin19.

La teoria bifactorial de Herzberg afirma quela motivacin se genera por la bsqueda de unasatisfaccin optima de ciertas necesidades, lasque producen satisfaccin laboral20.

Dos necesidades diferentes de la persona

Podemos decir que un conjunto de necesida-des se derivan de nuestra naturaleza animal:el instinto que nos lleva a evitar cualquierdolor causado por el medio ambiente, suma-


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do a todos los mviles que adquirimos y quellegan a estar condicionados a las necesida-des biolgicas bsicas.(..). El otro conjunto denecesidades se refiere a esa caracterstica sin-gular del ser humano, la capacidad de logro,y por medio de ese logro, de conseguir el de-sarrollo psicolgico.

Los estmulos para ese desarrollo son las ta-reas que lo inducen: en un contexto industrial,son el contenido del trabajo. A la inversa, losestmulos que fomentan una conducta enca-minada a evitar el dolor se encuentran en elentorno laboral21.

Sin embargo, en la realidad industrial si-gue siendo una preocupacin gerencial el desa-rrollo de la motivacin intrnseca, pero se re-quiere revisar las creencias acerca de las perso-nas en la sociedad industrial contempornea (lagente solo trabaja para lograr beneficios mate-riales; la gente solo trabaja por la remuneracin);y en ese sentido es valida la direccionalidad se-alada por Herzberg. Para este propsito, lasorganizaciones (y empresas) actuales adoptanla disciplina de la innovacin. Con los nuevosparadigmas de la economa del conocimientolas organizaciones deben aprender lo necesariopara ser eficaces e innovar, para hacer cosas nue-vas es necesario contar con personas altamentemotivadas y constituidas como comunidades(conjunto de individuos que comparten un pro-psito comn). Sabemos que la bsqueda de larealizacin personal y la fidelidad con los pro-psitos procuran placer en el trabajo: estimulanla pasin, la paciencia y la perseverancia, im-prescindibles para crecer como persona y en elmbito de la organizacin. Sin embargo, en elmbito industrial y laboral la gente es incapazde definir resultados relacionados con sus pa-siones ms hondas, a menos que los lderes cul-tiven un ambiente donde esas pasiones se pue-dan articular sin peligro. Muchos tienen talen-to, pero el aprendizaje real requiere disciplina,proceso mediante el cual logramos nuestro ple-no potencial gracias al compromiso, la pasin,la paciencia y la perseverancia22.

Factores motivadores y de higiene

Los factores de desarrollo o motivadoresintrnsecos al trabajo son: realizacin, eltrabajo mismo, responsabilidad y progreso odesarrollo. Los factores que llevan a evitar la

insatisfaccin o factores de higiene extrnsecosal trabajo incluyen: la poltica y laadministracin, supervisin, relacionesinterpersonales, condiciones de trabajo, salario,nivel laboral y seguridad vigentes en laempresa23.

En las investigaciones recientes se ha tipi-ficado el entorno de la organizacin, el que po-see cuatro caractersticas que pueden servir defuentes de resultados motivacionales a diferen-cia de enfoques como la teora de Herzberg24 yasimismo, el medio ambiente en general distin-gue el medio ambiente externo del medio am-biente interno; en el primero, la eficacia se con-sidera como el principal elemento para evaluarla relacin entre la organizacin y el medio am-biente, y en el segundo, para incrementar la efi-ciencia se requiere utilizar la responsabilidadcolectiva y el espritu de cooperacin25.

Y en general:

El trabajo mismo puede proporcionar resul-tados intrnsecos o a travs de las tareas.

Las polticas y prcticas de personal referidasa las recompensas, constituyen una fuente deresultados.

Las relaciones interpersonales con el super-visor y la medida en que ste reconozca loslogros del individuo y le permita participar,son tambin fuentes de resultados.

Los compaeros de trabajo son habitualmen-te una fuente de resultados.

Para emprender un nuevo diseo organi-zacional se deben considerar cuatro dimensionesde cambio: personal, interpersonal, de direccin yde organizacin. Se trata de un amplio ecosistemainterrelacionado e interdependiente26.

