Administración de Los Recursos Humanos
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GESTION EMPRESARIAL 16 / Septiembre / 2015
ADMINISTRACIÓN, DISEÑO Y LIDERAZGO
1
CONTENIDO
I. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 3
1.1. Especialización del Trabajo. ................................................................................................... 3
1.2. Departamentalización .............................................................................................................. 4
1.3. Cadena de Mando .................................................................................................................... 5
1.4. Tramo de Control ..................................................................................................................... 6
1.5. Centralización y Descentralización ........................................................................................ 7
1.6. Formalización ............................................................................................................................ 8
1.7. Estructura Mecanicista y Orgánica ........................................................................................ 8
1.8. Factores de contingencia ........................................................................................................ 9
1.8.1. Estrategia y Estructura ................................................................................................... 9
1.8.2. Tamaño y Estructura ..................................................................................................... 10
1.8.3. Tecnología y Estructura ................................................................................................ 10
1.8.4. Incertidumbre del entorno y estructura ...................................................................... 10
1.9. Diseños organizacionales comunes .................................................................................... 11
1.9.1. Diseños organizacionales tradicionales .................................................................. 11
1.10. Diseños organizacionales contemporáneos .................................................................. 12
1.10.1. Estructuras de equipo ............................................................................................... 12
1.10.2. Estructuras matricial y de proyectos ...................................................................... 12
1.10.3. La organización sin límites. ..................................................................................... 13
1.11. Desafíos actuales del diseño organizacional................................................................. 14
1.11.1. Comunicación con los empleados. ......................................................................... 14
1.11.2. Construcción de una organización que aprende. ................................................. 15
1.11.3. Manejo de problemas estructurales globales. ...................................................... 15
II. ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN PROYECTO16
2.1. Organizaciones ....................................................................................................................... 16
2.2. ¿Administración o Gestión? .................................................................................................. 17
2.3. Eficiencia y eficacia ................................................................................................................ 20
2.4. ¿Qué es la administración de recursos humanos? ........................................................... 20
2.5. ¿Por qué todos estos conceptos y técnicas son importantes para los gerentes? ....... 21
2.6. Gestión de recursos humanos del proyecto bajo en el enfoque del PMI. ..................... 22
2.6.1. Conceptos básicos para la gerencia de proyectos. .................................................. 22
2.6.2. Gestión de los recursos Humanos del proyecto. ...................................................... 27
2.6.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos .............................................. 28
2.6.2.1.1. Entradas ............................................................................................................ 29
2.6.2.1.2. Herramientas y Técnicas ................................................................................ 30
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2.6.2.1.3. Salidas ............................................................................................................... 32
III. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ..................................................... 34
3.1. Cambio organizacional .......................................................................................................... 34
3.2. Gerencia del cambio .............................................................................................................. 34
3.2.1. Factores generadores de cambio ............................................................................... 34
3.2.2. Elementos que contribuyen a generar compromiso en las personas .................... 34
3.2.3. Etapas en un proceso de cambio ................................................................................ 35
3.3. Resistencia al cambio ............................................................................................................ 36
3.4. Retos para la gerencia .......................................................................................................... 37
IV. MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 37
4.1. Motivación. .............................................................................................................................. 37
4.1.1. ¿Motivación o Satisfacción? ........................................................................................ 37
4.2. Liderazgo. ................................................................................................................................ 38
4.2.1. Teorías del liderazgo..................................................................................................... 38
4.2.2. Componentes del liderazgo ......................................................................................... 38
4.3. El Líder ..................................................................................................................................... 39
4.3.1. Características del líder ................................................................................................ 39
4.3.2. La diferencia entre ser jefe y ser líder ........................................................................ 39
4.3.3. Diferencias entre el administrador y el líder .............................................................. 39
Administrador .......................................................................................................................... 39
4.4. Trabajo en equipo .................................................................................................................. 40
4.4.1. Características de un trabajo en equipo .................................................................... 40
4.4.2. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo......................................... 40
V. CONCLUCIONES RECOMENDACIONES ......................................................................... 40
VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 42
GESTION EMPRESARIAL 16 / Septiembre / 2015
ADMINISTRACIÓN, DISEÑO Y LIDERAZGO
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I. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de
una organización.
Propósitos de Organizar
Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer líneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organización.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el
diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a
seis elementos claves:
Especialización del trabajo.
Departamentalización.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralización y descentralización.
Formalización.
1.1. Especialización del Trabajo.
La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una
parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.
También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas se
utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes
como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser
más eficientes.
Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar
problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo,
reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta
razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a
los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades
más amplio.
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1.2. Departamentalización
La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su
propia y exclusiva clasificación. Un ejemplo muy claro y sencillo de
departamentalización es la organización por facultades de una Universidad,
entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras,
ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc.
Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas
formas de departamentalización.
Fig. 1 departamentalización por procesos y clientes.
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1.3. Cadena de Mando
La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los
niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica
quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los
empleados como ¿A quién le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un problema?
Fig. 2 departamentalización funcional y geográfica.
Fig. 3 departamentalización por productos.
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Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario
tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:
Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle
a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de
mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los
demás.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una
obligación la realización de una tarea asignada.
Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que
establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.
1.4. Tramo de Control
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un
gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es
importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de
una organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será
la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuación dos empresas,
cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos
diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número
de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes,
mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce
los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera
significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta
la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos
Fig. 4 departamentalización por productos.
