ACTIVOS TANGIBLES ACUERDOS DE COLABORACIÓN Y RENDIMIENTO ...

9Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (30): 9-37, julio-diciembre de 2005

ACTIVOS TANGIBLES, ACUERDOS DE COLABORACIÓN Y RENDIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA DEL PAÍS VASCO

ACTIVOS INTANGIBLES, ACUERDOS

DE COLABORACIÓN Y RENDIMIENTO

EN LAS EMPRESAS DE ALTA

TECNOLOGÍA DEL PAÍS VASCO*

Carlos Blanco Valbuena**

Iñaki Peña Legazkue***

* Este artículo es el resultado de la investigación realizada sobre la medición del impacto de la gestión delconocimiento y de las alianzas estratégicas en el rendimiento de las empresas de base tecnológica de losparques tecnológicos del País Vasco (España). Su financiación corrió a cargo de la Fundación Sasakawa en el2003. El artículo se recibió el 30-01-2005 y se aprobó el 13-12-2005.

** Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto, España. Master en Produccióny Tecnología, Instituto Directivos de Empresa, Madrid. Formación especializada en Gestión de la Ciencia y laTecnología, Universidad Carlos III, Madrid. Investigador asociado de la Universidad de Deusto (País Vasco).Su interés en la investigación se centra en la “gestión del conocimiento”, en la “gestión de innovación” y enla “gestión de recursos humanos”. Su experiencia, tanto en cargos directivos como docentes, alcanza losquince años. Correo electrónico: [email protected].

*** Doctor en Economía. Profesor asistente de la Universidad de Deusto y director de Proyecto Regional deEmprendedores en el País Vasco. Su interés como investigador se centra en el tema de “emprendedores”.Correo electrónico: [email protected].

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CARLOS BLANCO VALBUENA, IÑAKI PEÑA LAGAZKUE

RESUMEN

El artículo intenta responder a la preguntasobre el comportamiento de las empresasde alta tecnología ubicadas en los parquestecnológicos del País Vasco con respecto ala gestión del conocimiento, las formas dealianzas estratégicas que llevan a cabo y elefecto de dicho comportamiento en el ren-dimiento. El soporte teórico de la investiga-ción fue proporcionado por los enfoquesbasados en los recursos (RVB), en las alian-zas estratégicas y en la gestión del conoci-miento (KBV), que se recogen y desarrollanen la amplia bibliografía reseñada. En el tra-bajo de campo se entrevistaron más de 66directivos y se efectuaron análisis estadísti-cos con las variables identificadas. Las prue-bas practicadas muestran que los activosintangibles relacionados con el capital hu-mano (formación y experiencia en I+D)contribuyen al crecimiento de los negocios;que las firmas tienen tendencia a llevar a caboalianzas de tipo formal, en el área de la I+D,con las universidades y con los centros tec-nológicos, más que con otras instituciones,y que este tipo de acuerdos también contri-buye al crecimiento de los negocios en di-chas firmas.

Palabras clave: enfoque basado en los re-cursos, alianzas estratégicas, gestión delconocimiento, parques tecnológicos.

ABSTRACT

Intangible Assets, Collaboration Agreementsand Performance in High TechnologyBusinesses in the Basque Country

This paper deals with the behavior of high-tech firms, located in technological parksof the Basque Country, concerning the ma-nagement of knowledge, the kind of strate-gic alliances they enter, and the effect ofsuch behavior on their performance. Thepaper is theoretically supported by the re-source–based approach (RBA) and the dif-ferent views on strategic alliances andknowledge management (KM) reviewed andincluded in the references section. The fieldwork included interviewing more than 66managers and later work consisted in car-rying out statistical analysis on differentvariables identified. Different tests prove thatintangible assets related to human capital(I+D instruction and experience) contrib-ute to the growth of business, that firmstend to enter formal I+D alliances with uni-versities and technological centers ratherthan other firms, and that these agreementsalso contribute to the growth of firm busi-ness.

Key words: knowledge management,resource based focus, strategic alliances,technology parks.

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Introducción

En los primeros años del nuevo siglo ha ad-quirido cada vez mayor popularidad un re-ciente fenómeno conocido como la NuevaEconomía, y suponemos que entre otrasrazones porque se aparta de la línea del pen-samiento neoclásico tradicional e introducenuevos paradigmas, muchos de los cualestodavía no se han analizado. El conocimien-to, tal como se entiende en la comunidadacadémica, es un activo (asset), un recursointangible que actúa simultáneamente comoinsumo y como producto.

Existe la creencia generalizada según la cualun sistema eficaz de organizaciones que de-sarrolle de modo sistemático la gestión delconocimiento puede favorecer, en términosagregados, el desarrollo económico de las in-dustrias y la prosperidad de las regiones. Cons-cientes de este fenómeno, las autoridadesgubernamentales han elaborado diferentespolíticas tecnológicas, y entre ellas se encuen-tra la basada en los parques de ciencia y tec-nología, que han producido un notable impactoeconómico, medido en términos de fundaciónde empresas, creación de empleo e innova-ción de productos (Asociación Internacionalde Parques de Ciencia, 2002). Lamentable-mente, todavía no hemos alcanzado el sufi-ciente nivel de evidencia empírica quedemuestre una relación significativa entre losbienes intangibles basados en el conocimientoy el rendimiento de la empresa. En consecuen-cia, resulta necesario disponer de más infor-mación, que sirva para formular políticas deapoyo a los profesionales de los negocios.

Del mismo modo que muchos otros inves-tigadores, nosotros también consideramos

el conocimiento un activo intangible, estra-tégico y esencial, que puede ser una fuentede ventaja competitiva sostenible. El cono-cimiento puede muy bien ser entendido comoun intangible acumulable dentro de una or-ganización, y, también, como un elementointangible que fluye “hacia adentro” y “ha-cia afuera” de la organización. Esta peculia-ridad nos induce a apoyarnos a un tiempoen el enfoque basado en los recursos y enlas corrientes de investigación de las alian-zas estratégicas a la hora de indagar en lostratados que ya existen sobre el tema. Alabordar varias esferas teóricas desde lasformulaciones y los trabajos empíricos deotros autores, esperamos obtener con nues-tro estudio un conocimiento más ampliosobre el efecto que los bienes intangiblesproducen en el rendimiento de las empresasde base tecnológica.

Nuestro objetivo fue motivado por la falta deun trabajo empírico, en esta misma línea, rea-lizado sobre nuestra economía local, y por laliteratura científica que podía sustentarlo. Elestudio se propone examinar la influencia enel rendimiento de las empresas de un elementointangible, como es el conocimiento, conce-bido en forma de stocks, y de sus flujos. Lafinalidad de nuestro trabajo de investigaciónconsiste en descubrir la vinculación conoci-miento-rendimiento de las empresas de basetecnológica ubicadas en los parques tecnoló-gicos y centros de innovación del País Vasco(España). En particular, nuestro estudio tratade esclarecer cuál es el efecto del capital in-terno, organizacional, humano y relacionalsobre el rendimiento de las empresas.

Hemos realizado una prueba empírica enuna muestra significativa de pequeñas y

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medianas empresas que desarrollan activi-dades de alta tecnología (optoelectrónica,telecomunicaciones, aeronáutica, biotecno-logía y software) y en centros de innova-ción de negocios (Bic’s). Al tratarse decompañías que operan habitualmente enparques tecnológicos y centros de innova-ción, se benefician de la política tecnológi-ca del País Vasco, tendente a ampliar la reden este campo. Dicho de otro modo, esasempresas, ubicadas en los parques tecno-lógicos, parecen estar formándose en unentorno muy idóneo para el intercambio deconocimiento y la ampliación de sus redescomerciales.

