Actividad de Administracion General 1

7/27/2019 Actividad de Administracion General 1

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I. CUADRO COMPARATIVO CON LOS APORTES CAMERALISTAS Y

MONTESQUIEU A LA ADMINISTRACIN.

CAMERALISTAS | MONTESQUIEU |

* Crean en la universalidad de las tcnicas de la administracin. * Al

desarrollar principios administrativos, pusieron nfasis en la especializacin de

la funcin, el cuidado en la seleccin y entrenamiento de subordinados. | *

Bases fundamentales en las que descansa la ciencia de la administracin. *

Influencia que ha tenido en la administracin pblica moderna en la divisin de

poderes y en la separacin funcional de actividades de las empresas privadas.

|

II. INFORMACIN SOBRE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR Y

LA TEORA DE LA ANATOMA FISIOLOGA DE FAYOL.

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en

las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los

mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de

alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficosaplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la

medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo

de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,

considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin

que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y

debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el

rendimiento del obrero.

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los prim

eros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano,

Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin

cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs,

inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo,


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Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la

eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de

principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que

ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista

diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del

llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados

dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el

panorama administrativo de las organizaciones.

III. TEORIAS DE TRANSICIN DE LA ADMINISTRACIN:

ENFASIS | TEORIAS ADMINISTRATIVAS | PRINCIPALES ENFOQUES |

EN LAS TAREAS | ADMINISTRACION CIENTIFICA | RACIONALIZACION DEL

TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL |

EN LA ESTRUCTURA | TEORIA CLASICATEORIA NEOCLASICATEORIA DE

LABUROCRACIA.TEORIA ESTRUCTURALISTA | -ORGANIZACIN

FORMAL.-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.-

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.-ORGANIZACIN FORMALBUROCRATICA.-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.MULTIPLE

ENFOQUE:-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.-ANALISIS

INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. |

EN LAS PERSONAS | TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.TEORIA

DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL. | -ORGANIZAC

IN INFORMAL.-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y

DINAMICA DE GRUPO.-ESTILOS DE ADMINISTRACION.-TEORIA DE LAS

DECISIONES.-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES.-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.-ENFOQUE DE

SISTEMA ABIERTO. |

EN EL AMBIENTE | TEORIA ESTRUCTURALISTATEORIA NEO-

ESTRUCTURALISTA | -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS


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AMBIENTAL.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. |

EN LA TECNOLOGIA | TEORIA DE LA CONTINGENCIA | -ADMINISTRACION

DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO). |

IV. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY.

a) Una visin clara: con una imagen cristalina de lo que queremos conseguir y

en lo que queremos convertir nuestra empresa es fundamental.

b) La mejor gente: sea la empresa grande o pequea la diferencia la marca la

gente. Y en eso se resume todo.

b) Hacer las cosas mejor que los demas: es toda una filosofa pero cuando una

empresa no acepta hacer las cosas de manera mediocre, si no lo mejor que

puede, los clientes lo notan. No permitir nunca que la mediocridad se instale es

fundamental.

c) Comunicacin robusta: el papel de la comunicacin en una empresa es la

gran subestimada a la hora de trabajar en lo que nos puede conseguir clientes.

d) Un sentido de urgencia: todos sabemos que tenemos que cambiar cosas,

que adoptar prcticas como las detalladas aqu pero no lo hacemos. Por

qu? Porque no nos urge realmente. No solemos ir al dentista hasta que

duele el sentimiento de urgencia es el incentivo definitivo para ponernos en

marcha y actuar, que es lo nico que nos va a conseguir cosas de verdad.

e) En

foque directo al cliente: No pone enfocarse en el cliente, pone enfocarse de

manera extrema en el cliente. Al final que lo consigamos depende de cuntosomos capaces de ofrecerle y de si lo conocemos lo suficiente como para que

piense que somos la respuesta a sus oraciones. No hay otra manera

V. BASE DE LA TOMA DE DECISIONES:

BASES | CARACTERSTICAS |

INTUICIN | La toma de decisiones se hace sobre la base de sugestiones,

influencias y condiciones psicolgicas de la persona que decide. |

EXPERIENCIA | Las experiencias basadas desempean un papel importante


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en la toma de decisiones. |

EXPERIMENTACIN | Una forma de decidir entre diferentes alternativas es

ensayarlas y ver qu sucede. |

INVESTIGACIN Y ANALISIS | La tcnica ms efectiva y generalmente la ms

aplicada para la seleccin de alternativas cuando involucran decisiones

transcendentales, es la investigacin y el anlisis. |

VI. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN EFECTIVA.

