ACTA DE DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOSdspace.utpl.edu.ec/bitstream/123456789/7396/1/TESIS...

TNNV-AV Marco Vinicio GARZÓN Ayala

ii

ING. MARCELO CARPIO

CERTIFICA:

Que el presente trabajo de investigación realizado por el estudiante MARCO VINICIO

GARZÓN AYALA, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, ajustándose a

las normas establecidas por la Escuela de Contabilidad y Auditoría, Modalidad Abierta

y a Distancia de la Universidad Técnica Particular de Loja; por lo que autorizo su

presentación para los fines legales pertinentes.

Guayaquil, 22 de Julio del 2010

……………………………………

Ing. Marcelo Carpio DIRECTOR DEL PROYECTO


iii

ACTA DE DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS

Yo MARCO VINICIO GARZÓN AYALA, declaro conocer y aceptar la disposición del

art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su

parte pertinente textualmente dice: “forman parte del patrimonio de la Universidad la

propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de

grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional

(operativo) de la Universidad”.

……………………………………

Ing. Marco Vinicio GARZÓN Ayala Teniente de Navío - AV


iv

AUTORÍA

Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo, son

de exclusiva responsabilidad de su autor

……………………………………

Ing. Marco Vinicio GARZÓN Ayala Teniente de Navío – AV

C.I.: 1710430925


v

DEDICATORIA

A mi Padre Raúl, eje principal y símbolo de que en esta vida todo es posible

A mi madre Blanquita, prueba fehaciente del amor y la ternura del ser más sublime en

mi vida

A mi Esposa Fany, mis hijos Marco Vinicio y María Mishelle, como muestra del gran

amor y respeto que siento por ellos.

……………………………………………..



vi

AGRADECIMIENTO

A Dios por permitir que culmine con éxito una más de mis metas, a mis Maestros

quienes día a día durante mi permanencia en las aulas me nutrieron de sus

conocimientos y experiencias, para afrontar con responsabilidad los retos del nuevo

milenio, a mi noble institución la Armada del Ecuador por la confianza y respaldo al

auspiciar esta carrera y en especial a mi familia, con quienes durante estos dos años

de preparación no pude compartir todos los momentos que hubiese querido, pero que

gracias a su comprensión y apoyo incondicional brindado, me dieron la fuerza

necesaria para llegar a feliz término.

………………………………………………..



vii

INDICE

CERTIFICACIÓN ................................................................................................... ii ACTA DE DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS ...................................... iii AUTORÍA .............................................................................................................. iv DEDICATORIA ...................................................................................................... v AGRADECIMIENTO ............................................................................................. vi

RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 10

CAPITULO I

INTRODUCCION ................................................................................................. 11

1.1 INTRODUCCION .......................................................................................... 11

1.2 TITULO DEL PLAN DE TESIS .................................................................... 12 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................ 12 1.3.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ..............................................................................12 1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................ 13 1.5 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA ...................................................... 13 1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 14 1.6.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................14 1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................14 1.7 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN ................. 14 1.7.1 JUSTIFICACIÓN PRACTICA DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................14 1.7.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA .......................................................................16 1.7.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................16 1.8 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 16 1.9 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 17 1.9.1 HIPÓTESIS GENERAL...........................................................................................17 1.9.2 HIPÓTESIS PARTICULARES ................................................................................17 1.10 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 17 1.10.1 UNIVERSO TEMATICO ...................................................................................18 1.10.2 UNIVERSO GEOGRAFICO ..............................................................................18 1.10.3 UNIVERSO TEMPORAL ..................................................................................18 1.11 UNIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 18 1.12 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN....................... 18 1.12.1 FUENTES PRIMARIAS ....................................................................................18 1.12.2 FUENTES SECUNDARIAS ..............................................................................19 1.13 ASPECTOS METODOLOGICOS ................................................................ 19 1.13.1 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .....................................................19 1.14 ENCUESTAS ............................................................................................... 19


viii

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ACTUAL DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO ......................................................................................... 20

2.1 FUENTES DE DATOS ................................................................................. 20 2.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL ESCMAN ..................................... 21 2.3 ORGANICO FUNCIONAL DEL ESCMAN .................................................. 22 2.4 VISION DEL ESCMAN ................................................................................ 27 2.5 MISION DEL ESCMAN ............................................................................... 27 2.6 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................27 2.7 CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................29 2.7.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: ................................................................32 2.7.2 EFICACIA: ..............................................................................................................32 2.7.3 EFICIENCIA: ..........................................................................................................32 2.7.4 RELEVANCIA: ........................................................................................................32 2.7.5 FLEXIBILIDAD: .......................................................................................................32 2.8 ANALISIS INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIÓN DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO ................................................................. 33 2.8.1 ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ...........................................................33 2.8.1.1 Consideraciones Generales del Clima Organizacional Desértico .........................33 2.8.1.2 Recomendaciones ............................................................................................. 334 2.8.2 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN .....................35 2.8.2.1 Consideraciones Generales del Diagnóstico Organizacional del ESCMAN ........ 335 2.8.2.2 Recomendaciones ............................................................................................. 336 2.8.3 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN ..........................37 2.8.3.1 Consideraciones Generales de la Cultura Organizacional del ESCMAN ............ 337 2.8.3.2 Recomendaciones ............................................................................................. 339 2.8.4 ANÁLISIS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ESCMAN .....................................40 2.8.4.1 Consideraciones Generales de los Clientes externos del ESCMAN .....................40 2.8.4.2 Recomendaciones ...............................................................................................41 2.8.5 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL AREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CON RESPECTO A LOS CLIENTES ..............................................................................42 2.8.5.1 Clientes externos ................................................................................................42 2.9 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ................. 57 2.9.1 PROBLEMAS .........................................................................................................57 2.9.1.1 Clientes externos .................................................................................................57 2.9.1.2 Proveedores ........................................................................................................58 2.9.1.3 Cliente interno ......................................................................................................58 2.9.2 CONCLUSIONES ...................................................................................................60 2.9.3 RECOMENDACIONES ...........................................................................................62 2.9.3.1 Matrices ...............................................................................................................63 2.9.3.2 Análisis FODA del área de mantenimiento ...........................................................65 2.9.3.3 Matriz de vulnerabilidad .......................................................................................66 2.9.3.4 Matriz de aprovechabilidad ..................................................................................67 2.9.3.5 Diagrama Espina de pescado (Causa-Efecto)......................................................68


ix

CAPITULO III

MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 69

3.1 MARCO DE REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 69 3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 69 3.3 MARCO ESPACIAL .................................................................................... 71 3.4 MARCO TEMPORAL: ................................................................................. 72 3.5 ESCUADRON DE MANTENIMIENTO ( INVESTIGACION Y DESARROLLO) ................................................................................................... 72 3.6 LA ADMINISTRACIÓN ................................................................................ 74 3.6.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................75 3.6.1.1 Planeación ...........................................................................................................75 3.6.1.2 Organización ........................................................................................................76 3.6.1.3 Dirección ..............................................................................................................77 3.6.1.4 Control .................................................................................................................77 3.6.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODA ORGANIZACIÓN. ............................................................................................................78 3.6.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES. ...................................................................................................78 3.6.4 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL ..............79 3.6.5 METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES ................80 3.7 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN ..................................................... 80 3.7.1 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL. ..........................................................................80 3.7.2 ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA ........................................................................81 3.8 TEORIAS ADMINISTRATIVAS ................................................................... 82 3.8.1 LA TEORÍA “X“ Y LA TEORÍA “Y” DE MCGREGOR ..............................................82 3.8.2 TEORÍA X ...............................................................................................................82 3.8.3 TEORÍA Y ...............................................................................................................83 3.8.4 TEORÍA Z ...............................................................................................................83 3.8.5 OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD. ...................................................................................84 3.8.6 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ..............................................................85 3.8.6.1 Identificar clientes y sus necesidades ..................................................................86 3.8.6.2 Componentes de los procesos .............................................................................88 3.8.6.3 Control de procesos .............................................................................................89 3.8.6.3.1 Establecer el plan de análisis de datos .............................................................89 3.8.6.3.2 Variaciones .......................................................................................................91 3.8.6.3.3 Duración y ciclos de tiempo ..............................................................................93 3.8.6.3.4 Costos del desperdicio ......................................................................................94 3.8.6.4 Procesos ineficaces y procesos ineficientes ........................................................95 3.8.6.4.1 Síntomas de procesos ineficaces ......................................................................95 3.8.6.4.2 Síntomas de procesos ineficientes ....................................................................95 3.8.6.4.3 Identificar procesos estratégicos, procesos claves y procesos de soporte ........96 3.8.6.4.4 Análisis y mejora del proceso ............................................................................99 3.9 LA MOTIVACIÓN ...................................................................................... 100 3.9.1 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN ............................................................ 100


x

3.9.2 FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN ............................................ 101 3.9.3 MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES ........................................................................ 101 3.9.4 MOTIVACIÓN ....................................................................................................... 101 3.9.5 COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 102 3.9.6 MOTIVADORES ................................................................................................... 102 3.9.7 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN ..................................... 103 3.9.8 TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA ................................................ 103 3.9.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD .................................................................................... 104 3.9.10 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO .................................................................. 105 3.9.11 TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE McCLELLAND ............................................................................................................... 106 3.9.12 NECESIDAD DE PODER ............................................................................... 106 3.9.13 NECESIDAD DE ASOCIACIÓN ..................................................................... 106 3.9.14 NECESIDAD DE LOGRO ............................................................................... 107 3.9.15 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE McCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES .................................................................................................... 107 3.9.16 TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES .............................................. 108 3.9.16.1 Participación .................................................................................................... 108 3.9.16.2 Calidad de la vida laboral ................................................................................. 109 3.9.16.3 Enriquecimientos de puestos ........................................................................... 109 3.9.16.4 Limitaciones del enriquecimiento de puesto ..................................................... 111 3.9.16.5 Eficacia del enriquecimiento de puesto ............................................................ 111 3.9.16.6 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación .................................... 112 3.9.16.7 Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional .............. 113 3.9.16.8 Motivación, liderazgo y administración ............................................................. 113 3.10 GESTIÓN DE COMPETENCIAS ............................................................... 114 3.10.1 PREMISAS BÁSICAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................... 117 3.10.2 ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS .......................................................................................................... 117 3.10.2.1 Sensibilización ................................................................................................. 117 3.10.2.2 Análisis de los puestos de trabajo .................................................................... 118 3.10.2.3 Definición del perfil de competencias requeridas ............................................. 118 3.10.2.5 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles ........................................ 119 3.10.3 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................... 119 3.10.4 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES ......................................................... 120 3.10.4.1 Las 16 competencias referenciales (McCauley-1989) ...................................... 121

CAPITULO IV

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO ............................................................................................. 124

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 166

5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................... 166


xi

5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................. 168

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 170

ANEXOS

ANEXO 1: ENCUESTA DE CLIMA LABORAL ................................................. 172 ANEXO 2: ENCUESTA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL .................. 174 ANEXO 3: ENCUESTA INVENTARIO DEL CLIMA LABORAL ........................ 184 ANEXO 4: ENCUESTA A LOS CLIENTES ....................................................... 187

10


RESUMEN EJECUTIVO

La presente Tesis desarrolla un Sistema de Gestión de Calidad que se acopla al

funcionamiento organizacional del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la

Aviación Naval de la Armada del Ecuador, trabajo basado en un análisis

organizacional institucional de uno de sus Escuadrones y ejecutado con la finalidad de

incrementar la productividad y efectividad de este tipo de organizaciones, por medio

del uso adecuado y planificado de sus recursos (personal, material y financiero).

El Sistema de Gestión de Calidad que se basa en la Norma ISO 9001, Gestión por

Procesos y la Gestión del Talento Humano, permitiendo todo esto, mejorar los

procesos internos organizacionales administrativos del Escuadrón de Mantenimiento,

servir de base para una acertada toma de decisiones y establecer un motivante

programa de capacitación e incentivos que comprometan al personal a trabajar por su

organización, lo que a su vez, dará como resultado ofrecer bienes y servicios

competitivos con el mercado tecnológico militar y civil, tanto nacional como

internacional y al mismo tiempo ayudará a la Aviación Naval y Desarrollo de las

Fuerzas Armadas Ecuatorianas a enfrentar con seguridad y confianza los retos del

nuevo milenio.

11


CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1 INTRODUCCION

El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce un bien real, que

puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad

Actualmente, la evolución de los mercados y el entorno competitivo en que se

mueven las organizaciones ha conducido a la necesidad de una gestión organizativa

que contemple aspectos tan importantes como la calidad de sus productos y/o

servicios, el respeto por el medio ambiente y la garantía de la salud de los

trabajadores. Por ello, cada día son más las entidades que toman la determinación de

implantar y certificar un Sistema de Gestión como una parte de la gestión global de la

organización.

Un Sistema de Gestión es un conjunto de herramientas con capacidad para

hacer funcionar una organización, para administrarla y dirigirla, y para conseguir los

objetivos y metas que se hayan marcado. Su diseño e implantación se basan en una

estructura enfocada a planificar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de

la organización, estableciendo un compromiso hacia la mejora. Actualmente existen

diversos sistemas de Gestión que se pueden aplicar en cualquier sector, cada uno

enfocado a mejorar un área distinta de la organización.

La Calidad está enfocada a crear una cultura empresarial orientada a la

satisfacción de los clientes mediante la mejora de los procesos de la organización. Su

finalidad será reducir defectos en los productos y/o servicios, y la mejora de la

eficiencia en la producción.

Basados en esta nueva cultura, el 28 de marzo del 2001 se crea dentro de la

organización de la Aviación Naval el Escuadrón 300 de Mantenimiento el mismo que

para enero del 2007 por disposición del Estado Mayor de la Armada cambia su

nombre por Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento, ESCMAN, reparto dedicado al

12


mantenimiento de tercer nivel o mantenimiento mayor de las aeronaves de ala fija y a

las aeronaves de ala rotatoria.

1.2 TITULO DEL PLAN DE TESIS

Diseño de un Sistema de Gestión de Calidad para el ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO

bajo estándares ISO 9001:2000

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

El 28 de marzo del 2001 se crea dentro de la organización de la

Aviación Naval el Escuadrón 300, reparto dedicado al mantenimiento de

aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria. Su capacidad técnica ha permitido

dar servicio a las aeronaves de los Escuadrones 100 y 200.

En el 2001, se inicia la implementación estructural y capacitación

del personal para realizar mantenimientos de tercer nivel a las

aeronaves de ala fija Casa CN-235, BEECHCRAFT 200, 300, 350,

CATPASS, T-34-C y PILLAN, y a las aeronaves de ala rotatoria BELL-

230 Y BELL-206, naciendo el Escuadrón 300 de Mantenimiento.

El Escuadrón 300 es activado con el propósito de alcanzar un

elevado nivel técnico en los servicios de mantenimiento de tercer nivel

en las diferentes áreas de mecánica, electricidad, electrónica,

estructuras e inspecciones no destructivas (NDI). En Enero del 2007, el

Estado Mayor de la Armada cambia el nombre de Escuadrón 300 por

Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento (ESCMAN); funcionando el

reparto hasta la presente fecha con ese nombre.

Siendo el ESCMAN el organismo regulador del mantenimiento

mayor en Aviación para toda la Armada del Ecuador y dado que la

13


Dirección de Aviación Civil (DAC), órgano regulador en lo que se refiere

a Aviación Civil, no puede interferir o supervisar nuestros procesos de

mantenimiento, se ha visto la necesidad de adoptar un Sistema de

Gestión de la Calidad y su correspondiente certificación a través de las

normas ISO 9001:2000.

El ESCMAN, no ajeno a la gestión moderna de las organizaciones

busca estructurar un Sistema que le permita desarrollar sus actividades

bajo estándares internacionales fundamentado en las normas ISO, que

mejore sus procesos, potencie los recursos y logre la satisfacción de la

Estación Aeronaval de Manta y Guayaquil

1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿ Podemos indicar actualmente que en el área de Mantenimiento se lleva un

adecuado aseguramiento de la calidad registrando materiales, repuestos, accesorios

y horas de trabajo utilizados en cada inspección, permitiendo cuantificar el costo de

cada inspección, reprocesos y más aún el tener un sustento objetivo de cuanto tiempo

en Horas Hombre se requiere para cada mantenimiento?

1.5 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

o ¿El ESCMAN tienen claramente definidos sus objetivos operacionales y

estratégicos para el cumplimiento respectivo de su misión y visión?

o ¿Qué Modelo de Administración debe emplearse en el ESCMAN?

o ¿El ESCMAN realizan todas sus actividades en base a un modelo por

procesos previamente establecido, de acuerdo a sus requerimientos?

o ¿El ESCMAN cuentan con un manejo adecuado de sus recursos (personal,

material y financiero)?

o ¿Existe el apoyo del Alto Mando de la Fuerza Naval para el desarrollo de un

Sistema de Gestión de Calidad en el ESCMAN?

o ¿Existe redundancia de esfuerzos y gasto de recursos por desconocimiento

de lo que realiza el ESCMAN?

14


1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la

Norma ISO 9001 para el Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la

Aviación Naval.

1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a. Recopilar toda la información necesaria para realizar el

diagnóstico organizacional. b. Establecer el tipo de administración llevada por ESCMAN, para

luego desarrollar un Modelo de Gestión Administrativa basado en

procesos o un modelo administrativo plano.

c. Establecer las diferentes macro actividades que se deberían

ejecutar en el ESCMAN.

d. Definir los procesos de cada una de las macro actividades que

ESCMAN deben realizar, para controlar el avance de los proyectos

a ejecutarse.

e. Establecer el sistema de Gestión de Personal apropiado para

ESCMAN, tomando en cuenta la selección del personal por

competencia y su capacitación, además de implementar sistemas

de incentivos y sanciones.

1.7 JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN

1.7.1 JUSTIFICACIÓN PRACTICA DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente, la evolución de los mercados y el entorno

competitivo en que se mueven las empresas han conducido a la

necesidad de una gestión organizativa que contemple aspectos tan

importantes como la calidad de sus productos y/o servicios, el respeto

por el medio ambiente y la garantía de de la salud de los trabajadores.

Por ello, cada día son más las empresas que toman la determinación de

15


implantar y certificar un Sistema de Gestión como una parte de la

gestión global de la organización.

Un Sistema de Gestión es un conjunto de herramientas con

capacidad para hacer funcionar una organización, para administrarla y

dirigirla, y para conseguir los objetivos y metas que se hayan marcado.

Su diseño e implantación se basan en una estructura enfocada a

planificar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de la

organización, estableciendo un compromiso hacia la mejora.

La familia de las Normas ISO 9001 es un conjunto de normas de

calidad establecidas por la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO), que se pueden aplicar en cualquier tipo de

organización sea esta una reparto de producción, reparto de servicios,

administración pública, etc.

En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un

tema central para las empresas, servicios públicos y organizaciones no

lucrativas en toda Europa. Uno de los hechos más visibles de esta

"moda de la calidad", ha sido particularmente en Europa, la certificación

en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando

las denominadas Normas ISO 9001. Esta forma de certificación se está

convirtiendo efectivamente en la norma básica de la calidad para

numerosos sectores industriales de Europa.

Las Normas ISO 9001 se idearon originalmente para empresas

de la industria de fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no

obstante, su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores

de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha

llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO

9001 y de su función como etiqueta de calidad.

El propósito del presente trabajo es establecer los beneficios para

el ESCMAN y para la Armada la implementación de las Normas ISO-

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad�

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n�

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n�

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n�

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresa_de_producci%C3%B3n&action=edit�

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresa_de_servicios&action=edit�

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica�

16


9000-2000 en el ESCMAN”. Para lo cual, estableceré una orientación en

la metodología de la implementación de un Sistema Documental ISO

9000 y de la Gestión de la Calidad, ambas orientaciones aplicadas al

ESCMAN y en base a su función básica como a sus tareas; y en un

probable escenario que podría desempeñar mencionado Escuadrón,

obtener los posibles beneficios para el escuadrón y para la institución

armada.

1.7.2 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

Este proyecto es viable metodológicamente ya que desarrollará el

Sistema de Gestión de Calidad adecuado para el ESCMAN, generando

nuevos conocimientos para el personal técnico de la Aviación Naval y

coadyuvando al desarrollo tecnológico del país.

1.7.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El proyecto está encaminado a desarrollar un Sistema de Gestión

de Calidad que admita ejecutar los proyectos de desarrollo tecnológico y

desarrollar tecnología para solucionar los problemas relacionados con la

reparación y mantenimiento de aeronaves, los equipos y sistemas, lo

que permitirá liberarnos de la tecnológica extranjera y principalmente

reducir costos, producto del desarrollo de los proyectos encomendados

al ESCMAN.

1.8 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Para la presente investigación utilizaremos tres tipos de métodos de

investigación científica como son: Analítico, Comparativo y la Investigación de

Campo con el fin de establecer un Modelo de Gestión Administrativa adecuado

para ser empleado en el ESCMAN y estar en capacidad de establecer algunas

conclusiones y recomendaciones acerca de este proyecto de investigación.

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/dificultades-iso/dificultades-iso.shtml�

17


También se aplicara la investigación EXPLICATIVA O CASUAL, al tratar

de identificar el por qué de las cosas para una efectiva y adecuada

administración, cómo me afectaría o beneficiaría una planificación

administrativa en la productividad de la organización y en la operatividad de los

equipos y sistemas militares de entrenamiento y operación de las Fuerzas

Armadas.

1.9 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

1.9.1 HIPÓTESIS GENERAL

El Sistema de Gestión de Calidad desarrollado para el ESCMAN de la

Fuerza Naval, optimiza la ejecución de los proyectos manejados por él.

1.9.2 HIPÓTESIS PARTICULARES

a. El sistema de administración por procesos optimiza el uso de

los recursos destinados para la ejecución de los proyectos de

Mantenimiento.

b. El tiempo que toma el desarrollar un proyecto de

mantenimiento es el adecuado y se cuenta con los recursos

necesarios para realizarlos.

c. La selección del personal por competencias colabora con el

desarrollo organizacional del ESCMAN.

1.10 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación propuesta toma como su universo al Escuadrón

Aeronaval de Mantenimiento, reparto subordinado al Comando de la Aviación

Naval de Guayaquil.

18


1.10.1 UNIVERSO TEMATICO

Desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la

Norma ISO 9001.

1.10.2 UNIVERSO GEOGRAFICO

El universo geográfico de esta investigación va a circunscribir al

Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la Armada del Ecuador.

1.10.3 UNIVERSO TEMPORAL

Como universo temporal se tomará en cuenta los seis meses de

tiempo que se tiene para el desarrollo de la tesis de la maestría, a partir de la

aprobación del presente plan.

1.11 UNIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

La unidad de investigación para llevar a cabo el presente trabajo será el

Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento de la Aviación Naval (ESCMAN) con

todo su personal, ubicado en la ciudad de Guayaquil junto al Aeropuerto José

Joaquín de Olmedo. Organización que permitirá desarrollar un Sistema de

Gestión de Calidad que puede ser aplicado en todos los Escuadrones y

Estaciones Aeronavales de la Fuerza Naval.

1.12 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

1.12.1 FUENTES PRIMARIAS

a. Observación del tipo de actividades efectuadas por el ESCMAN.

b. Entrevistas con el personal técnico encargado del desarrollo de los

proyectos y actividades internas del ESCMAN.

c. Encuestas al personal técnico y administrativo que labora en este

Escuadrón.

d. Entrevista y encuesta a los clientes y usuarios de los bienes y

servicios que producen este Escuadrón.

19


e. Análisis de casos y testimonios.

1.12.2 FUENTES SECUNDARIAS

a. Ordenes técnicas de reparación y mantenimiento.

b. Información escrita modelos de gestión Administrativa.

c. Manuales de reparación y mantenimiento.

d. Registro de mantenimiento de los equipos.

e. Libros de vida de los equipos.

1.13 ASPECTOS METODOLOGICOS

Toda la información requerida para el desarrollo del proyecto se obtendrá por

medio de ENTREVISTAS con el personal que labora en dicho Escuadrón;

OBSERVACIÓN DIRECTA de como se realizan las actividades y el desarrollo de los

proyectos; ANÁLISIS DE DOCUMENTOS que se encuentren al alcance como son las

ordenes técnicas, manuales de mantenimiento, registros de mantenimiento, etc., por

último, también se hará uso de la recolección de información por INTERNET y en

Textos especializados para investigar los distintos Modelos de Administración y cuáles

son los criterios y elementos que se usan para su aplicación.

1.13.1 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Se analizará la información recogida y una vez clasificada servirá de

base para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad requerido por el

ESCMAN, para adecuarse a los requerimientos organizacionales del nuevo

milenio (Administración por Procesos).

1.14 ENCUESTAS

a. CLIMA LABORAL (Anexo 1)

b. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (Anexo 2)

c. INVENTARIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (Anexo 3)

d. ENCUESTAS A LOS CLIENENTES DE ESTE ESCUADRON (Anexo 4)

20


CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ACTUAL DEL

ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO

2.1 FUENTES DE DATOS

Para realizar el análisis institucional y organizacional de los Centros de

Mantenimiento de las Fuerzas Armadas, tomaremos como referencia al

Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento (ESCMAN), ya que su sistema

administrativo y operacional funciona de forma similar al de los otros

Escuadrones de Investigación de las Fuerzas Armadas.

El ESCMAN presta sus servicios a los siguientes clientes, teniendo su

representación en la Jefatura de Estado Mayor de la Armada:

o Fuerza Naval:

Estación Aeronaval de Guayaquil

Estación Aeronaval de Manta

o Fuerzas Armadas:

Ejército

FAE

o Policía Nacional

o Aviación Civil Nacional

o Aviación Civil Internacional

o Empresa Privada

21


Se relaciona con las siguientes instituciones y personal de apoyo:

o Universidades Nacionales.

o Universidades Internacionales.

o Investigadores Extranjeros.

Por ser parte de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas se constituye en una

entidad gubernamental que posee un organigrama de tramos estrechos,

basada en una estructura piramidal, que le permite realizar:

o Estrecha supervisión.

o Estricto control.

o Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

2.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL ESCMAN

Externo:

COOPNA

COAVNA

ESCUADRON

AERONAVAL DE MANTENIMIENTO

22


Interno:

2.3 ORGANICO FUNCIONAL DEL ESCMAN

El Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento posee un orgánico funcional

compuesto por XXX miembros entre Oficiales, Tripulantes y Servidora Pública

pero por ser un reparto militar y dado que la calificación de esta documentación

es SECRETA, no se incluye directamente esta información.

ÓRGANOS INTERNOS DEL ESCUADRÓN

COMANDO DE ESCUADRÓN

Comandar, administrar y conducir el Escuadrón Aeronaval de

Mantenimiento en la planificación y ejecución de los trabajos de

FUNCIÓN BÁSICA

COMANDO

PERSONAL

ADIESTRAMIENTO

MANTENIMIENTO MAYOR ALA ROTATORIA

CONTROL DE MANTENIMIENTO ALA ROTATORIA

ANALISIS, REGISTROS E INFORMES

MANTENIMIENTO MAYOR ALA FIJA

CONTROL DE MANTENIMIENTO

ALA FIJA

ANALISIS, REGISTROS E INFORMES

ELECTRONICA Y ELECTRICIDAD

ELECTRONICA Y ARMAMENTO

ELECTRICIDAD, REFRIGERACION Y

ESTRUCTURAS

EQUIPO DE APOYO

TALLERES

EQUIPO DE TIERRA

II COMANDANTE

CONTROL DE CALIDAD

23


mantenimiento de a nivel depósito de las aeronaves y del equipo de

apoyo.