Esperamos que las conclusiones de este es-tudio, aunque todavía son de carácterexploratorio, proporcionen ideas útiles a lacomunidad académica y a los encargadosde formular políticas en torno a la impor-tancia de los activos intangibles, basados enel conocimiento, como impulsores esencia-les del crecimiento de las empresas.

1. Perspectiva interna: enfoquesbasados en los recursos y en elconocimiento (resource-based andknowledge-based-views)

Haremos referencia, en primer lugar, al en-foque basado en los recursos (RBV), al en-foque basado en el conocimiento (KBV) y alos aportes, tanto teóricos como empíricos,que a lo largo del tiempo los investigadoreshan hecho en estos campos. La importan-cia del RBV para la empresa se pone demanifiesto cuando al hacer énfasis en losrecursos internos se percibe cómo hacende base y cómo sirven de fuente de la ven-taja competitiva sostenible.

El fundamento de esa forma de comportarsese asienta, precisamente, en las característi-cas y naturaleza de los recursos idiosincrási-cos de la organización. De ese modo, lasempresas que desarrollan y acumulan estosrecursos se hacen cada vez más heterogé-neas, y, en consecuencia, manifiestamentediferentes de la competencia, lo que les per-mite un posicionamiento inmejorable en elmercado, que debe conducirlas al logro deesa ventaja competitiva sostenible.

El RBV se apoya en el supuesto de que lageneración de ventajas competitivas sosteni-bles depende del conjunto de recursos idio-sincrásicos y de capacidades, que lasempresas poseen o controlan por residir den-tro de sus propias estructuras. Conceptos queencontramos desarrollados en Penrose(1959), Wernerfelt (1984) y Barney (1991).

Desde los aportes de Wernerfelt (1984) sedefinen los recursos como factores quepueden tener un claro impacto positivo onegativo para la empresa. De forma másespecífica y formal, los recursos pueden serdefinidos como activos (tangibles e intangi-bles) vinculados de forma semipermanentea la organización empresarial. Como ejem-plo de estos recursos subrayamos las mar-cas, el conocimiento tecnológico propio, lamaquinaria, las destrezas de los empleadoso los procedimientos eficientes. Wernerfelt(1984) considera el interés de las empresasen el desarrollo de la ventaja competitiva enfunción de los recursos.

Por su parte, Barney (1991) aborda estacuestión considerando la existencia de tresclases de recursos: los físicos, los huma-nos y los organizacionales. En este sentido,

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Grant (1991) los clasifica en recursos fi-nancieros, recursos físicos, recursos huma-nos, recursos tecnológicos y recursosorganizacionales, a los que agrega la repu-tación de la empresa. Los recursos aquí sonconsiderados como específicos, no nego-ciables, no imitables y no transferibles, y laestrategia corporativa se ve influenciada porla acumulación en el tiempo de los recursosdisponibles en cualquier momento.

Grant (1991) hace una distinción entre recur-sos y capacidades. Entiende por recursos “losinput de los procesos de producción”, y cons-tituyen la base del análisis; mientras que lascapacidades son “la aptitud para combinar losrecursos”. Así mismo, las capacidades, en-tendidas como competencias, son la base parael establecimiento de una ventaja competitiva.Esta noción de capacidad es similar a la decompetencias básicas, desarrollada porPrahalad y Hamel (1991). En términos opera-cionales, este enfoque sugiere que la nociónde capacidad podría ser definida desde la pers-pectiva funcional (I+D, producción y siste-mas de información). En consecuencia, parala empresa la cuestión más importante es suhabilidad para integrar las competencias indi-viduales. Por otro lado, Amit y Schoemaker(1993) argumentan que toda empresa queposee recursos y capacidades facilita el desa-rrollo de una ventaja competitiva sostenible.Este argumento es aplicable a aquellas empre-sas que adquieren recursos idiosincrásicos yheterogéneos (entendidos en su sentido másamplio, e incluyendo por consiguiente las ca-pacidades) sobre los que basar su estrategia.

Los mismos autores definen los recursos ylas capacidades como “aquellos stocks defactores, propios o controlados, disponibles

por la empresa” (Amit y Schoemaker, 1993,p. 35). Los recursos se convierten al finalen productos o servicios, que son utilizadosen un amplio rango junto a otros activos.Entre los recursos se encuentra el know-how, que puede ser comercializado (p. ej.:patentes y licencias); los activos físicos yfinancieros (p. ej.: bienes inmuebles, equi-pos, etc.), y el capital humano. En este pro-ceso, la ventaja competitiva se alcanzacuando las estrategias son un éxito debido ala influencia de estos recursos (Hitt, Irelandy Camp, 2001).

El RBV, a pesar de su amplia naturaleza, con-tiene y expresa una lección destinada a lograrel rendimiento: las empresas deben ser ges-tionadas como un portafolio de recursos tan-gibles y, lo que es aún más importante, deintangibles. Son estos últimos los que condu-cen al desarrollo de competencias, y, además,al establecimiento de la posición competitivasostenible en el mercado.

Berry y Taggart (1998) consideran, reco-giendo la opinión de otros autores, que eldesarrollo efectivo de los recursos y de lascapacidades tecnológicas ha sido general-mente reconocido en estos últimos añoscomo un medio para la construcción de laventaja competitiva sostenible, lo cual hapermitido un mayor rendimiento a nivel or-ganizacional.

McEvily y Chakravarthy (2002) observan, enun reciente estudio empírico, que un recursoes más productivo cuando se usa conjunta-mente con otros complementarios idiosincrá-sicos para la empresa, o cuando finalmentees aplicado para servir a un grupo de usua-rios específicos. Estos investigadores, apo-

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yándose en los estudios de Reed y DeFillipi(1990) y en los trabajos de Barney (1991),sostienen que un rendimiento superior tienesu base en el conocimiento tácito, complejo yespecífico, del que resulta difícil hacer unaréplica, porque las causas de un rendimientosuperior son más difíciles de percibir por losobservadores externos que por los miembrosde la propia organización. Creen, por consi-guiente, que en los estudios sobre RBV la pri-mera dificultad para obtener una validaciónempírica estriba precisamente en la identifi-cación de los recursos esenciales.

McGranth et al. (1996) opinan que el cono-cimiento subyacente de cualquier innovación,al menos en parte, es idiosincrásico para laempresa. Esta condición convierte a las in-novaciones técnicas y organizacionales en unbuen punto de partida para la investigaciónen RBV. Finalmente, manifiesta estar tambiénde acuerdo en que el conocimiento, por sufluidez, es un recurso difícil de medir.

Con la importancia que se está dando al co-nocimiento en nuestra economía global, sugerencia ha captado la atención del mundo,y, en especial, la de investigadores comoSveiby (1997), Stewart (1997), Davenporty Prusak (1998), Allee (1997) y Nonaka(1991), que han emprendido la tarea de des-cubrir las oportunidades, las prácticas y losbeneficios de lo que ha venido en llamarsegestión del conocimiento.