PRINCIPIOS | |

SU PROPSITO Y NATURALEZA | * Principio de contribucin de los objetivos.

* Principio de eficiencia de los planes. * Principio de la primaca de la

planeacin. |

LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES | * Principio de las premisas de

planeacin. * Principio de la estructura de las polticas y de las estrategias. *

Principio de coordinacin oportuna. |

EL PROCESO DE PLANEACIN | * Principio de factor limitante. * Principio de

compromiso. * Principio de flexibilidad. |

VII. ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA UNA EMPRESA EN SITUACIN DE

RIESGO:

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen norm

as y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente

puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estasfunciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo

cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las

circunstancias en las que se toman decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o

pasos de la toma de decisiones:

Caracterstica De La Decisin

Existen cinco caractersticas de las decisiones:


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1. Efectos futuros:

2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la

decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,

puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin

con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad

que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la

decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a

un nivel bajo.

3. Reversibilidad:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se

ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un

nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Impacto:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, et

c. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la

decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda

tomar la decisin a un nivel bajo.

5. Calidad:

6. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de

nivel bajo.

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones

relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a

alcanzar objetivos, polticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas

funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo


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cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las

circunstancias en las que se toman decisiones.

Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o

pasos de la toma de decisiones:

Caracterstica De La Decisin

Existen cinco caractersticas de las decisiones:

1. Efectos futuros:

2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la

decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo,

puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin

con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad

que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la

n a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un

nivel bajo.

3. Reversibilidad:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se

ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un

nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

4. Impacto:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos

de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivelalto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a

un nivel bajo.

5. Calidad:

6. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,

mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de


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nivel

AUTOEVALUACIN

1. QU ES LA ADMINISTRACIN:

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin,

direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

2. POR QU LA ADMINISTRACIN ES CIENCIA Y ARTE

La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin

acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al

proceso de conduccin de las mismas.

La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las

organizaciones).

La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios

especficos utilizables en la

bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye

principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las

organizaciones.

La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las

organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y

procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las

organizaciones.

La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de

organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido

de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma dedecisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualesquiera que sean

estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos

que lo permitan

3. QU APORTES HA RECIBIDO LA ADMINISTRACIN DE LA IGLESIA

CATLICA Y DE LAS ORGANIZACIONES MILITARES?

Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catlica

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la orga-


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nizacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados

(como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente

Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de

manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de

objetivos principios fundamentales en la organizacin eclesistica y en la militar

no siempre se encontraban en la accin poltica vigente en los Estados, accin

generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente

o clase social.

James D. Mooney hizo

un interesante trabajo de investigacin sobre la estructura de la Iglesia

Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridades,

su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una organizacin

jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede

operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el

Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una

autoridad devina superior.

El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del

concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de

Mooney denominado "servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la

orden jerrquica".

De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de

modelo para muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas

pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas.Influencia De La Organizacin Militar

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la

administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la

organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El

principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede

tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo

central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala


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jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de

autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un element

o caracteistico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones.

Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando

trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada:

a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin

la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la

organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821l), el general,

al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de

batalla. Sin embargo. Ante las batallas de mayor alcance. Incluso de mbito

continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos

principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces

utilizados, lo que condujo a una planeacin y coiitrol centralizados paralelos a

las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y

a la descentralizacin de la ejecucin.

El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como

la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el

ejrcito.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en

1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La

evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su

origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande,

(1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo

algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayudadel general Scharn

horst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar.

Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una

separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de

guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos

posteriormente a posiciones de comando (lnea) y nuevamente al estado-mayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las


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funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin

de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo

soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe

hacer. Resalta Mooney que, aun Napolen, el general ms autcrata de la

historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de

que la haban comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la

obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de acto alguno.

Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano,

escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo

administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de

muchos tericos de la administracin quienes posteriormente se basaron en la

organizacin y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial.

Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organizacin.

Para l, toda organizacin requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual

las decisiones deben ser cientficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones

se deben basar en

la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar

la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre.