CONTROL DE CALIDAD

Certificar la calidad del mantenimiento y reparación en las aeronaves y

equipos de los Escuadrones Aeronavales.

FUNCIÓN BÁSICA

SEGUNDO COMANDANTE DE ESCUADRÓN

Asesorar al Comando en la planificación, conducción, ejecución y

supervisión de las tareas del Escuadrón.

FUNCIÓN BÁSICA

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Asesorar al Comando en la administración del personal del Escuadrón

Aeronaval de Mantenimiento, evaluar su grado de adiestramiento por

niveles y recomendar las acciones para optimizar su preparación

profesional y bienestar personal.

FUNCIÓN BÁSICA

ADIESTRAMIENTO

Asesorar al Jefe de Departamento en la planificación del adiestramiento

en el trabajo del personal de mantenimiento del Escuadrón en el país o

en el exterior.

FUNCIÓN BÁSICA

24


DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO MAYOR DE ALA ROTATORIA

Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento mecánico y estructural a

nivel depósito de los helicópteros, a fin de contribuir con la operatividad

de las aeronaves de ala rotatoria.

FUNCIÓN BÁSICA

DIVISIÓN DE CONTROL DE MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA

Ejecutar el mantenimiento a nivel depósito de las aeronaves de Ala

Rotatoria asignadas al Escuadrón.

FUNCIÓN BÁSICA

DIVISIÓN DE ANÁLISIS REGISTROS E INFORMES DE ALA ROTATORIA

Contribuir a garantizar el cumplimiento oportuno de los trabajos de

mantenimiento, mediante el permanente registro de horas de vuelo y

análisis de boletines de servicio de las aeronaves de ala rotatoria y sus

componentes, a través de los respectivos informes realizados

mensualmente.

FUNCIÓN BÁSICA

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO MAYOR DE ALA FIJA

Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento mecánico y estructural a

nivel depósito de los aviones, a fin de contribuir con la operatividad de

las aeronaves de ala fija.

FUNCIÓN BÁSICA

25


DIVISIÓN DE CONTROL DE MANTENIMIENTO DE ALA FIJA

Ejecutar el mantenimiento a nivel depósito de las aeronaves de Ala Fija

asignadas al Escuadrón.

FUNCIÓN BÁSICA

DIVISIÓN DE ANÁLISIS REGISTROS E INFORMES DE ALA FIJA

Contribuir a garantizar el cumplimiento oportuno de los trabajos de

mantenimiento, mediante el permanente registro de horas de vuelo y

análisis de boletines de servicio de las aeronaves de ala fija y sus

componentes, a través de los respectivos informes realizados

mensualmente.

FUNCIÓN BÁSICA

DEPARTAMENTO DE ELECTRÓNICA Y ELECTRICIDAD

Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento electrónico y eléctrico a

nivel depósito de los equipos y sensores de las aeronaves, a fin de

contribuir con la operatividad de las Estaciones Aeronavales.

FUNCIÓN BÁSICA

DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA

Realizar calibraciones, mantenimiento y reparación a nivel depósito de

los equipos electrónicos y de los sistemas de las aeronaves de los

Escuadrones.

FUNCIÓN BÁSICA

26


DIVISIÓN DE ELECTRICIDAD Y REFRIGERACION

Realizar calibraciones, mantenimiento y reparación a nivel depósito de

los equipos, sistemas y componentes eléctricos y de refrigeración de las

aeronaves de las Estaciones Aeronavales.

FUNCIÓN BÁSICA

DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO

Planificar, organizar y ejecutar el mantenimiento preventivo, periódico y

correctivo de los múltiples equipos de apoyo con que cuenta la Aviación

Naval, a fin de contribuir con el correcto servicio y despacho de las

aeronaves en plataforma, Inspecciones No Destructivas (NDI) y

conservación en buen estado de los talleres a cargo del Departamento.

FUNCIÓN BÁSICA

DIVISIÓN DE TALLERES

Coordinar los trabajos de mantenimiento preventivo, periódico y

correctivo que están en capacidad de realizar los talleres y el personal

de la División para los diferentes repartos de la Aviación Naval.

FUNCIÓN BÁSICA

DIVISIÓN DE EQUIPO DE TIERRA

Coordinar los trabajos de mantenimiento preventivo, periódico y

correctivo de los múltiples equipos de apoyo con que cuenta la Aviación

Naval.

FUNCIÓN BÁSICA

27


2.4 VISION DEL ESCMAN

Ser un reparto aeronaval con talleres, herramientas y personal

especializado; en reparaciones mayores y trabajos de inspección a nivel de

depósito a fin de crear una verdadera infraestructura con los más altos

estándares de control de calidad, capaz de disminuir a largo plazo la

dependencia técnica extranjera

2.5 MISION DEL ESCMAN

Dar Mantenimiento de alto nivel a las aeronaves de los Escuadrones

Aeronavales de Guayaquil y Manta y mantener operativo el equipo de apoyo.

2.6 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

o Administrativo Legal:

• El ESCMAN es el organismo asesor de más alto nivel en el

ámbito tecnológico aeronáutico de la Aviación Naval, el cual se

rige bajo el acatamiento estricto de la Constitución Nacional y

en las leyes y reglamentos de las Fuerzas Armadas

Ecuatorianas, dependiendo directamente del Comandante de la

Aviación Naval.

o Tecnológico:

• Aunque la infraestructura de este Escuadrón no es la más

adecuada, ésta ha sido acomodada para que se desarrollen en

condiciones óptimas los proyectos que tiene bajo su

responsabilidad.

• El ESCMAN está encargado de generar y desarrollar

tecnología en el campo aeronáutico tanto para la Fuerza Naval

28


como para la empresa privada, desarrollo que lo logra en base

a trabajar con equipos y laboratorios con tecnología de punta

en el área aeronáutica.

o Político:

• Este Escuadrón por pertenecer a la Armada del Ecuador, es un

ente totalmente apolítico, trabaja desinteresadamente por el

desarrollo tecnológico nacional aeronáutico y por la

capacitación de su personal.

• Por ser una entidad militar está claramente definida la situación

jerárquica y de responsabilidad en todos los niveles.

• En cuanto a la situación de recursos gubernamentales, este

Escuadrón trabaja con las asignaciones presupuestarias

realizadas por el Estado.

o Económico / Financiero:

• En lo relacionado a los salarios, se basa como toda institución

militar en un escalafón de ingresos debidamente establecido

por el Ministerio de Defensa Nacional y el Ministerio de

Economía.

o Socio/Cultural:

• Los proyectos desarrollados en este Escuadrón se efectúan

bajo normas de calidad internacional, incentivando en su

personal actitudes de superación basadas en sólidos principios

de responsabilidad, profesionalismo y una bien entendida

subordinación, cualidades con las que se consigue un

incansable espíritu de superación personal y auto capacitación.

29


o Involucrados o Partes Interesadas:

• Clientes:

Estaciones Aeronavales

Fuerzas Armadas

o Ejército

o FAE

Policía Nacional

Aviación Civil Comercial

Empresa Privada

o Beneficiarios:

• La aeronáutica ecuatoriana, ya que personal nacional se

capacita y desarrolla tecnología en este campo, además

también se beneficia la economía nacional debido al ahorro de

recursos que genera el desarrollo de los proyectos ejecutados

por este Escuadrón.

2.7 CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

o Liderazgo Estratégico:

• Existen personas que poseen un alto grado de liderazgo ya que

saben como conducir a sus subordinados, conocen claramente

cuales son sus metas y objetivos y ayudan al cumplimiento de

la misión impuesta a este organismo.

• Basa su desarrollo en una minuciosa planificación encaminada

al cumplimiento de metas y objetivos a corto y largo plazo; con

el fin de cumplir con su misión y colaborar con el desarrollo de

la aeronáutica del país, sustentada en hechos y bases sólidos

que cimienten su desarrollo y crecimiento.

30


o Estructura de la Organización:

• La organización tiene un organigrama estructural de tramos

estrechos, lo cual posibilita un rápido y adecuado control,

logrando una estrecha supervisión, un control estricto y un

rápido sistema de comunicación y coordinación entre

subordinados y superiores. En donde la toma de decisiones

está de acuerdo al nivel de responsabilidades de cada

componente del Escuadrón, con una clara visión de

responsabilidades y competencias, lo que permite tener un

expedito sistema de rendición de cuentas.

• Esta organización por ser un ente público, en algunas

ocasiones cuando tiene que relacionarse con otros organismos,

se ve inmiscuido en el demorado sistema burocrático de la

administración pública ecuatoriana.

o Recursos Humanos:

• Cuenta con personal debidamente capacitado en el ámbito

aeronáutico, que le permite hacer carrera en esta

organización, lo cual se logra por medio de un agresivo

programa de capacitación tanto a nivel técnico como

administrativo. Existe el inconveniente de que no se pueda

abarcar ciertas aéreas de desarrollo, debido a que el número

de personal no es el suficiente para estos casos, además no

se tiene establecido un sistema permanente de reclutamiento a

dicha organización.

• En lo relacionado con las compensaciones, éstas se basan en

el esfuerzo que demuestra cada individuo y el incansable

sentimiento del deber cumplido de todos sus miembros,

actuando siempre con equidad en todas sus decisiones.

31


o Otros recursos esenciales:

• Cuenta con equipo y herramientas de última tecnología lo que

garantiza su trabajo en el campo aeronáutico, al poseer

sofisticados software, modernos equipos electrónicos,

máquinas y herramientas.

• En el aspecto financiero se ve afectado como el resto del país

por la reducción presupuestaria, lo cual acarrea un lento flujo

de caja para el desarrollo de los proyectos.

o Administración de Programas y Servicios:

• Planifica el desarrollo de sus proyectos en base de la

identificación de las necesidades de los clientes, establece

objetivos claros a corto y largo plazo, con varias alternativas de

costo, desarrollando sistemas de evaluación que darán

seguridad al cliente de que el servicio y producto que se le

presta son de calidad.

• Esto se logra por medio de un sistema bien establecido de

coordinación y control.

o Enlaces Inter-Institucionales:

• Cuenta con buenos mecanismos de comunicación y enlace

tanto con instituciones de investigación, empresas públicas,

privadas y universidades, lo que le permite interactuar con

estos organismos, para aprovechar cada una de sus

capacidades y lograr el adecuado cumplimiento de sus

proyectos.

32


2.7.1 DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

De acuerdo con el análisis Institucional y Organizacional del

Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento, se puede establecer:

2.7.2 EFICACIA:

Porque cumple con sus objetivos estratégicos planteados, lo que

le permite a su vez cumplir con su misión impuesta, a través de una

clara visión del futuro, de sus líderes e integrantes y además permite que

se de una transferencia de tecnología en el campo aeronáutico militar y

civil del país.

2.7.3 EFICIENCIA:

Porque usa adecuadamente todos sus recursos, sean estos

materiales, humanos o financieros, con un estricto control, lo cual

posibilita el cumplimiento de todos sus programas. 2.7.4 RELEVANCIA:

Sus trabajos son de gran aceptación entre sus clientes y en el

mercado aeronáutico militar y civil del país, consiguiendo una gran

reputación, lo que le ha permitido mejorar los niveles de

aeronavegabilidad y seguridad de las aeronaves.

2.7.5 FLEXIBILIDAD:

Se adapta rápidamente a los cambios tecnológicos en aviación

que se dan día a día, incorporando en los sistemas desarrollados la

oportunidad de ampliar sus capacidades.

33


2.8 ANÁLISIS INSTITUCIONAL Y ORGANIZACIONAL DEL ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO

Debido a que la población total del ESCMAN es menor de 50 personas

se realizaron las encuestas que se encuentran en los anexos, a 26 integrantes

de este Escuadrón. Obteniéndose los siguientes resultados.

2.8.1 ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

FIGURA 2.1: CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN

Fuente: Dr. Vinicio Merizalde

Una vez realizada la encuesta del Clima Organizacional al

personal del ESCMAN, se llego a establecer que:

2.8.1.1 Consideraciones Generales del Clima

Organizacional Desértico

Existe alta comunicación entre los diferentes niveles,

sin embargo, el liderazgo está en proceso de consolidarse.

CIDFAECLIMA ORGANIZACIONAL

5.6

-

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

COMUNICACION

LID

ERA

ZGO

34


El cliente interno reconoce que se requiere de una

mayor agilidad para la implantación de las políticas

organizacionales.

2.8.1.2 Recomendaciones

• Desarrollar sistemas que aceleren la consolidación

de un verdadero liderazgo organizacional.

• Capacitar permanente a los jefes departamentales y

Comandante del Escuadrón en liderazgo

organizacional.

• Crear responsables permanentes de organizar e

informar a sus subalternos de cuales son las metas,

objetivos y hacia donde va la organización.

• Revisar los programas de formación de liderazgo

desde una concepción más participativa.

35


2.8.2 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN

FIGURA 2.2: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN


Una vez realizada la encuesta del Diagnóstico Organizacional al


2.8.2.1 Consideraciones Generales del Diagnóstico Organizacional del ESCMAN.

En lo relacionado con las funciones administrativas del

Escuadrón, se da mayor importancia a la organización, al control

y a la supervisión, dejando en un segundo plano a la

planificación e integración del personal. Situación que incide

directamente en el proceso administrativo llevado a cabo por

dichos organismos.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN

20 17

24

11

17

21

27

31 31 33

28 31

25

32

25

0

5

10

15

20

25

30

35

ADM

INIS

TRAC

ION

MER

CAD

EO Y

VE

NTA

S

REC

UR

SOS

HU

MAN

OS

REC

UR

SOS

FIN

ANC

IER

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PLAN

IFIC

ACIO

N Y

C

ON

TRO

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PRO

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SI

STEM

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RM

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E

HIG

IEN

E

IND

UST

RIA

L SI

STEM

A D

E

CAL

IDAD

PO

RC

ENTA

JE

PRO

MED

IO

1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

AREAS DE ANALISIS

POR

CEN

TAJE

%

36


En lo que se refiere al manejo de recursos humanos,

este se basa en las leyes y reglamentos del manejo de personal

de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas, que no es el más

adecuado en este tipo de organismos, debido a que no se da

mucho énfasis en lo relacionado a la motivación del personal.

Por ultimo, en cuanto a la adquisición de materiales, el

ESCMAN se preocupa porque estos materiales cumplan con

todas las exigencias de calidad necesarias para llevar a cabo

sus trabajos, aunque no se ha podido todavía establecer un

registro de proveedores calificados, lo que permitiría agilitar

dicho proceso. Para la ejecución de sus proyectos se toma en

cuenta mucho los detalles y la calidad de sus bienes y servicios,

utilizando además las herramientas, hardware y software

especializados (tanto para el área mecánica como electrónica) y

necesarias para realizar eficazmente dichos trabajos. Si no son

tomadas en cuenta estas medidas de seguridad y calidad, esto

provocaría que se produzcan graves accidentes que pueden

causar la muerte para sus usuarios.


Implementar un modelo administrativo efectivo que

permita llevar el control permanente y continuo de todas las

actividades que el Escuadrón ejecuta, que permita establecer

sistemas más eficientes de producción y por consiguiente

incrementarán su productividad, logrando al mismo tiempo

capacitar al personal en el uso de tecnología de punta, logrando

de esta manera fortalecer al talento humano, además de buscar

las herramientas necesarias para que el personal que labora en

estos organismos se sienta motivado y comprometido con los

intereses de la organización a la que representan.

37


2.8.3 ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN

FIGURA 2.3: CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN

INVENTARIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ESCMAN


Una vez realizada la encuesta de Cultura Organizacional al


2.8.3.1 Consideraciones Generales de la Cultura Organizacional del ESCMAN.

El modelo de Cultura organizacional del ESCMAN está

en el Estilo Constructivo ya que este contempla la mayor área

38


de los diferentes tipos de Culturas Organizacionales, como se

puede apreciar el en gráfico anterior.

El ESCMAN espera y requiere que sus miembros sean

altamente calificados, que cumplan con sus metas y las de la

organización, lo que conllevará a la consecución de los

objetivos planteados por el Escuadrón, permitiendo de esta

manera cumplir con la Misión y Visión del ESCMAN, lo que

puede ser evidenciado en su Estilo de Cultura Organizacional,

la cual se caracteriza por tener mayor énfasis en la Cultura de

Logros, seguido de la Cultura de Afiliación y de la Cultura de

Auto-Actualización, teniendo su menor representación en la

Cultura Humanista.

Su segundo estilo de Cultura Organizacional es el

Pasivo/Defensivo como se puede observar en el gráfico del

Inventario de Cultura Organizacional de este Escuadrón, este

tipo de estilo ocupa la segunda área en extensión después del

Estilo Constructivo, para finalmente terminar en menor

porcentaje con el Estilo Agresivo/Defensivo.

En el Estilo Pasivo/Defensivo predomina la Cultura

Convencional, debido a que el Escuadrón es parte de las

Fuerza Armadas Ecuatorianas y ellas se rigen por leyes y

reglamentos que delinean el comportamiento de sus

miembros.

El estilo de Cultura organizacional que se encuentra en

tercer lugar es el de la Cultura Agresivo/Defensivo,

predominando la Cultura de poder, situación que se da por

tratarse de unidades militares que la mayoría de su accionar

se basa en sus niveles jerárquicos.

39


2.8.3.2 Recomendaciones:

Se debe mantener el mismo estilo de Cultura

organizacional del ESCMAN lo que conllevará a la

consecución de sus objetivos y su Misión, propendiendo a

alinearse con su Visión de Futuro.

Se debe Mejorar la Cultura perfeccionista y

Competitiva, que motivará a que este Reparto y sus miembros

puedan colaborar en el desarrollo productivo del país,

contando con elementos mucho más productivos y elevar el

porcentaje del Estilo Agresivo/Defensivo, permitiendo

optimizar su competitividad.

En cuanto al Estilo Pasivo/Defensivo se debe disminuir

la cultura convencional que predomina en este estilo, lo que

permitirá darle una mayor flexibilidad de operación y de acción

a esta entidad.

En lo relacionado al Estilo Agresivo/Defensivo se debe

disminuir la cultura de poder sin descuidar el aspecto

disciplinario fundamental para alcanzar los objetivos

establecidos, teniendo en cuenta que el desarrollo de

proyectos de mantenimiento debe basarse en criterios técnico

profesionales y no en criterios impuestos por la jerarquía.

40


2.8.4 ANÁLISIS DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL ESCMAN

FIGURA 2.4: SERVICIO AL CLIENTE EN EL ESCMAN

Fuente: TNNV-AV Marco Garzón Ayala.

Una vez realizada la encuesta a los Clientes Externos del

ESCMAN, se llegó a establecer que:

2.8.4.1 Consideraciones Generales de los Clientes Externos del ESCMAN.

El ESCMAN cuenta con:

Bienes y servicios de calidad que satisfacen las

necesidades de sus clientes.

ENCUESTA A CLIENTES DEL ESCMAN

86.25

57.50

80.00 80.00

100.00

80.00 80.00

60.00

80.00 80.00

50.00

78.75

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

CA

LID

AD

TIE

MP

O D

E E

NTR

EG

A

GA

RA

NTI

A

SE

RV

ICIO

PO

ST

VE

NTA

CO

STO

ES

PE

CTA

TIV

AS

RE

TRO

- A

LIM

EN

TAC

ION

FIN

AN

CIA

MIE

NTO

AS

ES

OR

AM

IEN

TO

EN

TRE

NA

MIE

NTO

MA

RK

ETI

NG

SE

RV

ICIO

AL

CLI

EN

TE

PARAMETRO

POR

CEN

TAJE

%

41


El tiempo de entrega de sus productos en algunas

ocasiones no es el establecido, debido a que no se cuenta

con un archivo de proveedores calificados nacionales e

internacionales, lo que retarda la adquisición del material

necesario para la ejecución de ciertos trabajos.

La garantía que ofrece el ESCMAN está acorde con los

parámetros de calidad establecidos para cada bien o servicio.

Existe un servicio de post entrega que se encarga de

monitorear el desempeño de los bienes o servicios generados

en este Escuadrón.

El costo de los bienes y servicios ofrecidos por este

Escuadrón son inferiores a los de otros organismos similares

a nivel nacional o internacional, debido a que no es un

organismo con fines de lucro.

El ESCMAN presta servicios de asesoramiento y

entrenamiento especializado de acuerdo a las necesidades de

los clientes y al tipo de bien o servicio desarrollado.

El ESCMAN por ser un reparto militar, no cuenta con

un plan adecuado de marketing, que se encargue de dar a

conocer todas sus potencialidades, de promocionar los

principales bienes y servicios desarrollados, es decir dar a

conocer toda la información necesaria para que los

potenciales clientes puedan adquirir los bienes o servicios

desarrollados por este Escuadrón y dar solución a los

problemas tecnológicos.


Implementar un programa para calificar los

proveedores de manera que permita tener un archivo de

42


proveedores, lo que incidirá directamente en la reducción de

tiempos de adquisición de materiales.

Implementar un adecuado plan de marketing que

permita promocionar al ESCMAN tanto en el mercado local

como internacional, dando a conocer sus potencialidades,

bienes y servicios, haciendo énfasis de la calidad de sus

operaciones a costos totalmente competitivos en el mercado

nacional o internacional.

Mantener la calidad de sus bienes y servicios por

medio del desarrollo y empleo de tecnología de punta.

2.8.5 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL AREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CON RESPECTO A LOS CLIENTES

Según este análisis se establecen oportunidades y amenazas

para el área de I&D, basándonos en la información proporcionada por

medio de las encuestas a clientes y proveedores.

Los resultados servirán para obtener datos del diagnóstico del

área para la determinación del análisis FODA.

2.8.5.1 Clientes Externos

Hay que destacar que los clientes externos son todos

quienes se han visto beneficiados por el área, logrando

encuestar al total de los usuarios, obteniéndose los siguientes

resultados: (Productos = bienes y servicios).

43


La calidad de los productos que entrega el ESCMAN es?

69.00%

31.00%

alta media

Los productos que entrega el ESCMAN satisface sus necesisades de manera?

37.50%

62.50%

total parcialmente oportuna

44


Esta asistencia es?

6.00%

94.00%

adecuada medianamente adecuada

Los productos entregados por el ESCMAN cumplen con las normas de

seguridad?

12.50%

87.50%

siempre casi siempre

La asisencia técnica que brinda el ESCMAN es de forma?

19.00%

81.00%

permanente ocacional

45


La capacitación para el uso de productos entregados por el ESCMAN es?

12.50%

87.50%


El grado de satisfacción generado por los productos entregados por el ESCMAN es?

37.50%

62.50%

alta media

Los productos entregados por el ESCMAN cumplen con la funcionalidad exigida?

31.00%

69.00%

siempre casi siempre

46


2.8.5.2 Proveedores

Los proveedores del área, son todos aquellos que han

intervenido directamente en el suministro de bienes y servicios

para la realización de los proyectos encomendados al ESCMAN

y son:

EMULATION ELECTRONIC, (FMS UAV)

COMPUTER DYNAMICS, (Computadores

industriales)

ARTELEC, (Computadores y suministros)

DIGIKEY, (Material electrónico)

INTECTRA, (Conversores DC/DC)

DE SOTO, (PRC, adhesivos, etc.)

HALTER IN, (Hélices)

MIAMI AEROSPACE, (Resinas y adhesivos)

SAMUELS SPECILITIES, (Aluminio)

Hay que destacar que la encuesta se aplicó a todos los

proveedores del área. Los resultados de estas encuestas se

detallan a continuación:

El plazo de entrega de los productos del ESCMAN es? 6%

25%

69%

oportuna medianamente oportuna inoportuna

47


Envía y recibe las cotizaciones por medio de?

10.00%

90.00%

internet/fax otros

Las especif icaciones técnicas descritas para cada uno de los requerimientos, es?

100.00%

adecuada

48


2.8.5.3 Análisis del Cliente Interno

Para diagnosticar la situación interna del área se ha

encuestado a casi todo el personal del ESCMAN, muestra que

consta de 47 personas.

Conoce la misión del área en donde trabaja?

53.80%46.20%

totalmente medianamente

El tiempo en que envía los requerimientos del ESCMAN es?

30.00%

60.00%

10.00%

inmediato hasta 3 días más de 3 días

49


Los objetivos establecidos, facilitan el cumplimiento de la misión?

7.70%

30.80%61.50%

totalmente parcialmente no contestan

Cómo considera la misión del área en la que trabaja?

61.50%

7.70%30.80%

adecuada limitada demasiado amplia

Las políticas facilitan la consecución de los objetivos?

46.20%53.80%


50


Esta de acuerdo en la forma de dirigir y controlar las actividades realizadas?

53.80%46.20%


Cómo considera la estructura orgánica del área?

15.13%

84.87%

adecuada medianamente

El Comando le permite realizar las actividades de forma?

7.70%

92.30%


51


Se encuentran establecidas y documentadas las funciones para el

personal?

46.15%

7.69%

46.15%

completamente medianamente

no establecidas

Las actividades que desempeña el personal, se encuentran descritas en un

documento?

53.80%

7.70%

38.50%

completamente medianamente no

Conoce la secuencia que debe seguir un requerimiento para obtener un producto

f inal?

53.80%

7.70%

38.50%

si medianamente no

52


El personal que labora actualmente en el área, es?

46.15%

46.15%

7.69%

suficiente medianamente insuficiente

La formulaión del presupuesto recoge las necesidades de toda el área?

15.40%

84.60%

medianamente no

Cómo considera el plazo de entrega del presupuesto?

53.80%

38.50%

7.70%


53


Los canales de comunicación informal entre los integrantes del área son?

23.10%

76.90%

apropiados medianamente apropiada

La motivación del personal del área es?

61.50%

38.50%

alta media

El trabajo que realiza eleva el grado de compromiso con la Institución?

23.10%

76.90%


54


El grado de respuesta a las disposiciones emitidas, es?

7.70%

92.30%

satisfactorio medianamente satisfactorio

El espacio físico designado al área para el cumplimiento del trabajo, es?

69.20%

7.70%

23.10%

adecuado

medianamente adecuado

inadecuado

Los equipos y herramisntas existentes en el área, permiten que se ejecute su

trabajo de manera?

61.50%

38.50%


55


El personal de área ha sido capacitado para el desempeño de sus actividades?

38.50%

61.50%

totalmente nada

La calidad de los productos entregados por los proveedores, satisfacen los

requerimientos de manera?

53.80%

7.70%

38.50%

total madia nada

La entrega de productos por parte de los proveedores, le permiten realizar sus

actividades de manera?

76.90%

7.70% 15.40%


56


La utilización de tecnología para el desarrollo de sus actividades es?

30.80%

69.20%

alta media

Los productos entregados por los proveedores, cumplen con las

especif icaciones técnicas?

7.70%

30.80% 61.50%

total parcial no permiten

Los paquetes informáticos (softw are) y los equipos (hardw are) que posee el área, permite realizar su trabajo de

manera?

15.40%

84.60%


57


2.9 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

Luego de haber realizado las encuestas a los clientes internos y

externos y a los proveedores del Escuadrón de Mantenimiento de la Aviación

Naval del Ecuador, se obtuvieron los siguientes resultados.