El conocimiento es un recurso intangible esen-cial y específico de la empresa. Grant (1996)sugiere que el conocimiento poseído por unaempresa es uno de los activos más crucialese importantes para la competitividad. Spender(1996) argumenta que el conocimiento y la

habilidad para generarlo son el centro de lateoría de la empresa. Mucho de ese conoci-miento reside sin duda en su capital humano;por consiguiente, la selección, el desarrollo yla utilización de ese capital pueden ser utiliza-dos para la creación de valor de la empresa.Hitt et al. (2001b) encontraron que la trans-ferencia del conocimiento incorporado en sucapital humano (capacidades de los emplea-dos) contribuye a la obtención de un másalto rendimiento. Es posible decir, entonces,que el capital humano tiene un efecto directoen el rendimiento.

Existen muchos beneficios de la gestión delconocimiento (Knowledge Management oKM) que pueden ser anticipados (Lank,1997). Los empleados, por ejemplo, anteuna buena gestión del conocimiento dentrode la empresa, destinarán menos tiempo abuscar información, e incluso a formarse.Esto servirá para que los profesionales alta-mente cualificados puedan concentrarse ensus áreas de especialización. Un modelo degestión del conocimiento ayuda a los em-pleados a mejorar su dedicación y su rendi-miento, y permite que, a través de laexpansión de los recursos, éstos se encuen-tren directamente disponibles, facilitando latoma de decisiones más inteligentes. Pare-ce claro que la gestión del conocimientoayuda a las organizaciones a desarrollar oadquirir otros nuevos y, en consecuencia, ahacerlas más competitivas, a reducir suscostos, a ser más rápidas y a cumplir conlas necesidades de los clientes (Grayson yO’Dell, 1998). Parece claro que todo elloinfluirá positivamente en el rendimiento.

Para Meso y Smith (2000) la ventaja com-petitiva sostenible es el resultado de la inno-

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vación; pero, a su vez, la innovación es elresultado de la creación de nuevos conoci-mientos. El objetivo principal de la gestióndel conocimiento es la mejora de la innova-ción. Los nuevos conocimientos se creandurante el proceso de aprendizaje organiza-cional, en consecuencia, el KM puede servisto como la creación de una ventaja com-petitiva sostenible a través del aprendizajeorganizacional continuado.

2. Perspectiva externa: alianzasestratégicas como un componentedel capital relacional

Las empresas hacen uso de las alianzas porvarias razones: ganar ventaja competitiva enel mercado, acceder a nuevas tecnologías,asimilar su manejo y acercarse al know-how,incluso más allá de sus propios límites, através de la exploración de economías deescala o, debido a los altos costos de las ac-tividades de I+D, compartiendo riesgos eincertidumbres con sus socios (Powell,1987; Bleeke y Ernst, 1991). Las firmasproactivas hacia las alianzas pueden tener unamayor habilidad para mantener un procesodinámico en la acumulación de activos in-tangibles y de capacidades (Collins, 1994).

Las alianzas estratégicas y las redes son im-portantes pericias organizacionales que laempresa utiliza para obtener recursos (Pengy Heath, 1996). Para Kotabe y Swan (1995)las alianzas de cooperación han demostradosu importancia en el éxito de la innovaciónde productos. En esa misma línea de pensa-miento están McGee, Dowling y Megginson(1995) junto a Shan (1990), que considerandemostrada la participación favorable de lasalianzas en la aventura de la investigación de

nueva tecnología; y de este modo permitenel acopio de recursos, que mejora las capa-cidades técnicas y propicia beneficios en lareputación, aspectos que favorecen un mar-keting efectivo de los nuevos productos.

Las alianzas de aprendizaje, en las que lossocios se esfuerzan por aprender e interiori-zar información crítica, y por asimilar capa-cidades desde el otro socio, constituyen unaimportante clase de alianzas (Prahalad yHamel, 1990; Hamel, 1991; Khanna, Gulati yNoria, 1998). La importancia de la utilizaciónde estos mecanismos estriba en que las fuen-tes de la innovación no residen exclusivamenteen el interior de la empresa, sino que se en-cuentran también en otras organizaciones. Deello resulta que según sea su modo de inte-ractuar así será su aprendizaje sobre nuevasoportunidades. Peña (2002) profundiza entorno a este aspecto en un trabajo empíricoque realiza sobre empresas estadounidensesde alta intensidad tecnológica.

El incremento de las innovaciones, por la cre-ciente complejidad tecnológica y por el nece-sario enfoque multidisciplinar, se debe a lacolaboración entre diversos agentes que cuen-tan con recursos complementarios. Comoforma de acceder a estos recursos y capaci-dades complementarios, tenemos las diver-sas formas de cooperación con empresas,competidores, clientes, proveedores, univer-sidades y destacados centros de investigaciónen materia de innovación (Arora y Gambar-della, 1990; Powell, Koput y Smith-Doerr,1996; Le Bas, Picard y Suchecki, 1998). Estacolaboración es una tendencia que va en au-mento en todo el mundo, incluso en paísesmenos avanzados (Turpin, Garret-Jones yRankin, 1996). Hoy en día son muchas las

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instituciones en el mundo que promueven yapoyan la colaboración entre empresas enmateria de I+D. De hecho, un ambiente in-cierto y turbulento como el actual sirve deincentivo para cooperar e innovar (Buckley yCasson, 1988; Dickson, 1992).

Investigaciones recientes sobre alianzas es-tratégicas establecidas dentro de los sectoresmás comúnmente estudiados han demostra-do que industrias como las farmacéuticas, lasquímicas o las médicas, las relacionadas conlos computadores (hardware y software), laselectrónicas, las de telecomunicaciones, lasde tecnologías aplicadas (energía/medio am-biente), e incluso, aunque en menor escala,las de servicios, pueden ser catalogadas den-tro de la categoría de las más proclives a estetipo de colaboración (Heide y Miner, 1992;Nooteboom, Berger y Noorderhaven, 1997;Tsai y Ghoshal, 1998). Esta aportación sedecanta a nuestro favor, dada la naturaleza delas empresas integradas en los parques tec-nológicos en que hemos hecho nuestro tra-bajo de campo. Corresponden precisamenteestas empresas, en las valoraciones deKodama (1992), a estructuras empresarialesinnovadoras (p. ej.: biotecnológica, farmacéu-tica, química, informática, etc.).

Otro aspecto relevante está relacionado conel aprendizaje y con la capacidad de absor-ción de conocimientos, aspectos que hansido tratados con mucha atención por la li-teratura concerniente a las alianzas estraté-gicas. En este caso, las empresas participanen alianzas con la intención de aprender(Hamel, 1991). El argumento resultó serválido para Reich y Mankin (1986), en fun-ción de los estudios llevados a cabo en em-presas de Estados Unidos y de Japón.

Stuart (2000) investigó la relación existen-te entre las alianzas tecnológicas y el ren-dimiento de la empresa y llegó a laconclusión de que las alianzas tecnológi-cas con grandes y renovadores socios fa-vorecen de manera notable la innovación ylas tasas de crecimiento; pero concluyótambién que las colaboraciones con sociospequeños y sencillos han tenido un efectoinapreciable sobre el rendimiento.

Rothaermel (2001) muestra que los com-promisos que adoptan las empresas en nue-va tecnología a través de la cooperaciónpermiten que desarrollen nuevos produc-tos, lo cual contribuye a obtener un supe-rior rendimiento. La adopción de cambiostecnológicos radicales, vía cooperaciónentre empresas, es mantenida a través dela explotación de alianzas, las cuales se re-velan como un mecanismo rápido y de efec-tivo costo para responder a los cambiostecnológicos. Finalmente, observó tambiénque la cooperación contribuye a mejorar elrendimiento en la industria entre las em-presas con nuevos participantes.