Estas organizaciones son la ms presionadas en cuanto a una buena

administracin se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados

principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una

autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una

manera de jerarquizacin para la concentracin de personal.4. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR:

Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.

Libertad de decisin al ejecutivo.

Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto.

Habilidad y dedicacin al trabajo.

El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores.

Capacidad de decisin de acuerdo al problema.


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Ser hbiles en todas las negociaciones.

5. FUERZAS DE CAMBIO DE UNA ORGANIZACIN:

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente

interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de

variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se

traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas

de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la

necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las

adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de

directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente

tanto fsico como econmico.

6. PROCESO PARA LA SELECCIN TECNICA DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una

serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumencierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los

candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los

departamentos con vacantes.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se

emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se

inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando

se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.


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Contratacin

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de

contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se

asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms

pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.

La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero

adems el pr

oceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos

humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin

de personal e incluso para el xito de la organizacin.

7. PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN.

a) Objetivos claramente definidos.

b) Operativa y no terica o decorativa.

c) Sencilla.

d) Uniforme.

e) Continuidad.

f) Elstica y no rgida.

g) Equilibrada.

h) Racional.

i) Previsin.

j) Universal.

k) Planes integrados.l) Inherencia.

8. PLANEAMIENTO ESTRATGICO.

La estrategia es un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos

a largo plazo. La estrategia de una organizacin puede centrarse en

numerosas reas de la organizacin, como el mercadeo, las finanzas,

produccin, desarrollo e investigacin y relaciones pblicas.


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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2

I. TEORIAS DE LA ORGANIZACIN

TEORIAS | |

NEOCLSICA | Pone de relieve el cumplimiento del trabajo. |

DE LA FUSIN | Seala que un individuo utiliza la organizacin para alcanzar

sus metas personales. |

CUANTITATIVA | Los factores mesurables que influyen en la organizacin en

consonancia con las restricciones que supone que existen. |

DE LOS SISTEMAS | La organizacin se considera como un sistema abierto de

variables mutuamente dependientes que incluyen: individuo, disposicin formal

de las funciones, disposicin informal de las funciones, pautas de conductas

resultantes y el ambiente fsico. |

II. SINOPSIS DE PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN:

PRINCIPIOS | |

PRINCIPIO DE AUTORIDAD: | La autoridad es el dere

cho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de la forma tal

que se establezcan y se logren los objetivos de la institucin. * Autoridad

formal. * Autoridad informal. * Autoridad tcnica. * Autoridad por confianza o

personal. * Autoridad legal. * Autoridad operativa. |

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: | Es la obligacin en que est todo

miembro de una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los

deberes a l asignados. |PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: | La

responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la

correspondiente al grado de autoridad que se ha delegado. |

PRINCIPIO DE JERARQUIA. | Cuanto ms claras sean los principios de

autoridad y responsabilidad que van desde el ms alto ejecutivo de la empresa

hasta cada subordinado, ms efectivos ser el proceso. |

PRINCIPIO DE DELEGACIN | La autoridad delegada es un acto bilateral


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mediante el cual un supervisor jerrquico confiere deberes y responsabilidades.

|

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO | Establece que ninguna persona en la

organizacin ha de recibir instrucciones ms que de una persona: superior

inmediato. |

PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIN | Necesidad de una direccin. |

PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD | Para que se mantenga la delegacin

de autoridad como se plane, es necesario que su competencia, sin

transferirlas a los niveles superiores de la organizacin. |

PRINCIPIO DE DIVISIN DE TRABAJO | Las actividades de una empresa

deben agruparse y definirse de tal forma que contribuyan con mayor eficacia a

los objetivos. |

PRINCIPIO DE

ESPECIALIZACIN | Siempre que sea posible, cada uno de los miembros de

una organizacin debe ser limitada y concretada a una sola funcin principal. |

PRINCIPIO DEL OBJETIVO | Toda organizacin debe ser la expresin de su

finalidad. |

PRINCIPIO DEL REA DE MANDO O DE TRAMO DE CONTROL | Existe un

lmite en cada puesto administrativo. |

PRINCIPIO DE EFICIENCIA | Una organizacin es eficiente si se estructura se

tal modo que ayude al logro de objetivos. |

PRINCIPIO DE DEFINICIN FUNCIONAL | Cuando ms clara sea la definicin

que tenga un puesto de los resultados esperados de las actividades que han dellevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de

