OBS – MASTER OF PROJECT MANAGEMENT

Módulo I – Gestión de Proyectos y la Empresa

Profesor: Joan Torres

Actividad 2 – Parte I, Trabajo Individual

Elaborado Por: Euclides Meza

Fecha: Diciembre 04 de 2011

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

1- Identificar el tipo de proceso y proyecto de cambio.

Al analizar la historia del caso HOME DEPOT, encontramos que no obstante, al crecimiento exitoso durante 20 años de la compañía, había antecedentes de problemas financieros y operacionales que amenazaban el crecimiento continuado de la firma, e incluso, su futuro. La incapacidad de responder a la competencia en un mismo segmento de mercado y el no aprovechamiento de la economía de escala por el deficiente y descentralizado manejo de los proveedores, era el resultado de una cultura con libertad excesiva y laxa en jerarquía. Por esta razón, se requería imperativamente un cambio organizacional y cultural inmediato, e incluso, drástico, que permitiría encaminar la empresa hacia la dirección correcta, con el objeto de garantizar la continuidad de la misma a través del tiempo, siendo competitiva dentro del mercado de las grandes cadenas de almacenes, con crecimiento sostenible y rentable para los accionistas.

Con base en lo anterior, y teniendo en cuenta que había problemas urgentes detectados por el consejo de administración, pero que aún no resultaban evidentes ni para los empleados ni para los inversores, considero que el proceso de cambio aplicado en este caso, está enmarcado y definido en principio como un “Cambio Proactivo”, con cierto matiz de “cambio reactivo”, pues fue coadyuvado por un factor externo poderoso, como es la pérdida de mercado por la aparición de

competencia. Lo anterior motivó a los altos directivos a proponer y promover un proyecto de cambio cultural y organizacional con jerarquización de funciones, creación y modificación de procesos y procedimientos, y a su vez, fortaleciendo las buenas prácticas existentes.

Los principales cambios fueron:

- Centralización y jerarquización funcional de la organización (Nueva estructura de cargos)

- Modificación de la estrategia de mercadeo (Nuevos servicios relacionados)

- Optimización y mejoras en procesos procedimientos operacionales (Compras, Recursos Humanos, etc.)

Debido a la rapidez con que se implementaron algunos cambios, como el caso de reestructuración y centralización del departamento de compras, para disminuir costos y afrontar la competencia de Lowest, se podría inferir que se trata de un proyecto de cambio en la “visión de la organización futura”, no obstante, observando el impacto que a largo plazo generó el cambio organizacional, luego de la llegada del nuevo consejero delegado, evidenciado por el crecimiento robusto y rentable de la empresa, la duplicación de los ingresos, la valorización accionaria y el haber creado una plataforma con la sinergia necesaria para generar y garantizar el crecimiento futuro, supone un proyecto de cambio de “transformación de la organización”.

Por lo anterior, considero que el proyecto de cambio de HOME DEPOT puede ser catalogado como un proyecto de “transformación y cambio de la visión de la organización hacia el futuro”, pues hubo cambios arriesgados en procesos que se implementaron en corto tiempo y cambios, sobre todo los culturales, cuya implementación fue paulatina debido a una mayor resistencia.

2- Definir las barreras de cambio

Dentro de las barreras de cambio identificadas en el caso HOME DEPOT; conociendo de antemano que son 4 los niveles que pueden afectarse con el cambio, tales como Organización, Personas/ Cultura, Procesos y Sistemas, se identifican las siguientes:

En cuanto a la Organización, encontramos que el éxito y crecimiento aparente de la empresa, desde el punto de vista de los empleados, determina que no se tenía una visión acorde a la realidad y que todo el mundo pensaba que las cosas estaban bien. Adicional a ello, la falta de información del desempeño de los empleados y la falta de información de la rentabilidad y desempeño de la empresa, indican insuficiente compromiso por parte de los primeros, pues no estaban interesados en detenerse en los seguimientos de las tareas, solo importaba vender; razón por la cual existía una exagerada autonomía de los gerentes de tienda para estimular la motivación y velocidad de reacción frente a cambios del mercado local, autonomía que sería limitada, generando resistencia. Adicionalmente, se evidencia que hubo resistencia por parte de los empleados debido a falta de difusión del “por qué” del cambio, convirtiéndose esto en una barrera.