Base emprica de la teora

En sus trabajos iniciales (fines de aos 50),Herzberg y sus colaboradores realizaron un es-tudio de la actitud laboral de 200 ingenieros ycontadores; para 1969 se haban realizados doceestudios.

...En el cuadro: Factores que afectan a lasactitudes en el trabajo, segn datos recogidosen 12 estudios, muestro el conjunto de losfactores que causan satisfaccin e insatis-faccin en el trabajo, obtenidos de una muestrade 1685 empleados. A los empleados se lespregunt que acontecimientos en sus puestos


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de trabajo les haban producido una satis-faccin o insatisfaccin extrema.

Los resultados indican que los motivadores (81%de los factores de satisfaccin) fueron la causaprincipal de satisfaccin y los factores dehigiene (69% de los factores de insatisfaccin)son la causa principal de infelicidad en eltrabajo27.

ideas, y asimismo obtener la cooperacin vo-luntaria de los empleados implicados con pro-cesos y resultados que tambin les favorezcanen su desarrollo personal29. Y asimismo, tam-bin debera remarcarse que los directivos delmanagement deben desarrollar su motivacinintrnseca, con nfasis en la responsabilidad,desarrollo, trabajo mismo, etc., y no ser soloconsiderado como un factor de acompaamien-to, de soporte al trabajo operativo de los em-pleados.

El enfoque del enriquecimiento del puestofue retomado por el sistema socio-tcnico deltrabajo30, el cual integra una visin colectiva deltrabajo y una nocin de interrelacin (al interiorde un grupo de trabajo y de ste con el resto dela organizacin). Con este enfoque sistmico delas organizaciones y del nuevo management, seplantea la insuficiencia del anlisis psicolgico,que considera al individuo en el trabajo sin te-ner en cuenta las relaciones estructurales (rela-ciones laborales) y de poder (entorno organi-zacional, tipo de supervisin, organizacin deltrabajo, cultura organizacional, etc.). Para otrosautores, el servicio comunitario es una formade enriquecer el trabajo, en la medida que

los estudios confirman que los programas devoluntariado aumentan la moral de losempleados, su lealtad y su productividad, todocual contribuye a aumentar el rendimientoprofesional31.

Con este planteamiento la gestin de losrecursos humanos se ve beneficiada con estasformas de servicio comunitario que contribui-ran al desarrollo profesional y a lograr un efec-tivo compromiso con la comunidad.

Funcin de la Direccin de Personal

Sabemos que el reto de la Direccin es lo-grar los resultados deseados, con eficiencia, ca-lidad e innovacin, y la motivacin laboral esun factor bsico para el rendimiento eficienteque se espera. Con este propsito presentamosla teora de Herzberg sobre el enriquecimientodel trabajo. En que consiste?, crea las condi-ciones adecuada para que aflore el comporta-miento deseado?

El enriquecimiento de un puesto de trabajo nopuede ser una propuesta de un momento dado,sino una funcin continuada de direccin. No

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%Logro

Factores caractersticos de 1844hechos ocurridos en el trabajoque llevaron a una extrema insatisfaccin.

Frecuencia en %

Factores caractersticos de 1753 hechos ocurridos en el trabajoque llevaron a una extrema insatisfaccin.

Frecuencia en %

Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, segn datos

recogidos en 12 estudios. F. Herzberg (1969)Fuente:

Reconocimiento

Trabajo en s mismo

Responsabilidad

PromocinDesarrollo

Motivadores

Higiene

80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

Relacin y porcentaje

19

31

69

81

Todos los factores que contribuyena la insatisfaccin

Todos los factores que contribuyen a la satisfaccin

Administracin y poltica de la empresa

Supervisin

Condiciones laboralesRelacin con el supervisor

Salario

Relacin con iguales

Vida privadaRelacin con subordinados

Categora

Seguridad

Sin embargo, existe una variedad de estu-dios empricos, algunos crticos y otrosconfirmatorios.

Eficacia de la Teora de la Higiene-Motivacin

La teora de la Higiene- Motivacin (..) sugiereque el trabajo debe enriquecerse para conseguiruna eficaz utilizacin del personal. (...) Elenriquecimiento de la tarea ofrece al empleadola oportunidad de desarrollarse psicolgica-mente... este artculo se limita a sugeriraquellos principios y medidas prcticas que sededucen de diversos experimentos realizadoscon xito en la industria28.

