ADMINISTRAO DA PRODUO

ADMINISTRAO DA PRODUO IPROFESSOR: Wander Ribeiro

SUMRIO

1.INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO ...................................3

1.1Conceituao ............................................................................................................3

1.1.1Empresa ..................................................................................................................3

1.1.2Fatores de produo .................................................................................................3

1.1.3Produtos e servios ..................................................................................................3

1.1.4Administrao da Produo .....................................................................................4

1.2A Produo na Organizao......................................................................................4

1.3Sistema de Produo / O modelo de transformao.................................................6

2.ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES..................................................8

2.1Gesto Estratgica da Produo e Operaes.......................... ................................8

2.2Objetivos de Desempenho da Produo ....................................................................8

22.3Conflito (trade-off) entre os objetivos de desempenho ...........................................10

3.MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................11

3.1Medidas de desempenho ..........................................................................................11

3.2Padres de desempenho11

3.3Indicadores de qualidade e produtividade ........................... .................................11

4.LOCALIZAO DE INSTALAES ...................................................................15

4.1Objetivos....................................................................................................................15

4.2Fatores de localizao ...............................................................................................1

5.TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO.......................................................16

5.1Processos em manufatura..........................................................................................16

5.2Processos em servios...............................................................................................18

6.ARRANJO FSICO E CAPACIDADE....................................................................19

6.1Arranjo Fsico de Instalaes....................................................................................19

6.2Balanceamento de linhas de montagem.....................................................................21

6.3Capacidade / gargalos de produo ..........................................................................25

7.SISTEMA DE PRODUO JUST IN TIME..........................................................31

7.1Introduo/ Eliminao de desperdcios....................................................................31

7.3Metas do JIT / Funcionamento de uma linha no sistema JIT.................................32

7.5Tcnicas do JIT .......................................................................................................33

8.PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO...................................35

8.1Planejamento agregado..............................................................................................35

8.2Plano Mestre de Produo.........................................................................................35

8.3Sistema MRP..............................................................................................................37

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................45

ANEXO Textos para leitura e estudo......................................................................46

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADDASLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2004.CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.1 - INTRODUO ADMINISTRAO DA PRODUO

1.1 - Conceituao:

1.1.1 EmpresaAs empresas so exemplos de organizaes. Na realidade, so organizaes sociais porque so constitudas de pessoas que trabalham em conjunto em uma diviso de trabalho. Podemos ento dizer que as empresas so organizaes sociais que renem e utilizam recursos para atingir determinados objetivos.Em relao ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:- Empresas primrias ou extrativas so aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as agrcolas, pastoris, pesca, petrleo, etc.- Empresas secundrias ou de transformao so aquelas que processam as matrias-primas e as transformam em produtos acabados como as indstrias em geral.- Empresas tercirias ou prestadoras de servio so aquelas que executam e prestam servios especializados como os bancos, comrcio em geral, hospitais, etc.- Empresas do terceiro setor so as organizaes no-governamentais (ONGs) que prestam servios sem fim lucrativos.

1.1.2 Fatores de Produo

Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos necessrios, a matria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-de-obra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou servios prestados.Hoje, na era da informao e na busca constante pela melhoria da produtividade e competitividade as empresas incorporam a esses trs fatores tradicionais outros trs importantes elementos: conhecimento, habilidade e competncia.

1.1.3 Produtos e servios

Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado servio. O produto produzido ou o servio prestado constitui o resultado de todas as operaes da empresa. Podemos considerar que o fruto da produo de uma empresa o produto, e que esse produto pode ser distinguido como bens (mercadorias) e servios.Bens: so produtos fsicos, tangveis e visveis.Bens de consumo quando os bens so destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou usurio final. (roupas, eletrodomsticos, etc.)Bens de produo: quando os bens so destinados produo de outros bens ou servios. Tambm so chamados de bens de capital e bens industriais. (mquinas e equipamentos de produo)

Servios: so atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado.

Qual a diferena entre Organizaes de manufatura e de servios?

As Organizaes de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal a fabricao de um bem fsico, tangvel, tal como uma geladeira, um automvel, um sabonete, etc. Como exemplo podemos citar as fbricas, montadoras, etc.

As Organizaes de servios atuam predominantemente na prestao de servios, que consistem em uma ao que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os hospitais, teatros, sales de beleza, colgios, etc.

Os dois tipos de organizaes, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam vrias intersees entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem servios como parte das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de servio produzem produtos que so utilizados para a realizao do servio.

BENSSERVIOS

Tangveis Pode ser estocado Produo precede o consumoBaixo nvel de contato com o consumidorPode ser transportadoA qualidade evidente

IntangvelNo pode ser estocadoA produo e o consumo so simultneosAlto nvel de contato com o consumidorNo pode ser transportado difcil julgar a qualidade

1.1.4 O que Administrao da Produo?A Gesto da Produo e Operaes a funo empresarial que planeja, coordena e controla todos os recursos necessrios para que sejam produzidos os bens e servios de uma organizao. Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informaes e demais recursos necessrios para a produo dos bens e servios.

1.2 Produo na organizao

A gesto de Operaes e Produo a principal funo de qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou servios, tenha ou no fins lucrativos. A funo produo responsvel em tornar vivel a razo de ser da organizao que o fornecimento e a comercializao de um bem ou de um servio. As outras funes da empresa existem principalmente para apoiar a funo de produo e operaes.De forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam. .

A figura 1.1 mostra as trs principais funes de uma organizao empresarial.

PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)MARKETINGVendasdos bens e serviosPRODUOProduodos bens e serviosFINANASInvestimentos de capitais

Figura 1.1 As principais funes empresariaisFonte: Adaptado de Reid (2005)

A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica, diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm diferentes.

FUNOPRODUOContabilidade e finanasRecursosHumanosComprasDesenvolvimento de produto/ servioEngenharia/ Assist. tcnica

Funcionrios Fundos

Marketing Fornecedores Consumidores

Tecnologia Idias de produto/ servio

Figura 1.2 Representao da funo produo dentro da organizao.Fonte: Slack(1997)

1.3 Sistemas de Produo

1.3.1 Modelo de Transformao

(INPUT)Entrada de recursos.PROCESSO DETRANSFORMAO(OUTPUT)Sadas de produtos e serviosCONSU - MIDORESMeio AmbienteMeio AmbienteRECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS-Materiais ( matria prima)-Informaes-ConsumidoresRECURSOS DE TRANSFORMAOInstalaesMquinasEquipamentosMo-de-obra

Figura 1.3 Representao de um Sistema de ProduoFonte: Adaptado de Slack(2002)

ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO

1 - INPUTOs inputs do processo de transformao so os insumos ou recursos necessrios para a obteno dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos de transformao.

a) Recursos a serem transformadosSo aqueles elementos que elementos que sero transformados, tratados ou convertidos, de alguma forma, para a obteno dos outputs (bens e servios). Podem ser materiais, informaes ou consumidores.

b) Recursos de transformaoSo aqueles utilizados para realizar a transformao dos recursos transformados em bens e servios. composto pela mo-de-obra (funcionrios) e instalaes (equipamentos, prdio, terreno, processo, etc.).

2 - PROCESSO DE TRANSFORMAOSo as operaes realizadas para a obteno dos outputs. a execuo das atividades produtivas da organizao.

3. OUTPUT a sada do sistema. So os bens e servios gerados pela transformao dos recursos.

Tabela 1.3 Algumas operaes descritas em termos dos processos de input-transformao-output

OperaoRecursos de InputProcesso de transformaoOutputs

Linha areaAeronavePilotos e equipe de bordoEquipe de terraPassageiros e cargas

Movimentao de passageiros e cargas ao redor do mundoPassageiros e cargas transportados.