3. Modelo conceptual

Después de exponer los contenidos de “laliteratura” más destacada en lo concernien-te al RBV, al KBV y a las alianzas estratégi-cas, pretendemos abordar en este apartadoel modelo conceptual que ha de servirnospara definir las proposiciones fundamenta-les de la investigación. En el Gráfico 1 pre-sentamos el modelo conceptual propuesto,en el cual integramos los elementos másimportantes y estratégicos del RBV, del KBVy de las alianzas estratégicas.

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De acuerdo con los recursos internos, in-trínsecos a la empresa, que hemos valoradodespués de la revisión de la literatura sobreel enfoque basado en los recursos, pode-mos decir, que aquellos que les son estraté-gicos tienen su centro en el capital humano,es decir, en las personas que constituyen laorganización. Cuando nos referimos al ca-pital humano, estamos haciendo énfasis enla experiencia, en los conocimientos (know-how), en el grado de formación, en las habi-lidades y en las destrezas que poseenempleados y directivos. Son éstas las razo-nes por las que se trata de un recurso difícil

de imitar, raro, no comerciable y de compli-cada transferencia. Es un intangible; un ac-tivo de gran valor para la empresa, que puedeinfluir en su rendimiento.

Por otro lado, dentro de los recursos inter-nos están las capacidades tecnológicas, esdecir, aquellas que la empresa ha ido crean-do, desarrollando, acumulando y aplicandoa lo largo del tiempo, que le son propias y lesirven para buscar su diferenciación. Peroal hablar de recursos internos también nosestamos refiriendo a los financieros que, sinser intangibles, son necesarios a la hora de

Gráfico 1Modelo conceptual de gestión de conocimiento: recursos internos, externos

y rendimiento

Fuente: elaboración propia.

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innovar y de llevar a cabo los procesos deinnovación. Todos estos activos, unidos ala organización, tienen una repercusión enel rendimiento de los negocios de la empre-sa (crecimiento de las ventas o crecimientodel número de empleados) y, también, uncrecimiento en I+D.

El segundo elemento analizado se refiere alenfoque KBV que, como se observa en elGráfico 1, engloba los dos anteriores, esdecir, permite la sinergia entre los recursosinternos (RBV) y las alianzas estratégicas.Lo que pretendemos mostrar aquí es que lagestión del conocimiento actúa de mecanis-mo mediante el cual la empresa puede crear,adquirir, combinar y transferir conocimien-tos. Y lo hace desde la combinación de da-tos e información, desde los sistemas quefacilitan esa información y desde la capaci-dad creativa e innovadora de las personas.Es aquí donde se comparten las mejoresprácticas, el conocimiento tácito, el cono-cimiento explícito, las mejores experienciasy lecciones aprendidas, el know-how, el jui-cio, las reglas improvisadas y las destrezasde las personas. Esta “gestión del conoci-miento” hace que la empresa fluya en todosentido, logrando el que necesita para seraplicado a sus productos y procesos, y quelo haga de forma tal que mantenga un nivelde innovación constante, consiga su venta-ja competitiva y, como resultado, el rendi-miento que espera.

El tercer elemento valorado se refiere a lasalianzas estratégicas, ya que las empresasde nuestro contexto, debido a los cambiosrápidos en la tecnología, la globalización dela economía, los altos costos y los riesgosque supone la innovación, se enfrentan al

hecho de tener que recurrir a ese tipo deacuerdos de colaboración con otras empre-sas, con las universidades, con los centrostecnológicos, con los clientes y con los pro-veedores. Se quiere con ello absorber susconocimientos tácito y explícito en buscade un complemento útil a su capacidad in-terna. Esta forma de relación las ayuda aadaptarse a su entorno desde el aprendizajedel nuevo conocimiento. De este modo, lasempresas consiguen acumular recursos ydestrezas complementarias, y mejorar suscapacidades técnicas y las de investigación,producción y marketing. Esta complemen-tariedad de conocimientos puede tener unefecto favorable en el rendimiento de laempresa (crecimiento de las ventas o creci-miento en el número de empleados) y, deigual forma, en el crecimiento del I+D.

Proposición 1. De acuerdo con el RBV y elKBV, cabe pensar que los bienes intangiblesde la empresa, como la experiencia acumu-lada o el nivel de madurez alcanzado en in-vestigación por el capital humano de laorganización, podrían estar asociados al cre-cimiento de los negocios.

Proposición 2. Desde nuestra posición deobservadores externos a la empresa, con-sideramos que una gestión efectiva de lasalianzas estratégicas de la organización pue-de influir en el rendimiento de los nego-cios. Estrategias como la de las alianzascon fines de I+D, las alianzas en I+D concentros tecnológicos y universidades, y lasalianzas con socios internacionales son re-levantes a la hora de lograr los objetivosempresariales y de influir positivamente ensu crecimiento.

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4. Datos, metodología y resultados

Nuestro contexto, en el que queremos com-probar el modelo conceptual desarrollado,se relaciona con las pymes que operan enparques tecnológicos y/o en centros de in-novación ubicados en la región vasca; unazona geográfica de España relativamentepequeña, de rápido desarrollo, próspera enla actualidad y tecnológicamente avanzada.En los últimos años las autoridades del go-bierno vasco han aplicado una política tec-nológica tendente a ampliar la red detecnología vasca (RTV). Ello se ha traduci-do en una reducción de la distancia existen-te entre esa región y los países de la UniónEuropea, en lo que respecta a los indicado-res de la tecnología y de la innovación.

Este estudio empírico está centrado en com-pañías que se desenvuelven en entornos deincertidumbre y operan en seis institucionesdistintas, todas ellas miembros de la RTV: lostres parques tecnológicos (Zamudio, Miñanoy Miramón), localizados en tres provinciasdistintas de la región, y los tres centros deinnovación de negocios, llamados genérica-mente Bic’s (Bic Berrilán, Bic Beaz y BicCeia). Los sectores industriales a los que per-tenecen son los de aeronáutica, automoción,electrónica, energía y medio ambiente, I+D,ingeniería, medicina y biotecnología, servi-cios avanzados, servicios generales y tecno-logías de la información.

Las empresas que se ubican en estos par-ques tecnológicos, de acuerdo con los crite-rios establecidos de elegibilidad, debenresponder a la condición de ser departamen-tos y centros de I+D, empresas no contami-nantes, tecnológicamente avanzadas, o de

interés estratégico. En el parque de Zamudio,en el momento de realizar este trabajo de in-vestigación, existían 120 empresas con unnúmero total de 5.260 empleados y una fac-turación, al año 2000, de 1.340 millones deeuros. En el parque de Miñano los sectoresindustriales más representativos correspon-dían al de la aeronáutica, las telecomunica-ciones, el I+D, la ingeniería, la electrónica yla informática. Hay ubicadas 58 empresas conun total de 2.150 empleados. El parque tec-nológico de Miramón está diseñado para al-bergar empresas de alta tecnología, centrosy laboratorios de I+D y empresas e institutosde servicios avanzados. Entre las áreas demayor interés establecidas en el parque seencuentran la de telemática, la de materialesavanzados y las de electrónica, software ymultimedia, a las que debemos sumar las debiología molecular y tecnologías médicas,control de automatismo industrial y tecnolo-gías del medio ambiente. En total, Miramónestá constituido por 23 empresas.

En su conjunto, los parques tecnológicosdel País Vasco engloban 201 empresas, queemplean a 7.696 trabajadores con diversacualificación profesional, y obtienen unosingresos anuales de más de 1.250 millonesde euros. Todas ellas se desarrollan en unentorno especialmente favorable, en un am-biente muy idóneo para intercambiar cono-cimientos y ampliar las redes comerciales.

