ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO).ORIGENES.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO. Drucker sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que la dirección debe ser de largo alcance, producto de una visión amplia y profunda, lo cual obliga a sintetizar todo el que hacer de una organización en una misión. Peter Drucker ha dicho que la administración debe realizarse por objetivos y no por control. Con ello se refiere a que lo importante es la misión y no los mecanismos administrativos.Un objetivo para efectos de la APO es:Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de forma que pueda medirse con parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc) y que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos i misiones administrativas.El concepto de meta es:Cuota, nivel de producción deseado por un individuo, departamento o sección de la organización y/o un avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente, en forma concreta, para su logro en un periodo determinado. Fundamentos y esencia de la APO.1. La APO es una forma de pensar. Mas que una técnica de administrar, es una forma de ver (una visión) y de actuar que permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto supervisión y el autocontrol. 2. Coordinación de objetivos. Debe existir coordinación de objetivos según el principio de unidad de dirección. Es decir, todas las acciones individuales deben encaminarse hacia las metas de la organización.

Lo más importante de la administración por objetivos es que las metas no generen competencias insanas entre los empleados o miembros de la institución, sino que el jefe coordine y propicie que las metas se cumplan en equipo.

CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS.Por su jerarquía y función.Organizacionales, divisionales, gerenciales, departamentales. Por su jerarquía, los objetivos se establecen para la institución en general por la alta dirección y cada nivel jerárquico, cada área, fija sus objetivos y metas. Estos, a su vez, se delegan en los demás niveles. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y ser responsable de su cumplimiento.

De acuerdo por su puesto.Formales. Cada responsable de un puesto fija sus metas y objetivos. Cada puesto debe tener funciones y responsabilidades estructuradas para el trabajo rutinario plasmado en procedimientos, o bien para trabajos eventuales. Las descripciones de los puestos son la base para establecerlos.Informales. Un gran número de actividades se llevan a cabo por los responsables de cada unidad sin ser su obligación formal, debido a la dinámica de la empresa. Estas acciones no se pueden suprimir fácilmente; sin embargo, se establecen como cargas formales después de ciertos periodos o deben desaparecer. Por ejemplo la resolución de un problema que afecta a varias secciones.Por acciones creativas e innovación. Los puestos no son estáticos, requieren innovaciones y establecimiento de uso de tecnología nueva. Si una organización no actualiza constantemente sus métodos de trabajo, o si no innova, se quedara atrás. La creatividad, la iniciativa e innovación deben estimularse.De desarrollo personal.Una APO debe incluir no solo las metas que beneficien a la organización, si no el desarrollo integral del individuo; se requiere fijar metas de capacitación y desarrollo para realizar mejor el trabajo. Por tanto debe obligarse al miembro de la organización que tiene carencias en su trabajo a capacitarse.

MECANICA DE FUNCIONAMIENTO (APLICACIÓN).Generalidades. Cuando se trata de que toda la organización funcione sistemáticamente por la APO, se han registrado fracasos en empresas que pretendieron aplicarla con rigor, sin tomar en cuenta que toda herramienta administrativa requiere de adaptación, no de adopción. Hay que recordar que la APO es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del “deber ser” de todo directivo, sin importar su rango, porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos, con énfasis en la importancia de la misión y visión estratégica.Explicación del diagrama de flujo de la APO.El número 1 del diagrama indica que el punto de arranque es la clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos, es imposible administrar.El numero 2 consiste en fijar metas concretas de la organización en diversos plazos: largo (más de cinco años), mediano (de uno a cinco años), y corto (menos de un año). La más alta dirección es responsable de esta etapa.El numero 3 señala la etapa de definición de metas del superior para toda sección o área de su cargo; una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus colaboradores para que estos, a su vez si tienen personal a su cargo hagan lo propio.Para definir las metas, se recomienda que el directivo fije una fecha de discusión y pida al colaborador un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar. El jefe ha de

formular un proyecto con lo que considera que el colaborador debe hacer, sin olvidar el trabajo formal, la creatividad que requiere le puesto y el desarrollo personal del colaborador.El número 4 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de los más complejos y difíciles. Su omisión es una de las principales causas de que el sistema de administración por objetivos no funcione debidamente.La APO no requiere necesariamente la descripción de puestos: el punto de arranque para la fijación de metas esta en las tareas formales. El colaborador deberá exponer primero su plan de los cuatro tipos de metas ya señaladas. En caso de que en los planes falten puntos básicos, o las metas sean pobres, se solicitara al colaborador que las enriquezca; si presenta resistencia, se oirán sus razones y se anotaran para aislar las cusas y combatirlas. Una de las mejores oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones es la entrevista.El numero 5 la acción del colaborador que debe supervisarse parcialmente, según el caso; sin olvidar que la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante. En caso de haber nuevas situaciones que exijan cambio, se establecerán las medidas correctivas pertinentes. Al término de la gestión se evaluaran resultados.El numero 6 señala la etapa en que cada parte elabora un proyecto de evaluación y resultado de análisis de causas, paso previo a la entrevista física.El numero 7 (entrevista real) es la reunión, en una fecha convenida de común acuerdo, para evaluar resultado en forma conjunta, sin buscar culpables; los dos deben buscar en equipo las causas de las fallas para prever y planear mejor los propósitos del ciclo posterior. Muchos gerentes mal preparados y colaboradores inmaduros tratan de evitar esta entrevista, pues es muy compleja: para evaluar y juzgar a otra persona se requiere humildad para oír, sobre todo cuando se comparten culpas y responsabilidades. Los números 8 y 9 se refieren a los resultados de la eficiencia que se plasman en ocasiones en una evaluación del desempeño, la cual se lleva a cabo cuando la empresa lo exige. El directivo debe tener cuidado con la evaluación escrita posterior porque puede afectar la remuneración económica del colaborador, además de dañar su imagen, toda vez por lo regular forma parte del expediente y puede3 afectarlo durante toda su vida laboral.

DIAGRAMA.

1. OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

2. METAS PERIODICAS DE LA INSTITUCION

3. METAS SUPERIOR

PROYECTO DE METAS DEL SUPERIOR

PROYECTO DE METAS DEL COLABORADOR

4. ENTREVISTA DE FIJACION DE METAS DEL

COLABORADOR

ACCIONREVISIONES PARCIALES

MEDIDASCORRECTIVAS

5. TERMINACIONDEL PERIODO

PROYECTO DE EVALUACION DEL

SUPERIOR

6. PROYECTO DE EVALUACION DEL

SUPERIOR

7. ENTREVISTA DE EVALUACION.

8. EVALUACION

9. EXPEDIENTES DEL COLABORADOR