Fbrica de eletrodomsticosMatrias-primasComponentesEquipamentosInstalaesMo-de-obraMontagemInspeoArmazenagemExpedioLiquidificadoresBatedeirasTorradeiras

DentistaCirurgies dentistasEquipamento dentrioEnfermeirasPacientes

Exame de tratamento dentrioOrientao preventivaPacientes com dentes e gengivas saudveis

ContabilidadeFuncionriosInformaesSistema de computador

Escriturao de contasOrientao contbilContas e demonstrativos publicados e certificados

HospitalInstalaesEquipamentosMdicos, enfermeiros, ajudantes.MedicamentosLaboratriosRecepoExameTerapiaMedicaoCirurgia

Pacientes curados

Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)Exerccios:1) Quais as principais diferenas entre a produo de bens e servios?2) (Prova ENADE 2009)As operaes no setor de hotelaria so intangveis e, em geral, dependem da participao do consumidor. PORQUE As operaes das empresas de servios ocorrem no momento do consumo. A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que: A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. E) as duas afirmaes so falsas.

3) O que a administrao da produo e operaes?

4) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Inputs (recursos a serem transformados) e trs exemplos de Inputs (recursos de transformao) em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza. 5) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Processos de transformao em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.

6) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de output em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.

2. ESTRATGIA DE PRODUO E OPERAES

Para Corra (2004), a estratgia de operaes preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos e com a criao de competncias para que a organizao possa ter nveis sustentveis de vantagens competitivas. As decises tomadas como parte da estratgia de operaes de uma empresa so consideradas estratgicas porque: - tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere; - definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente;- aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. Logo, pode-se definir a "estratgia de produo de acordo com Slack (2002) como;o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. 2.1 Gesto Estratgica da Produo e Operaes

A gesto estratgica de operaes baseia-se na atuao da gesto de operaes tendo sempre ateno com os impactos estratgicos das decises tomadas. Como existem vrios aspectos que possivelmente so levados em conta pelos clientes, Corra (2004) afirma que no h uma melhor forma de se gerenciar operaes. Por isso, necessrio definir bem os objetivos a perseguir, isso porque h situaes em que gestor deve optar por renunciar a nveis de desempenho superiores em alguns critrios para favorecer outros.

2.2 Objetivos de desempenho da produo

Segundo Slack (2002), para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. So definidos ento cinco objetivos de desempenho bsicos que podem direcionar o gerente de produo na busca de vantagens competitivas.

I - QUALIDADE Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de servios necessrio obter a satisfao do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que podero ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negcio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.)

II - RAPIDEZ Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo possvel.

III - CONFIABILIDADE Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condies da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou promoo oferecida deve ser rigorosamente cumprida.

IV - FLEXIBILIDADE Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto , estar em condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas (um consumidor mudando de idia ou talvez, consumidores alm do esperado exigindo seus servios) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e servios produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. V - CUSTO Significa fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao. Todos esses objetivos de desempenho tm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produo.

Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operao

ObjetivosSubobjetivosDescrio

Preo/custoCusto de produzirCusto de produzir o produto

Custo de servirCusto de entregar e servir o cliente

RapidezAcessoTempo e facilidade para ganhar acesso operao

(Velocidade)AtendimentoTempo para iniciar o atendimento

CotaoTempo para cotar preo, prazo, especificao

EntregaTempo para entregar o produto

ConfiabilidadePontualidadeCumprimento de prazos acordados

IntegridadeCumprimento de promessas feitas

SeguranaSegurana pessoal ou de bens do cliente

RobustezManuteno do atendimento mesmo que algo d errado

QualidadeDesempenhoCaractersticas primrias do produto

ConformidadeProduto conforme as especificaes

ConsistnciaProduto sempre conforme especificaes

RecursosCaractersticas acessrias do produto

DurabilidadeTempo de vida til do produto

ConfiabilidadeProbabilidade de falha do produto no tempo

LimpezaAsseio das instalaes da operao

ConfortoConforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes

EstticaCaractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos

ComunicaoClareza, riqueza, preciso e freqncia da informao

CompetnciaGrau de capacitao tcnica da operao

SimpatiaEducao e cortesia no atendimento

AtenoAtendimento atento

FlexibilidadeProdutosHabilidade de introduzir/modificar produtos economicamente

MixHabilidade de modificar o mix produzido economicamente

EntregasHabilidade de mudar datas de entrega economicamente

VolumeHabilidade de alterar volumes agregados de produo

HorriosAmplitude de horrios de atendimento

reaAmplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode ocorrer

Fonte: Correa (2004. p.60)

2.3 Conflito (TRADE OFF) entre os objetivos de desempenho

O termo trade-off utilizado indicando uma opo de escolha (conflito) entre duas situaes. Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho necessrio prejudicar um dos outros objetivos. Em algumas situaes, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do servio. Nesse caso dizemos que h um trade-off entre qualidade e custo.A rede McDonalds opera com um alto nvel de padronizao o que garante a qualidade e consistncia dos produtos/ servios. Em compensao no permitido ao cliente personalizar os seus sanduches de acordo com suas preferncias, ou seja, no h flexibilidade de escolha. Uma analogia que descreve os trade-offs em operaes a gangorra de Slack .

Objetivo deDesempenho 2

Objetivo deDesempenho 1

Figura 2.1 Representao dos trade-offs atravs da gangorra de Slack.Fonte: Corra (2004.p.67)

Exerccios:

1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.

2) Crie e escreva uma situao qualquer que evidencie um trade-off entre dois objetivos de desempenho em um salo de beleza.

3. MEDIDA E AVALIAO DE DESEMPENHO

3.1 Medidas de Desempenho

No basta para o gerente de operaes identificar e priorizar os objetivos de desempenho. necessrio estabelecer os padres a serem alcanados e planejar as aes necessrias para atingi-los. Ao se colocar em prtica as aes planejadas imprescindvel realizar um controle peridico para verificar se o desempenho est alcanando o padro desejado. Esse controle ou monitorao do desempenho realizado atravs das medies.Slack (2002) define Medida de desempenho como sendo o processo de quantificar a ao, no qual medida significa o processo de quantificao, e o desempenho da produo presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao. O desempenho aqui definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.Cada um dos cinco objetivos de desempenho qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo - composto de vrias medidas menores.

3.2 Padres de Desempenho

Depois que a operao realizou um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento se seu desempenho bom ou mau ou se est atingindo as metas traadas. necessrio ento utilizar um padro como referncia para realizar as comparaes necessrias. Quatro tipos de padres so comumente utilizados.

Padres histricos comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores.

Meta de desempenho comparar com as metas estabelecidas.

Padres da concorrncia comparar com desempenho dos concorrentes.

Padres absolutos - so padres tericos tipo zero defeito , estoque zero , que na realidade nunca so atingidos mas obriga operao buscar uma melhoria constante.

3.3 ndices de desempenho

Os ndices de desempenho so indicadores calculados a partir das medies efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa. Vrios so os indicadores calculados pelas empresas mas vamos exemplificar dois deles imprescindveis em qualquer operao que so a Qualidade e a Produtividade.

ndice de QualidadeA medida da qualidade na produo de bens geralmente est relacionada com o atendimento s especificaes do produto. Na produo de servios geralmente se refere ao nvel de satisfao do cliente.

Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100 Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos)

Exerccios:1) Uma empresa atende, em mdia, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48 clientes ficaram satisfeitos com os servios. Qual o ndice de qualidade da empresa?

2) Linha de montagem de uma fbrica recebe diariamente, em mdia, 650 unidades para serem montadas. Aps a montagem as unidades so submetidas inspeo de qualidade onde, em mdia, so reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produo diria da empresa? b) Qual o ndice de qualidade da fbrica?

ndice de Produtividade

Um dos principais objetivos de um gerente de operaes alcanar a mxima produtividade, ou seja, a utilizao mais produtiva dos recursos de uma organizao. O ndice de produtividade determinado pela relao entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou servios oferecidos) e os inputs utilizados (mo-de-obra, materiais, etc) na produo e expresso como a razo entre o input e o output.