En cuanto a la recolección de los datos, de-bemos indicar que para la creación de lamuestra, en una primera etapa, realizamosvisitas personales a cada uno de los directo-res de los parques tecnológicos y a los en-cargados de dirigir los centros de innovación.Este primer contacto nos sirvió para pre-

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sentar el objetivo del estudio, su justificaciónfrente a los empresarios y los beneficios quepodían reportarles por la importancia y laactualidad de la temática sobre gestión delconocimiento que se planteaba. En una se-gunda etapa enviamos una carta desde la pro-pia universidad a cada uno de los directivos,explicando la razón de la elección de susempresas. Por su parte, los directores de losparques, con el fin de facilitar la recolecciónde los datos y la buena acogida del trabajo,cooperaron en la presentación del proyecto.Finalmente, en una tercera etapa procedimosa planear las entrevistas personales con cadauno de los directivos.

En el desarrollo metodológico se estableciócomo unidad de análisis la empresa y en elproceso se obtuvo la información relativa aun grupo de 66 (aproximadamente un 33%de la población objeto de estudio). Cada unade las entrevistas personales, realizadassiempre a los altos cargos directivos, tuvolugar durante el segundo y tercer trimestredel año 2002, con una duración media de45 a 60 minutos por sesión.

Nuestra muestra incluye compañías públi-cas y privadas, así como organizaciones conventas nacionales e internacionales. Alrede-dor de la mitad de las empresas tiene menosde 6 o 7 años de vida y un rango de entre 11y 100 empleados. Aproximadamente, el 90%de las empresas no tiene más de 10 años nimás de 250 empleados.

Con relación al diseño del cuestionario, tu-vimos en cuenta los elementos principalesde nuestra revisión de la literatura en cuan-to al enfoque RBV, las alianzas estratégi-cas y la gestión del conocimiento. El

cuestionario quedó dividido en cuatro sec-ciones. La primera tiene que ver con lascaracterísticas generales de las empresasde los parques tecnológicos y los Bic’s.La segunda está relacionada con los re-cursos y capacidades de la empresa, in-cluidos los recursos tecnológicos. En latercera reflejamos las alianzas estratégicas,y en la cuarta abordamos el tema de lagestión del conocimiento.

Además de recolectar información acercadel capital humano y organizacional, hemosobtenido datos de las prácticas de gestióndel conocimiento. Respecto del capital or-ganizacional, únicamente abordamos lasalianzas realizadas por las empresas de lamuestra del estudio. De las 66 empresasanalizadas, 52 compañías tenían estableci-da una alianza estratégica, por lo menos,con una organización externa. Más con-cretamente, hemos registrado la existenciade 171 alianzas estratégicas en nuestramuestra.

5. Discusión de los resultados

5.1 Primera parte: característicasgenerales de las empresas de lamuestra

En relación con este epígrafe presentamosla primera parte de la investigación, la rela-cionada con las características generales delas empresas de la muestra. Este primer as-pecto ha sido para nosotros de gran impor-tancia, dada la escasez de informaciónexistente sobre la naturaleza de las empre-sas que funcionan en los parques tecnológi-cos y en los Bic’s (Cuadro 1).

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Cuadro 1Características generales de las empresas de los parques tecnológicos y los Bic´s

Características Miramón (%)

Zamudio (%)

Miñano (%)

Bic’s (%)

Media (%)

Edad de las empresas 5 años o menos 71,0 24,0 43,0 57,0 36,0 Entre 6 y 10 años 0,0 34,0 50,0 43,0 35,0 10 años o más 29,0 42,0 7,0 0,0 29,0 Media (años) 12,6 12,9 7,0 4,9 10,8 Tamaño Número promedio de empleados 39,0 97,0 4,7 11,0 70,0 10 empleados 29,0 21,0 21,0 57,0 26,0 11-100 empleados 57,0 53,0 71,0 43,0 56,0 101-250 empleados 14,0 8,0 7,0 0,0 8,0 > 250 empleados 0,0 18,0 0,0 0,0 11,0 Sector industrial (clasif. CNAE 93) Manufactura 14,0 26,0 7,0 43,0 23,0 Servicios 86,0 74,0 93,0 57,0 77,0 Forma jurídica Responsabilidad limitada 0,0 18,0 29,0 43,0 21,0 Responsabilidad limitada laboral 0,0 5,0 29,0 29,0 12,0 Sociedad anónima 57,0 53,0 21,0 29,0 44,0 Sociedad cooperativa 0,0 3,0 14,0 0,0 5,0 Otros 43,0 21,0 7,0 0,0 18,0 Cotiza en Bolsa Sí 14,0 8,0 0,0 0,0 6,0 No 86,0 9,2 100,0 100,0 94,0 Número promedio de socios 27,0 9,0 22,0 2,0 13,0 Internacionalización Empresas que exportan Sí 71,0 3,9 43,0 43,0 44,0 No 29,0 61,0 57,0 57,0 56,0 Desde qué año exporta la empresa 4,6 8,2 5,7 5,6 6,4 % sobre ventas 16,4 5,0 6,7 6,7 7,7 No. de países a los que exporta 6,4 14,0 4,0 1,7 9,3 Tiene inversión directa la empresa Sí 14,0 21,0 7,0 0,0 15,0 No 86,0 79,0 93,0 100,0 85,0 Desde qué año tiene inversión directa 7,0 5,3 7,0 0,0 5,7 No. de plantas que posee fuera 12,0 5,9 6,0 0,0 6,6 No. de países en los que tiene inversión dict. 12,0 6,0 6,0 0,0 6,7

De los datos obtenidos sobre las caracterís-ticas generales de las empresas de la mues-tra podemos decir que los más relevantes

están relacionados con la edad, con el ta-maño (en función del número de emplea-dos), con la internacionalización y con la

≤

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inversión directa practicada. Al referirnos ala edad, debemos destacar que las empre-sas de fundación más reciente son las delparque de Miramón, con un valor del 71%,muy por encima de las de los demás par-ques. Por otro lado están las que tienen 10años o más, representadas por las del par-que de Zamudio, con un valor del 42%. Conreferencia a las del parque de Miñano en-contramos que están dentro del rango de 6a 10 años, con un valor del 50%. Estos va-lores tienen una relación directa con la fe-cha de fundación de cada uno de los parques.

En general, el conjunto de las empresas quecomponen los tres parques y las de los Bic´sestá formado por entidades que podríamoscalificar de jóvenes. Cabe destacar, al mismotiempo, que más de la mitad de las que cons-tituyen el conjunto de la muestra tiene un nú-mero promedio de empleados dentro del rangode 11 a 100. Con relación a la internacionali-zación, observamos que aún queda camino

por recorrer en este sentido, pero sigue sien-do un objetivo prioritario. También debemosdestacar que en su mayoría las empresas delos parques tienen hecha alguna inversión di-recta en otros países, aspecto de gran impor-tancia a la hora de competir en otros mercadosy de crear redes en el exterior.

5.1.1 Elementos de la perspectivainterna: el enfoque basado en losrecursos

Los datos obtenidos con relación a los ele-mentos del enfoque RBV mostrados en elGráfico 2 son muy positivos para el fin quepersigue nuestra investigación. Por un lado,debemos mencionar la importancia del gradode formación, para acto seguido observar queen la mayor parte de las empresas el porcen-taje de doctores es significativo. Es el casode las más jóvenes, como las del parque deMiramón, con un valor que alcanza el 8,9%.