Es lo que denomina F. Herzberg como eldesarrollo vertical del puesto de trabajo mediantela creacin de factores motivadores.

En la poca actual donde las empresas lu-chan por transitar de una economa basada enla produccin a otra fundada en el conocimien-to, en la que la creacin del valor depende cadavez ms de las ideas y la innovacin, ya no essuficiente el enriquecimiento del puesto. Actual-mente se disean diversas herramientas admi-nistrativas para propiciar actitudes y comporta-mientos indispensables para el alto desempe-o: generar confianza, desencadenar nuevas


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obstante, los cambios iniciales deberan durarun largo periodo de tiempo.

Diversas razones para ello:

Los cambios deberan elevar el trabajo hastaun nivel de dificultad equiparable a la capaci-dad exigida al efectuar la contratacin de unempleado;

Aquellos que tengan an ms conocimientos,podrn demostrarlos mejor y conseguir la pro-mocin a un puesto de ms alto nivel;

La naturaleza misma de los motivadores, a dife-rencia de los factores de higiene, es que tienen unefecto a mucho ms largo plazo en las actitudesde los empleados. Puede que haya que enriquecerel trabajo de nuevo, pero esto no suceder contanta frecuencia como en el caso de los factoresde higiene32.

variados: algunos han tenido xitos notables,otros programas han sido menos satisfactorios, yestos resultados se derivan de las dificultades desu aplicacin, al requerirse una gran cantidad detiempo, paciencia, apoyo de seguimiento, y engeneral, una poltica de apoyo a estos programasde largo plazo, y una gran coordinacin con otrasfunciones de la organizacin como los sistemasde evaluacin de puestos de trabajo y remunera-cin, sistemas de planificacin de la trayectoriaprofesional, programas de evaluacin de super-visores y directivos y mejoras en los sistemas dedatos y tecnologa de la maquinaria.

Una concepcin ms actual relacionada conel enriquecimiento de puestos de Herzberg esel enfoque de Calidad de la Vida Laboral34, stecontiene una propuesta sistmica aplicada aldiseo de puestos, combinada con una cimen-tacin en el enfoque socio tcnico, que comohemos indicado anteriormente combinasicologa y sociologa industriales y de la orga-nizacin, diseo industrial, teora y desarrollode organizacin, teora de la motivacin yliderazgo y relaciones industriales. Este es unenfoque interesante, actualmente hay cientos deestudios modelos y programas prcticos, princi-palmente en Gran Bretaa y Escandinavia.

A Suprimir controles pero manteniendoresponsabilidad.

B Aumentar la responsabilidad del individuo por su propio trabajo.

C Dar a la persona una unidad natural de trabajocompleta (mdulo, divisin, rea, etc.).

D Conceder autoridad adicional a un empleadoen su actividad, libertad en el trabajo.

E Poner a disposicin del empleadodirectamente, en lugar de a travs del supervisor, informes peridicos sobre su trabajo.

F Introducir tareas nuevas y ms difciles nuncadesempeadas antes.

G Asignar a un individuo tareas especficaso especializadas, que les permitan llegara ser especialistas.

Responsabilidad y sentido dellogro.

Responsabilidad yreconocimiento.

Responsabilidad, sentido dellogro, reconocimiento.

Responsabilidad, sentido del logro, reconocimiento.

Reconocimiento interno.

Desarrollo y aprendizaje.

Responsabilidad, desarrolloy promocin.

Principio Motivador implicado

Principios del desarrollo vertical del puesto de trabajoFuente: F. Herzberg (1969)

El enriquecimiento de puestos se orienta acrear trabajos que sean desafiantes y significati-vos, mediante el estmulo de factores intrnse-cos de motivacin como el reto, el reconocimien-to de logro y la responsabilidad.