2.9.1 PROBLEMAS

2.9.1.1 Clientes Externos

1. Los bienes y servicios que entrega el ESCMAN

satisfacen de manera parcialmente oportuna sus

necesidades. (37.5%)

2. Los bienes y servicios entregados por el ESCMAN

cumplen casi siempre con las funcionalidades

exigidas. (31%)

3. La calidad de los bienes y servicios que entrega el

ESCMAN es media. (31%)

4. La capacitación para el uso de los productos

entregados por el ESCMAN es medianamente

adecuada. (12.5%)

5. El grado de satisfacción generada por los bienes y

servicios entregados por el ESCMAN es media.

(37.5%)

6. Los bienes y servicios entregados por ESCMAN

cumplen casi siempre con las normas de

seguridad. (12.5%)

7. La asistencia técnica que brinda el ESCMAN es

ocasional. (19%)

8. La asistencia técnica que brinda el ESCMAN es

medianamente adecuada. (6%)

9. El plazo de entrega de bienes y servicios

entregados por el ESCMAN es medianamente

oportuno. (25%)

58


2.9.1.2 Proveedores

1. Se envía y recibe cotizaciones por otros medios

que no son Internet y fax. (10%)

2. Los requerimientos de material del ESCMAN son

enviados por courier. (30%)

3. Los requerimientos de material del ESCMAN son

enviados por otros medios. (10%)

4. El tiempo en que los proveedores envían las

cotizaciones es de hasta tres días. Tiempo

adecuado. (90%)

5. El tiempo en el que el ESCMAN envía los

requerimientos es más de tres días. (30%)

2.9.1.3 Cliente Interno

1. Conoce medianamente la misión del área. (53.8%)

2. Considera que la misión del área es limitada.

(61.5%)

3. Los objetivos establecidos por el ESCMAN facilitan

parcialmente el cumplimiento de la misión. (30.8%)

4. Las políticas establecidas por el ESCMAN facilitan

medianamente la consecución de los objetivos.

(46.2%)

5. La dirección del ESCMAN le permite realizar sus

actividades medianamente. (7.7%)

6. El control que se ejerce en el área, le permite

realizar sus actividades medianamente. (7.7%)

7. Está usted de acuerdo en la forma de dirigir y

controlar las actividades, medianamente. (53.8%)

8. Cómo considera la estructura orgánica del área,

medianamente. (15.4%)

59


9. Se encuentran medianamente establecidas y

documentadas las funciones para el personal.

(46.2%)

10. Las actividades que desempeña el personal, se

encuentran medianamente descritas en un

documento. (53.8%)

11. Conoce la secuencia que debe seguir un

requerimiento, para obtener un bien o un servicio

final, medianamente. (53.8%)

12. El personal que labora actualmente en el área es

insuficiente. (46.2%)

13. El personal que labora actualmente en el área es

medianamente adecuado. (46.2%)

14. La formulación del presupuesto no recoge las

necesidades de toda el área. (15.4%)

15. Considera que la entrega del presupuesto para la

ejecución de un proyecto es medianamente

oportuna. (53.8%)

16. Considera que la entrega del presupuesto para la

ejecución de un proyecto es inoportuna. (53.8%)

17. Los canales de comunicación informal entre los

integrantes del área son medianamente

apropiados. (23.1%)

18. La motivación del personal es media. (61.5%)

19. El trabajo que realiza eleva medianamente el grado

de compromiso con la institución. (23.1%)

20. El grado de respuesta a las disposiciones emitidas,

es medianamente adecuado. (7.7%)

21. El espacio designado al área para el cumplimiento

del trabajo es inadecuado. (69.2%)

22. El espacio designado al área para el cumplimiento

del trabajo es medianamente adecuado. (23.1%)

60


23. Los equipos y herramientas existentes en el área,

permiten que ejecute su trabajo de manera

medianamente adecuado. (61.5%)

24. El personal del área no ha sido capacitado para el

desempeño de sus actividades. (38.5%)

25. La calidad de los productos entregados por los

proveedores, satisfacen los requerimientos

medianamente. (38.5%)

26. La entrega de los productos por parte de los

proveedores, le permiten medianamente realizar

sus actividades. (76.9%)

27. La utilización de la tecnología para el desarrollo de

sus actividades es mediana. (30.8%)

28. Los productos entregados por los proveedores,

cumplen con las especificaciones técnicas de forma

parcial. (30.8%)

29. Los paquetes informativos (software) que posee el

área permite medianamente realizar su trabajo.

(15.4%)

Del análisis y los problemas encontrados se obtuvieron

las siguientes conclusiones y recomendaciones:

2.9.2 CONCLUSIONES

1. La mayor cantidad de problemas se presentan al interior de la

organización es decir con el cliente interno, ya que no poseen

un modelo administrativo establecido para realizar su trabajo.

2. El Escuadrón de Mantenimiento basa su accionar

administrativo, operacional y disciplinario bajo una estructura

piramidal, lo que no les permite manejar adecuadamente sus

recursos.

61


3. El orgánico estructural del Escuadrón de Mantenimiento y de

todos los repartos militares son del tipo de TRAMOS

ESTRECHOS, debido a que dichas organizaciones cuentan

con varios niveles, que les permite ejercer una estrecha

supervisión, control y una rápida comunicación entre

subordinados y superiores.

4. El Escuadrón de Mantenimiento. no han empleado un proceso

adecuado de marketing, debido a que no han promocionado

sus capacidades y no han dado a conocer al medio interno

como al externo, lo que en muchas ocasiones incide en la

duplicación de esfuerzos y excesivo gasto de recursos.

5. El Escuadrón de Mantenimiento cuenta con personal

técnicamente capacitado para el desarrollo de sus

actividades, lo que les ha permitido de una u otra forma

cumplir con las tareas a ellos encomendadas.

6. Uno de las principales limitantes es el número de personal

asignado al Escuadrón de Mantenimiento, personal que en

algunos casos debe cumplir con más de dos funciones al

mismo tiempo, situación que ha sido suplida con el uso de

herramientas adecuadas y tecnología de punta empleadas

para la ejecución de sus tareas.

7. La estructura organizacional administrativa y operativa con la

que se conduce el Escuadrón de Mantenimiento, no permite

que se realice un control eficiente de los proyectos

desarrollados, debido a que no poseen un detalle de todos

los procesos que este Escuadrón ejecuta.

8. Las funciones administrativas que realizan este Escuadrón se

basan principalmente en la organización, control, planificación

y evaluación, poniendo en segundo plano la Gestión del

62


Talento Humano y la Administración por procesos, lo que

incide directamente en el uso de sus recursos.

9. La ocupación de las vacantes de los cargos en el Escuadrón

de Mantenimiento, en algunos casos no están de acuerdo al

nivel de competencias requerido, sino más bien son

encaminados según el nivel jerárquico.

2.9.3 RECOMENDACIONES

1. Implementar el modelo administrativo por procesos en el

Escuadrón de Mantenimiento para llevar a cabo sus

actividades administrativas, lo que generará adecuados

sistemas operativos–productivos. Mientras que en lo

relacionado al sistema jerárquico – disciplinario, debe

mantener una estructura piramidal.

2. Capacitar al personal de este Escuadrón en administración,

de manera que puedan administrarlos de acuerdo a las

exigencias del nuevo milenio

3. Crear un adecuado ambiente de trabajo que permita al

personal desarrollarse totalmente en sus puestos de trabajo y

de esta forma incrementar la productividad.

4. Utilizar las técnicas más adecuadas para persuadir a todo el

personal del Escuadrón de Mantenimiento en que el cambio

debe ser responsabilidad de todos comenzando por el Mando.

63


2.9.3.1 Matrices:

CALIFICACIONES:

1 = BAJA

3 = MEDIA

5 = ALTA

A continuación, se resume las preguntas realizadas a

los proveedores y clientes en una matriz de impacto

externo, de la cual se obtendrá como resultado las

Amenazas y Oportunidades del entorno así como el

impacto que ejercen sobre el área de mantenimiento.

64


Alta Media Baja Alta Media BajaPROVEEDORES

Sistema de adquisición xEnvió de cotizaciones xTiempo de envió de cotizaciones xTiempo de envió de los requerimientos xMedio para enviar los requerimientos xProcedencia del material xLas especificaciones técnicas, descritas x

CLIENTESSatisfacción de necesidades xCalidad de los productos xLa asistencia técnica brindada espermente xLa asistencia técnica es adecuada xCumplimiento de normativas de seguridad xCumplimiento de la funcionalidad xGrado de satisfacción xCapacitación para el uso xPlazo de entrega de productos x

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNOAMENAZAS OPORTUNIDADES

Factores

Calificación

Luego, en la Matriz de impacto interno se resume las

preguntas realizadas a los integrantes del área para obtener las

Debilidades y Fortalezas ante las cuales debe enfrentarse el área

de mantenimiento.

65


2.9.3.2 Análisis FODA del Área de Mantenimiento

En este punto, se comparan las respuestas que han

sido tabuladas y se realiza el análisis comparativo entre ellas

mediante las herramientas de matriz de aprovechabilidad y

vulnerabilidad, para luego llegar a la matriz de estrategias FODA,

en la cual se establecen estrategias que se van a desarrollar en el

área. Para el presente análisis se tomarán en cuenta los valores

más altos de las matrices que a continuación se detallan.

2.9.3.3 Matriz de Vulnerabilidad.

Alta Media Baja Alta Media Baja

Conoce la misión del área xConsideración de la misión xLos objetivos del área xPoliticas del área xDirección del área xControl del área xConformidad de Dirección y control xEstructura orgánica del área xPosición en la ARE xEstablecimiento de funciones xActividades descritas xConocimiento de secuencia de requerimiento xDisponibilidad de personal xFormulación del presupuesto xPlazo de entrega del presupuesto xLiderazgo ejercido xMotivación del personal xCanales informales de comunicación xGrado de respuesta xEspacio físico inadecuado xGrado de compromiso xCapacitación del personal xEquipos para el trabajo xLa utilización de tecnologia x

DEBILIDADES FORTALEZAS

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

Factores

Calif icación

66


Esta matriz combina debilidades internas con

amenazas externas y facilita la determinación de prioridades.

AMENAZAS

Proc

eden

cia

del m

ater

ial (

3)

Conoce la misión del área (3) 1 1Consideración de la misión (3) 1 1Políticas del área (3) 3 3Conformidad de Dirección y control (3) 1 1Posición en la ARE (3) 1 1Establecimiento de funciones (3) 3 3Actividades descritas (3) 1 1Conocimiento de secuencia de requerimiento (3) 3 3Disponibilidad de personal (3) 3 3Formulación del presupuesto (3) 3 3Plazo de entrega del presupuesto (3) 3 3Motivación del personal (3) 1 1Espacio físico (5) 1 1Capacitación del personal (3) 3 3Equipos para el trabajo (3) 1 1Paquetes informáticos (1) 3 3

32 32

DEBI

LIDA

DES

TOTAL

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

TOTA

L

67


2.9.3.4 Matriz de Aprovechabilidad.

A través de esta matriz se combinan apropiadamente

las fortalezas internas del área para aprovechar las oportunidades

que nos brinda el medio externo

68


2.9.3.5 Diagrama Espina de pescado (Causa – Efecto)

69


CAPITULO III

MARCO TEÓRICO

3.1 MARCO DE REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación inicia considerando como punto de partida al personal

técnico de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas, capaz de alcanzar el

conocimiento y dominio técnico sobre la tecnología de los equipos y sistemas

que operan, pero que al mismo tiempo, por limitaciones en el conocimiento,

subestimación del trabajo a realizar o exceso de confianza, le pueden llevar a

cometer errores, que en algunos casos podrían ser fatales, tanto para el

personal de técnicos como para el personal de operadores de dichos equipos y

sistemas.

En las Fuerzas Armadas, se desarrollan trabajos multidisciplinarios con

técnicos especializados en cada uno de los sistemas y equipos que operan y

que a su vez se basan en normas que deben seguirse para obtener un

adecuado y seguro mantenimiento, que se fundamenta en el alto grado de

capacitación del personal técnico de las Fuerzas Armadas, lo que en muchos

casos, permite establecer nuevos e innovadores procedimientos de trabajo,

consiguiendo de esta forma asegurar que el mantenimiento dado a los equipos

sea de calidad y esté acorde con el desarrollo tecnológico y las nuevas

tecnologías empleadas por las Fuerzas Armadas de los países desarrollados.

3.2 MARCO CONCEPTUAL

Durante el desarrollo de la investigación se manejarán los siguientes

términos técnicos relevantes, de los cuales es importante citar sus conceptos:

70


• Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el

que las personas trabajen juntas para lograr propósitos

eficientemente seleccionados.

• Administración por objetivos: Enfoque que se utiliza en ocasiones

para evaluar el desempeño mediante objetivos verificables.

• Benchmarking: Método para el establecimiento de metas y medidas

de productividad con base en las mejores prácticas de la industria.

• Calidad Total: Manejo de procedimientos de calidad (cero errores).

• Desarrollo organizacional: Enfoque sistemático, integral y

planeado para mejorar la eficiencia de los grupos de personas y de

toda la organización, mediante la utilización de diversas técnicas

para identificar y resolver problemas.

• Empowerment: La eficaz autodeterminación de trabajadores y

equipos, implica que los administradores estén dispuestos a

renunciar a parte de su autoridad, para tomar decisiones y cederla a

aquellos.

• Fatiga del material: Proceso que produce la rotura de metales u

otros materiales debido a la acción repetida de un ciclo de tensión.

La rotura depende de la tensión media, de la amplitud de la tensión y

del número de ciclos por pérdida proporcional de las propiedades

mecánicas del material.

• FF.AA.: Fuerzas Armadas Ecuatorianas.

• Overhaul: Reparación de un equipo o sistema militar con cambio de

piezas de la misma.

• Mantenimiento de equipos o sistemas: Proceso de conservación

de la estructura y sistemas de los materiales en mantenimiento

preventivo, correctivo y de depósito.

• Modelo de Gestión Administrativa: Patrón a seguir para diseñar y

mantener un ambiente en el que las personas trabajen juntas en

busca de objetivos similares.

• Productividad: Se debe entender por productividad la producción

de productos de calidad a bajos costos, implicando esto, reducir los

costos de mala calidad.

71


• Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades

planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

• Eficiencia: Es la consecución de las metas y objetivos haciendo uso

de la menor cantidad de recursos.

• Proceso: Es un conjunto secuencial de actividades y tareas, con el

propósito de transformar insumos en resultados con valor agregado.

• Mapeo de procesos: Busca establecer de forma gráfica el

funcionamiento de los procesos y sus alternativas de mejora.

• Sistema: Estructura organizativa, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestión determinada.

• Indicador: Dato que ayuda a medir objetivamente la evolución de un

proceso o actividad.

3.3 MARCO ESPACIAL

Las FF.AA. desde su inicio han contado con un número determinado de

técnicos encargados de la reparación y el mantenimiento de sus equipos,

trabajos que se han basado en las exigencias de calidad requeridos por los

sistemas militares (Normas Militares), mantenimiento que les llevó en la década

del 70 a ser el país con las Fuerzas Armadas más poderosas de América del

Sur.

Cabe citar que si la reparación y el mantenimiento de los equipos y

sistemas militares son llevados a la par con el desarrollo tecnológico de otras

naciones desarrolladas, permitirá mejorar la operatividad de los equipos y

sistemas, optimizando la utilización de recursos y contar con unas FF.AA.

altamente capaces de vencer los retos del nuevo milenio. Situación que se

podrá conseguir con el desarrollo e implementación de un adecuado Modelo de

Gestión Administrativa para los Centros de Mantenimiento e Investigación y

Desarrollo de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas.

72


3.4 MARCO TEMPORAL:

Está previsto en el Plan Estratégico de las Fuerzas Armadas que los

procedimientos administrativos y operativos para los trabajos de reparación y

de mantenimiento de sus equipos y sistemas deben estar alineados con el

desarrollo científico y tecnológico de las Fuerzas Armadas de los países del

primer mundo y enmarcados en los principios de excelencia, efectividad y

competitividad en todas sus acciones, empleando las herramientas

tecnológicas administrativas que se encuentren a su alcance.

3.5 ESCUADRON DE MANTENIMIENTO ( INVESTIGACION Y DESARROLLO)

Con el devenir del hombre en el tiempo y el espacio, éste ha buscado

explicaciones a todas aquellos fenómenos que afectaban el normal

desenvolvimiento de sus actividades cotidianas, es así que desde épocas

remotas ha "investigado" como podría mejorar sus condiciones de vida a través

del aprovechamiento de los recursos naturales disponibles, pero sobre todo,

cómo defenderse de las amenazas, tanto de su propia especie como de otras.

Es así que la historia confirma todos los logros que se obtuvieron a través de la

investigación realizada por el hombre en su devenir por la vida, desde las

épocas más remotas hasta los actuales momentos. Bajo esta premisa nace la

investigación científica que no es más que la aplicación del conocimiento

humano en la búsqueda de nuevas alternativas para la solución de un

determinado problema, lo que al mismo tiempo le permitió desarrollar

tecnología de la cual se ha aprovechado para mejorar su calidad de vida.

Las grandes potencias mundiales han llegado a tener el poder

hegemónico en sus manos gracias a su gran infraestructura científica y

tecnológica desarrollada e instalada; además, de la inversión de grandes

cantidades de recursos económicos destinados a la investigación de nuevas

teorías, lo que le ha permitido al hombre conocer la estructura del universo, la

arquitectura del micro-universo, sus interrelaciones y el por qué de las cosas.

73


Esta reseña hace reflexionar sobre la gran importancia que tiene la

investigación científica, el desarrollo tecnológico y el ser dueños del

conocimiento en el desarrollo de un país, lo que ha dado lugar a que se de una

independencia tecnológica con su consecuente generación de recursos, ya sea

por la disminución del uso de recursos en la ejecución de proyectos

tecnológicos o la venta de la tecnología desarrollada a través de la

investigación científica.

Dentro de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas, cada una de sus ramas,

ha visto la necesidad de contar con sus propios Centros de Mantenimiento,

Investigación y Desarrollo Tecnológicos encargados de dar solución a los

problemas de orden técnico-operacional, permitiendo disminuir la dependencia

tecnológica, puesto que un alto porcentaje del material y equipos son de

fabricación extranjera, logrando que ahorren y generen recursos mediante el

mantenimiento, reparación y modernización de los sistemas y materiales de

que disponen.

En los últimos años, estos Centros de Mantenimiento, Investigación y

Desarrollo Tecnológico han logrado desarrollar nuevas tecnologías que podrán

ser aplicadas tanto en la industria militar como en la industria civil. El diseño de

instrumentos es inédito y ejecutado sin ningún tipo de accesoria extranjera.

Como se puede entender los Centros de Mantenimiento, Investigación y

Desarrollo Tecnológicos han incursionado satisfactoriamente en los campos de

la investigación científica e innovación tecnológica, ya que desde su creación

se han efectuado algunos proyectos, que han permitido mejorar y modernizar

equipos y sistemas que disponen las Fuerzas Armadas, pero es importante

indicar que el proceso de la investigación necesita de recursos humanos

adecuadamente capacitados, recursos económicos suficientes, tiempo

necesario, pero sobre todo el apoyo del Mando Institucional al trabajo que

estos Centros realizan, destinando los recursos indispensables para seguir

desarrollando los proyectos.

74


Con está ligera visión del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento se

quiere incentivar a que los miembros de las Fuerzas Armadas Ecuatorianas,

tengan una participación protagónica con pensamiento crítico, que sirvan para

el engrandecimiento de sus instituciones y el desarrollo del país.

3.6 LA ADMINISTRACIÓN

Es el proceso integral encargado de diseñar y mantener un entorno

adecuado, en el que todos sus integrantes trabajando en grupos cumplan

eficientemente con los objetivos específicos de la organización. Tomando

siempre en cuenta que:

1. Cuando los individuos se desempeñan como administradores,

deben ejercer las funciones administrativas de planificación,

organización, integración de personal, dirección, control de

actividades.

2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones y en

todos sus niveles.

3. La administración permite a sus administrados incrementar la

producción y la productividad (eficiencia y eficacia) de sus

organizaciones.

Cabe citar que la administración no es responsabilidad solo de los

gerentes o de la dirección de las organizaciones, sino de cada una de las

personas que conforman una organización, ya que todos tienen a su cargo un

determinado nivel de responsabilidad en la administración de las empresas por

medio de sus actividades diarias, lo que permitirá que no exista pugna de

poderes entre los integrantes de una organización. Impidiendo a la

organización que se desvíe de la consecución de sus metas y objetivos.

Toda organización bien administrada, genera que un grupo de personas

trabajen por objetivos y metas comunes a las de las organizaciones, logrando

generar así utilidades y la satisfacción de necesidades de los clientes o entrega

75


de bienes y servicios de calidad, basados en el incremento de su productividad

de la organización.

3.6.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

La Administración para su estudio se puede basar en cuatro

funciones que son: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y

CONTROL, en torno de las cuales deben trabajar las organizaciones que

deseen incrementar su productividad. Si bien es cierto que esta no es la

única forma de administración, es la que ha logrado mayores éxitos

administrativos.

Todo administrador debe enfatizar en crear un ambiente interno

adecuado dentro de sus organizaciones, para lograr un elevado

desempeño en sus operaciones, sin dejar de tomar en cuenta el

ambiente externo que le rodea, para darles flexibilidad y adaptabilidad a

dichas organizaciones en el cambiante día a día, tomando en cuenta los

factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, y sobre todo

éticos y entrar en el competitivo ambiente organizacional del nuevo

milenio.

3.6.1.1 Planificación

Planificar es seleccionar adecuadamente los objetivos,

acciones y el uso de sus recursos necesarios para que puedan

ser la base de una decisión, que permita establecer los futuros

cursos de acción que se puedan seleccionar en base a las

diversas alternativas que se puedan plantear, que van desde lo

más general a lo más específico, con lo que se logrará alcanzar la

misión y visión de la organización.

Todo plan para que pueda ser realizable debe tomar en

cuenta en la planificación el buen uso de sus recursos,

especialmente el humano, pero lo único que existe hasta este

76


momento es un estudio de planificación, un análisis preliminar o

una propuesta.

3.6.1.2 Organización

Toda organización para que pueda cumplir con sus

objetivos debe disponer de un orgánico funcional que defina cada

una de las funciones que deben cumplir las personas que trabajan

en grupos o particularmente para cumplir con las metas

propuestas, funciones que pueden ser particulares, accidentales o

casuales. Personal que debe poseer autoridad, las herramientas e

información necesaria para cumplir con su labor a favor de la

empresa. Es preciso indicar que la asignación de las tareas debe

hacerse a las personas que mejor están capacitadas para su

cumplimiento, tareas que deben estar alineadas con los principios

y criterios de la organización de manera que permitan garantizar

la consecución de las metas propuestas.

Por tanto, se puede afirmar que organización es la

parte de la administración que se encarga de establecer una

estructura apropiada capaz de contribuir a la creación de un

ambiente favorable y motivante para el desempeño humano.

Administración encargada al mismo tiempo de distribuir los

papeles que cada individuo debe desempeñar en la empresa,

coadyuvando de esta forma a la consecución de la misión y visión

de la misma.

Encontrar un diseño estructural eficaz no es tarea

sencilla, ya que debe estar acorde con el tipo de organización y su

entorno. Situación que por lo general, causa muchos problemas

que deben ser resueltos, basándose en los diferentes principios,

técnicas y conceptos administrativos que pudiesen ser empleados

77


3.6.1.3 Dirección

Se conoce a la dirección como el hecho de influir en el

comportamiento de los individuos, para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, lo que

tiene que ver básicamente con el aspecto interpersonal de la

administración. Los problemas más importantes que se

encuentran a menudo en las organizaciones, resultan de las

personas que laboran en ellas, ya que todos los individuos por

naturaleza son diferentes, tienen deseos y actitudes igualmente

diferentes, por lo que se necesitará de un administrador líder, para

que los individuos que se encuentran bajo su mando lo sigan

debido a sus cualidades y seguridad exhibidas, ya que estos

ofrecen los medios más adecuados para solventar las

necesidades, anhelos y deseos, basando sus actividades en la

motivación y comunicación.

3.6.1.4 Control

Controlar implica valorar todas las actividades de la

organización en forma permanente y de ser necesario corregir los

errores cometidos durante una determinada actividad, sea esta

realizada de manera individual o colectiva, lo que facilita alcanzar

los objetivos establecidos. Esta medición se la realiza en base a la

desviación obtenida en cada una de las tareas realizadas en la

empresa con respecto a una medida patrón previamente

establecida. El control precede a los planes ya que estos no

pueden cumplirse por si solos, con lo que se logra determinar el

uso adecuado de los recursos de una organización y si su uso

responde a lo planificado anteriormente.

Al control también se lo relaciona con la medición de

logros como son: el incremento de ingresos, de la productividad y

la reducción de egresos o costos de productos de mala calidad,

78


con lo que permite establecer si los planes funcionan o no y

determinar cual es la etapa del proceso que está fallando o la

persona que no está cumpliendo satisfactoriamente con su

trabajo, para tomar las acciones correctivas necesarias y

oportunas o para tomar medidas que eleven el desempeño

productivo. Así, los resultados se logran alcanzar controlando lo

que hacen los individuos en una empresa u organización.

3.6.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODA ORGANIZACIÓN.

Los administradores tienen la gran responsabilidad de conducir a

un grupo de individuos para que contribuyan de forma óptima en la

consecución de los objetivos de la empresa, los cuales deben estar

alineados con sus propios objetivos. Situación que es aplicable a todo

tipo de organizaciones y de empresas, ya sean privadas o

gubernamentales, con el único propósito de alcanzar la efectividad

administrativa de las organizaciones.

3.6.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES.

Es evidente que la situación y responsabilidad administrativa

difiere considerablemente entre los niveles de una organización o entre

los diferentes tipos de empresas, así como el tipo y complejidad de los

problemas a resolver, por lo que es imprescindible que los

administradores logren obtener buenos resultados mediante el

establecimiento de adecuados objetivos y un óptimo clima de trabajo

grupal.

El tiempo que un administrador debe dedicar a sus funciones

administrativas, está en relación directa al nivel de responsabilidad en la

organización, por lo que es lógico suponer que los administradores de

más alto nivel, dedican mayor cantidad de tiempo a la planificación y a la

79


organización, que el que dedican sus subalternos, lo que va variando de

nivel a nivel organizacional o empresarial.

3.6.4 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los

administradores, a la que se le podría agregar otro tipo de habilidad

relacionada con la habilidad para diseñar soluciones a los problemas

presentados. Habilidades que se detallan a continuación:

1. La habilidad técnica que implica poseer los conocimientos y

destrezas en actividades para la aplicación de métodos,

procesos y procedimientos.

2. La habilidad humana para crear las condiciones para realizar

trabajos en equipo, donde las personas se sientan protegidas

y escuchadas.

3. La habilidad de conceptualización, que es la capacidad para

percibir el panorama general y distinguir los elementos más

importantes de una situación, lo que permitirá comprender las

relaciones entre ellos.

4. La habilidad de identificar y diseñar soluciones funcionales

para resolver los problemas de una organización o empresa.

El uso y la importancia de cada una de estas habilidades

dependen directamente del tipo y tamaño de la organización y de sus

niveles administrativos. Por ejemplo, las habilidades técnicas son las de

mayor importancia para el nivel de supervisión, mientras que las

habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones

con los subordinados, o las habilidades de identificar y diseñar

soluciones funcionales para los problemas de una organización, muchas

veces se encuentran a nivel de las directorias o nivel ejecutivo, al igual

que las de conceptualización de los objetivos empresariales.