Gráfico 2Recursos y capacidades: capital humano


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De igual forma podemos destacar el por-centaje de trabajadores de la plantilla que sededican a I+D en la mayoría de las empre-sas, donde la media alcanza el 29,6%. Undato que viene a corroborar una vez másque este tipo de empresas, por su naturale-za, posee activos estratégicos de gran va-lor, relacionados con su capital humano. Alobservar el tiempo de experiencia de los tra-bajadores de I+D se aprecia que la media esde 4,3 años; cifra indicadora de que su tra-yectoria laboral es de gran importancia en laconsecución de los rendimientos y de laventaja competitiva sostenible.

Destacamos, por último, la importancia dela experiencia previa en la gerencia de otrasempresas, cuyo valor es de 4,4 años demedia, aspecto fundamental en la direcciónde este tipo de empresas de base tecnoló-gica.

5.1.2 Elementos de la gestión delconocimiento: generación ytransferencia

Uno de los aspectos más importantes en lagestión del conocimiento es su generación,y la forma de llevarla a cabo entre las perso-nas que forman parte de la empresa. La in-teracción entre los individuos permite suaprendizaje y la gestación de nuevas reali-dades, porque el nuevo conocimiento surgea partir de la convergencia del pensamientode unos y de otros (Gráfico 3). Respecto aeste punto, las empresas han valorado me-jor la forma grupal homogénea, entendidacomo el grupo de personas que trabaja enuna misma área (p. ej.: I+D, producción,marketing, etc.), con el resultado de 4,1 enla escala de 1 a 5, seguido por la forma indi-vidual y, finalmente, por la forma grupalheterogénea (grupo de personas que corres-ponden a diferentes áreas de la empresa).

Gráfico 3Volumen de conocimiento generado


En la revisión de la literatura hemos encon-trado que el conocimiento tácito, clave en la

construcción social del conocimiento, es cap-turado a través de las discusiones informa-

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les, más que de las formales. En este senti-do, el medio que utilizan las empresas para lacreación de conocimiento sustancial, tantolas del parque de Miramón como las del de

Miñano, es el cara a cara informal y espontá-neo. Sin embargo, las empresas del parquede Zamudio y los Bic´s utilizan más el cara acara formal y planificado (Gráfico 4).

Gráfico 4Medios para la creación de conocimiento importante


Para nosotros era importante conocer dóndese halla el conocimiento básico (coreknowledge) en las empresas de la muestra,ya que en los aportes empíricos de los auto-res manejados habíamos descubierto que lacaptura de conocimiento básico dentro de laorganización era mayor en los directivossenior. Como resultado obtuvimos que paralas empresas del parque de Miramón, las deZamudio y las de los Bic´s, este conocimien-to básico se encuentra, con un valor prome-dio de 4,3 en la escala de 1 a 5, relacionadocon los trabajadores, y un valor promedio de4,1, en la misma escala, referido a los direc-tivos. La diferencia entre uno y otro caso noes muy notable. En cuanto a las empresasdel parque de Miñano, el conocimiento bási-co se encuentra en los trabajadores y en losdirectivos en iguales proporciones, alcanzan-do un valor promedio de 4,3 en la escala de 1a 5 que venimos manejando (Gráfico 5).

Además de llegar a conocer dónde se hallabaubicado el conocimiento básico (soporte fí-sico: libros, manuales, ordenadores, estudiosde campo, etc.; soporte intangible: mente detrabajadores y directivos), deseábamos sa-ber dónde se almacenaba en nuestro caso yen qué proporción (Gráfico 6). El resultadofue que en todas las empresas de los parquestecnológicos y de los Bic’s el conocimientose almacena en mayor proporción en la men-te de los trabajadores y de los directivos, al-canzando la media de 4,2 frente al valor de 4correspondiente a los soportes físicos. En elexamen de estos valores cabe destacar queen las empresas del parque de Miramón elconocimiento básico, que como en los otroscasos se almacena más en la mente de losdirectivos y de los trabajadores, alcanza elvalor medio de de 4,6 en la escala de 1 a 5,superando la media del conjunto, que, comohemos visto, es de 4,2.

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pital humano, es decir, en aquel conocimientotácito, denominado know-how, que está enla mente de los empleados y en la de losdirectivos. El conocimiento explícito, aquelque se encuentra en soportes físicos, noparece ser tan relevante en las empresasanalizadas en este estudio.

Gráfico 5Dónde se encuentra el conocimiento básico


Gráfico 6Dónde se almacena el conocimiento básico

En conclusión, con respecto a los resulta-dos obtenidos podemos constatar lo queautores como Dawson (2000) y Nonaka(1991), junto a Bollinger y Smith (2001),exponen en sus aportes teóricos con rela-ción a que uno de los elementos más impor-tantes y de valor para las organizaciones quegestionan su conocimiento radica en su ca-

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5.1.3 Perspectiva externa: elementosde las alianzas empresariales

Hemos explicado anteriormente que las com-pañías ya no son autosuficientes para aten-der a todas sus deficiencias o necesidades,y tratan por ello de paliar sus debilidadescolaborando con otros participantes exter-nos a la propia empresa. Un componenteimportante del capital relacional es el con-junto de socios con el que una organizaciónestablece acuerdos de colaboración. Duranteel proceso hemos sondeado el efecto de es-

tos acuerdos (alianzas estratégicas) en elcrecimiento de la empresa.

En relación con los datos del Gráfico 7, des-tacábamos en la revisión de la literatura queuno de los motivos más frecuentes para lle-var a cabo alianzas era la complementarie-dad de los recursos (activos, nuevastecnologías y know-how). Aquí puede ob-servarse que éste es uno de los motivos porlos cuales las empresas realizan tales alian-zas con una media de 4,4, medidos en laescala de 1 a 5; seguido de la sinergia, conuna media de 3,9, en la misma escala.

Gráfico 7Motivos para establecer alianzas


A través de la revisión de los aportes teóri-cos y empíricos relativos a las alianzas es-tratégicas pudimos observar que lasempresas llevan a cabo alianzas en I+D conmayor incidencia que en otras áreas. Enlos datos de nuestro estudio se refleja, yasí quedó constatado, que un 58% de pro-medio hacen hincapié en esa área (Gráfico8), lo cual destaca el valor de las pertene-cientes a los parques de Miramón yMiñano.

De igual forma, observamos que las empre-sas del conjunto de los parques tecnológi-cos llevan a cabo alianzas con universidadesy centros tecnológicos. Tanto las ubicadasen el parque tecnológico de Miramón comolas del parque de Miñano se destacan porhacer alianzas de este tipo, que alcanzan res-pectivamente valores del 83% y del 82%.Encontramos además que en las alianzas,en general, existe, en la mayoría de las em-presas, algún aliado extranjero (Gráfico 9).

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de los parques tecnológicos como para lasempresas de los Bic´s, está cifrada en 7 años,aproximadamente, de media (Gráfico 10).Lo que viene a confirmar que se trata deproyectos de gran relevancia y compromi-so hechos a largo plazo.

Gráfico 8Alianzas en I+D


Gráfico 9Alianzas con universidades y centros tecnológicos

También se encontró que la duración de lasalianzas es superior a 5 años, estando enalgunos casos muy cerca de los 10. Es elcaso, por ejemplo, de las empresas del par-que de Miramón. La duración de estas alian-zas, tanto para el conjunto de las empresas

2. Activos2.p65 09/01/06, 11:11 p.m.27



Cabe deducir de estos datos que las empre-sas, tanto las del parque tecnológico deZamudio como las del de Miñano y las delos Bic´s, llevan a cabo alianzas formales,mediante contratos, con un valor medio demedida del 69%. Esto significa que, con elfin de propiciar los beneficios, las empresasestán comprometidas en compartir sus co-nocimientos de forma sistemática.