En la evaluacin de los programas empresa-riales se evidenciaron varias limitaciones en suaplicacin33. As tenemos que el enriquecimien-to del puesto de trabajo son tcnicas para am-pliar el contenido de los puestos de trabajo, in-troduciendo nuevas funciones y/o responsabili-dades. El desarrollo vertical del puesto propues-to por Herzberg fue aplicado durante las dcadasde 1970 y 1980 en muchas empresas, de granprestigio como ITT, Sherwin-Williams, IBM, Ge-neral Electric en Estados Unidos y Olivetti, Volvo,Phillips en otros pases. Los resultados fueron

DIAGNSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALESEN EMPLEADOS PERUANOS

El punto de partida es la opinin que lasdiferentes teoras sobre motivacin no siempreson enteramente aplicables a todas las realida-des y en todos los pases. Depender de la cul-tura, costumbres, valores, situaciones sociales yeconmicas que condicionarn el modo de pen-sar y actuar de los trabajadores, situacin queincide en los estudios que se realiza con rela-cin a la motivacin35. Como hemos argumen-tado anteriormente, es necesario tomar en cuen-

JERARQUA DELAS NECESIDADES

DE MASLOW

Trabajo desafianteLogro

Crecimiento en el puestoResponsabilidad

AvanceReconocimiento

EstatusRelaciones

InterpersonalesCalidad de la supervisinPoltica y admistracin

de la compaaCondiciones de trabajo

Seguridad laboralSueldo

Mot

ivad

ores

Fact

ores

dem

ante

nim

ient

o

Autorealizacin

Estima o estatus

Afiliacin

Seguridad

Necesidades fisiolgicas

TEORA BIFACTORIALDE HERZBERG


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ta tanto la complejidad y singularidad de cadapersona as como las condiciones sociales y cul-turales diferentes y cambiantes a nivel nacionale internacional.

Por lo tanto, en toda investigacin relacio-nada con la motivacin laboral no se deberanaplicar genricamente los conceptos tericosexistentes, sino que stos deben ser analizadosen funcin de cada sociedad o cultura, para diag-nosticar cuidadosamente las necesidades de lostrabajadores antes de preparar e implementarun plan de motivacin36.

La tesis de Maestra del Mag. Walter Aranaque estamos analizando como hemos indica-do se propuso identificar y medir los factoresmotivacionales de los trabajadores peruanossegn la teora de F. Herzberg, para lo que seestim conveniente hacer el estudio de trabaja-dores (empleados) pertenecientes a empresasubicadas en la provincia de Lima, donde se en-cuentran el 62.33% del total nacional de lasempresas de produccin, comerciales y de ser-vicios y en la provincia de Huancayo, por sucondicin de ser una provincia cosmopolita, unprototipo de la industria y comercio provincia-na y donde se localiza el 2.24% del total de em-presas del pas. Asimismo, se decidi compren-der a los trabajadores de la categora ocupacio-nal de empleados. Por la naturaleza de la inves-tigacin, se determin usar una muestra inten-cionada no probabilstica en funcin de las au-torizaciones obtenidas en las empresas para laevaluacin de personal as como una muestrade sujetos voluntarios... En suma, la poblacinconsiderada en la investigacin comprendi a1,232 trabajadores (82.6% de la provincia de Limay 17.40% de la provincia de Huancayo)37.

Los resultados de la investigacin de cam-po sealan que: 1) Los factores motivadores: res-ponsabilidad, trabajo en s mismo, crecimiento,reconocimiento y promocin presentan correla-cin positiva muy fuerte. La correlacin del fac-tor logro es positiva en forma considerable. 2)Los factores higinicos: seguridad, relacin conel jefe, supervisin, condiciones de trabajo, suel-do, relacin con los compaeros, vida personal,y poltica y administracin, tienen correlacinmuy fuerte y la correlacin del factor estatus espositivamente considerable. 3) Los factores re-lacin con los subordinados y poder obtuvieronuna correlacin baja o dbil, lo que significa quepara los evaluados estos factores no son rele-

vantes como elementos motivadores, resultadoque contrasta con la teora de Frederick Herzbergy David MacClelland38.