Produtividade = Output (sada gerada) Input (recursos consumidos)

PROCESSOTransformao dos Inputs em OutputsINPUTS.M. obra.Materiais.Equipamentos. etc.OUTPUTSBens e Servios

Figura 3.1 Representao de um Sistema de Transformao

A produtividade, portanto, ser obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produo. Dessa forma, a produtividade pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinao de todos os recursos utilizados.

a) Produtividade em relao mo-de-obra

O fator de entrada individual mais utilizado para medio da produtividade a mo-de-obra que geralmente representada das seguintes formas:

1. Nmero de funcionriosA produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pelo nmero de funcionrios utilizados. Exemplo: Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios produz 1000 unidades por dia de um determinado produto. A produtividade diria ser :

P = Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionrio Input 50 funcionrios

2. Homem.hora (Hh)A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados. Exemplo:Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser: P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh Input (50 x 8) Homens.horas 400 Hh

3. Custo da mo-de-obraA produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pelo custo da mo-de-obra. Exemplo:Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, a um custo mdio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser:

P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$ Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000

b) Produtividade Total

A produtividade total determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.

a relao entre a sada gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de entrada na produo da sada.

Output Prod. = Custo de todos os inputs (mo de obra, materiais, energia, etc )

Exerccios:1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente. 1. Qual a produtividade da empresa em Hh?1. Se a produo aumentar para 173 unidades por dia, qual ser a nova produtividade em Hh ?

2) Uma empresa obteve em 2002 uma produo de 802.400 unidades, trabalhando, em mdia, com 50 funcionrios que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente. Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo mdio da mo de obra de R$ 5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na aquisio dos materiais para produo e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos?

3) O relatrio diagnstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no ltimo ms:Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000Unidades rejeitadas: 4.000N de funcionrios: 40Turno de trabalho: 8 horasDias trabalhados por ms: 22 diasCusto do Hh: R$ 8,00

Determinar:a) ndice de qualidadeb) Produtividade de mo de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$

4. LOCALIZAO DE EMPRESAS

4.1 Objetivos do estudo de localizao

O estudo da localizao volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e medido pelo menor custo total de fabricao e comercializao. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como empresas em formao, cuja localizao ainda no foi definida. uma abordagem tcnica, fundamentada numa tica econmica, como tudo o mais na administrao da produo. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas, conhecedoras do processo industrial, da sistemtica de mercado, dos suprimentos e demais aspectos relacionados s nuanas empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos especiais por serem dotados de infra-estrutura necessria instalao de indstrias. Mas s isso no suficiente. Regies que antes foram consideradas ideais para localizao podem no ter as mesmas caractersticas ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.

A rede de operaesNenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.

FORNECEDORES CLIENTESsegunda primeira primeira segunda camada camada camada camada

OPERAO

5.2- Fatores de Localizao Vrios so os fatores que influem na melhor localizao industrial. A seguir um breve comentrio sobre os mais importantes:

Incentivos;Matria-prima;Mo-de-obra;Mercado;Transporte;Energia;gua;Outros ( concorrncia, bancos, segurana, regulamentos ambientais, etc.)

A localizao ideal aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores envolvidos.

5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUO EM MANUFATURA E SERVIOS. Normalmente so utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produo nos setores de manufatura e servios, de acordo com o volume e variedade das operaes. Apresentamos abaixo os principais termos utilizados.

4.1 Processos em manufaturaa) Processos de produo contnua;

b) Processos de produo em massa;

c) Processos de produo em lotes ou bateladas;

d) Processos de produo de projeto;

e) Processos de Jobbing

a) Processos de produo contnua

Apresentam uma seqncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqncia prevista. Caracteriza-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Tambm chamados de "produo em linha". Ex: Indstria qumica, ao, papel, cimento.

Posto1Posto 2Posto 3Posto 4Posto 5Mat. primaProduto acabado

b) Processos de produo em massa

Apresenta as mesmas caractersticas do processo de produo contnuo, com a diferena de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, um pouco maior do que o contnuo. Ex: Automveis, fogo, geladeiras.

c) Processos de produo em lotes ou bateladasTambm conhecida como "produo intermitente". Nesse processo, a produo feita em lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operaes em cada seo especfica da produo. Ao trmino da operao realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a prxima seo e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas mquinas que ficaram vazias, e assim sucessivamente at sair o lote acabado de cada produto. Nesse tipo de produo o mesmo produto s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus prprios projetos do produto, temos a chamada produo itermitente por encomenda. Ex: Mveis, peas, vesturio, ferramentas

Lote de ProdutosBLote de ProdutosA

Seo de CorteSeo de CosturaSeo de AcabamentoProduto acabado

Lote de ProdutosC

Lote de ProdutosD

d) Processos de produo de projetoCada projeto um produto nico, no havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma seqncia de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. o caso dos grandes projetos, como a construo de um navio, construo civil, produo de filmes, etc.

e) Processos de jobbingSo processos com as caractersticas da produo de projetos, mas tm uma dimenso menor e um tempo mais curto de execuo, sendo realizados junto com outros tantos produtos.Ex: alguns tcnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate, etc.

Tabela 4.1 Principais caractersticas dos processos de produo

CONTNUAMASSALOTES OU BATELADASJOBBINGPROJETOS

VOLUMEMuito AltoAltoMdioBaixoMuito Baixo

VARIEDADEQuase nenhumaPequenaGrandeGrandeGrande

FLUXOIninterruptoIninterruptoIntermitenteNo temNo tem

TECNOLOGIAInflexvelInflexvelFlexvelMuito flexvelMuito flexvel

MO-DE-OBRAPouco especializadaPouco especializadaMdia especializaoMuito especializadaMuito especializada

EXEMPLO

Indstria qumica, ao, papel, cimento.Automveis, fogo, geladeiras.Mveis, peas, vesturio,ferramentas(Trabalhos p/ encomenda) Marceneiro, alfaiate, ferramenteiros Navios, avies, construo civil.

5.2 Processos em serviosEm operaes de servio ainda no h um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os termos usados por Slack(1997), tambm em funo do volume e variedade, so:

a) Servios profissionaisApresentam baixo volume e alta variedade. So definidos como organizao de alto contato, onde os clientes despendem tempo considervel no processo de servio. Exemplo: consultores, advogados, arquitetos, cirurgies, etc.

b) Servios de massaApresentam alto volume e mdia variedade. Envolve empresas com muitas transaes de clientes, porm com tempo de contato limitado. Os funcionrios, geralmente no profissionais, cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de deciso. Exemplo: supermercados, rede ferroviria, aeroportos, servios de telecomunicaes, atendimento em servios pblicos, etc.

c) Lojas de serviosApresentam mdio volume e mdia variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O servio proporcionado atravs de combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotis, etc.

6. ARRANJO FSICO E CAPACIDADE

6.1 Arranjo Fsico de Instalaes

O Arranjo Fsico se refere ao planejamento do espao fsico a ser ocupado e representa a disposio de mquinas e equipamentos necessrios produo dos bens e servios da empresa.O Arranjo Fsico retratado atravs do Layout, que um grfico que representa a disposio espacial, a rea ocupada a localizao das mquinas e equipamentos ou as sees envolvidas.

Arranjo Fsico por Produto

Corresponde ao sistema de produo contnua e usado quando se requer uma seqncia linear de operaes. As mquinas ou estaes de trabalho so colocadas de acordo com a seqncia de produo estabelecida para um determinado produto que ser produzido.

Posto1Posto 2Posto 3Posto 4Posto 5Mat. primaProduto acabado

Arranjo Fsico por processo ou funcional

Corresponde ao sistema de produo em lotes ou intermitente. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na mesma rea. Os materiais (ou pessoas) movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos so agrupados em setores de acordo com o processo ou funo que exercem.