5.2 Segunda parte: efecto delenfoque RBV y del enfoque KBVen el crecimiento de la empresa

En esta segunda parte presentamos el efec-to de los elementos analizados, con sus res-pectivas variables, en el rendimiento de laempresa, y más específicamente en el cre-cimiento del empleo.

Muchos expertos han manifestado frecuen-temente que las medidas de las variables delRBV y las del KBV (puede verse su descrip-ción en el Anexo) deberían contribuir, sin nin-guna duda, al crecimiento de las empresas.

Se espera que un conjunto valioso de activosintangibles (activos que añaden valor a unaorganización y tienen la propiedad de ser di-fíciles de adquirir o de imitar por los compe-tidores) contribuya al crecimiento de laempresa, medido ese crecimiento desde laevolución positiva del empleo. Nuestros re-sultados apoyan parcialmente esta afirmación.

En la consecución de los objetivos previstosobservamos tres variables: AGEFIRM,MASDOCT e IDEXP, que son estadística-mente significativas desde nuestra pruebadiscriminante (véase Gráfico 11). En funciónde la primera variable (AGEFIRM) hemoscomparado aquellas empresas que tienen másde siete años de antigüedad con aquellas otrasque tienen menos de siete años de antigüe-dad. Las empresas con menos de siete añosde antigüedad son las que más crecen conrelación al crecimiento del empleo.

La segunda variable analizada fue MASDOCT(porcentaje de empleados con diplomas demaster y doctorado, que representa el know-how técnico y científico). En este caso he-

Gráfico 10Alianzas formales a través de contratos


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mos comparado el crecimiento del empleo apartir de dos supuestos: el de las empresasde la muestra que tienen menos del 10% detitulados con esas características y el de aque-llas otras que tienen más del 10%. El resulta-do fue que en aquellas empresas en que sesupera el 10% de empleados con diplomasde master y doctorado el crecimiento delempleo es mucho mayor que en aquellas otrasque poseen menos del 10%. Una vez másnuestra hipótesis se confirma.

En el caso de la variable IDEXP (experien-cia en el trabajo de los empleados de la I+D),al hacer una valoración comparativa entrelas empresas que tienen en su plantilla em-pleados con experiencia en I+D menor acuatro años y las que tienen personal conmás de cuatro años de experiencia, se ob-serva que el crecimiento del empleo es ma-yor en aquellas empresas que cuentan conprofesionales de menos de cuatro años deexperiencia.

Gráfico 11Edad empresa, porcentaje mastdoct, experiencia I+D y rendimiento


Podemos concluir diciendo que los resulta-dos del RBV y del KBV confirman el impor-tante efecto que tienen ciertos recursosintangibles, como la experiencia acumuladapor el capital humano (formación o experien-cia en I+D) y la organización, medida en fun-ción de su edad, sobre el rendimiento de losnegocios. En realidad, los resultados confir-man lo manifestado por Dosi (1992), Grant(1996) y Hitt et al. (2001b) en sus aportesteóricos. De igual manera, el aprendizaje in-terno y el aprendizaje externo repercuten enel rendimiento de la empresa (fabricación),

tal como manifiestan Schroeder, Bates yJuntilla (2002). Es una combinación particu-lar de cada empresa, del conocimiento hu-mano individual y organizacional, lo queinfluye en el desempeño de la firma.

Estos resultados pueden soportar nuestraprimera proposición, que está relacionadacon la experiencia acumulada, o con el nivelde madurez en investigación alcanzado porel capital humano de la organización y suimpacto en el crecimiento de los negocios,en este caso, el crecimiento del empleo.

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5.2.1 El efecto de las alianzasestratégicas en el crecimiento de laempresa

Un componente básico del capital relacionales el conjunto de socios con el cual una or-ganización establece acuerdos de colabora-ción; su fin es el de servir de complementoa las necesidades que no puede desarrollarmediante los recursos propios.

Para observar el efecto de las alianzas estra-tégicas en el crecimiento del empleo hemoselegido aquellas variables más significativas,cuya descripción puede verse en el Anexo:PERCID (porcentaje de alianzas con finesde I+D), PERINNOV (porcentaje de alian-zas con entidades relacionadas con la I+D:universidades y centros de innovación) yPERINTL (porcentaje de alianzas con sociosinternacionales), y cuyos valores aparecen enel Gráfico 12.

En relación con la primera variable, compa-ramos aquellas empresas que tienen esta-blecidas menos de un 50% de alianzas confines de I+D con aquellas que tienen más deun 50% de alianzas con los mismos fines.Los resultados indican que aquellas empre-sas que tienen un 50% más de alianzas confines de I+D obtienen un efecto positivo enel crecimiento del empleo. Para observar elcomportamiento de la segunda variable com-paramos aquellas empresas que tienen un33% menos de este tipo de alianzas conaquellas que tienen un 33% más. Es de des-tacar que las empresas con un 33% más dealianzas con universidades y centros de in-novación tienen un impacto positivo en elcrecimiento del empleo. Por último, la ter-cera variable muestra que las empresas consocios internacionales en sus alianzas tie-nen un resultado positivo con relación alcrecimiento del empleo.

Gráfico 12Alianzas I+D, acuerdos univ.+CI, alianzas socios inter. y rendimiento


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Los resultados sobre el componente de ca-pital relacional de las alianzas estratégicasestablecidas dentro de las organizaciones delestudio indican que casi el 80% de las com-pañías de la muestra buscan acuerdos decolaboración como complemento de suspropios recursos y capacidades. Unos re-sultados que corroboran los aportes teóri-cos de Teece (1990), Kotabe y Swan (1995)y de Hitt, Ireland y Camp (2001).

En conclusión, parece ser que el hecho detener un porcentaje mayor de acuerdos for-males, según lo expresan en sus estudiosTeece (1990), Kotabe y Swan (1995) yBayona, García y Huerta (2000), con sociosque desarrollan actividades de I+D contribu-ye positivamente al rendimiento de la empresa(Decarolis y Deeds, 1999; Rothaermel, 2001),a su crecimiento (Lee, Lee y Pennings, 2001;Sarkar, Echambadi y Harrison, 2001) y al de-sarrollo de nuevos productos (Kotabe y Swan,1995; Yli-Renko, Autio y Sapienza, 2001).

Conclusiones

En este estudio hemos intentado examinar elefecto de los elementos intangibles en el ren-dimiento de los negocios. En particular, nuestraatención se ha centrado en las compañías debase tecnológica que operan en los parquestecnológicos. Hemos analizado las empresasdesde dos perspectivas: interna (siguiendo unanálisis razonado del enfoque basado en losrecursos y del basado en el conocimiento) yexterna (las alianzas estratégicas como com-ponente del capital relacional).

De los resultados de este estudio, para losdirectivos de la empresa privada, se puedeconcluir que una porción del valor de la

empresa puede venir de los elementos in-tangibles que no figuran en los informes fi-nancieros. Es difícil evaluar la contribuciónde estos elementos intangibles a los resulta-dos de la empresa sin que los productos fi-nales lleguen al mercado y originen ingresoso recursos brutos a la organización. De he-cho, algunos elementos intangibles, comoes el conocimiento, pueden generarse en elinterior de las organizaciones o conjuntamen-te con otras, lo que aumenta la dificultadpara lograr una evaluación exacta.