CORRELACIN DE PEARSON DE LOSFACTORES MOTIVADORES

Responsabilidad

Trabajo en si mismo

Crecimiento

Reconocimiento

Promocin Logro

CORRELACIN DE PEARSON DE LOS FACTORES HIGINICOS

Seguridad

Relacin con el jefe

Supervisin

Condiciones de trabajo

Sueldo Relacin con los compaeros

Vida personal

Poltica y administracin

Estatus

r=0.99 Positiva muy fuerte




r= 0.97 Positiva muy fuerte

r=0.87 Positiva considerable









r=0.85 Positiva considerable

Tratando de realizar una interpretacin deestos resultados, podemos afirmar que casi to-dos los factores de desarrollo o motivadores in-trnsecos al trabajo as como los factores de hi-giene o extrnsecos al trabajo, estn presentesen la percepcin (y valoracin) de los trabajado-res peruanos. El trabajo de investigacin reali-zado permite deducir niveles o situaciones desatisfaccin o de insatisfaccin; asimismo, hu-biera sido til una medicin diferenciada entrelos trabajadores de Lima y los de Huancayo paraindagar sobre las posibles diferencias sociales oculturales dada la situacin de heterogeneidaden los niveles de desarrollo entre Lima y las eco-nomas regionales.

Una primera perspectiva de anlisis estreferida a las prioridades ( la percepcin subjeti-va de lo importante).

Sobre los factores motivadores encontra-mos en primer lugar al Factor Responsabilidady en ultimo lugar al Factor Logro. Quiere deciresto que los trabajadores peruanos no aspiran ala autorrealizacin, al desarrollo personal en elsentido de Maslow-Herzberg?

Una primera respuesta sera que el gradode satisfaccin de las necesidades bsicas es in-suficiente, lo que no permite liberar energas


34

para ser canalizadas hacia las necesidades supe-riores. Esto es razonablemente comprensible enla situacin concreta del mundo empresarial pe-ruano. Una segunda respuesta estara en las ca-ractersticas del trabajo, del puesto laboral y delsistema de trabajo y gestin empresarial, don-de no se dan las condiciones para el enriqueci-miento del trabajo en la orientacin de Herzberg.Para comprobar esta idea se necesitaran inves-tigaciones cualitativas para identificar situacio-nes donde se pueda apreciar y comprender acabalidad las caractersticas personales y socia-les con motivacin de logro,

que se caracteriza por su seguridad perso-nal, su disposicin a aceptar ms responsa-bilidades, el deseo de ver los resultados desu trabajo. Tambin se inclina por aceptarciertos riesgos si de estos depende el triun-fo39. Los trabajadores peruanos se identifi-can con el Factor Responsabilidad, caracte-rizado como la persona que asume con com-promiso y entereza la ejecucin de la tareay se siente motivada cuando le delegan res-ponsabilidades. Le motiva ser dueo de sutrabajo40.

En los Factores de Higiene los trabajado-res otorgan gran importancia a los factores deseguridad y de relacin con el jefe. Sobre el Fac-tor Seguridad

a la persona le motiva estar protegida con-tra el peligro o privacin, cubierta de con-tingencias futuras. Requiere sentir seguridaden el futuro, estar libre de peligros y vivir enun ambiente agradable para l y para su fa-milia41.

El factor Relacin con el Jefe

se considera que el xito laboral estar condi-cionado por el grado de aceptacin o rechazoal jefe. A los trabajadores les interesa la res-ponsabilidad con el jefe42.

Sobre lo primero la inestabilidad y preca-riedad del empleo se manifiesta en la bsquedade proteccin y, lo segundo, manifiesta lapredominancia de relaciones sociales verticales,expresin de las caractersticas organizacionalespredominantes en nuestra realidad empresarial.

Un elemento a considerar en esta interpre-tacin es el juicio del mismo Herzberg sobre losdeseos y aspiraciones de los empleados relacio-nados a las necesidades bsicas las cuales, al sersatisfechas

lo nico que podemos esperar es impedir lainsatisfaccin y un mal rendimiento, (perolas necesidades no son aisladas, los factoreshiginicos) funcionan como base esencial (delos otros) y se asocia a un trato justo en laretribucin, supervisin, condiciones labo-rales y prcticas administrativas43.