80


3.6.5 METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES

Se debe tener en cuenta que los objetivos de las organizaciones

comerciales no necesariamente se basan en el incremento anual de sus

utilidades, sino en el incremento a largo plazo del valor de sus acciones.

Es decir, todos los administradores lo que buscan es obtener un

superávit para sus organizaciones como lo es el crecimiento de activos y

capital, el rendimiento promedio del capital total y medidas similares,

logrando de esta manera que las personas que trabajan en dichas

organizaciones puedan cumplir con sus metas y las de los individuos

que trabajan en dicha organización, optimizando el uso de sus recursos.

En lo relacionado con la Administración del Escuadrón Aeronaval

de Mantenimiento, este basa su accionar administrativo en base a

normas preestablecidas por las Fuerzas Armadas, en donde la

responsabilidad depende directamente de la jerarquía de su personal, es

decir a mayor jerarquía, mayor responsabilidad, lo que permite delegar el

trabajo más no la responsabilidad. Las actividades administrativas más

usadas son la organización, dirección y el control, utilizando en menor

grado la planificación y la integración del personal, situación que afecta

para el cumplimiento de un óptimo desempeño administrativo. Por lo que

se puede deducir que la administración se deja por lo general a las

personas de mayor jerarquía, es decir su accionar administrativo opera

en base de una estructura piramidal, persiguiendo metas que por lo

general están encaminadas a la búsqueda de conseguir un crecimiento

de activos y de capital (económico y humano).

3.7 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN

3.7.1 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL.

La mayoría de las empresas han basado su administración en una

administración de calidad total, lo que les ha permitido ganar efectividad

81


en el competitivo mercado global, basándose en las definiciones

ligeramente distintas de calidad emitidas por Deming, Juran y Philip B.

Crosby. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes, productos o

servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo

importante es que el producto o servicio, sea adecuado para su uso,

mientras que para Crosby la calidad es el cumplimiento de los

requerimientos de calidad de cada compañía. Resumiéndose estos

conceptos en la reducción de los costos de mala calidad, en la mejora

continua, la atención a los detalles y la atención al cliente interno y

externo.

Es decir, creando una cultura de calidad en las organizaciones,

situación de la que deben estar comprometidos todos los integrantes de

la organización a todo nivel y en especial por los niveles directivos.

Además de que al hablar de calidad total se debe dar énfasis a la

atención al personal que labora en la organización, al tomarle en cuenta

para la solución de los problemas empresariales y haciéndole participe

en que son la base fundamental para el óptimo desempeño de la misma.

3.7.2 ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería es uno de los enfoques administrativos más

recientes y más radicales en una organización, llamada también

rediseño de procesos. Es decir, es un replanteamiento radical,

fundamental y sustancial de los procesos llevados a cabo por la

organización, lo que le permitirá alcanzar mejoras sustanciales en

costos, calidad y servicios.

Hablar de reingeniería es hablar de un rediseño considerable,

esto es un rediseño radical que equivale a volver a empezar o iniciar de

cero. Aunque en muchas ocasiones la reingeniería no involucra a toda la

organización, sino solo a las actividades que lo requieran.

82


En lo relacionado a los enfoques de la Administración este

Escuadrón trabaja rigiéndose principalmente en el enfoque de la calidad

total, debido al nivel de seguridad que deben mantener en el desarrollo

de sus actividades y a tratar de colmar las necesidades de sus clientes.

En algunos casos es necesario la utilización del enfoque de

reingeniería, el cual se ha utilizado cuando se observa que no se puede

alcanzar las metas establecidas por medio de un determinado método

administrativo empleado.

3.8 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

3.8.1 LA TEORÍA “X“ Y LA TEORÍA “Y” DE MCGREGOR

En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y

conocidos como “teoría X” y “teoría Y” quedó expresada una visión

particular de la naturaleza de los seres humanos, El punto de partida de

la administración señaló McGregor debe ser la pregunta básica acerca

de cómo se ven así mismos los administradores en relación con los

demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la

percepción de la naturaleza humana.

La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la

naturaleza de la gente, McGregor eligió esos términos porque deseaba

un una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o “maldad”

de ninguna especie.

3.8.2 TEORÍA X

La Teoría X de McGregor es una teoría pesimista, estática y

rígida, que basa su accionar en la visión contextual de la naturaleza de

los seres humanos, en donde se establece que la mayor parte de los

seres humanos tienen su disgusto por el trabajo, el cual es evitado tanto

como sea posible, por lo tanto, la mayoría de personas para que trabajen

83


deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos

para que desempeñen bien el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Es decir, que el ser humano promedio trata de evitar al máximo

toda responsabilidad por lo que prefieren que se les dirija, lo que limita

relativamente su ambición personal, persiguiendo únicamente seguridad

y estabilidad.

3.8.3 TEORÍA Y

McGregor estableció luego la Teoría Y, teoría que es optimista

dinámica y flexible, que opera también en base a la naturaleza del ser

humano, basando su análisis en la inversión del esfuerzo físico y mental

productos de la ejecución de una tarea, además de que el control y el

castigo no son los únicos medios para cumplir con un fin en particular,

sino que existen personas que ejercen una auto dirección y un auto

control a favor del cumplimiento de las metas establecidas.

El Grado de compromiso está directamente relacionado con las

recompensas por la consecución de los objetivos establecidos. Lo que

genera que los seres humanos no solo acepten responsabilidades, sino

que también aprendan a buscarlas, dando la capacidad a los individuos

para que usen la imaginación, creatividad e ingenio para solucionar los

problemas organizacionales que se presenten, capacidad que no se

halla ampliamente distribuida en la población, al igual que las

potencialidades intelectuales de los seres humanos que son utilizadas

parcialmente en las industrias modernas.

3.8.4 TEORÍA Z

La teoría Z consiste básicamente en la adaptación de las

principales prácticas administrativas japonesas a las condiciones

estadounidenses. Teoría administrativa que es muy empleada por

84


algunas de las más prestigiosas empresas americanas. Una de las

características más importantes de las organizaciones tipo Z, tal como lo

ha explicado el profesor William Ouchi, es enfatizar en las habilidades

interpersonales indispensables para la interacción grupal, entendiendo

que la responsabilidad sigue recayendo en el individuo, situación que

difiere notablemente de la práctica administrativa japonesa, la que

insiste en la responsabilidad colectiva. Se debe hacer énfasis también en

las relaciones informales y democráticas sustentadas en la confianza

mutua, entendiéndose que la estructura jerárquica debe permanecer

intacta.

3.8.5 OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD.

La calidad se ha convertido a partir de la década de los años

cincuenta en la principal arma utilizada por muchas empresas del

mercado globalizado de hoy en día. Muchas de las compañías que

alguna vez fueron reconocidas como líderes mundiales en productividad,

se hallan cercadas actualmente por un sinnúmero de empresas de la

misma índole, debido a que muchas de las empresas inicialmente lideres

en el mercado no se dieron cuenta de los cambios que el mercado global

demanda, encaminados a la búsqueda creciente de bienes y servicios

de calidad. Lo que ha permitido que se desarrolle rápidamente una gran

competencia por tratar de captar y al mismo tiempo satisfacer todas las

necesidades de los clientes. Situación que se llevó a cabo por medio de

la implementación de una Administración de Calidad en dichas

empresas. Es decir, poner en las manos de los clientes productos de

calidad superior que los de la competencia, situación de la que supo

aprovecharse muy bien Japón.

Es por ello que en la actualidad se debe revolucionar el proceso

de producción y los administradores deben también ver la manera de

concebir la calidad. Lo que ha creado la necesidad de generar una

nueva filosofía de calidad a nivel mundial. Debiendo ser ahora el

85


propósito de toda empresa ofrecer al mercado servicios y productos de

excelencia. Pero para alcanzar la excelencia es necesario que los

administradores estén convencidos de que deben pensar primero en

satisfacer todas las necesidades y expectativas de los clientes, ya que

éstos en la actualidad se han transformado en la razón de ser de las

empresas u organizaciones.

El Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento como ya se había

indicado anteriormente basa su accionar administrativo principalmente

en una estructura piramidal, accionar que es utilizado en todas las

actividades realizadas por las Fuerzas Armadas en todas y cada una de

sus actividades. Es decir, emplean principalmente la Teoría

Administrativa X, situación que impide un acelerado crecimiento en

áreas que deben utilizar otro tipo de teoría administrativa, aunque se

deba mantener la estructura piramidal para los aspectos disciplinarios y

jerárquicos. Además que este tipo de administración en algunos casos

no permite tomar decisiones adecuadas y oportunas, que sí se lograría

por medio del uso de la teoría Administrativa Z, en donde se comparten

responsabilidades, se trabaja en función de los clientes y en función del

cumplimiento de sus misiones y visiones.

3.8.6 LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

En primer lugar es muy útil establecer la misión del servicio, o en

caso de tenerla definida, revisarla. La misión identifica el objetivo

fundamental del servicio, es decir su razón ser.

Conviene recordar que la misión debe tomar en consideración tres

aspectos: qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cómo

lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo hacemos (a qué

clientes nos dirigimos).

El Servicio de Gestión y Control de la Calidad tiene como misión

propia “ejecutar la política de calidad en todos sus productos y poner en

86


práctica los planes estratégicos de calidad en la investigación y los

servicios, con el objetivo último de hacer efectiva una estrategia de

Calidad Total”.

En primer lugar, se hace necesario explicar el término “proceso”.

Un proceso no es más que la sucesión de pasos y decisiones que se

siguen para realizar una determinada actividad o tarea, o también es

concebido como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan

una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra,

capital, información, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios)

añadiendo valor".

Luego de la Segunda Guerra Mundial y con el desarrollo de la

industria aeronáutica, se inició con la adopción del control de procesos

en todo su sistema de producción, tomando en cuenta hasta los detalles

más pequeños para la ejecución de los proyectos.

Por lo tanto, la implementación de una administración de procesos

de producción giraba principalmente en torno a la seguridad y al alcance

del "0" defecto, es decir, trabajar con calidad, poniendo énfasis en

satisfacer las necesidades del cliente.

3.8.6.1 Identificar Clientes y sus Necesidades

El fin último de cualquier organización es satisfacer las

necesidades de sus clientes. Para poder cumplir con ello, es

necesario primero identificarlos, saber quiénes pueden

considerarse sus clientes.

Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los

internos y los externos:

o Clientes internos: individuos o servicios que dentro

de la organización reciben de otros miembros de la

87


misma, bienes o servicios para utilizarlos en su

trabajo.

o Clientes externos: son los clientes finales, los que

disfrutan de los bienes o servicios de la

organización.

Muchos de los servicios de una organización no

tratarán directamente con los clientes finales, sino que sus

productos irán destinados a “consumo interno” de la organización.

Para identificar a los clientes de una empresa, basta

con preguntar ¿quiénes reciben los bienes o servicios? El objetivo

de esta pregunta es conseguir un listado de clientes, a partir de la

cual se debe tratar de establecer qué necesidades tienen esos

clientes, es decir, qué esperan los clientes que se les ofrezca.

Una vez conocidas las necesidades de los clientes,

corresponde determinar la forma en que se deben ejecutar todas

las actividades para realizar un trabajo determinado, ya que se

debe entender que todo trabajo que una organización realiza por

más simple que sea, es un proceso que requiere de recursos para

realizarlo. Trabajo cuyos resultados dependerán

fundamentalmente de la forma como se ha llevado a cabo dicha

operación.

Una organización orientada a la calidad deberá

preguntarse “¿COMO SE REALIZA EL TRABAJO AQUI?;

¿EXISTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO O

EXTERNO?; ¿QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?, lo que

permite establecer como es un PROCESO determinado. No

existen procesos perfectos ya que estos son siempre factibles de

mejorar para satisfacer y superar los requerimientos de los

clientes, haciendo uso efectivo de los recursos asignados, con lo

88


que continuamente mejoraremos las habilidades personales

mediante la evaluación y desarrollo de estos procesos.

3.8.6.2 Componentes de los Procesos

Todo proceso requiere de una serie de componentes

que deben ser observados, a efecto de contribuir efectivamente al

resultado que se espera. Estos componentes son:

1. Responsable del proceso

2. Habilidades

3. Recursos

4. Documentación necesaria

5. Adaptabilidad

6. Límites

7. Capacidad

8. Medición

9. Puntos de Control

FIGURA 3.1: COMPONENTES DE UN PROCESO

Fuente: Dr. Enrique Piedra Cueva

Los componentes anteriormente citados son un valioso

instrumento para determinar si existen las condiciones que

aseguren el cumplimiento exitoso de dicho proceso.

Componentes que pueden ser utilizados como una lista de

chequeo del proceso que posibilita determinar el culpable y

realizar las correcciones necesarias en donde falla el proceso, si

los resultados obtenidos fallaran.

INSUMOS

Habilidades

Recursos

Documentación

Adaptabilidad

Límites

Capacidad Medición Puntos de

control

Responsable del proceso

RESULTADOS

89


a. Responsable del Proceso: Persona que asume la

responsabilidad y control por el resultado final del proceso y

por el desarrollo de sus pasos y secuencias.

b. Habilidades: Refiere al conjunto de conocimientos y

destrezas que tienen las personas que operan en el proceso.

c. Recursos: Son componentes (material, financiero y

personal) que requieren ser transformados para la obtención

de los resultados deseados en el desarrollo del proceso.

d. Documentación: Son los instructivos e indicaciones

específicas respecto al procedimiento que deberá seguirse

en las diferentes operaciones del proceso.

e. Adaptabilidad: Son las características que permiten a un

proceso adaptarse más efectivamente a los cambios

ocurridos con sus recursos o el entorno de desarrollo de

proceso.

f. Límites: Son los puntos de inicio y de finalización de un

proceso y a la clara especificación de los elementos que lo

componen.

g. Medición: Son los datos estadísticos básicos que sirven de

información para el control del flujo del proceso, sus

variaciones y el ciclo de tiempo.

h. Puntos de Control: Son las instancias predeterminadas de

retro alimentación (feed-back) sobre la calidad del proceso,

su efectividad y su eficiencia.

3.8.6.3 Control De Procesos

3.8.6.3.1 Establecer el Plan del Análisis de Datos

Una cuestión fundamental previa a la mejora

de procesos es la medición, y lo es porque no se puede

mejorar aquello que no se conoce.

90


Es decir, se hace necesario establecer una

serie de elementos relacionados con el proceso que se

desea medir. Los pasos a seguir son:

a. Desarrollo de criterios e indicadores.

b. Diseño de un calendario de recogida de datos.

c. Recolección y codificación de datos.

Los procesos no se pueden medir de forma

general, sino que hay que medir diferentes aspectos de

los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores

para cada proceso.

o Criterio: Aspecto no medible del proceso que

interesa evaluar.

o Indicador: Variable medible relacionada

directamente con el criterio.

Puede haber más de un indicador para cada

criterio. A continuación en el cuadro 3.1 se muestran

algunos ejemplos de criterios e indicadores.

CUADRO 3.1: CRITERIOS E INDICADORES Proceso Criterio Indicador

Auditorias de servicios

Ofrecer un buen servicio de Restauración

Calidad percibida por los docentes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.

Ofrecer un buen servicio de Restauración

Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.

Ofrecer un buen servicio de Reprografía.

Calidad percibida por los docentes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.

Ofrecer un buen servicio de Reprografía.

Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.

Gestión de sugerencias

Agilidad en la respuesta al usuario del buzón.

Horas desde que se recibe las sugerencias hasta que se contesta al usuario.

Fuente: Servicio de Gestión y Control de Calidad “Universidad Miguel Hernández”

91


Una vez definidos todos los indicadores para

cada proceso, se realiza un plan de recogida de datos,

donde se explican las fechas en que deben ser

recogidos los datos de cada indicador así como la

persona encargada de esa recogida.

En el ejemplo de indicadores anteriores, la

información se recoge en todos los casos con una

periodicidad anual:

CUADRO 3.2: EJEMPLOS DE INDICADORES

Indicador Fecha recogida

Responsable recogida

Calidad percibida por los docentes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.

Junio Miguel Hernández

Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Restauración del campus de una universidad en la encuesta de servicios.


Calidad percibida por los docentes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.


Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Repografía del campus de una universidad en la encuesta de servicios.


Horas desde que se recibe las sugerencias hasta que se contesta al usuario. Julio y Enero Miguel Hernández


Por último se debe llevar a cabo la recogida

de los datos, su clasificación y codificación para su

análisis posterior.

3.8.6.3.2 Variaciones

Las variaciones son las desviaciones que se

producen entre el resultado esperado (de acuerdo a

una norma o estándar de desempeño) y el resultado

obtenido. Su identificación constituye una oportunidad

de mejora para la calidad de nuestro trabajo, ya que la

92


calidad siempre tiene la tendencia a la reducción de

sus variaciones.

Si nuestro servicio tiene un comportamiento

errático que hace impredecible lo que ocurrirá mañana,

estaremos frente a un clásico problema de variación.

Un buen sistema de mediciones nos acercará a un

mayor conocimiento del problema y facilitará las formas

de solución a las variaciones.

En el EXÁMEN DE VARIACIONES

identificamos: las causas, la intensidad de la

ocurrencia, la frecuencia, a quienes afecta, donde se

localiza.

En la SOLUCIÓN DE VARIACIONES

identificamos las posibles áreas o sistemas en los que

habrán de producirse modificaciones:

En lo técnico: proveedores, tecnología,

instrumentos y equipos, organización del trabajo,

espacio.

En lo social: asignación, capacitación,

remuneración, vínculos, evaluación del desempeño.

93


FIGURA 3.2: VARIACIONES

Fuente: Dr. Enrique Piedra Cueva

3.8.6.3.3 Duración y Ciclos de Tiempo

Constituye la medida en unidades de tiempo

que toma el conjunto de actividades del proceso, desde

su punto de inicio hasta que llega a manos del cliente.

Normalmente se tiende a confundir la

disminución de los ciclos de trabajo y el aumento de la

velocidad con trabajar más rápido.

Un examen detenido del tiempo de las

operaciones, en que se indique tiempo para decidir,

para trabajar, para controlar y para esperar, en los

diferentes pasos de flujo del proceso que permitirá

encontrar nuevas oportunidades de mejora.

94


3.8.6.3.4 Costos del Desperdicio

Constituye una medida -en valores

monetarios- de la pérdida de efectividad de la

organización por procesos en que se observa:

o Esfuerzo y talentos desaprovechados;

o Repeticiones: de trabajo, de cálculos, de

planificación;

o Espacio desperdiciado;

o Reuniones ineficientes

o Retrasos de procesos por productos en mal estado;

o Defectos y errores en productos (informes;

proyectos)

o Tiempo mal utilizado;

o Transportes desperdiciados;

o Entregas retrasadas;

o Rotación del personal exagerada;

o Otros.

Las consecuencias de procesos con alto

costo del desperdicio se traduce luego en pérdidas de

clientes, gastos innecesarios, mala utilización de

activos, lentitud en la capacidad de respuesta,

reclamaciones, problemas de facturación, pérdida de

oportunidades.

En definitiva costos de no calidad y pérdida

de dinero.

Para eliminar el costo del desperdicio en la

organización pueden identificarse categorías en las que

se agrupa los respectivos puntos de análisis. Estas

categorías podrían ser:

95


o Gastos.

o Tiempo de respuesta.

o Satisfacción de clientes.

o Oportunidades de nuevos proyectos

o Otros

3.8.6.4 Procesos Ineficaces y Procesos Ineficientes

El desperdicio también puede ser analizado

diferenciando procesos ineficaces y procesos ineficientes a través

del reconocimiento de un conjunto de síntomas.

3.8.6.4.1 Síntomas de Procesos Ineficaces:

Refiere a procesos cuyos resultados revelan

insatisfacción en los clientes.

o Reclamos y quejas

o Calidad inconsistente.

o Falta de conciencia respecto a la calidad.

o Falta de sistemas de acción correctiva.

o Falta de interés en el cliente.

o Tiempo de respuesta largos para corregir

problemas.

3.8.6.4.2 Síntomas de Procesos Ineficientes:

Refiere a procesos con deficiencias en su

propia administración.

o Múltiples inspecciones y controles.

o Actividades innecesarias, redundantes y sin valor

agregado.

96


o Acciones correctivas del tipo de retrabajo,

reprocesamiento.

o Problemas con proveedores (baja calidad, entrega

retrasada).

o Costos excesivos de las actividades con valor

agregado (alto costo de producción).

3.8.6.4.3 Identificar Procesos Estratégicos, Procesos

Clave y Procesos de Soporte

Ya se había indicado, que un proceso son

los pasos que se realizan de forma secuencial para

conseguir elaborar productos o servicios outputs a

partir de determinados inputs. Dentro de este punto se

debe tomar en cuenta:

Identificación de procesos estratégicos,

fundamentales y de soporte.

Construcción del mapa de procesos.

Asignación de procesos clave a sus responsables.

Desarrollo de instrucciones de trabajo de los

procesos.

Se puede hablar de tres tipos de procesos:

o Procesos estratégicos: son aquellos que

proporcionan directrices a todos los demás

procesos y son realizados por la dirección o por

otras entidades. Se suelen referir a las leyes,

normativas,. aplicables al servicio y que no son

controladas por el mismo. Los procesos

estratégicos del Servicio de Gestión y Control de la

Calidad son: Plan Estratégico de calidad, Plan

Nacional de Evaluación de la Calidad de las

97


Organizaciones, Manual de la Calidad, Modelo

Gestión, Directrices de la Política de Calidad de las

Normas ISO.

o Procesos fundamentales: atañen a diferentes

áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente

creando valor para éste. Son las actividades

esenciales del Servicio, su razón de ser. Los

procesos fundamentales del Servicio de Gestión y

Control de la Calidad son: Captura, procesamiento

y análisis de información sobre las necesidades y el

grado de satisfacción de las mismas; facilita

información sobre la calidad de sus servicios y

productos que la organización ofrece; presta

asesoramiento técnico a los grupos de mejora

formados por el personal de la organización:

Monitorización de los indicadores del Sistema de

Gestión de la Calidad; realiza auditorias de

calidad; elabora propuestas de mejora; colabora en

el diseño o re-diseño de nuevos servicios o

productos; apoya técnicamente los sistemas de

auto evaluación basados en el modelo europeo de

Gestión de la Calidad Total; evaluación de los

bienes y servicios; registra, conserva, analiza y da

respuesta a las reclamaciones y sugerencias de los

clientes u otras organizaciones.

o Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos

fundamentales que realiza un Servicio. Son los

procesos que realizan otros Servicios de la

organización y que ayudan a la hora de realizar

procesos fundamentales. Los procesos de soporte

del Servicio de Gestión y Control de la Calidad son:

contratación y promoción del personal; compras;

98


formación; sistemas de información; control de

gestión; mantenimiento.

Una vez identificados todos los procesos,

éstos pueden organizarse en un mapa de procesos,

como el que se muestra a continuación (referente al

Servicio de Gestión y Control de la Calidad).

FIGURA 3.3: MAPA DE PROCESOS


Una vez definidos los procesos

fundamentales del Servicio se deben asignar los

propietarios o responsables de los mismos.

Los propietarios son los encargados de la

supervisión y control de los procesos, es decir, los que

se hacen responsables de su correcto funcionamiento.

Los procesos deben desarrollarse de forma

que quede suficientemente claro qué pasos deben

MAPA DE PROCESOS

ESTR

ATÉ

GIC

OS

CLA

VE

SOPO

RTE

Plan Estratégico de Calidad

Plan Nacional de Evaluación

Modelo EFQM

Manual de

Calidad

Directrices Política de

Calidad Normas ISO

Asesoramiento táctico

Compras Mantenimiento

Formación Control de

Gestión Sistemas de Información

Auditorias de calidad

Diseño o Re diseño de Servicios

Elaboración de Propuestas de

Mejora

Captura, procesamiento y análisis de información

Apoyo técnico a los sistemas de autoevaluación

Facilitar información

sobre la calidad

Gestión de Sugerencias

Monitorizar Indicadores

Contratación y Promoción del

personal

99


darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una

explicación, fase por fase, de las actividades que

componen el proceso.

3.8.6.4.4 Análisis y Mejora del Proceso

Una vez recogida la información de los

indicadores se procede a la monitorización de los

mismos, lo cual resulta muy útil para su análisis. La

monitorización se realiza mediante cuadros de mando,

que son herramientas que muestran toda la información

relevante de un indicador en un espacio reducido.

A partir del análisis de los cuadros de mando

se analiza cada uno de los procesos fundamentales y

se plantean acciones de mejora para perfeccionarlos.

En la actualidad la mayor parte de las

organizaciones están tendiendo a la utilización de la

Administración por Procesos, lo que les ha permitido

que dichas organizaciones incrementen su

productividad. Administración que debe ser tomada en

cuenta por los Centros de Investigación y Desarrollo, ya

que su aplicación permitirá realizar un control

minucioso de todas las actividades realizadas por estos

Centros con lo que se logrará corregir las desviaciones

de los parámetros previamente establecidos para la

ejecución de un trabajo de calidad, ya que los

procesos llevados a cabo en base a una visión y

directivas claras, a la satisfacción del cliente externo e

interno, sin duda dará lugar a que se puedan trabajar

ceñidos a una estructura plana, con lo que se

compartirá responsabilidades, influyendo de manera

directa a la consecución de calidad en todos sus bienes

100


y servicios, consiguiendo así incrementar su

productividad y reducir los costos de mala calidad.

3.9 LA MOTIVACIÓN

3.9.1 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN

Es frecuente confundir los términos de administración y liderazgo,

lo cual no es real. Pero si se puede afirmar que los administradores más

eficaces también son por lo general líderes eficientes y que dirigir es una

de las funciones esenciales de los administradores y de los líderes,

también lo es que la administración no se reduce solo a dirigir.

Administrar no solo implica una planeación cuidadosa, sino el establecer

una estructura organizacional que más contribuya al cumplimiento de los

planes y objetivos por parte del personal y dotar a esa estructura

organizacional del personal más competente posible, mediante un plan

de capacitación constante. El control es una función primordial de la

administración, que permite a los individuos establecer las mediciones y

correcciones que se deben ejecutar a los procesos para que sean

realizados exitosamente. Sin embargo, todas estas funciones

administrativas no serian suficientes si los administradores no supieran

dirigir al personal bajo su mando, ni comprendieran los factores

humanos presentes entre ellos, como es el caso de las relaciones

interpersonales en las operaciones de cada uno de los procesos, a fin de

obtener los resultados deseados.

La función administrativa de la dirección es el proceso que

consistente en influir sobre las personas, conociendo sus motivaciones,

creando y manteniendo las condiciones adecuadas para que exista un

empoderamiento (Empowerment) con la organización, lque les permita

contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales

propuestas.

101


3.9.2 FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN

Es obvio que los objetivos empresariales difieren de organización

a organización, mientras que los individuos involucrados también poseen

necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Situación

que se puede alinear por medio de la función de dirección, ya que los

administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden

satisfacer sus necesidades, utilizar su potencial y al mismo tiempo

contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto,

es indispensable que los administradores conozcan los papeles que

asume cada individuo en la organización, así como su individualidad y

personalidad.

3.9.3 MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES

Las motivaciones humanas se basan en satisfacer las

necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas ya

descritas por Masslow. Clasificándose ellas en necesidades primarias,

como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y

abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el

estatus, la necesidad de filiación, el afecto, la generosidad, la realización

y la autorrealización personal. Naturalmente, estas necesidades varían

de individuo a individuo en intensidad y en el transcurso del tiempo.