De acuerdo con los enfoques o perspectivasanalizadas, convendría añadir que los direc-tivos, sin olvidar el entorno, deberían tratarde analizar, al menos cualitativamente, susrecursos intangibles estratégicos y de valor,y sopesar si actúan como generadores deventajas competitivas. No debemos olvidarque recursos intangibles como el capital hu-mano son esenciales en el desarrollo de lasestrategias y en la consecución de la ventajacompetitiva, de ahí la importancia de la con-tinua y selectiva formación, el desarrollo dehabilidades y el compartir el conocimientoconstantemente a través de grupos homogé-neos o heterogéneos. No obstante, esto nosería suficiente, ya que convendría implan-tar en las organizaciones unas pautas de di-rección específicas en el desarrollo de losactivos de mayor valor. Considerando la im-portancia que tienen las alianzas estratégicasen nuestro estudio, los directivos de los par-ques tecnológicos podrían actuar comocatalizadores y promover asociaciones entrelas empresas ubicadas en sus parques y otrasorganizaciones nacionales e internacionales.

Desde el enfoque basado en las alianzas es-tratégicas, los directivos deben comprender

2. Activos2.p65 09/01/06, 11:11 p.m.31



que la adecuada gestión de las alianzas, y susexcelentes resultados, provienen de la exis-tencia de un firme compromiso entre los so-cios, y de la confianza y seguridad en unaelección hecha con el fin principal de obte-ner el objetivo deseado. La optimización eneste tipo de gestión es crucial para aquellasempresas que quieran apostar por la comple-mentariedad de sus activos y la consiguienteaplicación en sus procesos, productos y ser-vicios. La configuración única de las alian-zas se convertirá en un recurso único, noimitable, no sustituible y, probablemente,creador de una ventaja competitiva.

Del mismo modo, la comunidad científicadebería promover las investigaciones refe-rentes al enfoque RBV, las alianzas estraté-gicas y el enfoque KBV, fundamentalmenteeste último, por la importancia que en la úl-tima década se está dando a la búsqueda dede sus interpretaciones, sus efectos y suimpacto en la economía basada en el cono-cimiento. En relación con los acuerdos decolaboración verticales y horizontales, sedebiera analizar si los primeros buscan úni-camente la exploración, al ser más propi-cios a dar respuesta a situaciones ligadas ala producción y a la comercialización, y silos segundos se dirigen de forma destacadaa la explotación, al centrarse más en la in-vestigación básica y a largo plazo (es el casode la colaboración con centros de investi-gación).

Cabe destacar en este estudio, que los enfo-ques abordados (RBV, KBV y alianzas es-tratégicas) han sido de gran ayuda paraaquellas líneas de investigación que deseanprofundizar en este sentido. Estos enfoques,que en la última década han adquirido una

gran importancia entre los investigadores,son en este momento una forma de orien-tar, si se quiere, las investigaciones futuras.

El presente estudio deja abiertas otras posi-bilidades para nuevas investigaciones. Po-dría ser interesante, por ejemplo, examinarlas redes que existen entre las organizacio-nes, y probar sus efectos en la capacidadde innovación de una determinada compa-ñía. Otra sugerencia podría ser la de probarlos efectos de los recursos de las empresasy las alianzas estratégicas sobre la innova-ción, y verificar la existencia de los efectosendógenos, esto es, averiguar si las medi-das de la innovación, o de los resultados,conducen a una ampliación de los recursosde las empresas.

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AnexoDescripción de las variables

A continuación se ofrece una descripciónde las variables dependientes e independien-tes examinadas:

1. Variables dependientes

A partir de la revisión de “la literatura”, y deldiseño del modelo conceptual, consideramosque las variables propuestas son un indica-dor de los resultados que deseamos obte-ner. Nos basamos en el hecho de que lasinvestigaciones que conocemos, realizadasen este sentido, proponen algunos de estosindicadores para medir el rendimiento de laempresa.

EMPLGROWTH: crecimiento del empleo(medido entre los años 1999-2001).

2. Variables de control

Hemos considerado la edad de la empresa yel número de empleados como importantesvariables de control. Con respecto a la edadde la empresa, se trata del indicador de unaestructura organizativa consolidada, dondeel paso del tiempo ha permitido crear, acu-mular y desarrollar experiencias a través deun capital humano, propio, que han servidoa la organización para lograr sus objetivos.En cuanto al número de empleados, pode-mos decir que la empresa, en la medida enque crece y se diversifica, tiene la posibili-dad de incorporar en su plantilla más perso-nas. Estas variables no solamente lasproponemos en este estudio, sino que tam-bién se presentan en otros estudios.

AGEFIRM: número de meses que la com-pañía tiene desde su nacimiento.

FIRMSIZE: número de empleados de lacompañía en el año 2002.

3. Variables independientes quedescriben los recursos internos delas empresas

La elección de las variables independienteses el resultado de un análisis pormenorizadode la bibliografía existente sobre el enfoquebasado en los recursos, y se refleja en elmodelo conceptual. Hemos valorado que lasvariables escogidas pueden tener un efectoen el rendimiento de la empresa:

SOCIO: número de socios de la compañía,que representa el know-how integral de uncolectivo de dirección y diverso conformeaumenta el número.

MASDOCT: es el porcentaje de empleados condiplomas de master y doctorado, que repre-senta el know-how técnico y científico.

IDEXP: número de años de experiencia enel trabajo por empleados en I+D.

4. Variables independientes quedescriben las alianzas estratégicasemprendidas por la empresa

En el modelo conceptual hicimos énfasis enel efecto de ciertos elementos de las alian-zas estratégicas en el rendimiento de lasempresas. De esta forma, hemos elegido lasque consideramos más importantes para elobjetivo de nuestro estudio:

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NUMBERAL: número de alianzas estable-cidas por la organización.

PERCFORM: porcentaje de alianzas forma-les (alianzas con arreglos contractuales).

PERCONTR: porcentaje de alianzas de con-trol (51% de propiedad del socio como mí-nimo).

PERINNOV: porcentaje de alianzas con en-tidades relacionadas con la I+D (universi-dades y centros de innovación).

PERINTL: porcentaje de alianzas con so-cios internacionales.

PERCID: porcentaje de alianzas con finesde I+D.

AVGDUR: duración media (años) previstade la alianza.

AVGSOC: promedio de socios de la alianza.

5. Variables independientes quedescriben la gestión delconocimiento en la empresa

De igual forma, las variables que hemos ele-gido dentro de la gestión del conocimiento

son el resultado de la revisión de la literaturay de la construcción del modelo concep-tual. Consideramos que estas variables pue-den tener un efecto en el rendimiento de laempresa.

HETHOMO: es un índice que mide la gene-ración de conocimiento a partir de gruposheterogéneos internos de la empresa (valorpositivo del índice) frente a los grupos ho-mogéneos (valor negativo del índice).

FORINF: es un índice que mide la genera-ción de conocimientos a partir de reunionesformales y regulares (valor positivo del ín-dice) frente a las reuniones informales y noplanificadas (valor negativo del índice).

KMGEREMP: es un índice que mide la ge-neración de conocimientos desde los nive-les de gestión (valor positivo del índice)frente a los niveles operativos o de no ges-tión (valor negativo del índice).

BOOKMIND: es un índice que mide el al-macenamiento de conocimientos en los re-positorios tácitos (valor positivo del índice)frente a los repositorios físicos de la orga-nización (valor negativo del índice).

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