autoridad. |

PRINCIPIO DE SEPARACIN | Si algunas actividades estn estructuradas

para realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las

primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si forman parte del

departamento cuya actividad deben evaluar. |

PRINCIPIO DE EQUILIBRIO | La aplicacin de principios o tcnicas deben


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estar equilibradas. |

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD | Cuando ms mecanismos se incorporen para

introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms

adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir su propsito. |

PRINCIPIO DE COORDINACIN | Uno de los objetivos de la organizacin es

facilitar la unidad de esfuerzo. |

PRINCIPIO DE OPORTUNIDAD PARA EL LIDERAZGO | Cuando ms una

estructura organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los

administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen

desempeo. |

III. CO

MISIONES:

COMISIONES: las comisiones han recibido infinidad de denominaciones tales

como juntas, comits, consejos, grupos de trabajo, etc. No obstante sus

caractersticas son:

* Tienen un objetivo que es abordado por varios departamentos de la empresa.

* Est conformada por varias personas de diferentes rganos.

* Ubicada es lnea asesora.

* Tiene un tiempo de vida.

TIPOS DE COMISIONES:

* Formales.

* Informales.

* Temporales.* Relativamente permanentes.

IV. FUNCIONES Y CUALIDADES DEL DIRECTOR:

V. LIDERAZGO:

Las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que

transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las

cualidades del liderazgo seran irrelevante.


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En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los

lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de

poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de

distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y

algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios

personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al

cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que

el liderazgo es cuestin de valores. James MC Grego

r Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del

liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir

con inteligencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a

lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y


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actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba

el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la

gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal

de liderazgo la

gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su

nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente

comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se

convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los

productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de

planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente

innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la

obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez

en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puedesobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El

lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,

aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms

moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no


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podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes

en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan

saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo

pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn

reci

biendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en

el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o

proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con

el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su

capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que

desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para

conservar un margen de competencia.

VI. CONTROL:

La funcin administrativa de control implica la evaluacin de la realizacin de

los acontecimientos en funcin de las normas, planes, ellos con la finalidad de

corregir cualquier desviacin en el tiempo exacto.

Requisitos del sistema de control:

* Planificar toda actividad de control.

* Estructura organizacional.

Proceso bsico de control:

* Establecimiento de estndares.

* Medicin del desempeo contra los estndares.

* Correccin de las desviaciones.Tipos de control:

* Administrativo.

* Completo.

* Interno.

* Concurrente.

* Posterior.

* Previo.


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AUTOEVALUACIN

1. QU ES LA TOMA DE DECISIONES:

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de

nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una

importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son

gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de

las mayores responsabilidades.

La

toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer

una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran

trascendencia

2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

BASES | CARACTERSTICAS |

INTUICIN | La toma de decisiones se hace sobre la base de sugestiones,

influencias y condiciones psicolgicas de la persona que decide. |

EXPERIENCIA | Las experiencias basadas desempean un papel importante

en la toma de decisiones. |

EXPERIMENTACIN | Una forma de decidir entre diferentes alternativas es

ensayarlas y ver qu sucede. |INVESTIGACIN Y ANALISIS | La tcnica ms efectiva y generalmente la ms

aplicada para la seleccin de alternativas cuando involucran decisiones

transcendentales, es la investigacin y el anlisis. |

3. APTITUDES DE UN DIRECTOR ORGANIZACIONAL.

* INTELIGENCIA.

* CAPACIDAD.


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* INTUICIN

* CAPACIDAD DE SNTESIS.

* FORMACIN CULTURAL AMPLIA.

* CORAJE.

4. DEFINA EL CONTROL.

La funcin administrativa de control implica la evaluacin de la realizacin de

los acontecimientos en funcin de las normas, planes, ellos con la finalidad de

corregir cualquier desviacin en el tiempo exacto.

5. PROCESO BSICO DEL CONTROL.

Proceso bsico de control:

* Establecimiento de estndares.

* Medicin del desempeo contra los estndares.

* Correccin de las desviaciones.

6. TIPOS DE CONTROL:

Administrativo.

Completo.

Interno.

Concurrente.

Posterior.

Previo.

Actividad de Administracion General 1

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