3.9.4 MOTIVACIÓN

La motivación es un término que puede ser aplicado a una amplia

serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Lo

que permite establecer que los administradores motivan a sus

subordinados esperando que estos satisfagan sus impulsos y deseos

induciéndolos a actuar de determinada manera.

102


3.9.5 COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN

La motivación de un individuo pueden cambiar de un momento a

otro, ser sumamente compleja y en ocasiones hasta contradictoria. A

una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes o servicios

materiales, deseo que sin embargo puede ser complejo y contradictorio.

O al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una

sensación de realización o relajamiento.

3.9.6 MOTIVADORES

Motivar es inducir a un individuo a alcanzar un alto desempeño,

mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores

(motivar) son las recompensas o incentivos que ayudan al individuo a

satisfacer esos deseos. Son también los medios que nos permiten

establecer prioridades sobre las necesidades para satisfacerlas una a

una en orden de importancia.

El papel de un administrador es crear las condiciones favorables

para que se den las motivaciones en un individuo. Es decir, los

empleados que hayan alcanzado un alto grado de calidad y

reconocimiento en la organización, tienden a sentirse motivados al

contribuir a favor de ese prestigio. Lo mismo sucede en el campo

administrativo, cuando, las condiciones de una empresa son favorables

a la eficacia y eficiencia del desempeño administrativo y tienden a

alimentar el deseo de una administración de alta calidad entre la

mayoría, o la totalidad, de los administradores y/o empleados.

Por lo tanto, se puede decir que un motivador es algo que influye

en la conducta de un individuo, marcando la diferencia en lo que una

persona realizará. Es obvio suponer entonces que los administradores

de toda empresa organizada deben interesarse en aplicar

adecuadamente los motivadores usando su iniciativa para esto, deben

establecer que motivadores aplicar a cada individuo, de manera que

103


éste se desempeñe en forma efectiva en la empresa., logrando de esa

forma que los individuos se identifiquen plenamente con las políticas,

metas y objetivos de la misma.

3.9.7 DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo

para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida

al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al

resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras

que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado

experimentado.

3.9.8 TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Este enfoque enunciado por Víctor H. Vroom, se basa en que una

persona se sentirá motivada a favor del cumplimiento de una tarea, si

esta convencida del valor de ésta y de que sus acciones contribuyen a

alcanzar las metas propuestas. En otras palabras Martín Lucero hace

mucho tiempo dijo: “Todo lo que se hace en el mundo se hace con

esperanza”.

Más específicamente Vroom sostiene que la motivación es

producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente al

cumplimiento de una meta y de la posibilidad de que efectivamente la

vea cumplida. Enfoque que puede ser formulado de la siguiente

manera:

Fuerza = Valencia X Expectativa

104


Donde fuerza representa a la intensidad de la motivación de una

persona, valencia en cambio es la intensidad de la preferencia del

individuo por un resultado o expectativa de la probabilidad de que cierta

acción en particular conduzca al resultado deseado. Por lo tanto cuando

una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta,

tiene una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona

preferiría no alcanzar dicha meta. Dando como resultado en ambos

casos la ausencia de motivación.

Una persona, por ejemplo, podría estar dispuesta a trabajar

intensamente para obtener un producto por el cual pueda recibir una

valencia bajo la forma de pago. O bien, un administrador podría estar

dispuesto a trabajar intensamente para cumplir las metas de

comercialización o producción de la compañía a fin de obtener como

valencia un ascenso o el aumento en su salario.

3.9.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivación es si los individuos creen

que existe o no justicia en la estructura de recompensas. Uno de los

medios para abordar este asunto es la teoría de la equidad, la cual toma

en cuenta a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de

la recompensa obtenida con relación a los insumos consumidos en

comparación con las recompensas obtenidas por los demás. Stacy

Adams ha sido el formulador de la teoría de la equidad (o inequidad).

Aspectos esenciales de dicha teoría que pueden ser descritos de la

siguiente manera:

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra parte

Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una

persona y la de la otra. Ya que si las personas estiman que se les ha

recompensado inequitativamente, seguro que se sentirá insatisfecha, lo

105


que provocara la reducción en la cantidad o calidad de su producción, e

incluso piensa en abandonar el trabajo. Pero si percibe que las

recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de

producción y si piensa que las recompensas exceden lo que se

considera equitativo, quizá trabaje más arduamente, aunque también es

posible que las desestime.

Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades,

pero cuando persisten pueden resultar en reacciones desfavorables para

la organización. Por ejemplo, una persona que gana por realizar un

trabajo 500 dólares y se entera que a otra persona por hacer el mismo

trabajo le pagan más se sentirá que las recompensas no son equitativas

y quizá busque otro empleo en donde no se vea afectado.

3.9.10 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

B.F. Skinner psicólogo de profesión, creó la técnica motivacional

conocida como del reforzamiento positivo o modificación de la conducta,

que sostiene que los individuos pueden ser motivados si cuentan con un

posee adecuadas condiciones de trabajo, a más de contar con el elogio

por su desempeño, mientras que indica que el castigo al desempeño

deficiente produce resultados negativos.

Los estudiosos de esta teoría van más allá del elogio al buen

desempeño, analizando la situación de trabajo, lo que les permite

establecer las causas de las acciones de los empleados, con lo que

emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y los obstáculos

presentados al buen desempeño. Luego con la participación de los

trabajadores se fijan metas y con la ayuda de un sistema regular de

control y retroalimentación se logrará recompensar y elogiar las mejoras

en el desempeño de los trabajadores. Pero aún se presentan problemas

en el desempeño, imposibilitando el cumplimiento completo de las

metas, se buscan las estrategias que permitan ayudar a los individuos a

lograr las metas establecidas, elogiándoles por las cosas que realizan en

106


buena forma. De igual manera se ha llegado a establecer que es

sumamente útil y motivante informar detalladamente al personal de los

problemas de la compañía, especialmente de aquellos en los que se

vean involucrados.

3.9.11 TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE McCLELLAND

David C. McClelland identificó tres tipos de necesidades básicas

de motivación y las clasificó como necesidades de poder (n/POD),

necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG).

Esta calcificación de las necesidades de motivación de

McClelland es de vital importancia para la administración, puesto que

permiten que una organización opere adecuadamente.

3.9.12 NECESIDAD DE PODER

McClelland estableció que las personas con una gran necesidad

de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control sobre

sus subordinados. Estos individuos se caracterizan por perseguir

posiciones de liderazgo, son buenos conversadores, francos,

empeñosos, obstinados, exigentes y les agrada enseñar y el contacto

con el público.

3.9.13 NECESIDAD DE ASOCIACIÓN

Existen personas que tienen gran necesidad de filiación o

asociación, a las que les agrada que se les estime y les molesta ser

rechazados por un determinado grupo social.

Les preocupa mantener buenas relaciones sociales, experimentar

la sensación de compresión y proximidad, estar prestos a confortar y

107


auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de buenas relaciones

interpersonales.

3.9.14 NECESIDAD DE LOGRO

Los individuos que tienen una gran necesidad de logro poseen un

gran deseo de éxito y un inmenso temor al fracaso. Les gusta los retos y

se proponen metas moderadamente difíciles no imposibles. Se

caracterizan por ser realistas, son recatados, ya que prefieren analizar y

evaluar los problemas antes de arriesgarse, asumen la responsabilidad

por las tareas que realizan, les gusta tener una adecuada

retroalimentación sobre lo que hacen, son infatigables ante el trabajo, no

les atemoriza el fracaso y prefieren hacerse cargo de sus propios

asuntos.

3.9.15 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE McCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES

McClelland y otros estudiosos, llegaron a establecer que los

empresarios y los administradores han demostrado poseer una gran

necesidad de logro y una gran necesidad de poder, pero una escasa

necesidad de asociación, aunque en ambos casos no en la misma

intensidad.

McClelland determinó que existían patrones claros de

comportamiento motivacional entre los diferentes tipos de

organizaciones, es así que estableció que en organizaciones pequeñas

sus administradores tenían patrones de motivación por el logro, cuyo

presidente poseía normalmente una motivación muy alta en este

aspecto. En las grandes compañías encontró directores generales cuya

motivación de logro correspondía al promedio y con impulsos de poder y

asociación por lo general más intensos. Los administradores del nivel

medio-superior mostraron una tendencia más clara a la motivación de

logro que la de sus presidentes. McClelland afirma que esto sucede ya

108


que el director general ya “llegó”, mientras que los que se encuentran

por debajo de él pugnan por avanzar.

Además se estableció que los administradores que poseen una

alta motivación por el logro tienden a avanzar más rápido que quienes

carecen de ella.

Aunque es necesario aclarar que la administración requiere de

otras características aparte del impulso hacia el logro, como la

necesidad de asociación, necesidad que es básica, ya que le permite

trabajar con la gente, logrando coordinar los esfuerzos de los individuos

que se desempeñan en grupos.

3.9.16 TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES

Es importante indicar que la motivación es tan compleja e

individualizada, que se pueden encontrar muchas formas de llevarla

acabo. A continuación se indicarán algunas de las principales técnicas

motivacionales.

3.9.16.1 Participación

La participación es una técnica que ha merecido un

sólido apoyo como resultado de las teorías e investigaciones

sobre la motivación, ya que una persona se siente motivada

cuando sus criterios son tomados en cuenta y mucho más cuando

con ellos da solución a los problemas de la organización.

La participación es también tomada como un medio de

reconocimiento ya que apela a la necesidad de asociación y

aceptación de las personas por sus organizaciones, generando en

los individuos una sensación de logro.

109


No obstante, alentar la participación del personal no

significa que los administradores debiliten su posición,

promoviendo la participación de sus subordinados en asuntos en

los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda

atención, los administradores serán los que al último decidan.

3.9.16.2 Calidad de la Vida Laboral (Cvl)

Uno de los métodos de motivación más interesantes es

el representado por el programa de calidad de la vida laboral

(CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseño de

puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del

enriquecimiento del puesto, es decir, hacer carrera en una

organización con la posibilidad de ascensos a través de un

enriquecimiento de puestos, debido a la experiencia alcanzada en

la organización. Enfoque motivacional que ha sido tomado en

cuenta por algunas organizaciones de Estados Unidos y de

Europa.

No debe sorprender que dada la importancia de sus

posibles resultados, la CVL se haya difundido tan rápidamente,

sobre todo en grandes y bien administradas compañías, General

Motors, Procter & Gamble, American Aluminum (ALCOA) y AT&T.

3.9.16.3 Enriquecimientos de Puestos

Al enriquecimiento de puestos se le ha relacionado con

la teoría motivacional de Herzberg, en la que factores como retos,

reconocimientos de los logros y responsabilidad, son concebidos

como los verdaderos motivadores. De la investigación y análisis

de la motivación realizado en algunas organizaciones, se ha

establecido la importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan

retos que sean significativos. Esto puede ser aplicado por igual a

los puestos de los administradores, como a los de los demás

110


empleados. Aunque esta teoría ha sido objetivo de

cuestionamientos, ha dado lugar a un amplio interés, tanto en

organizaciones americanas como europeas. Situación que ha sido

aprovechada por las empresas como un medio para enriquecer el

contenido de los puestos, particularmente de los empleados que

no ejercen funciones administrativas.

Es necesario diferenciar el enriquecimiento de puestos

del alargamiento de puestos. Ya que por medio del alargamiento

de puestos lo que se hace es dar mayor variedad a las labores

ejecutadas por los individuos que realizan labores repetitivas,

eliminando la monotonía en su trabajo.

Con el enriquecimiento de puestos en cambio se

pretende dotar a éstos de un mayor sentido de reto y logro. Los

puestos pueden ser enriquecidos por medio de la variedad. Pero

también se puede enriquecerlos por medio de las siguientes

acciones:

1. Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones

referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la

aceptación o rechazo de materiales

2. Alentando a la participación de los subordinados o la

interacción entre empleados.

3. Otorgándoles a los trabajadores una sensación de

responsabilidad personal sobre sus tareas.

4. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben

que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al

bienestar de la empresa.

5. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño

laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores.

6. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de

aspectos físicos del entorno de trabajo, como la disposición

de la planta u oficina, temperatura, iluminación y limpieza.

111


3.9.16.4 Limitaciones del Enriquecimiento de Puestos

Uno de los factores que más limitan al desarrollo del

enriquecimiento de puestos son la tecnología y los costos.

Debido a que con maquinaria especializada y adecuadas líneas

de producción no todos los puestos son precisamente

importantes, lo que al mismo tiempo puede producir una

reducción en los costos de producción, por medio de la

eliminación de algunas tareas ejecutadas antes por el personal de

dicha organización.

Entonces, cabe preguntarse también si en realidad los

empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos,

especialmente cuando esto implica cambios en el contenido

básico de sus puestos. Situación que afecta a los individuos que

se conforman únicamente con lo que hacen.

El enriquecimiento de puestos también limita a los

puestos que requieren de un bajo nivel de habilidad, ya que los

puestos de los trabajadores altamente calificados, profesionales y

administradores contienen intrínsecos diversos grados de reto y

logro, situación que colabora para enriquecer aún más su puesto.

Situación que no se logra en el caso anterior.

3.9.16.5 Eficacia del Enriquecimiento de Puestos

Para lograr que el enriquecimiento de puestos genere

altos niveles de motivación se debe emplear varios métodos.

Inicialmente es preciso que en las organizaciones se adquiera un

conocimiento más profundo de los deseos de cada uno de los

individuos que laboran en ella. Tal como ya se ha señalado, los

deseos varían de acuerdo con las personas y situaciones por las

que estén pasando. Por tal motivo se ha llegado a demostrar que

los trabajadores con escasas habilidades prefieren factores tales

112


como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas

industriales menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos y

más comprensivos. Por lo tanto, a medida que la gente asciende

jerárquicamente en una empresa, encuentra que existen otros

factores que cobran importancia.

En segundo término, se puede establecer que si el

incremento de la productividad es la meta primordial del

enriquecimiento de puestos, este programa debe enfatizar en los

beneficios que los trabajadores obtendrán, lo que da como

resultado un notable aumento en la producción y un mayor interés

en la ejecución de sus labores.

En tercer lugar, hay que tomar en cuenta que a las personas les

gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad de

hacer sugerencias. Es decir les gusta que se les considere como

personas.

En cuarto lugar, a las personas les interesa comprobar

que los administradores están verdaderamente interesados en su

bienestar. Al igual que a los trabajadores les gusta saber qué

hacen por ellos y por qué. Les agrada obtener retroalimentación

sobre su desempeño y asimismo, que su trabajo sea objeto de

aprecio y reconocimiento.

3.9.16.6 Un Enfoque de Sistemas y Contingencia de la Motivación

Luego de haber realizado un análisis acerca de teorías,

investigaciones y aplicaciones motivacionales, se demuestra que

la motivación debe ser considerada desde un punto de vista de

sistemas y contingencia. Debido a lo complejo que resulta

motivar a todos los individuos de una organización, ya que cada

uno de estos tienen una personalidad propia y diferentes tipos de

113


necesidades, siempre se corre el riesgo de fracasar en la

aplicación de un motivador, ya que la conducta humana no es una

cuestión sencilla y más bien debe ser considerado como un

sistema de variables e interacciones, entendiendo que uno de los

elementos más importantes son los factores de motivación.

3.9.16.7 Dependencia de la Motivación respecto del Ambiente Organizacional

Definitivamente, uno de los factores que mas afectan a la

motivación es el ambiente organizacional en que los individuos

operan, situación de la cual depende cuanto están dispuestas las

personas a esforzarse por cumplir con sus funciones, ambiente

que debe tomar en cuenta incluso los deseos e impulsos

individuales que están condicionados por las necesidades

fisiológicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una

persona.

A veces, este ambiente también puede inhibir las

motivaciones o en otros casos incitarlas.

3.9.16.8 Motivación, Liderazgo y Administración

Debe existir una buena relación entre la motivación y el

ambiente organizacional que permita establecer cuales deberán

ser las condiciones adecuadas para que las personas se

desempeñen gustosamente. Así también se puede diseñar un

ambiente que intensifique o atenúe la motivación. Situación que al

estar bien relacionada con un adecuado estilo de liderazgo por

parte de los administradores, su capacidad para resolver

problemas decisivos en la organización y finalmente la capacidad

de comunicarse con otras personas, es decir contar con buenas

relaciones interpersonales, contribuirá notablemente en la

114


consecución de los objetivos operacionales y estratégicos

previamente planteados por dicha organización.

Finalmente, se puede resumir que los administradores

contribuyen enormemente a la creación de condiciones de

eficacia cuando confirman que las herramientas, la información y

los métodos de control aportan a las personas los conocimientos

de retroalimentación que necesitan para contar con una

motivación eficaz, haciendo uso de un sistema adecuado de

comunicaciones y demostrando liderazgo en todo momento.

La motivación es uno de los pilares fundamentales que

permite a una organización alcanzar los objetivos y metas

propuestas, ya que genera un ambiente adecuado para el óptimo

desarrollo de sus actividades, consiguiendo que todo el personal

de dicha organización aporte con su trabajo para alcanzar los

objetivos operativos, estratégicos y coadyuven al cumplimiento de

la misión de dicha organización. Aspecto que en las Fuerzas

Armadas y en el Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento no han

tenido una adecuada aceptación y difusión, debido a que en estas

organizaciones la motivación es de tipo coercitivo, lo que de una u

otra manera generan tensiones en el desarrollo de las actividades

realizadas.

3.10 GESTIÓN DE COMPETENCIAS

En los inicios del tercer milenio, el mundo acumula un enorme caudal de

conocimientos y tecnologías, que conjuntamente con los que están por

descubrir, hacen imposible que el hombre pueda apropiarse de ellos, por lo que

se necesita una educación que se base en los pilares básicos: aprender a ser,

aprender a hacer, aprender a aprender y aprender a convivir; para que como

decía el Héroe Nacional de Cuba, José Martí: "Educar es depositar en cada

hombre toda la obra humana que le ha antecedido: es hacer a cada

hombre resumen del mundo viviente, hasta el día en que vive: es ponerlo

115


a nivel de su tiempo, para que flote sobre él, y no dejarlo debajo de su

tiempo, con lo que podrá salir a flote; es preparar al hombre para la vida."

Se puede afirmar que la Gestión de Competencias es un modelo de

gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas

para cada puesto de trabajo, favorecer a la productividad de la organización y

al mismo tiempo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento

personal de los empleados, todo esto apoyará a enfrentarse con seguridad y

confianza a un mercado competitivo y globalizado como es el actual.

Uno de los modelos que se vienen delineando como uno de los más

adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias.

Situación que está encaminada a posibilitar la formación del capital intelectual

de una empresa u organización.

Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando

sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. Pero

en el contexto actual, COMPETENCIAS, son:

"Comportamientos que algunas personas dominan mejor que

otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy

Leboyer).

Las que pueden ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos,

habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, hacen la

diferencia entre una y otra persona.

Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de

trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes

positivas, características personales y conocimientos adquiridos.

116


FIGURA 3.5: APRENDIZAJE CONCEPTUAL

Fuente: Sr. Manuel José González

Entonces se dice que una persona presenta un perfil de competencias

alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo

determinadas misiones o tareas dentro de su trabajo.

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir

nuevas competencias (CHAI) durante toda su vida, siempre que se den los

estímulos motivacionales apropiados y exista acceso a los recursos

necesarios.

Lo importante es que día a día el personal enriquezca sus

competencias, basándose en pequeños aprendizajes diarios en la ejecución

de las actividades de su trabajo.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho y apliquen la

gestión por competencias para sus organizaciones, pasarán al frente y

transitarán a la vanguardia de otras organizaciones, abriendo caminos antes

que otros.

117


3.10.1 PREMISAS BÁSICAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Al establecer en una organización un modelo de gestión por

competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas

que cimentaran las acciones gerenciales:

1. Concienciación de que cada tipo de organización necesita

de personas con perfiles específicos y que cada puesto de

trabajo existente en la empresa tiene características

propias y debe ser ocupado por profesionales que posean

un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales o

administrativos, son responsables de ofrecer

oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de

nuevas competencias a su personal.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el

desarrollo de nuevas competencias y que a lo que hoy se

exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá

agregársele nuevos desafíos.

Premisas básicas que deben ser difundidas hasta que sean

parte de la cultura organizacional y sean adoptadas en las actitudes y

comportamientos de todos.

3.10.2 ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias es un modelo que se basa en un

programa que contempla los siguientes pasos:

3.10.2.1 Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las

personas claves que gerencian o administran los puestos de

118


trabajo de una organización. La sensibilización de este público,

en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de

metodologías variadas como:

o Reuniones de presentación y discusión del modelo,

para el desarrollo y adquisición de nuevas

competencias. Comunicación con el cliente interno.

o Foros de discusión que tendrán como finalidad

detectar las falencias del modelo vigente.

o Participación en charlas o seminarios específicos

que traten y analice el tema.

3.10.2.2 Análisis de los Puestos de Trabajo

Una vez lograda la adhesión y el compromiso de la

alta gerencia y las personas claves de la organización, se inicia

la segunda etapa estableciéndose dos acciones que son

fundamentales en este momento:

o Verificar si las misiones o planes estratégicos de las

áreas de estudio dentro de la organización son

compatibles con la Misión de la empresa.

o Realizar una descripción completa de cada puesto

de trabajo, listando todas las actividades

correspondientes a cada una.

3.10.2.3 Definición del Perfil de Competencias Requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias

requeridas para cada área y cada puesto de trabajo y delinear

los perfiles en base a ello.

119


3.10.2.4 Evaluación Sistemática y Redefinición de los Perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es

fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será

responsable de la dirección, acompañamiento y desarrollo de

sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de

insuficiencia.

Los colaboradores que demuestren un desempeño

acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y

serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Mientras

que los colaboradores que presenten un desempeño por debajo

del perfil exigido, serán entrenados y participarán en programas

de capacitación y desarrollo.

3.10.3 VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La mayoría de las organizaciones invierten de forma muy

limitada en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde

la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de

desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la

formación de un capital intelectual como factor diferencial (Capital o

Talento Humano).

La gestión por competencias, además de suplir estos vacíos,

aporta innumerables ventajas como:

o La posibilidad de definir perfiles profesionales que

favorecerán a la productividad de la organización.

o El desarrollo de equipos que posean las competencias

necesarias para su área específica de trabajo.

120


o La identificación de los puntos débiles, permitiendo

intervenciones de mejora continua que garantizan los

resultados.

o El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos

medibles, cuantificables y con posibilidad de observación y

control directo.

o El aumento de la productividad y la optimización de los

resultados.

o La concienciación de los equipos para que asuman la

responsabilidad de su auto desarrollo. Tornándose un

proceso de ganar - ganar, desde el momento en que las

expectativas de todos los integrantes de la organización

están atendidas.

o Cuando se instala la gestión por competencias en una

organización, se evita que los gerentes y sus colaboradores

pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y

desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la

organización o las necesidades particulares de cada puesto

de trabajo o de cada individuo.

3.10.4 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES

A continuación se presenta un esquema referencial de las

dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y

gerenciamiento; válido para realizar una auto evaluación de qué

competencias se dominan y en cuáles debe hacer énfasis la

organización.

121


3.10.4.1 Las Dieciséis Competencias Referenciales ( Mc Cauley - 1989)

1. Ser una persona de muchos recursos: Saber

adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas,

ser capaz de pensar estratégicamente y poder

tomar decisiones correctas en situaciones de

mucha presión; liderar sistemas de trabajo

complejos y adoptar conductas flexibles en la

solución de problemas; capacidad de trabajo con

los superiores en problemas complejos de

gestión.

2. Hacer lo que conoce: Ser perseverante,

concentrarse a pesar de los obstáculos que se

presenten, asumir responsabilidades, ser capaz

de trabajar solo y también con los demás cuando

es necesario.

3. Aprender rápido: Dominar rápidamente nuevas

tecnologías.

4. Tener espíritu de decisión: Actuar con rapidez,

de forma apropiada y con precisión.

5. Administrar equipos con eficacia: Saber

delegar, ampliar oportunidades y ser justos en

sus actuaciones con los demás.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo:

Ampliar los desafíos y oportunidades para crear

un clima que favorezca el desarrollo de su equipo

de trabajo.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: Actuar con decisión y equidad

cuando se presentan problemas con sus

colaboradores y subordinados.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo:

Saber trabajar en equipo cuando existan

122


actividades que requieran ser realizadas en

grupo.

9. Formar un equipo de talentos: Invertir en el

desarrollo del potencial de sus colaboradores y

subordinados, identificando y ofreciendo nuevos

desafíos y responsabilidad compartidos.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa:

Saber establecer buenas relaciones de trabajo,

negociar cuando existan problemas en base a

ganar – ganar y conseguir cooperación.

11. Tener sensibilidad: Demostrar interés por los

demás y sensibilidad ante las necesidades de sus

colaboradores y subordinados.

12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad:

Poseer actitud firme, evitar censurar a los otros

por los errores cometidos y ser capaz de salir de

situaciones difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: Ser capaz de establecer prioridades en

la vida personal y profesional de manera

armoniosa.

14. Autoconocerse: Tener una idea exacta de sus

puntos débiles y sus puntos fuertes y estar

dispuesto a invertir en uno mismo y mejorar

diariamente.

15. Tener buen relacionamiento: Ser agradable y

dar muestras de buen humor.

16. Actuar con flexibilidad: Capacidad para adoptar

actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse

liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.

123


En toda organización todo puesto u ocupación debe estar a cargo de la

persona más competente, es decir de la persona que esté en mejor capacidad

de realizar dicha actividad, por lo que es necesario que cada uno de los

puestos tenga claramente definidas las competencias requeridas, para de esta

forma dicho cargo sea ocupado por la persona que cumpla con todos los

requisitos. Gestión que no está siendo empleada totalmente por las

organizaciones militares, como es el caso del Escuadrón Aeronaval de

Mantenimiento, en donde en muchos cargos esto no se cumple debido a su

funcionamiento en base a una estructura piramidal. Situación que debe ser

tomada en cuenta si se quiere que estos organismos estén seguros de poder

afrontar y solventar los problemas que se puedan presentar en el competitivo

mercado nacional e internacional del desarrollo de tecnología militar y civil.