Seo de CorteSeo de CosturaSeo de AcabamentoProduto acabado y

Arranjo Fsico de posio fixa ( ou posicional)

utilizado geralmente em sistemas de produo para grandes projetos ou servios em que o produto no pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam estacionrios, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo com a necessidade.

PRODUTOMAQ.AMAQBMAQ . CMAQ.D

Arranjo Fsico celular

uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Fsico por processo. So formados pequenos grupamentos para processar algumas peas ou famlias de peas selecionadas. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios

MP PA

Clula de produo da pea y

6.2 Balanceamento de linhas de produo

Funcionamento de uma linha de produoUma linha de produo um arranjo fsico por produto e consiste de uma srie de estaes de trabalho, cada uma realizando atividades que compem cada parte seqencial da montagem do produto final.

Estao de trabalho 1Execuo das tarefas A, B, DTempo das operaes = 5 minEstao de trabalho 2Execuo das tarefas C, FTempo das operaes = 10 minEstao de trabalho 3Execuo das tarefas E, G, H, ITempo das operaes = 5 minEntrada de matria prima (MP)Sada do Produto acabado (PA)

Figura 6.1 Exemplo de uma linha de montagem

A linha funciona da seguinte forma:

- a estao 1 pega as matrias primas, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o produto em processo para a estao 2 e inicia um novo produto.- a estao 2 recebe o produto em processo da estao 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o produto em processo para a estao 3 e pega um novo produto em processo.- a estao 3 recebe o produto em processo da estao 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o produto acabado para o depsito e pega um novo produto em processo.

Analise o funcionamento da linha acima e responda:

1) De quanto em quanto tempo sair um produto acabado da linha de montagem?

2) Quantos produtos acabados sero produzidos em cada hora de trabalho?

O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas s estaes de trabalho de forma que se consiga o maior equilbrio possvel com mnimo tempo ocioso dos trabalhadores.

Exemplo:Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes dados abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho.

TarefaTempo de execuoPrecedncia

A2,0 minutos-

B2,2 minutosA

C3,0 minutosB

D4,0 minutosC

E3,0 minutosD

Esquema de montagem

Tarefa ETarefa DTarefa CTarefa BTarefa A PA

O objetivo do balanceamento arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo as atividades para os operadores de forma a obter o melhor desempenho possvel. Para isso temos que considerar os seguintes elementos.

a) Tempo de atravessamento o tempo exigido para a montagem de uma unidade do produto. obtido pelo somatrio dos tempos de todas as tarefas elementares.

T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos

b) Tempo de Ciclo o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produo, de forma a atender a quantidade de produo exigida em um determinado perodo.

TC = Tempo de trabalho disponvel / Produo exigida

Tempo disponvel = 7 ( 60 ) = 420 minutos Produo exigida = 100 unidades

TC = 420 / 100 = 4,2 minutos

Isso significa que para se obter 100 unidades em 7horas de trabalho necessrio que fique pronta uma unidade a cada 4,2 minutos.

c) Nmero de estaes de trabalho necessrias

Para determinar a quantidade mnima terica (ideal) de estaes para atender as condies exigidas utilizamos a seguinte frmula:

N terico de estaes = Tempo de atravessamento / Tempo de ciclo = T / TC No exemplo: N terico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estaesN real Nr = 4 estaes

d) Eficincia do balanceamento

Eb = n terico / n real Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84%

e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho

feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedncias. As tarefas so distribudas e agrupadas em postos de trabalho at que a durao do ciclo seja preenchida o mximo possvel.

No exemplo :

Posto de trabalhoAtividadesTempo de durao

1A , B4,2 min

2C3,0 min

3D4,0 min

4E3,0 min

A linha de montagem funcionar da seguinte forma :

4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min

Posto 1A , BPosto 2CPosto 3DPosto 4E MP PA

Nota .O tempo de ciclo resultante ser igual ao tempo do posto de maior durao.No exemplo esse tempo ser de 4,2 minutos . Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sair um produto acabado da linha de montagem.Exerccios:

1) As atividades de uma linha de montagem so mostradas a seguir, com as duraes necessrias em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produo de 600 unidades por dia. Determinar:1. Durao do ciclo.1. N terico de postos de trabalho1. Eficincia do balanceamento1. Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho

A 0,62B 0,39C 0,27D 0,14E 0,56F 0,35G 0,28

2) A fbrica de bolos BK quer montar uma linha para realizar as operaes de acabamento, decorao e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de supermercados. O pedido do supermercado de 5000 bolos por semana e o n de horas trabalhadas 40h por semana.

Esquema de montagem

AKRLMBPCG

Durao das atividadesAtividade Tempo (minutos)

A0,12

K0,30

R0,36

L0,25

B0,17

M0,05

C0,08

P0,10

G0,25

6.3 Capacidade

Capacidade se refere quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja, um funcionrio, etc.A capacidade de uma unidade operacional uma pea de informao importante para efeito de planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produo em termos de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decises ou fazer planos relacionados com os valores quantificados.A capacidade, portanto pode ser definida como sendo a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

6.3.1 Medidas da Capacidade

De acordo com a natureza da atividade, a capacidade medida pelos insumos de entrada (inputs) ou pelo volume de produo obtido na sada do sistema (outputs). Quase todos os tipos de operaes poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e sadas, mas na prtica, a maioria usa uma ou outra.

Tabela 6.1 Medidas de CapacidadeOperaoCapacidade de Inputs Capacidade de Outputs

Fbrica Horas de mquinas disponveisNmero de unidades por semana

HospitalLeitos disponveisNmero de pacientes tratados por semana

TeatroNmero de assentosNmero de clientes entretidos por semana

UniversidadeNmero de estudantesEstudantes graduados por ano

Companhia areaNmero de assentos disponveis Nmero de passageiros por semana

Companhia de eletricidadeTamanho do geradorMegawatts de eletricidade gerada

Cervejaria

Volume dos tanques de fermentao

Litros por semana

6.3.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva

A capacidade pode ter duas definies teis segundo Slack(2002):

Capacidade de projeto ou capacidade de planta e Capacidade efetiva.

1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta) a produo mxima que uma unidade pode ser alcanada. Nesse caso considera-se a produo sendo realizada dentro das condies mais favorveis sem ocorrncia de nenhuma perda.

Exemplo:Vamos supor que uma mquina foi construda pelo fabricante com capacidade para processar 100 peas por hora, ou seja, a capacidade nominal da mquina 100 peas por hora. A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas mquinas para a criar uma nova linha de produo, que trabalhar 8 horas por dia.

a) Capacidade de Projeto em Horas de mquina:A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as mquinas estaro disponveis para produzir.Nesse caso basta somar as horas disponveis de todas as mquinas:

No exemplo acima a empresa teria 5 mquinas que estariam disponveis 8 horas por dia, ento,

8 horas por dia x 5 mquinas = 40 horas.mquinas/ dia A capacidade de projeto seria 40 horas.mquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia.

b) Capacidade de Projeto em quantidade de produo:

a quantidade de produo (peas, litros, toneladas, etc.) que todas as mquinas juntas podero produzir.No exemplo acima cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5 mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:500 peas x 8 horas/ dia = 4.000 peas / dia A capacidade de projeto seria de 4000 peas/dia.

2- Capacidade Efetiva a produo mxima possvel, descontando as perdas devido escolha de um determinado mix (combinao) de produtos, dificuldade de programao, manuteno das mquinas, fatores de qualidade e assim por diante.

Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis

Exemplo:Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada mquina realiza paradas durante o dia de trabalho para limpeza e reposio de materiais, que totalizam, em mdia, 60 minutos por mquina/ dia.

a) Capacidade efetiva em Horas de mquina:As mquinas efetivamente s estaro produzindo: 8horas 1hora (60minutos) = 7 horas A capacidade efetiva ser: 7 horas por dia x 5 mquinas = 35 horas.mquinas/ dia ou 35 horas/ dia

Ou ainda pode ser calculado pela frmula:

Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis

Capacidade de projeto = 40 horas. maquinas/ dia (calculado anteriormente)Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina As 5 mquinas perdero = 5 x 1 hora= 5 horas.mquinas/diaEnto, aplicando a frmula,Capacidade Efetiva = 4 0 horas. mquinas/ dia - 5 horas.mquinas/dia = 35 horas.mquinas/ dia

b) Capacidade efetiva em quantidade de produo:No exemplo, se cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5 mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.Como s produziro efetivamente em 7 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:500 peas x 7 horas/ dia = 3500 peas / dia A capacidade efetiva seria de 3500 peas/dia.

Ou ainda pode ser calculado pela frmula:

Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis

Capacidade de projeto = 4.000 peas/ dia (calculado anteriormente)Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina Como cada mquina produz 100 peas/hora. Parando 1 hora por dia, as 5 mquinas deixaro de produzir = 5 x 100 = 500 peas/diaEnto, aplicando a frmula,Capacidade Efetiva = 4000 peas/dia 500 peas/dia = 3500 peas/ dia

3. Indicadores de Eficincia e Utilizao Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas pelo gerente de operaes, entretanto, na prtica do dia a dia nem sempre os valores planejados so alcanados. A produo real alcanada no final do perodo geralmente bem menor do que os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e no desejados como: paralisaes por falha de mquina, absentesmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e outros fatores fora do planejamento.

Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um sistema: a Eficincia e o grau de Utilizao do sistema. Vrios autores divergem quanto interpretao e determinao desses indicadores, portanto vamos considerar a abordagem de Slack (2002).

Eficincia = Produo real Capacidade efetiva

Utilizao = Produo real Capacidade de projeto

Exemplo:Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, s tem conseguido produzir 2800 peas por dia.

Ento, Eficincia = Produo real = 2800 = 0,80 ou 80% Capacidade efetiva 3500

Utilizao = Produo real = 2800 = 0,70 ou 70% Capacidade de projeto 4000

Exerccios:

1) Uma empresa possui 10 mquinas que devem funcionar 8 horas por dia.a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de mquinas disponveis?

b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada mquina deve parar 30 minutos para manuteno, qual ser a capacidade efetiva?

c) Supondo que cada mquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia? d) Se no final do perodo foi constatado que a produo mdia diria ficou em 783 unidades, qual a eficincia e o grau de utilizao da planta?

2) Uma fbrica trabalha 9 horas por dia e as 8 mquinas existentes param durante 90 minutos para limpeza, lubrificao e troca de peas. Cada mquina tem capacidade de produzir uma unidade do produto em 4,5minutos. No final do perodo constatou-se que a fbrica estava produzindo, em mdia, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fbrica. b) Capacidade efetiva. c) ndices de eficincia e utilizao da fbrica.

Gargalo da Produo

Chamamos de gargalo da produo ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produo.

OBS.A capacidade de uma linha de produo a capacidade do setor gargalo.

Exemplo:

Vamos supor que um fornecedor de combustvel envia o combustvel atravs de uma tubulao composta de trs estgios.

FORNECEDOR DE COMBUSTVELCONSUMIDORCapacidade10000 litros/ hora Capacidade3000 litros/ hora Capacidade10000 litros/ hora TUBULAO

Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulao tendo capacidade de conduzir 10.000 litros por hora a tubulao do meio limitar a entrega ao consumidor em 3.000 litros por hora. Esse setor da tubulao o setor gargalo.Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento de 3.000 litros por hora.

Exerccios:

1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produo de um determinado produto, onde as operaes so realizadas seqencialmente nos trs setores at se transformar no produto acabado. a) Qual o gargalo da linha de produo? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir por dia?

Setor ASetor BSetor CProdutoAcabado

Capacidade de cada Setor:Setor A = 1000 unidades/ diaSetor B = 700 unidades/ diaSetor C = 900 unidades/ dia

2) Vamos supor agora que na linha de produo abaixo o Setor A possui 3 mquinas e cada uma pode fazer 100 peas por hora. O setor B possui 5 mquinas e cada uma pode fazer 50 peas por hora. O Setor C possui 4 mquinas e cada uma pode fazer 60 peas por hora. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir a cada hora?

Setor ASetor BSetor CProdutoAcabado

3) Uma fbrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro ps. As bases e os ps so feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas de produo e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a fbrica tem capacidade de fazer por hora.

Produto AcabadoCOLAGEM 24 p/hPosto 1 25p/hPosto 221p/hPosto 3 23p/hBASEPosto 1 68p/hPosto 284 p/hPosto 3 76 p/hP

4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produo de cada operao est representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matria-prima A, que recebe seguidamente as operaes A1, A2 e A3. MP B representa a matria-prima B, que recebe seguidamente as operaes B1 e B2. C1 representa a operao de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matria-prima A e 2 da matria-prima B. C2 representa a operao que d o acabamento final ao produto.

Oper. A1Oper. A2Oper. A3Oper. B1Oper.B2Oper. C1Oper. C220 um./ h9 um./ h17 um./ h30 um./ h25 um./ h10 um./ h15 um./ hDemanda do mercado12 um./ hMP AMP B

Sabendo que a demanda do mercado de 12 un/h, de quanto a produo mxima de produtos acabados?

(A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h

(Questo da prova do ENADE 2006)

7. JUST IN TIME ( JIT ) e a PRODUO ENXUTA (lean production)

7.1 Introduo

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, levando a indstria japonesa posio de destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japo no mercado internacional deflagrou amplo interesse pelo JIT que passou a ser adotado por vrias empresas no ocidente.Just in Time significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios - no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que os clientes no tenham que esperar. Embora digam que o sucesso do JIT est calcado nos aspectos culturais do povo japons vrios gerentes e estudiosos tm-se convencido que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura reduzir as perdas zero, concentrando-se nas atividades que no agregam valor (desperdcios).Alm da eliminao dos desperdcios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os funcionrios e na busca do aprimoramento contnuo.

A produo enxuta (lean production) um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas que na verdade utiliza basicamente todas as tcnicas do JIT. A produo enxuta refere-se produo sem desperdcios.

7.2. Eliminao de desperdcios Eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas na fbrica e eliminar aquelas que no agregam valor produo. As categorias de desperdcio mais comuns so:

- superproduo quando se produz mais do que necessrio para a prxima etapa de produo.- espera tempo de espera de mquinas, mo de obra, materiais, etc.- transporte movimentao de materiais dentro da fbrica.- processamento no prprio processo podem existir operaes que podem ser eliminadas. - movimentao movimentao dos operadores dentro da fbrica.- produo de defeitos produo de produtos defeituosos.- estoque representa um desperdcio de alto custo, alm de esconder problemas da produo.

A Questo dos Estoques

Na abordagem tradicional os estoques so considerados teis por proteger o sistema produtivo de problemas que podem interromper o fluxo de produo (quebras falta de peas, atraso de fornecedores entre outros). Na filosofia JIT os estoques so considerados nocivos, por ocuparem espaos e representarem altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produo que resultam em baixa qualidade e produtividade.Dessa forma, para reduzir os estoques necessrio primeiro estabelecer aes para a reduo dos problemas de produo citados anteriormente. Se houver menos quebra de mquinas, por exemplo, haver menos necessidade de estoques; se houver menos atrasos de fornecedores, haver menos falta de materiais e conseqentemente menos necessidade de estoques.