Lo que no sucede en nuestro pas, caracte-rizado por fuertes desigualdades en la distribu-cin del ingreso y falta de equidad en las rela-ciones sociales y oportunidades econmicas.Adems, las vivencias del entorno (nuestro pas,su historia, cultura, sociedad y economa), sonparcialmente singulares y tienden a modelar (elaprendizaje de la motivacin ) diferencias entrelos individuos en cuanto a las necesidades quesienten, y tambin estructuras singulares resul-tantes de necesidades individuales, en razn dela multiculturalidad, heterogeneidades yasimetras estructurales de nuestra economa ysociedad.

Las preferencias encontradas en la concien-cia de los empleados peruanos nos proporcio-nan pistas para futuras investigaciones sobre losprocesos de motivacin organizados alrededorde formas de trabajo ms autnomas, de tareasorganizadas en grupo y donde tengan cabida yadecuada valoracin la responsabilidad y el sen-tido del logro y una mayor articulacin con lascondiciones del ambiente de trabajo para propi-ciar desarrollo, aprendizaje y promocin.

A MANERA DE CONCLUSIONES: LA MOTIVA-CIN Y GESTIN ORGANIZACIONAL EN LAACTUALIDAD

Todos somos plenamente conscientes quela calidad y nivel de la capacidad organizativa yde sus recursos productivos, en particular el ca-pital humano, son factores determinantes de lacompetitividad a largo plazo, especialmentecuando las aplicaciones tecnolgicas y el entor-no competitivo cambian tan rpidamente. Porlo tanto, el reto sigue siendo mejorar el rendi-miento total de las empresas.

Asimismo, en razn de que la motivacinno es un concepto simple, y que los distintosenfoques y teoras ayudan a entender la com-plejidad y singularidad de las personas en sucomportamiento o desempeo en las organiza-ciones empresariales, se debe prestar atencinal repertorio de comportamientos de una per-


35

sona y del entorno que acompaa al repertoriopara mejorar el desempeo humano.

Segn los planteamientos de ThomasGilbert, padre fundador de la gestin del rendi-miento de una empresa y autor de HumanCompetence, el repertorio de comportamientode una persona est compuesto por motivos(gustos, preferencias, necesidades, valores); ca-pacidades (aptitudes fsicas y mentales) y cono-cimiento (educacin y habilidades). El respaldodel entorno, proporcionado por la organizacin,est compuesto por informacin sobre estrate-gias, objetivos y rendimiento actual; instrumen-tos (herramientas, tcnicas, tecnologa, mtodode trabajo); e incentivos (monetarios y no mo-netarios)44.

Una conclusin sugerida en este artculoes que la visin de la teora bifactorial deHerzberg sobre la satisfaccin intrnseca es unelemento importante, pero sola no tiene la fuer-za suficiente para explicar los procesos de laconducta laboral, tiene que integrarse a otrosfactores de la motivacin y del entorno laboral.Por lo tanto, su hiptesis de trabajo de que ni-camente los factores intrnsecos del contenidodel trabajo, pueden desencadenar de manera per-manente la conducta de los individuos en lasempresas requiere mayor estudios para validarseen la prctica empresarial actual.

Diversos trabajos tericos recientes propo-nen una integracin de las teoras de la motiva-cin, teniendo como base su realcomplementariedad y con el objeto de la cons-truccin del conocimiento de un tema de tantaimportancia para la sociedad y las empresas. Sereconoce el aporte de las teoras de las necesi-dades sobre los factores que originan los com-portamientos individuales sin embargo, son li-mitaciones su pretensin de universalidad de losfactores encontrados en sus trabajos empricos,su carcter simplificador de dichos factores y suexplicacin bastante parcial de los procesosmotivacionales. Mas all de controversias, setrata de la elaboracin de modelos tericosintegradores tal como se viene haciendo en losltimos aos, uniendo en forma coherente dis-tintas teoras de la motivacin45.

En la actualidad en Estados Unidos, Cana-d y Europa se aplica el high involvementworkplace y de high perfomance wokplace; el pri-mero ms orientado a la participacin en equi-pos semiautnomos, en industrias de alta tec-

nologa como sistemas automatizados, metalur-gia, papel, produccin de electricidad, en cier-tas industrias electrnicas, y automotrices comoSatum de General Motors. El segundo conceptocontiene ms tipos de incentivos individualesrelacionados a equipos de proyectos especialesmultifuncionales para distintos fines como iden-tificacin y resolucin de problemas, reduccinde costes, desarrollo de nuevos productos, be-neficios econmicos, primas, etc. La empresaactual no necesita simplemente ms grupos, sinoms grupos de alto rendimiento.