124


CAPITULO IV

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DEL

ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO

MANUAL DE PROCESOS

ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO Author TNNV-AV MARCO VINICIO GARZON AYALA Feedback Email Address [email protected] Version 1.0 Status Propuesta Created 16/03/2009 9:20:23 Last Modified 29/04/2009 1:54:58

mailto:[email protected]�

125


MANUAL DE PROCESOS .............................................................. 124

ESCUADRON AERONAVAL DE MANTENIMIENTO .................... 124

CADENA DE VALOR EN LOS PROCESOS ESCMAN .................. 126

GERARQUIA DE PROCESOS ........................................................................... 127

1. GESTION DIRECTIVA ................................................................ 128

2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES130

3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES ............. 132

3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA ................................................................ 133

3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA ................................................... 135

3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS ....... 137

4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS ................................................................................. 139

5. ADMINISTRACION DE RECURSOS .......................................... 142

5.1. Administración de Recursos Humanos........................................................ 143 5.1.1. Control y asistencia de personal ...................................................................... 144 5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar) ........................................................... 146 5.2. Administración de Recursos Financieros .................................................... 149

5.3. Administración Documental ......................................................................... 150

RECURSOS POR PROCESO ......................................................... 151

126


CADENA DE VALOR EN LOS PROCESOS ESCMAN

127


GERARQUIA DE PROCESOS

Name

Description

Owner

1. GESTION DIRECTIVA

La Gestión Directiva la realiza el Señor Comandante del Escuadrón con la asesoría del Segundo Comandante y de los Jefes de Departamentos del Escuadrón

COMANDANTE ESCMAN CPNV ARM EM AV

2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES

La Planificación es la previsión de los Mantenimientos a darse en cada uno de las aeronaves en base a las horas de vuelo anuales registradas el año b-1

Pool de planificadores

3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES

3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA

Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Fija ( AVIONES)

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. ALA FIJA TNNV ARM AV

3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA

Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Rotatoria (HELICOPTEROS)

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. MAYOR ALA ROTATORIA TNNV ARM AV

3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS

Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo a los Manuales de Mantenimiento de los Equipos e Instrumentos Electricos y Electrónicos de las Aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO ET Y EL CPCB TNC IG-EL

4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS

Es el ente regulador, supervisor y rector del aseguramiento de la calidad antes, durante y despues de la recepción de aeronaves y/o componentes en todos los procesos de Mantenimiento

Pool de Control de Calidad

5. ADMINISTRACION DE RECURSOS

5.1. Administración de Recursos Humanos

Es el manejo mismo del factor humano como eje principal de la Institución y de todo proceso

ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV

5.1.1. Control y asistencia de personal


5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar) ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV

5.1.3. Adiestramiento en el trabajo ESCMAN OFICIAL DE ADIESTRAMIENTO TNFG ARM AV

5.2. Administración de Recursos Financieros y Mantenimiento de Bases

Es el encargado del manejo y de la correcta distribución de todos los bienes y recursos financieros para la adquisición de repuestos y materiales

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO TNFG ARM AV

5.3. Administración Documental

Es la actividad de recibir y redistribuir la correspondencia dentro y fuera de la organización de manera ágil y oportuna

ESCMAN SECRETARIA EJECUTIVA 1 S.P. TA

128


1. GESTION DIRECTIVA

\\1. GESTION DIRECTIVA

01 ESCMAN COMANDANTE

CPNV ARM EM AV

La Gestión Directiva la realiza el Señor Comandante del Escuadrón con la asesoría del Segundo Comandante y de los Jefes de Departamentos del Escuadrón

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Activities

Name Type Description Owner

a. Recibir documentación Actividad ESCMAN

COMANDANTE CPNV ARM EM AV

b. Analizar documentación Actividad ESCMAN


c. cumple con los lineamientos? Decisión ESCMAN


d. Devolver documentación para corrección Actividad

ESCMAN COMANDANTE

CPNV ARM EM AV

e. Elaborar directrices y políticas institucionales Actividad

ESCMAN COMANDANTE

CPNV ARM EM AV

f. Distribuir información Actividad

ESCMAN SECRETARIA

EJECUTIVA 1 S.P. TA

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2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES

Pool de

planificadores

La Planificación es la previsión de los Mantenimientos a darse en cada uno de las aeronaves en base a las horas de vuelo anuales registradas el año b-1

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Activities

Name Type Description Owner a. Analizar documentación Actividad Pool de

planificadores b. Calcular el número de inspecciones por aeronave

Actividad Pool de planificadores

c. Revisar catalogo ilustrado de partes Actividad Pool de planificadores

d. Elaborar presupuesto para año b+1 Actividad Pool de planificadores

e. Enviar presupuesto para aprobación Actividad Pool de planificadores

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3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES

Jefes de Departamentos

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3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA


Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Fija ( AVIONES)

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3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA\3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. MAYOR ALA ROTATORIA TNNV ARM AV

Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo al Manual de Mantenimiento de las Aeronaves de Ala Rotatoria (HELICOPTEROS)

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3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\3.1. MANTENIMIENTO DE ALA FIJA\3.2. MANTENIMIENTO DE ALA ROTATORIA\3.3. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO ET - EL CPCB TNC IG-EL

Son las acciones preventivas, correctivas y programadas de acuerdo a los Manuales de Mantenimiento de los Equipos e Instrumentos Eléctricos y Electrónicos de las Aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria

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139


4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS


Es el ente regulador, supervisor y rector del aseguramiento de la calidad antes, durante y después de la recepción de aeronaves y/o componentes en todos los procesos de Mantenimiento

140


141


Activities

Name Type Description Owner

a. Recibir orden de trabajo Actividad - Designar supervisor de control de calidad para trabajo a realizar


b. Realizar control de calidad durante todo el proceso de mantenimiento o reparación

Actividad

- Controlar el cumplimiento de los trabajos acorde a los manuales de mantenimiento - Controlar el uso de prendas de protección por parte del personal de mantenimiento - Controlar el uso de herramientas y equipos calibrados

Pool de planificadores

c. existe novedad? Decisión Pool de Control de Calidad

d. Elaborar informe de novedades Actividad Pool de Control

de Calidad e. Analizar y emitir acción

correctiva Actividad Pool de Control de Calidad

f. Realizar inspección Final Actividad Pool de Control de Calidad

g. existe novedad? Decisión Pool de Control de Calidad

h. No Aprueba la liberación de Aeronave o Componente Actividad Pool de Control

de Calidad i. Legaliza Certificación y

Aprueba Vuelo de Prueba o chequeo Operacional

Actividad Pool de Control

de Calidad

j. Archivo de Certificaciones Actividad ESCMAN

AMANUENSE SGOP SRV

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5. ADMINISTRACION DE RECURSOS

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS

Solicitud de Adiestramiento

Personal Adiestrado

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5.1. Administración de Recursos Humanos \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos


Es el manejo mismo del factor humano como eje principal de la Institución y de todo proceso

5.1.3 ADIESTRAMIENTO Solicitud de Adiestramiento

Personal Adiestrado

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5.1.1. Control y asistencia de personal \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.1.1. Control y asistencia de personal


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Activities

Name Type Description Owner O.D.G. Encargado del Control de Personal

Modelo Externo

OFICIAL DE GUARDIA

a. Elaborar listas de registros de control de asistencia

Actividad

b. Elaborar parte diario con las novedades del personal

Actividad - Es un formato interno en el que se detalla atrasos, faltas, licencias permisos, comisiones, descansos médicos. - Verificar atrasos y faltas en hoja de control - Legalizan : Jefe Adm. y 2o. Comandante

c. Justificar faltas en base a documentos presentados

Actividad Justificaciones: Enfermedad Calamidad doméstica

d. Falta es justificada? Decisión e. Elaborar oficio de sanción Actividad Original se entrega a interesado y

copia a DIGPER y archiva en LVN

f. Enviar elaborar informe de faltas y sanciones

Actividad

g. Elaborar hoja de permiso Actividad - Permiso es de 1 a 7 días - Licencia es de 8 hasta 30 días - Licencias pueden ser con sueldo, sin sueldo y licencias al exterior - Llenar formato de licencias y permisos - Legalizar licencia y permiso: Jefe superior, Jefe Dpto. Administrativo, Director

h. Elaborar informe de licencias y permisos

Actividad Se envia con oficio

i. Archivar documentos en LVN Actividad

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5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar) \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.1.1. Control y asistencia de personal\5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar)

Activities

Name Type Description Owner a. Entergar orden de movimiento a personal

Actividad Entregar orden de movimiento a involucrado

a. Llenar y legalizar formato de orden de movimiento

Actividad Aquí se indica el tipo de movimiento (Prestación de servicios, trasbordo, etc)

c. Archivar orden de movimiento en LVN

Actividad

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5.1.3. Adiestramiento

Name Type Description Owner a. Planificar los cursos de Adiestramiento en el Trabajo

Actividad Describir los cursos de acuerdo a cada nivel de Adiestramiento y en cada una de los tipos de Aeronaves

ESCMAN OFICIAL DE

ADIESTRAMIENT

b. Solicitar candidatos a recibir el Adiestramiento en el Trabajo

Actividad Formalizar la invitación a repartos subordinados de COAVNA que requieran Adiestramiento

c. Ejecutar los programas de Adiestramiento en el Trabajo con personal

Actividad Desarrollo del Adiestramiento en el Trabajo por niveles y por tipo de aeronave

d. Archivar los registros del personal que cumplió con el Adiestramiento en el Trabajo

Actividad Llevar una base de Datos

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.1.1. Control y asistencia de personal\5.1.2. Movimiento de personal (Civil y militar)\5.1.3. Adiestramiento

a. Planificar los cursos de Adiestramiento en el Trabajo

b. Solicitar candidatos a recibir el Adiestramiento en el Trabajo

c. Ejecutar los programas de Adiestramiento en el Trabajo con personal

d. Archivar los registros del personal que cumplió con el Adiestramiento en el Trabajo

Oficio de llamamiento Oficio de requerimiento

Personal Adiestrado Personal a Adiestrarse

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5.2. Administración de Recursos Financieros \\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.2. Administración de Recursos Financieros

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO TNFG ARM AV

Es el encargado del manejo y de la correcta distribución de todos los bienes y recursos financieros

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5.3. Administración Documental

\\1. GESTION DIRECTIVA\2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO MAYOR DE AERONAVES\3. MANTENIMIENTO Y REPARACION DE AERONAVES\4. CONTROL DE CALIDAD DE EQUIPOS Y TRABAJOS REALIZADOS\5. ADMINISTRACION DE RECURSOS\5.1. Administración de Recursos Humanos\5.2. Administración de Recursos Financieros\5.3. Administración Documental


Es la actividad de recibir y redistribuir la correspondencia dentro y fuera de la organización de manera ágil y oportuna

Activities

Name Type Description Owner a. Recibir y registrar documentación Actividad ESCMAN

SECRETARIA EJECUTIVA 1 S.P. TA

b. Entregar a Comandante Actividad

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RECURSOS POR PROCESO me Type Description

ESCMAN COMANDANTE CPNV ARM EM AV Persona

CPCB-AV ROMULO DONOSO CABEZAS ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Asesorar al Comando de la Aviación Naval en asuntos relacionados con el mantenimiento de la aeronaves, realización de inspecciones y reparaciones en el exterior b. Informar diariamente al Comandando de la Aviación y los demás Escuadrones del estado de las aeronaves que estén en mantenimiento a ordenes del Escuadrón c. Coordinar el apoyo técnico que se debe brindar con los demás escuadrones. d. Proponer el Plan Anual de Actividades, proyectos del Escuadrón de mantenimiento y someterlos a consideración del Comando de la Aviación Naval e. Presentar las reformas al orgánico y someterlas a consideración del Comando de la Aviación Naval; f. Será responsable de la conducción de la Planificación Estratégica Institucional; g. Cumplir con las Ordenanzas Navales en lo que respecta al Comandante; e, h. Informar al Comando de la Aviación Naval el desarrollo y cumplimiento de los proyectos a cargo del Escuadrón.


Persona

S.P. TA LAURA SANCHEZ ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Escuadrón, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Distribuir la correspondencia a los diferentes Departamentos, registrando la entrega en el bitácora respectivo; c. Elaborar la agenda semanal de actividades de los Departamentos; d. Custodiar el material calificado; e. Controlar los archivos y el registro de la correspondencia según su clasificación; f. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; g. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; h. Hacer conocer a todos los interesados el Libro de Ordenes del Comando; y, i. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia.

ESCMAN SUPERVISOR GENERAL SUBP TNC MC-

AV Persona

SUBP-MT-AV RAUL HIDALGO MOSQUERA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de componentes e inspecciones especiales; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de las aeronaves; c. Apoyar a las Divisiones de los Departamentos en asuntos relacionados a mantenimiento; d. Mantener y controlar el uso correcto de equipos y herramientas empleadas por el personal; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Supervisar que los trabajos se realicen en los respectivos talleres; g. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad.

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ESCMAN SUPERVISOR AVIONES SUBP TNC MC-

AV Persona

SUBP-MT-AV TAYUPANTA IZA JOSE ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación, mantenimiento, overhaul e inspecciones especiales de aviones; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los aviones; c. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal de mantenimiento de aviones; d. Supervisar los trabajos se realicen en los talleres y lugares apropiados; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad f. Verificar que las discrepancias de los aviones sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.

ESCMAN SUPERVISOR HELOS SUBS TNC MC-AV Persona

SGOP-MT-AV WALTER GARCIA FONSECA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación, mantenimiento, overhaul e inspecciones especiales de helos; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los helos; c. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal de mantenimiento de helos; d. Supervisar los trabajos se realicen en los talleres y lugares apropiados; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad f. Verificar que las discrepancias de los helos sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.

ESCMAN SUPERVISOR DE ESTRUCTURAS SUBS

TNC MC-AV Persona

SUBP-MC AV RODOLFO BORBOR FIGUEROA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de las aeronaves; b. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en base a un plan de trabajo semanal con las discrepancias existentes en la estructura de las aeronaves, así como también un plan preventivo; c. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de las aeronaves; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.

ESCMAN SUPERVISOR DE ELECTRICIDAD SUBS

TNC EL Persona

SUBP-EL-AV NORBERTO SANCHEZ NORIEGA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Supervisar la ejecución de los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de las aeronaves; b. Verifica que se eecuten los trabajos de mantenimiento con las herramientas necesarias y equipos electricos calibrados. c. Colaborar en el análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.

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ESCMAN SUPERVISOR DE ELECTRÓNICA SUBS

TNC ET-AV Persona

SUBS-ET-AV LEGARDA JOSE ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; b. Verificar el funcionamiento de los componentes electrónicos; c. Apoyar a las Divisiones del Departamento de EET de acuerdo a lo ordenado por el Jefe de Departamento; d. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal de electrónicos; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Supervisar los trabajos se realicen en el taller de electrónica; g. Controlar el stock de los repuestos necesarios para el overhaul de equipos electrónicos; y, h. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad

ESCMAN SEGUNDO COMANDANTE JEFE DE PERSONAL Y JEFE DE

CONTROL DE CALIDAD CPCB ARM AV

Persona

TNNV-AV FREDDY TROYA MEZA ACTIVIDADES ESCENCIALES

SEGUNDO COMANDANTE Y JEFE DE PERSONAL

a. Mantener la disciplina, el bienestar y la moral del personal; b. Administrar justicia al personal de Tripulación y Servidores Públicos del Escuadrón; c. Coordinar el trabajo de los Departamentos; d. Controlar el cumplimiento de las Directivas y Disposiciones que se relacionan con el Escuadrón; e. Supervisar el entrenamiento y adoctrinamiento del personal asignado al Escuadrón; f. Administrar el personal conforme a las normas de manejo de personal; g. Elaborar informes relacionados con manejo de personal; h. Distribuir al personal de acuerdo al orgánico en los diferentes Departamentos y darle a conocer las tareas y responsabilidades que tiene su plaza de trabajo; i. Cumplir las Directivas referentes a organización y personal; j. Custodiar y mantener actualizadas las Libretas de Vida Naval del personal del Escuadrón; k. Mantener actualizados los cuadros de zafarranchos del personal del Escuadrón; y, l. Será responsable por la Administración del Plan Estratégico Institucional.

a. Verificar la calidad de los repuestos que llegan a la bodega de la Aviación Naval;

CONTROL DE CALIDAD

b. Supervisar el empleo de materiales autorizados en las reparaciones y mantenimiento; c. Verificar que todos los trabajos de mantenimiento que se ejecutan en las aeronaves, se realicen de acuerdo a lo establecido en los manuales de mantenimiento; d. Controlar las hojas de trabajos e inspección de las aeronaves; e. Verificar el cumplimiento de los boletines de servicio en las aeronaves; f. Supervisar y controlar el empleo de formulario y formatos de mantenimiento de las aeronaves; g. Solicitar al Comando del Escuadrón respectivo, los vuelos de prueba necesarios para verificar el estado operativo de las aeronaves a ordenes del Escuadrón, luego del mantenimiento o reparación; h. Coordinar con los Departamentos de Mecánica y Estructuras las inspecciones de calidad; i. Determinar las causas que representen condiciones insatisfactorias de trabajo en los equipos; j. Verificar que el equipo de apoyo se encuentre operativo; y, k. Controlar la actualización de los libros de vida de las aeronaves y del bitácora de control del equipo de apoyo.

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ESCMAN AMANUENSE SGOP SRV Persona

CBOP-AD PINELA ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Personal, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a los diferentes Departamentos, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades del Departamento y del Segundo Comandante; e. Custodiar el material calificado; f. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia g. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; h. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; i. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; j. Mantener actualizados los cuadros de zafarranchos y orgánico; y, k. Elaborar los informes semanales, mensuales y trimestrales del manejo de personal.

ESCMAN OFICIAL DE ADIESTRAMIENTO TNFG

ARM AV Persona

TNFG-AV ECHEVERRIA JUAN ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Solicitar el reentrenamiento que debe realizar el personal de mantenimiento para su ubicación por niveles; y, b. Coordinar con la Escuela Básica de Aviación Naval los cursos de adiestramiento necesarios para el personal de mantenimiento del Escuadrón.

ESCMAN SUPERVISOR SUBS TNC MC-AV Persona

SUBP-MT AV ZAMORA LEAL THOMAS ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Evaluar y ubicar al personal de Mecánicos de Aviación en los diferentes niveles de adiestramiento; b. Coordinar con la Escuela Básica de Aviación Naval la capacitación del personal de Mecánicos de Aviación de acuerdo a los niveles de adiestramiento. c. Llevar un registro de los cursos de capacitación realizados por el personal de Mecánicos de Aviación ; d. Estandarizar los procedimientos de adiestramiento en el trabajo de mantenimiento por medio de pruebas teórico prácticas; e. Registrar en fichas individuales el nivel de mantenimiento de todo el personal de la Aviación Naval; y, f. Efectuar la calificación para el cambio de nivel de adiestramiento al personal que cumpla los requisitos.

ESCMAN AMANUENSE MARO SRV AD Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Personal, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a los diferentes Departamentos, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades de la División de Adiestramiento; e. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia f. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; g. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; h. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; i. Mantener actualizados los cuadros de cursos y comisiones del personal de la Aviación Naval; y, j. Elaborar los informes para la selección de personal a cursos y/o comisiones en el país o exterior

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ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO MANT. MAYOR ALA ROTATORIA

TNNV ARM AV

Persona

TNNV-AV MESA BURGOS MARCO ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Planificar y controlar el cumplimiento semanal de los trabajos de mantenimiento; b. Cumplir las solicitudes de trabajo de la Estación Aeronaval Guayaquil; c. Solicitar la adquisición y/o reparación de repuestos; d. Coordinar con Control de Calidad el ingreso de repuestos y herramientas a la bodega y pañol respectivamente; e. Legalizar las facturas pertinentes a adquisiciones locales que correspondan a mantenimiento; f. Controlar los trabajos que se realizan en los talleres bajo su mando: estructuras, control de corrosión y overhaul de componentes mayores; g. Planificar el stock mínimo de repuestos que se va a utilizar anualmente; h. Controlar el registro, clasificación y distribución de las órdenes técnicas del fabricante; i. Controlar que se transcriban las discrepancias, cambios de accesorios, trabajos realizados en los libros de vida e historiales de los helicópteros; j. Recibir y controlar diariamente el estado operativo y de alistamiento de los helicópteros de la Estación Aeronaval Guayaquil; k. Supervisar el empleo de los manuales de mantenimiento utilizados por el Escuadrón; y, l. Controlar las suscripciones a los boletines de servicio y adquisición de Manuales de Mantenimiento de los helicópteros.

ESCMAN JEFE DE DIVISIÓN MANT. ALA

ROTATORIA TNFG ESP IG-MC

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas semanales de trabajo en los helicópteros; b. Controlar el cumplimiento de las solicitudes de trabajo del Escuadrón Aeronaval 200; c. Verificar el correcto uso del equipo y herramientas en los trabajos de mantenimiento en los helicópteros; d. Verificar el cumplimiento de los boletines de servicios en coordinación con Control de Calidad en los helicópteros a ordenes del Escuadrón; e. Controlar las inspecciones de acuerdo a los manuales de mantenimiento, al igual que todos los trabajos que se realizan en los helicópteros a ordenes del Escuadrón; y, f. Verificar que el personal de mantenimiento que realizan los trabajos, estén capacitados en sus respectivos niveles

ESCMAN AMANUENSE CBOP SRV AD Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES: a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Ala Rotatoria, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a las diferentes Secciones, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades del Departamento; e. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia f. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; g. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; h. Elaborar los informes semanales, mensuales y trimestrales del manejo de personal.

ESCMAN SUPERVISOR SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar los trabajos de las solicitudes de la Estaciónn Aeronaval Guayaquil; b. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; c. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal bajo su mando; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Supervisar los trabajos que se realicen en el taller de overhaul; g. Controlar el stock de los repuestos necesarios para los trabajos de mantenimiento; y, h. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad.

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ESCMAN MECÁNICO HELOS SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Legalizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f .Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Solicitar la calibración de las herramientas especiales; y, i. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad.

ESCMAN MECÁNICO HELOS SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Legalizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Solicitar la calibración de las herramientas especiales; y, i. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad.

ESCMAN ESTRUCTURA HELOS SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES: a. Realizar los trabajos programados en la estructura de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los helicópteros; c. Realizar los trabajos de control de corrosión de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.

ESCMAN ESTRUCTURA HELOS SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar los trabajos programados en la estructura de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los helicópteros; c. Realizar los trabajos de control de corrosión de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.

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ESCMAN ESTRUCTURA HELOS SGOS TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar los trabajos programados en la estructura de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los helicópteros; c. Realizar los trabajos de control de corrosión de los helicópteros a ordenes del Escuadrón; d. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; e. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, f. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.

ESCMAN HIDRÁULICO HELOS SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar o coordinar las inspecciones mayores de acuerdo a los manuales de mantenimiento en los sistemas hidráulicos de los helicópteros; b. Efectuar el montaje y desmontaje de los componentes mayores del sistema hidráulico; c. Solucionar las discrepancias mayores presentadas en los sistemas hidráulicos; y, d. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando en problemas hidráulicos de los helos.

ESCMAN JEFE DE DIVISIÓN ANAL. REG.

INF. ALA ROT. TNFG ESP IG-MC

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES: a. Registrar, clasificar y distribuir las órdenes técnicas del fabricante a los diferentes Departamentos y Escuadrones de Ala Rotatoria; b. Verificar que se transcriban las discrepancias, cambios de accesorios, trabajos realizados en los historiales de los helicópteros de la Aviación Naval; c. Verificar el archivo de las certificaciones de inspección debidamente legalizadas de los helos en los respectivos libros; d. Verificar que se encuentren actualizados los libros de vida e historiales de los helicópteros; e. Archivar los formularios de discrepancias, libros de vida, libros de vuelo, historiales e informes técnicos de los helicópteros; f. Controlar la fecha de caducidad de las suscripciones de manuales de mantenimiento y órdenes técnicas en lo referente a helicópteros; g. Solicitar información técnica a empresas representantes de las aeronaves sobre asuntos relacionados a mantenimiento de alto nivel; h. Realizar los informes técnicos que se emiten en el Escuadrón concernientes al mantenimiento de las aeronaves del Escuadrón Aeronaval 200; y, i. Disponer el cumplimiento de las comunicaciones técnicas llegadas a la División, que tengan incidencia en el mantenimiento de las aeronaves del Escuadrón Aeronaval200.

ESCMAN ANALISTA HELOS SGOP SRV IF Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Recibir, analizar y coordinar el cumplimiento de las disposiciones emitidas en las comunicaciones técnicas llegadas a la División, que tenga incidencia en el mantenimiento de las aeronaves del Escuadrón Aeronaval 200; b. Clasificar correctamente las publicaciones de acuerdo al tipo de helicópteros; c. Llevar el registro y control de horas de vuelo de todos los componentes y estructuras de los helicópteros; d. Registrar, clasificar y archivar todas las publicaciones, revisiones y boletines que lleguen al departamento y el cumplimiento de las ordenes técnicas del fabricante; e. Mantener un control de las tarjetas de componentes de vida de todos los helos; f. Verificar que se registre en su respectiva tarjeta y libro los diversos cambios de componentes mayores entre helicópteros.; g. Informar inmediatamente los boletines mandatorios al Escuadrón Aeronaval 200 para su cumplimiento y reporte; y, h. Controlar el tiempo de vida y T, B, O. de los componentes de los helicópteros.

158



Persona

TNNV-AV ALBAN PAVON JORGE ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar y controlar el cumplimiento semanal de los trabajos de mantenimiento del Departamento; b. Solicitar la adquisición y/o reparación de repuestos; c. Coordinar con Control de Calidad el ingreso de repuestos y herramientas a la bodega de la Aviación Naval y pañol de herramientas respectivamente; d. Controlar los trabajos que se realizan en los talleres bajo su mando: estructuras y control de corrosión; e. Planificar el stock mínimo de repuestos; f. Derivar el ingreso, controlar el registro, clasificación y distribución de las órdenes técnicas del fabricante a la División de Análisis, Registros e Informes para su respectivo registro, análisis y distribución al los diferentes departamentos de Mantenimiento de los Escuadrones Aeronavales; g. Controlar que se transcriban las discrepancias, los cambios de accesorios en los libros de vida e historiales de las aeronaves; así como de los trabajos realizados cuando estas se encuentren a órdenes del Escuadrón en coordinación con la División de A.R.I. ; h. Recibir y Controlar diariamente el estado operativo y de alistamiento de las aeronaves de los diferentes Escuadrones Aeronavales; i. Controlar la legalización de las hojas de inspección de los trabajos de las aeronaves que se encuentran a órdenes del Escuadrón; j. Supervisar el empleo de los formularios utilizados por el Escuadrón; k. Controlar la actualización de los libros de vida, por la División de A.R.I.; l. Solicitar, controlar y coordinar las suscripciones a los boletines de servicio y adquisición de Manuales de Mantenimiento de las aeronaves; y, m. Realizar los informes que se emiten en el Escuadrón concernientes al mantenimiento mayor de las aeronaves de la Aviación Naval.

ESCMAN JEFE DE LA DIVISIÓN DE CONTROL

DE MANT. ALA FIJA TNFG ARM AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas semanales de trabajo en los aviones; b. Verificar el correcto uso del equipo y herramientas en los trabajos de mantenimiento en los aviones; c. Verificar el cumplimiento de los boletines de servicios en coordinación con el Control de Calidad y Supervisión en los aviones; d. Controlar las inspecciones de acuerdo a los manuales de mantenimiento, al igual que todos los trabajos que se realizan en los aviones; y, e. Verificar que el personal de los aviones que realizan los trabajos estén capacitados en sus respectivos niveles.

ESCMAN SUPERVISOR SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; b. Verificar el funcionamiento de los componentes mayores y sistemas de los aviones; c. Apoyar a las demás Divisiones del Departamento de acuerdo a lo ordenado por el Jefe de Departamento; d. Mantener y controlar el uso correcto, funcionamiento de equipos y herramientas empleadas por el personal bajo su mando; e. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; f. Controlar el cumplimiento de la programación semanal, mensual y anual de la reparación y mantenimiento de overhaul e inspecciones especiales; g. Supervisar los trabajos se realicen en el taller de overhaul; h. Controlar el stock de los repuestos necesarios para el overhaul; y, i. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad

159


29 ESCMAN AMANUENSE MARO SRV AD Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Tramitar la documentación que ingrese al Departamento de Ala Fija, anexando la documentación de referencia si el caso amerita; b. Registrar la correspondencia entrante y saliente en los bitácoras respectivos; c. Distribuir la correspondencia a los diferentes interesados dentro del Departamento, registrando la entrega en el bitácora respectivo; d. Elaborar la agenda semanal de actividades del Departamento; e. Custodiar el material calificado; f. Controlar y clasificar los archivos y el registro de la correspondencia g. Mantener el registro de las comunicaciones que requieran cumplimiento o contestación; h. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre manejo y custodia del material calificado; i. Cumplir la Doctrina de Inteligencia y Contra Inteligencia; j. Elaborar los informes semanales, mensuales y trimestrales del material.