7.3 Metas do JITAs metas do JIT baseiam-se na crena de que atravs do aprimoramento contnuo (Kaizen) possvel aproximar-se, ao longo do tempo, dos resultados ideais. As metas so estabelecidas em relao a ideais que algumas organizaes podem nunca alcanar, porm o grande desafio est na maneira de como se aproximar cada vez mais desses ideais. Em resumo, as metas colocadas pelo JIT so as seguintes:

- zero defeitos- tempo zero de preparao (setup)- movimentao zero- quebra zero- lead time zero- lote unitrio (uma pea)- estoques zero

7.4 Funcionamento de uma linha de montagem no Sistema JIT.

a) Abordagem tradicional (Produo empurrada)

Setor ASetor BSetor CSada deProduto acabado(PA)Entrada deMatria-prima(MP)

Na abordagem tradicional, como vimos anteriormente, a linha vai trabalhando dentro da capacidade mxima de cada posto de trabalho, ou seja:

1- o posto de trabalho A, recebe a matria prima, executa suas operaes e envia o produto semi-acabado para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra pea e vai repetindo o ciclo sucessivamente.

2 - o posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operaes, e envia para o estoque amortecedor do posto C. Pega outra pea no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente.

3 o posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operaes e fornece o Produto Acabado. E assim sucessivamente.

Concluso: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai concluindo sua operao, sem se importar com a situao dos postos seguintes. Dessa maneira, caso um posto seja mais rpido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficar com acmulos de peas. Nesse caso, o custo do material em processo ser bastante alto. o que ns chamamos de empurrar a produo.

b) Abordagem JIT ( Produo puxada)

Posto CPosto BPosto APedidosPedidosMPPA

Na abordagem JIT, cada posto s envia a pea ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:

1 o posto A pega a matria prima, executa as operaes e fica aguardando o pedido do posto B. Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e s a inicia a preparao de outro produto.

2 o posto B, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto A e fica aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C, e s a inicia a preparao de outro produto. 3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto B e fornece o Produto Acabado.

Concluso: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto seguinte pede. o que ns chamamos de puxar a produo. Dessa maneira, no haver estoques e nem excesso de produtos em processo.

7.5 Tcnicas do JIT

Kaizen - melhoria contnua O melhoramento contnuo a realizao de sucessivos melhoramentos. No importa se os melhoramentos so pequenos, o importante que a cada perodo algum melhoramento tenha realmente ocorrido.

Trabalhador multifuncional Mo-de-obra polivalente e pr-ativa. Os trabalhadores so habilitados realizar vrias funes.

Autonomia para parar a linha A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade. Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha.

Visibilidade A situao das operaes nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos funcionrios. Luzes coloridas so utilizadas para sinalizar a ocorrncia de problemas em algum posto.

Arranjo Fsico CelularOs arranjos so planejados de forma a simplificar o fluxo dos materiais e pessoas. Alm da utilizao do arranjo fsico celular recomenda-se juntar o mximo possvel os postos de trabalho de forma a diminuir a movimentao e utilizar linhas em forma de U.Simplificao das mquinasProcura-se usar equipamentos simples e pequenos, de fcil movimentao e flexibilidade. Muitos so desenvolvidos ou adaptados pela prpria engenharia da empresa, proporcionando um custo mais baixo de manuteno e maior confiabilidade.

Reduo do tempo de preparao( setup )Atravs da reduo do tempo de preparao possvel trabalhar com lotes menores. Para que isso ocorra deve-se separar as tarefas de preparao em internas e externas.As internas so aquelas que exigem paralisao da mquina (ajuste de ferramenta, remoo de rebarbas, etc.) e as externas so aquelas que podem ser realizadas com a mquina trabalhando (transporte de ferramentas, organizao da rea, etc.) .

Kanban - carto uma instruo para produo e transporte. O material em processo s vai de um setor para outro quando solicitado atravs do carto. O kanban de produo dispara a produo de um pequeno lote de peas de determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. O kanban de transporte autoriza a movimentao do material pela fbrica , do centro de produo que produz um componente para o centro de produo que consome este componente.

Nivelamento da produo Heijunka Procura viabilizar a produo simultnea de vrios produtos. Busca-se um ritmo homogneo de produo.

FornecedoresOs fornecedores na filosofia JIT so vistos como parceiros da empresa e procura-se estabelecer relacionamentos de parceria e confiana.

8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO

8.1 Planejamento agregado o processo de planejar a quantidade a ser produzida a mdio prazo por meio do ajuste da cadncia de produo, da disponibilidade da mo-de-obra, estoques e outra variveis controlveis. Podemos dizer que a sua primeira fase a previso da demanda, a segunda a transformao dessa previso uma previso de fabricao e a terceira fase a tomada de providncias para realizar a fabricao..

8.2 Plano Mestre de Produo (PMP)O Plano ou Programa Mestre de Produo (MPS - Master Production Schedule) a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades materiais.O PMP refere-se produo de produtos finais transformando a previso de vendas em ordens de produo, determinando as quantidades e os momentos em que os produtos devem ser produzidos.

PREVISO DE VENDASPLANO MESTRE DE PRODUOPROGRAMAO DA PRODUO

Figura 8.1 Viso do Plano Mestre de Produo (PMP) 8.2.1 Elaborao do Plano Mestre de Produo A lgica para o planejamento da produo baseia-se na frmula bsica de entrada e sada de estoques:

Estoque final = Estoque inicial + Recebimentos Consumo

Para facilitar a elaborao do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente informatizada, a partir de alguns dados que explicaremos a seguir:

Perodo

Perodo a que se refere a operao (dias, semanas, meses, quinzena, etc.)

Necessidade Bruta

a necessidade total do item para o perodo correspondente (previso de vendas, carteira de pedidos, etc.).

Estoque disponvel

o estoque resultante disponvel ao fim de cada perodo.

Recebimento programadoTrata-se das quantidades do item que j foram programadas anteriormente e esto previstas para darem entrada no perodo.

Necessidade lquida

a quantidade de itens que faltam para atender a demanda prevista e o estoque de segurana.

Liberao das ordens de produo (PMP)

a quantidade de itens que devero ser produzidos em cada perodo. As ordens de produo sero emitidas indicando essas quantidades e enviadas aos setores de produo.

A elaborao do PMP normalmente feita de duas maneiras que sero abordadas a seguir:

1. Fabricao por lote fixo

Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz obedecendo ao lote econmico de fabricao (LEF) que de 10000 equipamentos. A previso de vendas para o prximo semestre a seguinte.

Ms123456

Demanda500070003000400060005000

TR = 0, ou seja, os produtos so fabricados no mesmo ms em que houver necessidade.

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao das ordens de produo (PMP)

1. Fabricao lote por lote

Fabricar lote por lote significa que s sero emitidas ordens de fabricao nas quantidades necessrias para atender a demanda. Vamos supor que no mesmo exemplo anterior, a empresa deseja uma fabricao do tipo lote por lote. Vamos supor tambm que a empresa deseja manter um estoque de segurana equivalente a 2.000 unidades.

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem de produo (PMP)

8.3 SISTEMA MRP

MRP I

O MRP sigla para Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais uma tcnica para converter a previso da demanda de um produto em uma programao das necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir as quantidades e os momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de atender o Plano Mestre de Produo. Atravs da lista de materiais, que obtida a partir da estrutura analtica do produto, o computador calcula as necessidades de matrias que sero utilizados e verifica, pelos registros de estoque, se h estoques disponveis para o atendimento. Se no h material em estoque na quantidade necessria, ele emite uma solicitao de compra para os itens que so comprados ou uma ordem de fabricao para os itens que so fabricados internamente.

MRP IICom a aplicao prtica do MRP na produo, no tardou para que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lgica de clculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros recursos da produo (como a mo-de-obra e equipamentos), alm dos materiais. Para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente Manufacturing Resources Planning, significando Planejamento dos Recursos de Manufatura.

Plano Mestre de ProduoPlanejamento das Necessidades de Materiais (MRP)Registro de EstoquesListas de Materiais- Ordens de Compras-Ordens de fabricaoFigura 8.2 As relaes do MRP

8.3.1 Lista de Materiais

A lista de material de um produto final uma lista estruturada de todos os componentes desse produto, a partir da rvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relao hierrquica entre o produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente preciso para se ter uma unidade do produto.