Finalmente, de los directivos con resistencia al cambio, la mayoría abandonó la empresa en el primer año del proyecto. En el nivel Personas/ Cultura, la Cultura exitosa por el elevado espíritu emprendedor, el apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, hacía que las necesidades fueran imperceptibles a los empleados. Además, la predisposición a correr riesgos, asociadas a la imagen paternalista del presidente anterior. La escasa comunicación y la autonomía de los departamentos, específicamente los gerentes, dificultó u obstaculizó la comprensión de los beneficios del cambio. También se visualiza la falta de formación a los empleados (vendedores) de las tiendas, cultura arraigada de aversión a todo lo que diera sensación de ser burocrático o jerárquico y finalmente el trabajo administrativo que había era de escaso valor y por lo tanto era necesario un reentrenamiento. Para el nivel de Procesos, se identifican como barreras el interés básico en el incremento de las ventas por parte de los gerentes (cultura heredada de la administración anterior) y el hecho de que nadie quería a un extraño como transformador de cultura y organización a un modelo disciplinado, esto denota resistencia de los empleados hacia el cambio de procesos y sobre todo a aquellos que involucran un mayor control del rendimiento y la eficiencia. Escasez de gerentes de tienda y de zona con experiencia, implicaba la contratación de personal calificado e idóneo para impulsar el logro de los nuevos objetivos. Por último, en el nivel de Sistemas, encontramos la anticuada infraestructura, con aspecto de almacén y poca iluminación, falta de letreros y avisos indicadores, debían reemplazarse para darle paso al cambio.

3- Describir las principales actividades de gestión de la transición al cambio (si no se conocen, proponer las que podrían haber sido)

Las principales actividades de gestión de la transición del cambio en el caso HOME DEPOT son:

- Realizar talleres iniciales a todos los niveles de la organización, para comunicar y socializar la visión y los objetivos del proyecto de cambio, con énfasis en los beneficios a corto, mediano y largo plazo para la empresa, destacando el importante papel que juegan los empleados para el éxito del proyecto y dando pautas básicas y reglas de juego que se mantendrán durante todo el proceso, para generar confianza.

- Realización de foros de aprendizaje para empleados claves dentro del proceso de cambio, como son los gerentes de tienda, con juegos de roles, simulación de situaciones reales de competitividad que amenacen el futuro de la empresa, donde la gente exponga ideas para lograr con éxito los objetivos planteados, para auto motivar al personal e interiorizar la necesidad del cambio.

- Establecimiento de indicadores claves de desempeño (KPI´s) tanto generales, como por departamentos o procesos y establecer un programa de bonificaciones grupales amarrado a dicho desempeño, para fomentar el trabajo en equipo.

- Implementación de reuniones efectivas entre directivos, entre directivos y gerentes de zona, entre gerentes de zona y gerentes de tienda y finalmente, entre gerentes de tiendas y empleados, cuya periodicidad debe ser determinada de acuerdo con el tiempo del proyecto, con el objeto de revisar resultados, definir tareas, intercambio de información entre los diferentes departamentos, con énfasis en los resultados, para promover el compromiso y la responsabilidad.

- Creación de equipos o grupos de trabajo multidisciplinarios con personal de varios niveles dentro de la organización, para el análisis de problemas o la revisión y optimización de procesos objeto de cambios, con el objeto de evaluarlos desde varios enfoques dentro de la misma organización, para identificar oportunidades de mejoras novedosas e innovadoras.

- Establecer evaluaciones de desempeño individual con metodología de 360 grados, para minimizar la subjetividad de las evaluaciones.

- Programar talleres de “comunicaciones efectivas”, “Trabajo en equipo”, “Tolerancia”, “Responsabilidad Social” y “Normas de convivencia”, para mejorar el ambiente o clima laboral en la empresa.

- Implementación de programas de desarrollo y liderazgo, tales como el Programa de Futuros Líderes, el Programa de Liderazgo en los Puntos de venta y el Programa de Liderazgo en Comercialización, para mejorar el rendimiento y asegurar la continuidad de la cultura.

- Elaboración de planillas de datos con información sobre el rendimiento para utilizarlas en las reuniones para proporcionar a los empleados una mayor comprensión del rendimiento empresarial y promover la colaboración al lograr que todo el personal esté sintonizado al momento de tomar decisiones.

- Implementar un programa de auto-capacitación y certificación por computador, para todos los empleados, en el conocimiento de tareas, procedimientos y procesos claves para mejorar su rendimiento, su desempeño dentro de la organización y el logro de sus objetivos individuales y grupales.

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