30 ESCMAN MECÁNICO AVIONES SGOP TNC

MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Realizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad; y, i. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando sobre los conocimientos de su especialidad.

31 ESCMAN MECÁNICO AVIONES SGOP TNC MC-

AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones especiales y overhaul de acuerdo a los requerimientos; b. Efectuar el montaje y desmontajes de los componentes mayores y del motor para su mantenimiento; c. Cumplir con las especificaciones establecidas en los manuales boletines, u ordenes técnicas y demás documentación aplicada a sus aeronaves; d. Realizar el respectivo certificado de cumplimiento de trabajo una vez finalizado una inspección especial u overhaul; e. Usar correctamente el equipo y herramientas bajo su responsabilidad; f. Establecer necesidades de material para el desarrollo de las actividades de mantenimiento; g. Reportar al Supervisor la necesidad de repuestos para los trabajos programados; h. Realizar las inspecciones especiales y overhaul observando todas las normas de seguridad; y, i. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando sobre los conocimientos de su especialidad.

32 ESCMAN HIDRÁULICO AVIONES SGOP TNC MC-

AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar las inspecciones mayores de acuerdo a los manuales de mantenimiento; b. Efectuar el montaje y desmontaje de los componentes mayores del sistema hidráulico; c. Solucionar las discrepancias mayores presentadas en los sistemas neumáticos e hidráulicos; y, d. Adiestrar técnicamente al personal bajo su mando en problemas neumáticos e hidráulicos de las aeronaves.

160


ESCMAN ESTRUCTURAS AVIONES SGOS TNC MC-

AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de los aviones; b. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales c. Elaborar un plan de trabajo semanal con las discrepancias existentes en las estructuras de los aviones, así como también un plan preventivo; d. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de los aviones; e. Adiestrar el personal bajo su mando en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la Orden de Trabajo respectiva.

ESCMAN ANALISTA AVIONES CBOS SRV IF Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Asesorar en el análisis, recomendaciones y verificación del cumplimiento de las disposiciones emitidas en las comunicaciones técnicas llegadas a la División b. Clasificar correctamente las publicaciones, ordenes técnicas del fabricante de acuerdo al tipo de avión; c. Verificar que los Jefes de Máquina registren las horas de vuelo de todos los componentes y estructuras de los aviones; d. Registrar, clasificar y archivar todas las publicaciones, revisiones y boletines que lleguen al Departamento ; e. Mantener un control de las tarjetas de componentes de vida de todos los aviones; f. Verificar que se registre en su respectiva tarjeta y libro de vuelo, los diversos cambios de componentes mayores entre aviones; g. Informar inmediatamente los boletines mandatorios a los respectivos Escuadrones para su cumplimiento y reporte; y, h. Controlar el tiempo de vida y TBO. de los componentes de los aviones.

ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO ET Y EL

CPCB TNC IG-EL Persona

TNNV-IG QUIZHPI MEJIA MIGUEL ACTIVIDAES ESCENCIAES a. Verificar que se realicen las correcciones de discrepancias presentadas en los equipos electrónicos, eléctricos y sistema de armas de las aeronaves que se encuentren a ordenes de este Escuadrón; b. Solicitar la adquisición y reparación de repuestos y/o equipos para el Departamento; c. Controlar el cumplimiento del Plan Semanal de Trabajos del Departamento; d. Realizar los informes del estado de los equipos de comunicaciones, navegación y de los sistemas de armas; y, e. Ejecutar las Directivas de la Dirección de Electrónica y Armamento en lo referente a los sistemas de armas.

ESCMAN PROGRAMADOR MARO SRV IF Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controla la Elaboración, Ejecución y Cierre de O/T a través del SISMAC de los trabajos de mantenimiento y reparación de los instrumentos de vuelo de las aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria; b. Efectúa la reparación de fallas en el software del SISMAC en el área que lo amerite; y, c. Coordina la recepción y el envío de información técnica a un taller autorizado en el exterior.

ESCMAN ELECTRÓNICO HELICOPTEROS SGOS

TNC ET-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realiza los trabajos y mantenimiento de los equipos electrónicos; b. Tramita y efectúa el envío de los equipos electrónicos que no pueden ser reparados en el Escuadrón a la Dirección de Electrónica y Armamento o a un taller especializado en el exterior; y, c. Verificar la calidad de ingreso de bodega de los repuestos adquiridos.

ESCMAN ELECTRÓNICO DE AVIONES SGOS TNC

ET-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realiza los trabajos y mantenimiento de los equipos electrónicos; b. Tramita y efectúa el envío de los equipos electrónicos que no pueden ser reparados en el Escuadrón a la Dirección de Electrónica y Armamento o a un taller especializado en el exterior; y, c. Verificar la calidad de ingreso de bodega de los repuestos adquiridos.

161


ESCMAN INSTRUMENTISTA CBOP

TNC EL-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los instrumentos de vuelo de las aeronaves de Ala Fija y Ala Rotatoria; b. Efectúa la reparación de los instrumentos de vuelo con el personal de la Dirección de Electrónica y Armamento en el área que corresponde; y, c. Coordina el envío de los instrumentos que pueden ser reparados a la Dirección de Electrónica y Armamento ó a un taller autorizado en el exterior.


TNC EL-AV Persona



TNC EL-AV Persona


ESCMAN JEFE DE DIVISIÓN EL Y REF.

TNFG ARM AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar las reparaciones mayores y órdenes de trabajo de los equipos eléctricos en las diferentes aeronaves ; b. Determinar la necesidad de enviar a reparar los equipos eléctricos al exterior; y, c. Controlar los archivos de historial de los equipos eléctricos.

ESCMAN ELECTRICISTA DE AVIACIÓN SGOP TNC

EL-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de las aeronaves; y, b. Verifica que exista las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos. c. Realizar análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.

ESCMAN ELECTRICISTA HELOS SGOP TNC EL-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Ejecuta los trabajos de mantenimiento y reparación de los equipos eléctricos de los helicópteros; y, b. Verifica que exista las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos. c. Realizar análisis de planos, diagramas, distribución de líneas e instalaciones eléctricas, en base a las especificaciones técnicas de los mismos. d. Comprobar las instalaciones, verificar su funcionalidad y determinar fallas en las mismas a fin de realizar cambios de piezas o elementos defectuosos y reparaciones que precise la aeronave.

ESCMAN ELECTRICISTA HELOS SGOS TNC EL-AV Persona


162


ESCMAN ELECTRICISTA HELOS CBOP TNC EL-AV Persona


ESCMAN REFRIGERANTE SGOP TNC EL-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Realizar reparación mayor en los sistemas de aire acondicionado de las aeronaves; b. Realizar mantenimiento y cambio de componentes; y, c. Mantiene control de los acondicionadores de aire de las aeronaves.

ESCMAN REFRIGERANTE SGOS TNC EL-AV Persona


ESCMAN REFRIGERANTE CBOP TNC EL-AV Persona


50 ESCMAN ESTRUCTURISTA SGOS

TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en la estructura de las aeronaves; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de las aeronaves; c. Elaborar un Plan de Trabajo Semanal con las discrepancias existentes en la estructura de las aeronaves, así como también un plan preventivo; d. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de los aeronaves; e. Adiestrar el personal en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.

ESCMAN ESTRUCTURISTA CBOP

TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en la estructura de las aeronaves; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de estructura de las aeronaves; c. Elaborar un Plan de Trabajo Semanal con las discrepancias existentes en la estructura de las aeronaves, así como también un plan preventivo; d. Controlar que se mantengan operativas las partes estructurales de los aeronaves; e. Adiestrar el personal en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias de estructuras sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.

163


ESCMAN JEFE DE DEPARTAMENTO DE EQUIPO DE APOYO

TNFG ARM AV

Persona

TNNV-AV ORQUERA GUERRERO DOUGLAS ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Asesorar al Comandante en las soluciones de los problemas logísticos del Escuadrón; b. Controlar el Presupuesto asignado de acuerdo al Plan Anual de Actividades; c. Coordinar con el Departamento de Logística de la Aviación Naval la correcta ejecución de las Partidas Presupuestarias; d. Supervisar los trámites de las importaciones en coordinación con el Departamento de Logística del Comando de la Aviación Naval; e. Controlar las adquisiciones del Escuadrón, previa verificación de existencia de fondos y la autorización del Señor Comandante; f. Efectuar revistas periódicas a los diferentes pañoles y talleres; g. Supervisar el estado de los servicios del Escuadrón; h. Supervisar el ingreso, egreso de los repuestos a la bodega; y, i. Controlar y verificar los inventarios de herramientas.

ESCMAN INFORMÁTICO MARO SRV IF Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Dar mantenimiento preventivo y correctivo a todos los equipos informáticos del Escuadrón; b. Actualizar licencias de software en los equipos informáticos del Escuadrón; c. Realizar informes de necesidades de material y recursos informáticos d. Solucionar problemas de la red del Escuadrón; y e. Mantener operativo el servidor conjuntamente con la base de datos del Escuadrón.

ESCMAN SUPERVISOR DE TALLERES SUBP TNC

MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar la existencia y estado operativo de los extintores, calzos, paletas y linternas en los talleres; b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de los talleres de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; d. Realizar inspecciones periódicas a los equipos de los talleres de mantenimiento;

ESCMAN TALLER NDI SGOP TNC MC-AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Verificar y controlar el cumplimientos de los trabajos semanales en lo referente a NDI; b. Verificar el correcto uso de los equipos y herramientas en los trabajos de NDI de las aeronaves; c. Elaborar un Plan de Trabajo Semanal con las discrepancias y solicitudes existentes de NDI de las aeronaves ; d. Controlar que se mantengan operativos los equipos y piezas del taller de NDI; e. Adiestrar el personal en la utilización de manuales y herramientas; f. Verificar que los trabajos se realicen observando todas las normas de seguridad; y, g. Verificar que las discrepancias y solicitudes de NDI sean levantadas correctamente en el libro de vuelo y legalizadas en la orden de trabajo respectiva.

ESCMAN TALLER ELECTRÓNICA /

ELECTRICIDAD SGOS TNC MC-AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Informar de novedades en el taller de Electrónica y Electricidad al Supervisor de Talleres b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el uso de equipos e instrumentos; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de electricidad y electrónica de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos de los talleres.; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos.

164


ESCMAN TALLER OVH HELOS SGOS TNC MC-

AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Informar de novedades en el taller de OVH de HELOS al Supervisor de Talleres b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el uso de equipos y herramientas; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos y herramientas de OVH de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos del taller; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos.

ESCMAN TALLER ESTRUCTURAS CBOS

TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Informar de novedades en el taller de estructuras al Supervisor de Talleres b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en los talleres; c. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el uso de equipos y herramientas; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos y herramientas de estructuras de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos del taller; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos.

ESCMAN PAÑOLERO CBOS TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Llevar el kardex de las herramientas y suministros; b. Mantener actualizado el inventario del pañol de herramientas; c. Elaborar el informe mensual de ingresos-egresos de las herramientas del pañol; d. Entregar material previa autorización del Jefe del Departamento; e. Elaborar mensualmente la solicitud de pedido de suministro a la Dirección de Abastecimientos; f. Presentar el inventario semestral del pañol de herramientas; g. Legalizar el material que ingresa al pañol de herramientas; e, h. Informar mensualmente los movimientos ocurridos en el pañol de herramientas al Departamento de Logística del Comando de la Aviación Naval.

ESCMAN SUPERVISOR DE EQUIPO DE TIERRA

SGOP TNC MC-AV Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar la existencia y estado operativo de los extintores, calzos, paletas y linternas; b. Controlar el uso del uniforme de trabajo y prenda de protección del personal que opera en la línea de mantenimiento y la línea de vuelo; c. Controlar al personal de la línea de vuelo en el despacho y/o recepción de las aeronaves; d. Controlar y disponer el cumplimiento de las disposiciones para el remolque de las aeronaves; e. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de apoyo en tierra de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; f. Realizar inspecciones periódicas a los equipos de apoyo de mantenimiento; g. Efectuar las pruebas funcionales diarias a los equipos de apoyo de mantenimiento; y, h. Mantener operativo el sistema de iluminación de la plataforma y hangares.

61 ESCMAN MECÁNICO EQUIPO DE APOYO

AVIONES SGOP TNC MC-AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Responsable por el cuidado y mantenimiento de todas las unidades que se utilizan en la línea de vuelo; b. Responsable por el Cuidado y mantenimiento de los remolcadores; c. Realizar el estado de alistamiento semanal del equipo de apoyo en tierra; d. Planificar y controlar los trabajos de mantenimiento a los generadores ; e. Supervisar el mantenimiento y buen estado de los tacos de las aeronaves; y, f. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto.

165


ESCMAN MECÁNICO EQUIPO DE APOYO

AVIONES SGOP TNC MC-AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Responsable por el cuidado y mantenimiento de todas las unidades que se utilizan en la línea de vuelo; b. Responsable por el Cuidado y mantenimiento de los remolcadores; c. Realizar el estado de alistamiento semanal del equipo de apoyo en tierra; d. Planificar y controlar los trabajos de mantenimiento a los generadores ; e. Supervisar el mantenimiento y buen estado de los tacos de las aeronaves; y, f. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto.


HELOS SGOS TNC MC-AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de apoyo en tierra de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; b. Realizar las inspecciones periódicas a los equipos de apoyo de mantenimiento; c. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto;


HELOS CBOP TNC MC-AV

Persona

ACTIVIDADES ESCENCIALES a. Controlar el mantenimiento de todos los equipos de apoyo en tierra de acuerdo al manual de mantenimiento respectivo; b. Realizar las inspecciones periódicas a los equipos de apoyo de mantenimiento; c. Controlar y supervisar el buen estado y cantidad de carga de los extintores así como la fecha en que caduca el producto;

166


CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

1. Luego del Análisis Institucional Organizacional realizado al Escuadrón

Aeronaval de Mantenimiento, se determino, que no poseen un Modelo de

Gestión Administrativa adecuado para su operación, ocasionando, que el

uso de los recursos utilizados para la ejecución de los proyectos por ellos

desarrollados no sea el más apropiado.

2. La ocupación de los cargos en los dentro del Escuadrón Aeronaval de

Mantenimiento, en algunos casos no están de acuerdo al nivel de

competencia requerido, sino más bien están encaminados al nivel

jerárquico.

3. Con la implementación de la Administración por Procesos en el Sistema

Administrativo del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento, se optimizará

el uso de los recursos en el desarrollo de los proyectos, se reducirán los

tiempos de ejecución y se mejorará el control sobre esas actividades, ya

que se puede conocer exactamente lo que se tiene que hacer, cómo y en

qué orden deben ejecutarse, permitiendo de esta forma incrementar la

productividad del Escuadrón.

4. Mediante la Administración por Procesos y la Gestión del Talento

Humano se incrementará el real campo de acción del área de

investigación y desarrollo, permitiendo que el personal esté en capacidad

de optimizar los procesos ejecutados en el ESCMAN. Además originará

una capacitación continua que permita diversificar, ampliar y mejorar los

conocimientos del personal, con el fin de ejecutar trabajos especializados

y de esta manera reducir la dependencia tecnológica extranjera.

167


5. Se debe mantener la organización piramidal jerárquica de estas

organizaciones, en lo referente a la formación militar y al mantenimiento

de la disciplina, tomando en cuenta la selección del personal por

competencias para cada cargo. Mientras que para el desarrollo del

aspecto de la investigación y desarrollo se debe utilizar la Administración

por Procesos.

6. El personal de una organización constituye su pilar fundamental, ya que

con personal capacitado se podrá administrar adecuadamente dicha

organización.

7. La selección del personal por competencias y la aplicación de un plan de

capacitación e incentivos adecuados, permitirá incrementar la

productividad del Escuadrón Aeronaval de Mantenimiento.

8. Por medio de la aplicación de un Modelo de Gestión por Procesos, el

tiempo de desarrollo de los proyectos se reducen, debido a que se

conoce que se tiene que hacer en cada uno de los macroprocesos,

procesos, subproceso, actividad y tarea, además que permite establecer

los recursos necesarios para desarrollar dicho proyecto.

168


5.2 RECOMENDACIONES

1. Implementar el Sistema de Gestión de Calidad basado en un modelo

Administrativo por Procesos en el Escuadrón Aeronaval de

Mantenimiento para llevar a cabo las actividades administrativas,

generará adecuados sistemas operativos –productivos. Mientras que en

lo relacionado al sistema jerárquico – disciplinario, debe mantener la

estructura piramidal. Modelo que demorara en implementarse

aproximadamente 14 meses y deberá ser implementado en dos fases:

a. I Fase: Implementación Gestión del Talento Humano (8meses)

b. II Fase: Implementación de una Gestión por Procesos (6 meses)

2. Asignar al personal para llenar las vacantes de los cargos en el ESCMAN,

cumpliendo con los requisitos establecidos en su orgánico y en base a

una Selección por Competencias de dicho personal.

3. Desarrollar un Plan de carrera aplicable para el Escuadrón Aeronaval de

Mantenimiento permitirá al personal que labora en esas dependencias

hacer carrera en la organización, con lo que se podrá aprovechar la

experiencia y la preparación para incrementar la productividad, logrando

al mismo tiempo enriquecer el talento humano.

4. Reestructurar el funcionamiento operacional del ESCMAN, de manera

que permita separar el aspecto militar del aspecto técnico profesional, en

donde para las operaciones militares se utilicen las coordinaciones

verticales y el esquema orgánico piramidal. Mientras que para el campo

científico se utilicen las coordinaciones laterales o en línea, para acelerar

el proceso productivo de esos Centros.

5. Implementar un plan de capacitación e incentivos que permita al personal

que labora en el ESCMAN hacer carrera, lo que contribuirá a desarrollar

en este personal un sentimiento de empoderamiento (EMPOWERMENT)

hacia sus organizaciones y les posibilitará comprometerse con cada uno

de los objetivos institucionales.

169


6. Crear un adecuado ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo

e incremente la productividad del Escuadrón..

7. Solicitar al Mando que la Dirección General de Personal, planifique el

orgánico del personal técnico, para contar con el personal capacitado y

necesario para alimentar a Centro de Mantenimiento.

170


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. HERNÁNDEZ S. Robert, FERNÁNDEZ Carlos y BATISTA Pilar, Metodología de la

investigación, McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1998.

2. KOONTZ H. y WEIHRICH H., Administración una perspectiva global, McGraw-Hill,

11va. Edición, México D.F., 1998.

3. LEVY-LEBYER Claude, La Gestión de Competencias, Ediciones Gestión 2000

S.A., Primera Edición, Barcelona 1.997.

4. MERIZALDE Vinicio, Planificación, Reclutamiento y Selección de Talento Humano

por Competencias, Quito – Ecuador.

5. BERNAL T. César Augusto, Metodología de la investigación, Prentice May, Santa

Fe de Bogotá, D.C., 2000.

6. caribe.udea.edu.co/biblioportal/public_html

7. CHIAVENATO Idalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, McGraw-Hill,

Bogotá, Colombia, Junio 2003.

8. ESPINOSA César, Metodología de la investigación científica, 1ra parte, ESPE,

Quito, 1989.

171


ANEXOS

172


ANEXO 1: ENCUESTA DECLIMA LABORAL

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

A continuación encontrará 28 preguntas o situaciones que nos permiten medir las

percepciones de los encuestados respecto de su entorno de trabajo.

Usted solo debe marcar con una X en el casillero que mejor describa su respuesta.

# PREGUNTAS O SITUACIONES

MU

Y BU

ENO

BU

ENO

MA

LO

MU

Y MA

LO

1 La habilidad de su Jefe inmediato para establecer objetivos es:

2 La relación con su Jefe Inmediato es:

3 El compromiso que genera en usted su Jefe inmediato con el trabajo

es:

4 La participación que permite su jefe Inmediato en la toma de

decisiones es:

5 Su Jefe Inmediato para corregir y sancionar es:

6 El nivel de similitud de características suyas con las de su grupo de

trabajo son:

7 Su nivel de satisfacción con las ideas del grupo de trabajo es:

8 Los comportamientos laborales de su grupo de trabajo le parece que

son:

9 Su nivel de información actual sobre los objetivos estratégicos de la

organización es:

10 Su nivel de información actual sobre los objetivos operativos y

administrativos de su área es:

11 Su nivel actual de apoyo a los objetivos estratégicos y operativos es:

12 Cree usted que la misión, visión y objetivos de la organización son:

13 La cantidad de actividades de su trabajo que son de gran interés y

aporte para la organización es:

14 Usted considera que su trabajo es:

15 Las actividades diarias que usted realiza le dejan la sensación de

estar agregando valor a la organización en un nivel:

16 Cree usted que las tareas que realiza en su organización aportan a la

misma en forma:

17 A su juicio el nivel de Jerarquía en la organización es:

18 Para cumplir su trabajo, la actual cadena de Mando de la

organización le ayuda en un nivel:

173


19 Usted cree que lo que se comenta en los pasillos, comedor y otros

lugares le permite tener una información de la organización:

20 Las decisiones y acciones de la organización son informadas por

canales extraoficiales en forma:

21 Hay personas dentro de la institución que influyen en usted o sus

compañeros de trabajo y le hacen sentir que pertenece a una

organización:

22 Luego de dialogar sobre el futuro de la institución con alguna persona

que usted considera "bien informada" le queda la idea de un futuro:

23 Las últimas decisiones de su Jefe inmediato o de las máximas

autoridades respecto de la distribución de beneficios fue:

24 Siente que la distribución de los beneficios que se dan en la

organización son:

25 Actualmente las decisiones le son comunicadas en forma:

26 La información "oficial" de la organización es:

27 Su lugar de trabajo y la posición del mismo en el edificio le parece

que es:

28 Piensa que el espacio físico en el que usted labora apoya a su

desempeño en forma:

LA ENCUESTA HA TERMINADO, GRACIAS POR SU

COLABORACIÓN

174


ANEXO 2: ENCUESTA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Califique las siguientes preguntas de 0 o 5 según sea su caso, 5 completamente y con

0 en ningún caso o valores intermedios, según sea el caso.

ADMINISTRACION PROM.

1 El Comando y los Jefes Departamentales están realmente comprometidas con el Cambio permanente? 0

2 Posee información sistematizada sobre Dependencias Gubernamentales, organismos comerciales e industriales, organizaciones gremiales relacionadas a su reparto? 0

3 Ha utilizado y/o conoce las posibilidades de utilización de la pregunta anterior? 0

4 Disponen de un servicio encargado de distribuir la información? 0

5 Para cada reunión importante se establece un reporte? 0

6 Posee un flujograma de información en el cual figuren las relaciones y comunicaciones entre las diferentes áreas o departamentos del reparto? 0

7 Existen procedimientos normalizados para llevar y comunicar la informacion entre las diferentes secciones o unidades (formatos, memos, vales, etc), así como almacenamiento (archivo) para su pronta recuperación?

0

8 La información es procesada, analizada y utilizada adecuadamente? 0

9 Ha definido claramente la filosofía corporativa? (Misión, visión, valores) 0

10 Se ha hecho la difusión de la filosofía corporativa en toda la organización? 0

11 La planificación estratégica del Escuadrón es revisada al menos dos veces por año? 0

12 Posee objetivos definidos con respecto a obtención de beneficios? 0

13 Posee objetivos definidos con respecto a la expansión? 0

14 Posee objetivos definidos con respecto a la productividad? 0

15 Posee objetivos definidos con respecto a las Relaciones Públicas? 0

16 Tiene un orden de prioridades establecidas para el logro de sus objetivos? 0

17 Tiene coherencia entorno a la política y objetivos establecidos? 0

18 Se planifican todas las actividades para alcanzar los objetivos? 0

19 Se revisa periódicamente y se hace el seguimiento para que los planes se cumplan estrictamente? 0

20 Dispone de manuales de procedimientos perfectamente desarrollados para toda la organización? 0

21 Posee mecanismos de control necesarios para tomar decisiones oportunas y eficaces? 0

22 Su organización es lo suficientemente flexible? 0

23 Disponen de un sistema base para la toma de decisiones? 0

24 Disponen de un sistema base para las negociaciones? 0

25 Tiene organigramas adecuados y puestos al día, tanto a nivel de departamentos como Comando? 0

26 Se dispone de presupuesto por cada área funcional del reparto? 0

27 Los problemas de carácter rutinario son resueltos consultando a las instancias superiores, por cada sección o departamento? 0

TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

RECURSOS HUMANOS CALIFIC.

175


1 Consideran al Recurso Humano como el elemento fundamental del éxito institucional? 0

2 Todos lo Oficiales, Tripulantes y Servidores Públicos tienen suficiente motivación? Cómo lo demuestran? 0

3 Disponen de un presupuesto anual para capacitación acorde al tamaño del reparto? 0

4 Sus principales Jefes asisten más de cuatro veces por año a seminarios? 0

5 Se desarrolla al máximo todo el potencial de todo el personal? 0

6 Se estimula la automejora del personal? 0

7 El ambiente de trabajo en todas las áreas es excelente? 0

8 Entrenan un día a todos su colaboradores antes de su primer día de trabajo? 0

9 Entrenan durante ese día a su personal en sus valores y la filosofía del reparto? 0

10 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades están especificadas por escrito? 0

11 Los encargados de cada puesto tienen pleno conocimiento de sus funciones y las de los demás? 0

12 Existe personal responsable de las descripciones y clasificaciones? 0

13 Posee algún sistema objetivo para la clasificación y valoración de los cargos? 0

14 La selección se realiza de acuerdo a una metodología con base a los requisitos de los cargos? 0

15 El Escuadrón posee información sobre las clasificaciones de cargos en otros repartos similares y su situación relativa? 0

16 Existe un sistema de evaluación periódica del Tripulante y Servidor Público para fines de ascenso y aumento? 0

17 Otorga incentivos o estímulos por producción, asistencia al trabajo, sugerencias para mejoras? 0

18 Los incentivos de producción se fijan con base a estudios técnicos de productividad? 0

19 Conoce las políticas de incentivo de otros repartos dedicados a este trabajo? 0

20 Para los cargos conexos relacionados, o de una misma área se han identificado los diferentes niveles de forma que el tripulante pueda conocer sus posibilidades de ascensos en el reparto? Plan de carrera

0

21 La ocupación de cargos vacantes se da con promociones internas? 0

22 Su personal tiene un bajo stress durante la mayor parte del año? 0

23 Sus ejecutivos y el personal en general consideran ser bien pagados? 0

24 El índice de rotación del personal es inferior al 5%? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

RECURSOS FINANCIEROS CALIFIC.