Exerccios.: 1) Elaborar a lista de materiais para a produo do produto acabado P:

PL(1)E(1)F(4)H(1)A(2)R(2)M(3)K(1)F(3)

COMPONENTEUNIDADEQUANTIDADE

APea

KPea

MPea

LPea

EPea

HMetro

FPea

RKg

2) A seguir apresentada a rvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Lnea Mveis Ltda. (Provo 2001)

Mesa RedondaD(2)E(5)D(2)E(4)C(5)B(3)A(2)

Qual o nmero de itens D e E, respectivamente, necessrios para atender a um pedido de 300 mesas?

8.3.2 Programao dos componentes utilizando o MRP

Exerccios:

1) Determinar a quantidade de componentes F e G que devem ser adquiridos para atender o Plano Mestre de Produo do produto P.

Dados:

A. Estrutura do produto acabado P:

PF(2)G(1)

A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P ser necessria 1 unidade do componente G e 2 unidades do componente F.

B. Plano Mestre de Produo (PMP)

Ms123456

Produo10000-10000-10000-

C. O componente G comprado em lotes de 12000 unidades, possui estoque de 5000 unidades e comprado no mesmo ms.

D. O componente F comprado em lotes de 25000 unidades, possui estoque de 16000 unidades e tempo de reposio igual a 1 ms.

Programao do Componente GPerodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Programao do Componente FPerodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

2) Em uma fbrica de mveis, a previso de vendas para uma mesa de cozinha a seguinte:

PREVISO DE VENDASSemana12345678

Demanda5070405060706050

A mesa composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos, quatro na parte superior e quatro na parte inferior.

MesaTronco(1)Suporte(8)Tampo(1)

So conhecidos ainda os seguintes dados:

ITEMOPERAOTEMPO DE REPOSIOESTOQUE ATUALLOTE FIXOESTOQUE DE SEGURANA

MESAMontagem1 semana180150

50

TAMPOCompra1 semana150200

70

TRONCOCompra2 semanas220180

50

SUPORTECompra1 semana8001000

-

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

3)

XC(1)A(1)B(1)C(2)

PREVISO DE VENDASSemana123456

Demanda100300350300-250

DADOS:

LOTETRESTOQUEEST. SEGUR.

XLPL0800-

ALPL250-

B300125080

C8003600150

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

Perodo

Necessidade bruta

Estoque disponvel

Recebimento programado

Necessidade lquida

Liberao de ordem

4) A Ponto Quente Aparelhos Eltricos S.A. produz aquecedores e ventiladores. As rvores de estrutura de ambos os produtos esto representadas a seguir (os nmeros entre parnteses referem-se quantidade utilizada na produo).

Enrolamento (1)Motor A (1)Suporte (2)Eixo (1)AquecedorVentiladorGrade (1)Motor B (2)Suporte (2)Eixo(1)Enrolamento (2)

Considerando que os eixos utilizados so os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem ser comprados para a produo de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40 eixos e, ao final da produo, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provo - 2003)

5) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200 conjuntos extenso-tomada, cuja rvore de estrutura a seguinte:

Tomada (1)Ncleo (1)Tampas (2)ConjuntoExtenso-TomadaExtenso (1)Pino (1)Fio 2 x 16AWG (20)Fio 2 x 16AWG (3)Base (3)Solda (10)

Os nmeros entre parnteses referem-se s quantidades utilizadas na produo de cada conjunto. A Gois Velho possui em estoque: extenso-tomada = 200; tomada = 100; extenso = 500; fio = 5.000. A nova poltica de estoques da empresa a de no manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer em componentes.A partir das informaes apresentadas, qual a quantidade do componente fio (especificao 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos extenso-tomada (utilizando todo o estoque existente) ? (Adaptado do ENADE 2006)

6) (Adaptado do ENADE 2009)Os parmetros fundamentais do MRP (Material Resource Planning) so o tamanho de lote de pedido, o estoque de segurana e o prazo de entrega (lead time). O departamento de produo de uma empresa tem uma previso de utilizao de parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela abaixo, ainda incompleta:

Semana012345

Necessidade Bruta10007001000400

Recebimento Pedidos Planejados00

Estoque Projetado400

Liberao de Pedidos Planejados

Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time de duas semanas, o estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum pedido feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas seguintes?A) 500. D) 200. B) 400. E) 120. C) 300.

BIBLIOGRAFIA

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DAVIS, M. Administrao da Produo. Porto Alegre: Bookman, 2001.

HEIZER, J. Administrao de Operaes. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001

MAYER, R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1990.

MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 1998.

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ROCHA, Dulio. Fundamentos Tcnicos da Produo. So Paulo: Makron Books, 1995.

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SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

STEVENSON, W. J. Administrao das Operaes de Produo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 2000.

ANEXO CASOS PARA LEITURA E ESTUDOCaso 1

A Taracare A Taracare, Inc. opera uma nica fbrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de mveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessrios. Entre as atividades bsicas de produo da Taracare esto fabricar por extruso as peas de alumnIo dos mveis, dobrar e modelar as partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peas formando mveis completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas so compradas de fornecedores externos. Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um representante de vendas snior de mveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais. No entanto, depois de passar dez anos com o p na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades. Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele no s estaria numa indstria da qual tinha grande conhecimento, mas tambm seria dono do prprio nariz. Infelizmente, o preo pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porm, depois de um ms de negociao, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participao de 25% no negcio. Embora no incio Jeff tivesse a inteno de vender tudo, ele ficou impressionado com o conhecimento que Craig tinha dos negcios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento. A ambio de Craig em relao Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional para uma que vendesse para os principais varejistas domsticos. Para atingir esse objetivo, a primeira iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. medida que as vendas foram aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos projetistas e um agente de vendas. Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por vrios varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padres de qualidades desses varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de produo. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fbrica que produzia janelas para reposio que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais. Depois de vrios meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunio com Craig para discutir suas principais preocupaes. Sam comeou: Eu pedi essa reunio com voc, Craig, porque no estou satisfeito com o progresso que estamos fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A verdade que sinto que estou recebendo muito pouca colaborao dos outros chefes de departamentos. Por exemplo, no ms passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e, embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galo, ns temos que aplicar uma camada mais grossa para dar a mesma proteo aos mveis.

Eu no calculei na ponta do lpis, mas sei que isso na verdade est nos custando mais, tanto em termos de material quanto de mo-de-obra. Um outro problema que ns geralmente fazemos uma promoo especial que coincide com o lanamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas quer colocar os produtos na loja o mais rpido possvel, mas eles esto fazendo promessas de entrega que no podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqilo leva tempo. Depois h o problema com os projetistas. Eles esto constantemente acrescentando caractersticas ao produto que tomam quase impossvel para ns produzirmos. No mnimo, tornam a sua produo muito mais cara para ns. Por exemplo, na nova linha "Destino, eles criaram pernas de mesas que requerem uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que no deixaram as pernas em paz para que ns pudssemos usar uma das matrizes que temos? Alm de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo que a utilizao dos equipamentos est muito baixa. A quando aumentamos a nossa utilizao dos equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanas declara que temos muito capital aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que no estou recebendo muito apoio. Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou: Voc levantou algumas questes importantes. Infelizmente eu tenho que ir uma outra reunio. Por que voc no me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendaes? A talvez eu agende urna reunio e ns poderemos discutir essas questes com os outros chefes de departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produo no so piores do que os problemas dos nossos concorrentes e ns no esperamos que voc solucione todos os problemas de um dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.

(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)

Perguntas 1. A experincia anterior de Sarn na direo de uma fbrica que produzia janelas para reposio o habilita a dirigir uma fbrica que produz mveis para praia e campo?

2. Que recomendaes voc faria se estivesse no lugar de Sam? - Liste todos os problemas da fbrica.- Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holstica.- Faa as recomendaes sugeridas visando solucionar a situao.