En el mundo de las prcticas empresarialesy de la gestin de recursos humanos, el centrode la cuestin no es la satisfaccin o insatisfac-cin laboral ni tampoco concebir solo al indivi-duo (y su personalidad) en la organizacin; setrata ahora de analizar las tareas, los niveles deautonoma, las perspectivas de desarrollo per-sonal y humano, las recompensas psicolgicasde la participacin en equipos, las relaciones depoder. No es suficiente la bsqueda del enrique-cimiento del trabajo; ahora, distintas orienta-ciones innovadoras plantean la Calidad de la VidaLaboral, an cuando el enriquecimiento del pues-to siga siendo una estrategia que tiene comoobjeto proporcionar al trabajador ms autono-ma y responsabilidad.

NOTAS1 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos de

administracin. Enfoque internacional.Sexta Edicin.Mxico, Mc Graw-Hill, 2002, pp. 300.

2 Roussel, Patrice. La Motivation au travail- Concept et theories,Note N 326. Universite Toulouse I-Sciences Sociales,octubre 2000, p. 5 Otras definiciones: Es el proceso por elcual la necesidad insatisfecha de una persona genera energay direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr desatisfacer la necesidad (Salazzati. Management, funciones yestilos de desarrollo. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1991);Es el flujo que de por s es un placer. Son las actividades quenos gustan, nos atraen porque al realizarlas entramos enflujo (Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en laEmpresa, Ediciones. Buenos Aires, Vergara, 1999).

3 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, p. 301.4 Arana, Walter. Diseo y validacin de un modelo para la

identificacin y medicin de los factores motivacionales de lostrabajadores segn la Teora de Frederick Herzberg. Tesis paraobtener el grado de Magster en Administracin, Unidad dePostgrado, Facultad de Ciencias Administrativas. Febrero 2004.

5 Las obras ms importantes de F. Herzberg son: HerzbergF.; Mausner, B. y Capwell, R.O. Job attitudes: Review ofresearch and opinion. Psichological Services of Pittsburg,1957. Herzberg, F., Mausner, B. y Snydermann, B.B., Themotivation to work. New York, John Wiley, 1959. HerzbergF. Le travail et la nature de lhomme. Pars, EME, 1971.


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Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos deAdministration. Enfoque Internacional. Sexta Edicin.Mxico, Mc Graw-Hill, 2002, p. 307.

6 Arana, Walter, Op. cit.7 Stoner, James y otros. Op. cit., pp. 507-508; 490.8 Stoner, James y otros. Op.cit., p. 4969 Maslow, Abraham. Una teora de la Motivacin Humana.

En Hitos en la Gestin Empresarial. Espaa, McKinsey &Company Ediciones Apstrofe, 1994, pp. 225-245.

1 0 Maslow, Abraham. Op. cit., p. 244.1 1 Idem.1 2 Maslow, Abraham. Op. cit., p. 241.1 3 Maslow, Abraham. Op. cit., p. 243.1 4 Maslow, Abraham. Op. cit., pp. 236 y 243.1 5 Lawder, Edward y Suttle, Lloyd. A causal correlation test of

the Need-Hierarchy Concept. Organization Behavior andHuman Performance, abril de 1972, pp. 265-287, citado enKoontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, pp. 306.

1 6 Hill, Charles. Negocios Internacionales. Mxico, Irwin/Mcgraw-Hill, 2001. Captulo III: Diferencias culturales, pp.106-111 y Daniels, John y Radebaugh, Lee. NegociosInternacionales. Octava Edicin. Mxico, Pearson Educacin,2000, Captulo II, pp. 72-76.

1 7 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit., pp. 306.1 8 Herzberg, Frederick. Una vez ms: Cmo se motiva a los

empleados, en Hitos de la Gestin Empresarial. Op. cit., pp.147-185.