1 Tiene sistematizada la información interna requerida para toma de decisión en materia de financiamiento? 0

2 Posee información sistematizada de las diversas fuentes de financiamiento y de sus posibilidades de utilización? 0

3 Se toman en cuenta, para la planificación del presupuesto, datos estadísticos de años anteriores? 0

4 El presupuesto de gastos se distribuye según departamentos y unidades, y según el tipo de gastos? 0

5 Se efectúa la planeación del presupuesto del año siguiente, para los diferentes gastos,en base a un pronóstico de mantenimiento? 0

6 Comparan anualmente sus costos a normas internacionales? 0

7 El presupuesto es controlado y analizado periódicamente (mensual o trimestralmente) con el fin de estudiar los ajustes necesarios? 0

8 Disponen de indicadores señalando cada semana la salud de su reparto? 0

9 Estudian la posibilidad de adquirir tecnología para mejorar sus resultados? 0

176


10 Tratan de optimizar al máximo sus activos? 0

11 Existe un buen conocimiento por parte de los jefes de departamento acerca de los detalles de su presupuesto? 0

12 Tiene establecido algún sistema de registro de los costos por departamento y del proceso que permita el conocimiento de los diferentes gastos del reparto? 0

13 Posee un sistema que le garantice el conocimiento veraz de los costos unitarios por mantenimiento? 0

14 Existe un programa definido para la revisión periódica de los costos y su comparación con valores estándares a fin de averiguar las variaciones o desviaciones que han ocurrido, la importancia de las mismas y sus causas?

0

15 La información obtenida de la revisión periódica de los costos se transforma en decisiones claramente orientadas a la reducción de los factores negativos? 0

16 Siempre pagan a sus proveedores a la fecha prevista? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

PLANIFICACION Y CONTROL DE PRODUCCION CALIFIC.

1 El personal de planificación y control de mantenimiento posee un nivel técnico especializado y/o entrenamiento en planificación y control de mantenimiento? 0

2 Cuenta con un área de oficina específica en el reparto para la planificación y el control de mantenimiento? 0

3 Para planeamiento y control de mantenimiento posee archivos, formatos, kardex, gráficos de control u otra herramienta importante? 0

4 La planificación y control de mantenimiento se encuentra bien ubicada dentro del organigrama funcional? 0

5 Poseen registros y estadísticas periódicas de la demanda de mantenimientos? 0

6 Tiene un registro constante actualizado de la existencia de materias primas e insumos; y un registro actualizado de la existencia de productos terminados y de productos en proceso? 0

7 Poseen un registro de las materias primas e insumos utilizados por unidad de mantenimiento? 0

8 Poseen registros de tiempo de proceso de cada aeronave en diferentes líneas de mantenimiento? 0

9 Ha establecido con precisión el costo de la hora maquinaria para cada máquina? 0

10 Ha establecido el costo de la hora-hombre por cada tipo de mantenimiento? 0

11 Tiene establecida una política de secuenciación, prioridades para la ejecución del mantenimiento? 0

12 Establece por escrito fechas de comienzo y terminación de los mantenimientos? 0

13 Da la orden de trabajo por escrito con indicación de las diferentes operaciones y su secuencia? 0

14 Antes de ordenar un trabajo verifica la existencia de todas las materias primas en el reparto? 0

15 Existen mecanismos de control periódico del mantenimiento a realizar que señalen el estado y avance de las operaciones? 0

16 Se llevan registros de tiempo reales de ejecución de cada operación en las diferentes máquinas? 0

17 Se llevan registros de la utilización real de materia prima por cada pieza, producto o mantenimiento? 0

18 Se llevan registros de la utilización real de la mano de obra por cada pieza , producto o mantenimiento? 0

19 Se lleva registros del tiempo ocioso de cada equipo o máquina? 0

20 Se utilizan los datos de producción para compararlos con los estándares preestablecidos? 0

21 Se llevan registros y se revisa con frecuencia para conocer la existencia real de los productos en proceso? 0

22 Se llevan registros de desperdicios a fin de establecer un control efectivo de los mismos? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

177


DISTRIBUCION DE PLANTA ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES CALIFIC.

1 Las áreas (almacén, producción, oficinas, tránsito, etc) están completamente definidas físicamente? 0

2 El flujo de productos y materiales es adecuado, sin obstaculizar la producción? 0

3 Existe un plano con la distribución en planta y flujo de mantenimiento actualizado? 0

4 Las materias primas están ubicadas convenientemente de acuerdo a los sitios en que van a ser utilizados? 0

5 El almacén de productos terminados está convenientemente ubicado? 0

6 El almacenamiento de productos en proceso está plenamente determinado en cuanto a capacidad y delimitación? 0

7 Las áreas de almacenamiento para pre y post línea tienen establecido el tipo de material y la capacidad de almacenamiento? 0

8 Las materias primas tienen ubicación específica? 0

9 Los materiales en proceso tienen ubicación específica? 0

10 Los almacenes están distribuidos de acuerdo a facilidades de manejo y salida de materiales y productos? 0

11 Se utilizan elementos visuales (colores, figuras, señales) para la ubicación de productos y materiales? 0

12 Posee un plano a la vista del personal con la distribución de bodegas? 0

13 Posee algún criterio para la optimización del uso del área de almacén (frecuencia de salida, deterioro, máxima capacidad)? 0

14 Para el almacenamiento de materias primas, productos en proceso, o productos terminados, se utilizan andamios, estantes, plataformas u otro accesorio para utilizar espacio máximo? 0

15 Los productos son almacenados de acuerdo a sus características por ejemplo productos inflamables en cuarto separado, productos más pesados al nivel del suelo, etc? 0

16 El almacenamiento implica riesgos innecesarios para el personal encargado? 0

17 El riesgo del personal por manejo de materiales ha sido reducido al mínimo? 0

18 El material se daña con frecuencia por manejo de materiales? 0

19 Las áreas o pasillos de transporte y manejo de materiales estan bien definidos y demarcados? 0

20 Se ha hecho algún estudio con criterio de optimización para disminuir el recorrido de los materiales entre operaciones sucesivas? 0

21 La maquinaria y equipo tiene facilidad de acceso para carga y descarga? 0

22 Posee el equipo adecuado para cargas pesadas? 0

23 Existen mecanismos de o equipos motorizados (carros, montacargas, correos) para los transportes largos? 0

24 Existe sistemas de cadenas, cintas o correas para materiales (levantar a mucha altura, excesivo peso, largas distancias)? 0


PROVEEDORES Y COMPRAS CALIFIC.

1 Los materiales se han clasificado según su importancia? 0

2 Los materiales se han clasificado según su nivel de consumo? 0

3 Se conoce el consumo unitario de cada material por producto u hora de operación? 0

4 Se tiene información sobre costos de transporte de material, descuentos, por cantidad y por pago al contado? 0

5 Se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores? 0

178


6 Existe un sistema para evaluar periódicamente a los proveedores, en base a la calidad de los bienes y servicios que suministran? 0

7 Existe un procedimiento para reclamaciones a proveedores? 0

8 A realizado una adecuada selección de proveedores y trata de crear con ellos una relación a largo plazo de lealtad y confianza? 0

9 Trata de disminuir el número de proveedores? 0

10 Los materiales tienen establecido el mínimo de existencia? 0

11 Los materiales tienen establecido el nivel de ordenación y cuantía? 0

12 Se han establecido los costos de almacenamiento para los materiales más importantes? 0

13 Ha establecido que materiales tener en stock y cuáles comprar de acuerdo a los pedidos? 0

14 Se utilizan técnicas de optimización en los cálculos anteriores? 0

15 El personal encargado posee el nivel técnico y profesional adecuado? 0

16 Tiene algún sistema de registro constantemente actualizado sobre el nivel de existencias? 0

17 Poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación permanente? 0

18 Los materiales están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores, etc)? 0

19 Se lleva el control (formatos) de los materiales desechados por deterioro, roturas, etc? 0

20 Los materiales son inventariados con la frecuencia adecuada para conocer la situación real de los mismos? 0

21 Los formatos son fáciles de llenar y no involucran una carga para el personal? 0

22 Al realizar sus compras lo hace pensando en el costo total y no en el precio? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

DISEÑO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO, METODOS DE TRABAJO CALIFIC.

1 Sus productos son los mejores disponibles en el mercado? 0

2 La relación calidad/precio de su productos es la mejor del mercado? 0

3 Comparados con el mercado internacional sus productos son mejores o peores? 0

4 Como compararía su tecnología con la mejor tecnología mundial disponible? 0

5 Mejora cada año al menos el 10% en productividad? 0

6 Están abonados a las 5 mejores revistas técnicas mundiales en su actividad? 0

7 Su responsable de mantenimiento puede entender inglés? 0

8 Su responsable de mantenimiento visita por lo menos una vez al año ferias o eventos similares ? 0

9 Conoce o tiene acceso a información (catálogos, revistas, casas fabricantes, etc) sobre diferentes alternativas tecnológicas de Maquinarias y equipos? 0

10 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de las máquinas son plenamente conocidas? 0

11 Tiene servicios técnicos, garantías y repuestos en el país para la revisión y mantenimiento del equipo? 0

12 Se ha realizado un estudio de balance de líneas entre las diferentes etapas del proceso? 0

13 Se dispone o se ha consultado personal técnico para la revisión y actualización del proceso en función de la obsolescencia del equipo y las nuevas alternativas tecnológicas o por cambios actuales o futuros en mantenimiento?

0

14 Se ha establecido detalladamente las especificaciones de diseño de los diferentes productos en base a las informaciones de mercadeo? 0

15 Cada uno de los componentes del producto está evaluado en relación a la función que cumple? 0

16 Posee personal especializado con la debida información técnica en el área encargada de esta función? 0

179


17 Evalúa periódicamente la posibilidad de modificaciones, sustitución de partes componentes en función de posibilidades de nuevos materiales, equipos, procesos, etc? 0

18 Evalúa o tiene conocimiento sobre posibilidades de sustitución de materias primas extranjeras por materias primas nacionales? 0

19 Posee un mecanismo pre-establecido que permita hacer concurrir la opinión de diferentes sectores para la normalización de sus productos? 0

20 El reparto participa en la elaboración de normas nacionales de sus mantenimientos? 0

21 Se realizan o se han realizado estudios de métodos de trabajo en los principales puestos de actividades? 0

22 Existen diagramas de operación para los trabajos más importantes? 0

23 Se realizan estudios de tiempos para establecer la duración de las actividades, los estándares de operación y los métodos de trabajo? 0

24 Se inspecciona y analiza críticamente con frecuencia la aplicación de los métodos de trabajos establecidos? 0

25 El reparto cuenta con personal asignado a esta tarea y/o posee formación técnica en el área? 0

26 Los trabajadores reciben entrenamiento detallado de las operaciones y su secuencia y se les provee de normas escritas sobre su trabajo? 0

27 Todos los empleados conocen los requisitos de la operación siguiente? 0

28 Se posee conocimiento de los métodos utilizados en otras repartos nacionales o extranjeras? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

MANTENIMIENTO CALIFIC.

1 Posee personal adecuado en cantidad y calificación para realizar el mantenimiento preventivo y para corregir las fallas más frecuentes? 0

2 La ubicación de las unidades de mantenimiento en el organigrama es adecuada de acuerdo a las dimensiones de la reparto y los recursos asignados a esta? 0

3 Ha evaluado los trabajos de mantenimiento a realizar con personal propio o a través de subcontratación, de acuerdo a la frecuencia en las fallas, costo de las alternativas? 0

4 Posee manuales de especificación de todos los equipos y sus condiciones de funcionamiento para poder realizar el mantenimiento de los mismos? 0

5 Ha establecido una política de repuestos en función de frecuencia de sustitución, facilidades de adquisición, plazos de entrega? 0

6 Tiende a la estandarización de equipos y herramientas, a fin de facilitar las tareas de mantenimiento, la búsqueda de repuestos y la reducción de los costos? 0

7 Tiene un programa de mantenimiento preventivo rutinario, ya sea con personal propio o prestando servicios? 0

8 Son frecuentes las paradas por fallas en los equipos o maquinarias? 0

9 Tiene un stock de repuestos para las piezas de mayor uso y desgaste, de difícil adquisición o críticas? 0

10 Se utiliza en la planificación de los trabajos de cierta complicación diagramas de Gant, Pert u otra herramienta de planificación y control? 0

11 Se han establecido las secuencias de las actividades periódicas a seguir en el mantenimiento preventivo para cada máquina o equipo? 0

12 Se controla que los programas de mantenimiento se lleven a cabalidad? 0

13 Se hacen inspecciones periódicas del estado de los equipos? 0

14 Se llevan registros de las fallas y sus causas por escrito? 0

15 Se llevan los cómputos de tiempo de parada y de los tiempos de reparación por fallas de los equipos o maquinarias? 0

16 Se llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o maquinaria? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

180


CONTROL DE CALIDAD CALIFIC.

1 El reparto posee un organigrama de su organización de control de calidad, con sus funciones y responsabilidades? 0

2 Posee procedimientos escritos de todas las actividades que se realizan en el departamento de control de calidad? 0

3 El responsable del departamento de control de calidad tiene la suficiente autoridad para evitar la entrega de material o productos defectuosos y tomar las acciones correctivas? 0

4 Existe un plan de promoción sobre las ventajas de trabajar con calidad? 0

5 Existe inspección de recepción de todo el material que se adquiere? 0

6 Hay auto inspecciones durante el proceso de mantenimiento? 0

7 Hay una inspección final del producto? 0

8 Se tienen registros de todos los resultados de inspecciones y ensayos efectuados? 0

9 Posee suficientes medios de control internos o externos para ensayos? 0

10 Los planes de muestreo son diseñados considerando porcentajes de defectuosos preestablecidos? 0

11 Ha clasificado los defectos según su importancia? 0

12 Los supervisores son informados inmediatamente cuando se producen defectos? 0

13 Existe un sistema de información sobre los defectos al interior de la organización, con el fin de encontrar posibilidades de mejora? 0

14 La precisión y exactitud de los medios de control son los adecuados para tomar acciones correctivas? 0

15 Se capacita al personal en conceptos y métodos estadísticos? 0

16 Está definida la secuencia a seguir para los materiales no satisfactorios ( retrabajo, desecho, localización)? 0

17 Se inspecciona el material recuperado? 0

18 Existen programas de calibración periódica de los equipos e instrumentos de control? 0

19 Se efectúa la reparación o sustitución del equipo de medida cuando está defectuoso? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

DEPARTAMENTO LEGAL CALIFIC. 1 Existen politicas y procedimientos para manejar conflictos de intereses con proveedores? 0

2 Existen políticas y procedimientos para protección de patentes? 0

3 Si la compañía hace negocios con el gobierno, estos estan legalmente estipulados? 0

4 La reparto da apoyo legal a los empleados? 0

5 La compañía maneja su litigios y reclamos con una bse legal? 0

6 Existe un soporte legal para el trato con clientes y recuperacion de cartera? 0

7 Su literatura de ventas realizadas tiene un sustento legal? 0

8 Se efectuan contratos con sus compradores? 0

9 Se efectuan contratos con sus proveedores? 0

10 Los contratos con sus trabajadores estan debidamente celebrados? 0

11 Existe un asesoramiento legal para el caso de conflictos colectivos o individuales de trabajo? 0

12 Los documentos legales de la reparto estan actualizados ( nombramientos, juntas, otros)? 0

13 Los instrumentos de ventas, creditos estan soportados legalmente? 0

14 Los administradores saben sus responsabilidades legales? 0

181



SISTEMAS DE INFORMACION CALIFIC. 1 El hardware y software estan acordes a la tecnologia existente? 0

2 El departamento de sistemas asesora a los otros departamentos en seleccionar software y hardware? 0

3 Su sistema cubre los aspectos financieros, inversiones, personal, contabilidad? 0

4 Existe un sistema de informacion gerencial? 0

5 Existen procedimientos para mantener la seguridad y el respaldo del sistema? 0

6 El procesamiento de datos y bases de datos son adecuados para el tamano de la reparto? 0

7 Mantiene un sistema de actualizacion permanente de sus bases de datos 0

8 Sus sistemas estan integrados para todas las areas de la reparto, desde ventas, produccion, inventarios, sistemas recursos humanos, sistema de informacion gerencial 0

9 La reparto mantiene politicas y procedimientos para asegurar la compativilidad de los sistemas usados? 0

10 Todo el sofware tiene licencia de uso? 0

11 Se capacita permanentemente al personal en el manejo del software y hardware? 0


SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL CALIFIC. 1 Existe un Comité de Seguridad Industrial y una persona responsable del mismo? 0

2 Se llevan estadísticas, registros y/o reportes de los accidentes de trabajo? 0

3 Se han implementado acciones correctivas para las causas de accidentes de los últimos seis meses? 0

4 Se da capacitación sobre seguridad en el trabajo a los trabajadores de la reparto? 0

5 Se colocan avisos promoviendo el trabajo seguro y/o advirtiendo acerca de áreas y/o condiciones peligrosas? 0

6 El encargado de seguridad realiza inspecciones periódicas para detectar condiciones de trabajo inseguras? 0

7 Se proporciona el equipo de seguridad necesario a todo el personal de la reparto? 0

8 Se observan y cumplen las normas de prevención de incendios y otras normas de seguridad industrial? 0

9 Se dispone de protecciones o defensas en las partes peligrosas de las máquinas y equipos? 0

10 La iluminación en todas las áreas es suficiente para prevenir accidentes? 0

11 El orden y la limpieza son condición natural de trabajo? 0

12 El orden y limpieza son generales en todas las áreas e instalaciones? 0

13 La responsabilidad de orden y limpieza está adecuadamente asignada y controlada? 0

14 Se conocen las posibles enfermedades ocupacionales relacionadas con la actividad y se toman las medidas preventivas? 0

15 Se dispone de un servicio adecuado de primeros auxilios adecuado para la reparto? 0

16 Se realizan inspecciones médicas periódicas a todo el personal? 0

17 Se ha realizado estudios de contaminación ambiental y se han tomado acciones correctivas? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

182


SISTEMA DE CALIDAD CALIFIC. 1 Hay políticas relativas a la administración, y a la calidad ? 0

2 La reparto tiene claramente definida una estructura de documentacion para la reparto de acuerdo a normas internacionales: Manual de Calidad, Manuales de Porcedimientos, Instrucciones de trabajo, Registros?

0

3 Existe una metodologia interna para la elaboracion de procedimientos? 0

4 La documentacion interna es revisada, evaluada y mejorada periodicamente? 0

5 Existe un procedimiento efectivo de difusion del Sistema de Calidad al interior de la reparto? 0

6 La reparto posee personal capacitado para realizar auditorias internas de calidad? 0

7 Existen métodos para determinar políticas y objetivos? 0

8 Existen registros del entrenamiento interno y de los resultados obtenidos? 0

9 Existe un relacionamiento adecuado entre los planes a largo plazo y a corto plazo? 0

10 Hay una delegación adecuada a todos los niveles? 0

11 Existe una cooperación permanente entre todas las divisiones? 0

12 Se está trabajando en reuniones de mejoramiento a todo nivel? 0

13 Hay conciencia total sobre calidad, autocontrol y su importancia? 0

14 Se ha implementado un sistema de sugerencias? 0

15 Se realiza una evaluación y revisión permanente de la calidad? 0

16 Se han realizado auditorías internas y externas de calidad? 0

17 Se trabaja en capacitación para subcontratistas y proveedores? 0

18 Hay un adecuado flujo de información externa? 0

19 Existe una selección de problemas y temas importantes a transformar en proyectos? 0

20 Se realiza un análisis de los procesos y se utilizan estos resultados? 0

21 Hay métodos para fijar, revisar y retirar normas? 0

22 Existe un sistema de normas? 0

23 Se utilizan métodos estadísticos en la fijación de normas? 0

24 Hay procedimientos establecidos para el desarrollo de nuevos productos? 0 TOTAL DE PUNTOS 0 PORCENTAJE 0

PUNTAJE DE LOS FACTORES CALIFIC. 1 ADMINISTRACION 0 2 MERCADEO Y VENTAS 0 3 RECURSOS HUMANOS 0 4 RECURSOS FINANCIEROS 0 5 PLANIFICACION Y CONTROL DE PRODUCCION 0 6 DISTRIBUCION DE PLANTA ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES 0 7 PROVEEDORES Y COMPRAS 0 8 DISEÑO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO, METODOS DE TRABAJO 0 9 MANTENIMIENTO 0

10 CONTROL DE CALIDAD 0 11 DEPARTAMENTO LEGAL 0 12 SISTEMAS DE INFORMACION 0 13 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 0

183


14 SISTEMA DE CALIDAD 0 15 PORCENTAJE PROMEDIO 0

184


ANEXO 3: ENCUESTA INVENTARIO DEL CLIMA LABORAL

El inventario muestra una lista de 119 enunciados que describen algunas conductas

que las organizaciones pueden esperar de las personas que en ella trabajan. Por favor

lea cada enunciado e indique el grado en que la conducta descrita ayuda a las

personas a "ajustarse" y satisfacer las expectativas de su organización. Para indicar

el grado, utilice las siguientes opciones de respuesta

1 = De ninguna manera

2 = Levemente

3 = En grado moderado

4 = En gran medida

5 = Completamente

Indique en que grado se espera que las personas tengan que:

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1. Señalar los defectos 2. Mostrar interés por las necesidades de otros 3. Involucrar a los otros en las decisiones que les afectan 4. Resolver conflictos constructivamente 5. Apoyar a los demás 6. "Estar en la buena" con los superiores 7. Ser un "tipo simpático" 8. Hacer las cosas en busca de la aprobación de los demás 9. Estar de acuerdo con los demás 10. Ganarle a los demás 11. Trabajar para lograr las metas personales 12. Aceptar las metas sin cuestionarlas 13. Actuar de manera previsible 14. Nunca desafiar a los superiores 15. Hacer lo que es esperado 16. Tomar distancia de las situaciones y evaluarlas objetivamente 17. Oponerse a nuevas ideas 18. Ayudar a otros a crecer y desarrollarse 19. Saber escuchar 20. Dar recompensas positivas a las otros (p.o. dar incentivos, felicitar públicamente) 21. Estar de acuerdo con “todo el mundo" 22. Estar preocupado de la moda 23. Asegurarse de ser aceptado por los otros 24. Siempre tratar de estar en lo correcto

185


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25. Ser visto y notado 26. Explorar las alternativas antes de actuar 27. Emprender tareas desafiantes 28. "Seguir la corriente" 29. Preguntar a todos lo que piensan antes de actuar 30. Agradar a quienes están en posiciones de autoridad 31. Ser poderoso para influir 32. Buscar errores 33. Oponerse a las cosas en forma velada 34. Dedicarle tiempo a los demás 35 Alentar a otros 36. "Guardarle las espaldas" a aquellos con más autoridad 37. Establecer metas que agradan a otros 38. Competir más que cooperar 39. Ser el centro de atención 40. Nunca aparecer como perdedor 41. Establecer metas alcanzables 42. Perseguir un estándar de excelencia 43. Trabajar por el sentido de logro 44. Ejecutar órdenes, aunque estén equivocadas 45. Chequear las decisiones con los superiores 46. Cuestionar las decisiones tomadas por otros 47. Permanecer indiferente a las situaciones 48. Rechazar críticas 49. Jugar el rol de constante oposición 50. Ayudar a otros a pensar por ellos mismos 51. Agradar a todo el mundo 52. "Desplazar" a sus ¡guales 53. Ser un "ganador" 54. Mantener una imagen de superioridad 55. Transformar el trabajo en una contienda 56. Pensar hacia delante y planificar 57. Asumir riesgos previamente evaluados 58. Mostrar entusiasmo abiertamente 59. Conocer el negocio 60. Obedecer las órdenes de buena manera 61. Cooperar con los demás 62. Relacionarse con los otros en forma amistosa 63. Pensar en términos de satisfacción del grupo 64. Mostrar interés por las personas 65. Mantener siempre el control de las situaciones 66. Preocuparse personalmente de todos los detalles 67. No perturbar la armonía 68. Evitar las confrontaciones 69. Dar una "buena impresión" 70. Concordar 71. No encerrarse 72. Tomar decisiones "populares", en vez de necesarias 73. No correr riesgos 74. Desplazar las responsabilidades hacia otros

186


MUCHAS GRACIAS POR SU COOLABORACION

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

75. Enfatizar calidad sobre cantidad 76. Hacer buen uso de las destrezas de relaciones humanas 77. Tratar a las personas como más importantes que las cosas 78. Compartir sentimientos y pensamientos 79. Exigir lealtad 80. Hacer uso de su autoridad 81. Aparecer trabajando largas horas 82. Nunca cometer errores 83. Tratar las reglas como más importantes que las ideas 84. Decirle a las personas cualquier cosa para evitar conflictos 85. Aceptar las cosas como están 86. Evadir las cosas 87. "Escabullirse" cuando las cosas se tornan difíciles 88. No exponerse a ser culpado por los problemas 89. Estar preocupado del propio desarrollo 90. Oponerse al conformismo 91. Motivar a otros amistosamente 92. Ser abierto y cálido 93. Permanecer a la ofensiva 94. Construir sus propias bases de poder 95. Manejarlo todo personalmente 96. Establecer metas altas y poco realistas 97. Ser preciso, incluso cuando es necesario 98. Ser siempre lo mejor en todas las cosas 99. Seguir siempre las políticas prácticas 100. Evitarlos riesgos 101. No "entrometerse" 102. Esperar que otros actúen primero 103. Ser espontáneo 104. Hacer bien las tareas, incluso las más simples 105. Comunicar sus ¡deas 106. Actuar enérgicamente 107. Jugar al "político" para ganar influencia 103. Ser fuerte, vigoroso. No cuestionar la autoridad 109. Hacer las cosas perfectamente 110. Ver el trabajo como más importante que cualquier cosa 111. Mostrarse competente e independiente 112. Persistir 113. Ajustarse a los "moldes" 114. Desplazar las decisiones hacia arriba 115. Estar acierto a si mismo 116. Disfrutar de su trabajo 117. Pensar de manera única e independiente 118. Mantener su integridad personal 119. Comunicar sus ideas

187


ANEXO 4: ENCUESTA A LOS CLIENTES

Califique las siguientes preguntas de 0 o 5 según sea su caso, 5 Completamente

Satisfecho y con 0 en Ningún Caso Satisfecho, o valores intermedios, según sea el

caso.

PREGUNTAS O SITUACIONES PARÁMETRO CALIFIC.

1 Los bienes y servicios que desarrollan los Centros de

Investigación son: CALIDAD

2 El tiempo de entrega de los bienes y servicios que desarrollan

los Centros de Investigación es: TIEMPO DE ENTREGA

3 La garantía que ofrecen estos Centros de Investigación por sus

productos es: GARANTÍA

4 El servicio de pos venta de los productos desarrollados por

estos Centros de Investigación es: SERVICIO POS VENTA

5 El costo de los bienes y servicios desarrollados por estos

Centro de Investigación y Desarrollo es: COSTO

6

Los bienes y servicios que este tipo de Centros de

Investigación y Desarrollo ofertan satisfacen sus expectativas

de forma:

EXPECTATIVAS

7 Sus necesidades son escuchadas y resueltas por este tipo de

Centros de Investigación y desarrollo son: RETROALIMENTACIÓN

8 Las formas de pago propuestas por estos Centro de

Investigación y Desarrollo son: FINANCIAMIENTO

9 El asesoramiento brindado por estos Centros de Investigación

y Desarrollo sobre el uso de sus productos es: ASESORAMIENTO

10 El entrenamiento que estos Centros de Investigación y

Desarrollo proveen sobre el uso de sus productos es: ENTRENAMIENTO

11 El sistema de marketing empleado por estos Centros de

Investigación y Desarrollo es: MARKETING

12 El servicio al cliente proporcionado por estos Centros de

Investigación y Desarrollo es: SERVICIO AL CLIENTE

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