Caso 2.

Objetivos de produo no Penang Mutiara

H muitos hotis de luxo na regio do Sudeste Asitico, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nvel, com 440 apartamentos, situado na viosa costa ocenica verde da Malsia, diante da ndia. Propriedade da Pernas - que da Malsia administrado pela Singapore Mandarin lnternational Hotels, seu gerente geral Wernie Eisen, hoteleiro suo que j administrou hotis de luxo por todo o mundo. Ele no tem qualquer iluso sobre a importncia de dirigir uma operao eficiente. "Administrar um hotel deste tamanho tarefa bastante complicada, ele afirma. Nossos consumidores tm todo o direito de exigir. Esperam servio de primeira classe e isso o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operao, o consumidor percebe imediatamente, e esse o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operaes. O nosso servio deve ser impecvel. Primeiramente, isso significa lidar com o bsico. Por exemplo, nossos .funcionrios devem sempre ser corteses e simpticos com nossos hspedes. Sem dvida, devem ter conhecimento para estar em condies de responder a todas as perguntas dos mesmos. O prdio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operao, deve apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe no apenas criam a impresso correta mas, quando os escolhemos cuidadosamente, so tambm durveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo que procuramos antecipar as necessidades de nossos hspedes, pensar frente para identificar o que encantar ou irritar o hspede. " O hotel tenta antecipar as necessidades dos hspedes de vrias maneiras. Por exemplo, se eles j estiveram no hotel antes, o funcionrio evita pedir as informaes que j receberam na visita anterior. Os funcionrios da recepo, simplesmente, checam se os clientes j se hospedaram antes, complementam as informaes e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Tambm tentamos ajudar os hspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha area extraviar a bagagem de um deles, este chegar ao hotel compreensivelmente irritado. "O fato de no sermos os causadores da irritao no realmente o problema. nosso trabalho faz-los se sentirem melhor. " A resposta rpida s exigncias dos consumidores, algo tambm importante. Um hspede no deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido agora. Nem sempre isso fcil, mas fazemos o mximo. Por exemplo, se todos os hspedes do hotel noite, decidirem chamar o servio de quarto e pedirem uma refeio, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de servios ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito at os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema observando atentamente a evoluo da demanda por servio de quarto. Quando constatamos que o nvel de resposta est ficando demorado, convocamos os funcionrios dos restaurantes do hotel. Sem dvida, para fazer isso, temos que estar seguros de que eles so multi-habilitados. De fato, temos uma poltica de assegurar que os funcionrios dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. esse tipo de ao que nos permite manter resposta rpida aos consumidores. " Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princpio fundamental de um hotel bem administrado. "Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de sada do hspede. Ele espera um servio confivel e algo inferior a isso torna-se causa legtima de insatisfao. " Entretanto, em grandes ocasies que esse princpio particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realizao de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o entretenimento precisam estar disponveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano ser logo percebido pelos convidados. "O negcio planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possveis problemas e planejar como enfrent-los, ou, ainda melhor, evitar que ocorram.Outra coisa importante em um Hotel que os funcionrios estejam preparados para atender s solicitaes dos hspedes. "No gostamos de dizer NO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hspede solicita queijo Camembert e no temos em estoque, pedimos a um funcionrio para ir at o supermercado para compr-lo. Se apesar de nosso esforo ele no for encontrado, negociamos com o hspede ta soluo alternativa. Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivao de nossos funcionrios. Somos constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossvel todavia, fazemos e eles acham isso importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organizao que capaz de fazer o mais difcil, se no, o impossvel. " Tambm necessrio na administrao de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuaes sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionrios em tempo parcial. Isso no chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, relativamente fcil contratar pessoas nos perodos de pico. Entretanto, problema quando se trata de funcionrios que tm contato direto com o consumidor. "No podemos esperar que os funcionrios temporrios tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa soluo para isso manter os funcionrios extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garom que normalmente recebe os pedidos,serve as refeies e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e a servir as refeies. A parte menos qualificada do trabalho, que retirar os pratos, pode ser transferida a funcionrios temporrios." Em tomo de 60% do custo operacional do hotel representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma bvia de manter os custos baixos evitar o desperdcio de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem vindas, o hotel sempre cuidadoso em no comprometer a qualidade de seus servios para reduzir custos. A viso de Wernie bastante clara. " o servio impecvel que nos d vantagem competitiva, no o preo. Bom servio significa que nossos hspedes sempre voltaro. s vezes, metade de nossos hspedes so pessoas que j estiveram no hotel antes. Quanto mais hspedes recebermos, maior a utilizao de nossos apartamentos e restaurantes, e isso que realmente mantm o custo por hspede baixo e a rentabilidade razovel. Assim, no final fechamos o crculo: a qualidade de nosso servio que mantm nossos volumes altos e nossos custos baixos. " Fonte: Adaptado de Slack (2002)

Caso 3

O QUE DEU ERRADO ?

Quando a Corporao Disney decidiu que seria interessante montar um parque temtico na Europa, passou por uma experincia que ter sido provavelmente uma das mais importantes decises de localizao de sua histria. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a experincia com a Disneylndia Japo estava sendo um sucesso, desde sua inaugurao em 1983. Com a deciso tomada de localizar um parque temtico na Europa, nos moldes das outras "Disneylndias" da Califrnia e do Japo, a opo pela regio de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:

. o local foi especialmente alocado pelo governo da Frana, demonstrando seu total apoio; a inteno inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;. localizao acessvel distante apenas duas horas de carro a 17 milhes de europeus com alto poder aquisitivo;. alm da populao residente, h ainda um fluxo enorme de populao flutuante, turistas estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o pblico-alvo do novo parque temtico;. a excelente infra-estrutura de transporte pblico ferrovirio de Paris conecta-se com a estrutura local na qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local escolhido;. o local bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente;. os planos para a Disneylndia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhes de turistas no primeiro ano, sendo 50% da Frana, 40% de outros pases europeus e 10% do resto do mundo.

Dois anos depois de inaugurada a Disneylndia de Paris (a inaugurao foi em 12 de abril de 1992), o cenrio no era nada animador:

. o clima de Paris com altos ndices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano no se mostrou adequado para uma diverso como um parque temtico da Disney;

. houve certa resistncia cultural da populao europia aos valores "americanos" expressos pela Disneylndia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ;

. muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das tarifas areas baixas, hospedagem barata e melhor clima;

. os funcionrios dos parques temticos da Disney nos Estados Unidos so em geral americanos, que assumiram os "valores" Disney desde crianas e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylndia Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura" Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar.

A EuroDisney perdeu em torno de 1 bilho de dlares no primeiro ano de operao.

O que voc acha que deu errado com a deciso de localizao da EuroDisney?

Fonte: Adaptado de CORRA (2004)

Caso 4

Rio Vermelho uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com trs hospitais, num total de 287 leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrs para fornecer as necessidades de sangue integral e plasma para emergncias e cirurgias dos trs hospitais. O hemocentro parte do sistema estadual de sade. Est localizado no quarto andar de um edifcio de consultrios mdicos, prximo do maior dos trs hospitais. Dado o tamanho da cidade, o hemocentro no tem tido grande sucesso em atrair doadores em nmero suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros hemocentros do sistema estadual sangue para atender s suas necessidades. Por outro lado, Rio Vermelho raramente consegue atender s necessidades de outros hemocentros do sistema em emergncias.Durante os dois anos iniciais de operao, a administrao pensou que os problemas deviam-se recente inaugurao - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Agora, entretanto, que o hemocentro est operando j h quatro anos, a "desculpa" da novidade no pode mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da pssima localizao do hemocentro, que, localizado na regio central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e estacionamento. Um dos tcnicos de laboratrio, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma cidade maior, comentou o uso de uma unidade mvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos temporrios de coletas em halls de sh