1 9 Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 153-153.2 0 Roussel, Patrice. Op. cit., p. 6.2 1 Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 153.2 2 Drucker, Peter. La Disciplina de la innovacin en Fundacin

Drucker; de Lder a Lder. Espaa, Grnica, 2002, pp. 73-89.En cuanto al aprendizaje y calidad de motivos podemosdistinguir entre el aprendizaje operativo (adquisicin deun conocimiento o habilidad tcnica y el aprendizajeestructural capacidad de autocontrol descubierta porAristteles quien le dio el nombre de virtud que orientaa la personal a su realizacin, al mejor logro futuro deresultados trascendentes. Una reflexin en este sentidose encuentra en Ferreiro, Pablo y Alcazar, Manuel. Gobiernode Personas en la Empresa. Lima, Escuela de Direccin,Universidad de Piura, 2001.

2 3 Herzberg, Frederick: Op. cit., p. 153.2 4 Schwab, Donald. La motivacin en el seno de una

organizacin. En Ocano-Centrum / Enciclopedia delManagement, Ocano Grupo Editorial, 1985, p. 763.

2 5 Del Castillo, Mancebo. El Administrador y su entorno dentrode la organizacin. Mxico, Limusa / Grupo Noriega Editores,1992, pp. 340-341

2 6 Covey, Stephen. Los hbitos de una Organizacin Eficiente.en Fundacin Drucker. Op. cit., pp. 252-253.

2 7 Herzberg, Frederick, 1969. Op. cit., pp. 153-154. Unapresentacin de estudios crticos o confirmatorios de lateora de Herzberg la encontramos en Dessler, Gary.Organizacin y Administracin, Prentice Hall, 1987.

2 8 Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 156.2 9 W. Chan Kim y Mauborgne, Renee. Proceso justo: la

administracin en la economa del conocimiento. Julio-agostode 1997. En Magretta Joan. La Administracin en la NuevaEconoma, Nuevas perspectivas. Mxico, Oxford UniversityPress, 2001, pp. 137-158.

3 0 Sistema sociotcnico de Tavistock. Diversos estudioselaborados por miembros del British Tavistock Institutepusieron en evidencia que existe interaccin einterdependencia entre los sistemas tecnolgico y social.Asimismo, se comprob que la integracin del grupo detrabajo es un factor determinante de la productividad y queno bastan las mejoras tcnicas para obtener mayoresrendimientos, ya que incluso cualquier mejora tcnicaintroducida puede resultar contraproducente si afectanegativamente las relaciones sociales y grupalesprevalecientes. A partir de estas conclusiones, losinvestigadores elaboraron el concepto de sistema socio-tcnico.

3 1 Austin, James. El lado invisible del liderazgo. En FundacinDrucker, Op. cit., p. 498.

3 2 Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 164-165.3 3 Whitsett, David. Ampliacin y enriquecimiento del puesto de

trabajo. En Ocano, Enciclopedia del Managemet, pp. 1211-1214.

3 4 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz . Op. cit., pp. 316-317.3 5 Arana, Walter. Op. cit., p. 22.3 6 Arana, Walter. Op.cit., p. 23. Para un anlisis de la cultura y

valores en el Per vase: Ortiz de Zevallos, Felipe. Liderazgoa la peruana, y Hernndez, Max. Es otro el rostro del Per.Lima, Trabajos de Grupo Agenda Per.

3 7 Arana, Walter. Op. cit., Captulo III, Metodologa, pp. 64-71.

3 8 Arana, Walter. Op. cit., pp. 109-111.3 9 Arana, Walter. Op. cit., pp. 74-75.4 0 Arana, Walter. Op. cit., p. 75.4 1 Arana, Walter. Op. cit., pp. 76-77.4 2 Arana, Walter. Op. cit., p. 76.4 3 Herzberg, Frederick; Mausner, Barnard y Bloch Snyderman,

Brbara. The Motivation to Work. New York, John Wiley &Sons, Inc, 1959, pp. 114-115 citado en McGregor, Douglas.El Lado Humano de la Empresa. Captulo 4.

4 4 Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie. Hablan los Gurs. Las mejoresideas de los mximos pensadores de la administracin. Bogot,Grupo Editorial Norma, 1999, p. 340.

4 5 Roussel, Patrice. Op. cit., pp. 15-17.

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