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pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los
empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos
subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al
fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado
de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades
y capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera
general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden
funcionar bien con un tramo de control largo.
1.5. Centralización y Descentralización
La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organización.
Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores.
Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles
inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones.
La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca
es totalmente centralizada o descentralizada.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la
centralización o descentralización de una organización.
Más Centralización
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o
experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de
niveles más altos.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las
decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso
empresarial.
La compañía es grande.
La implementación eficaz de las estrategias de la compañía
depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que
sucede.
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Más Descentralización
• El entorno es complejo, incierto.
• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados
en la toma de decisiones.
• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las
decisiones.
• Las decisiones son de importancia.
• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes
opinen sobre lo que sucede.
• La compañía esta geográficamente dispersa.
• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía
depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma
de decisiones.
1.6. Formalización
La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos
de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas,
diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que
abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con
respecto a lo qué, cómo y cuándo se hace. Cuando la formalización es baja
los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas
pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus
empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean
las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su
actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que
existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán
respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado
comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.
1.7. Estructura Mecanicista y Orgánica
Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una
empresa con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero
incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras
similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.
Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los
dos extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista,
que es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran
especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
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Formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.
El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la
cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta
especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden
cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno
a equipos internacionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones,
requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.
En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las
estructuras mencionadas.
1.8. Factores de contingencia
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura
organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los
objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
1.8.1. Estrategia y Estructura
La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una
organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy
relacionadas.
Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales. Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica
funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y
únicas.
Fig. 5 Estructura mecanicista y orgánica
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La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los
costos.
1.8.2. Tamaño y Estructura
Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que
las organizaciones pequeñas.
1.8.3. Tecnología y Estructura
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus
insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más
rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más
probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.
Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden
jerárquico o a la cadena de mando presente en la organización. Al mencionar
la diferenciación horizontal se refiere a la especialización del trabajo y a la
departamentalización que se tiene en la organización.
1.8.4. Incertidumbre del entorno y estructura
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con
poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y
complejos con demasiada incertidumbre.
En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser
más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita
más la flexibilidad de un diseño orgánico.
Fig. 6 Tipos de producciones.
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1.9. Diseños organizacionales comunes
Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, que sigue? Este
es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el
primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional
adecuada.
1.9.1. Diseños organizacionales tradicionales
Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser
mecanicistas por naturaleza.
Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como
iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un
diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y
poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los
empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras
simples. La estructura tiende a volverse más especializada y
formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve
especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles
gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este
punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una
divisional.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño
organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares
o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una
departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura
organizacional formada por unidades o divisiones de negocios
separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su
unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso
de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente
actúa como un supervisor externo que coordina y controla las
diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales
como servicios financieros y legales.
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1.10. Diseños organizacionales contemporáneos
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no
son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo.
En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e
innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes
están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.
1.10.1. Estructuras de equipo
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está
formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta
estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es
crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia
abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de
la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los
resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo
típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos.
1.10.2. Estructuras matricial y de proyectos
Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos
populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la
estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos
funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda
Fig. 7 Fortalezas y debilidades según el tipo de estructura.
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Dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área
funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la
autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros
funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas
con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones
sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son
responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos
gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de
trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual
los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una
estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos
formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En
su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así
como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las
estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No
hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la
toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes
se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o
minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos
tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y
eficaz.
1.10.3. La organización sin límites.
Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin
límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o
restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una
estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer
extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han
descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no
estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida,
limitada y predefinida.
Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son
los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la
departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en
niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites
que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes
interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden
utilizar diseños estructurales virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades
de los proyectos.
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Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o
eliminar los límites organizacionales es una organización de red, en la cual
una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades
laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros
componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma
organizacional a veces se conoce como organización modular entre las
empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras
compañías las actividades que éstas hacen mejor, Muchas empresas utilizan
actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización.
1.11. Desafíos actuales del diseño organizacional
Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para
ayudar a sui empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y
eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.
1.11.1. Comunicación con los empleados.
Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el
siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes,
la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la
supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones
actuales, como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones
virtuales y de red. Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan
los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las
empresas empleados muy móviles y muy dispersos.
Fig. 8 Fortalezas y debilidades según el tipo de estructura.
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1.11.2. Construcción de una organización que aprende.
En una organización que aprende, los empleados continuamente
adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos
en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos
organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una
organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje)
puede ser la típica fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué
características estructurales necesita una organización que aprende?
En una organización que aprende, los implicados de toda la organización
(de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un
entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el
trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con
autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural
de una organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo
que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con
empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para
dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y
defender.
1.11.3. Manejo de problemas estructurales globales.
¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las
organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las
organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las
mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es
un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los
investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comporta-
miento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". ¿Qué significa esto
para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la
estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las
implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por ejemplo, un
estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos)
pueden ser más importantes en países menos desarrollados
económicamente y menos importantes en países más desarrollados de
manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de
educación y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño estructural
podrían también verse afectados por diferencias culturales.
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II. ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN
PROYECTO
2.1. Organizaciones
La sociedad humana está compuesta por organizaciones que
proporcionan los medios para atender las necesidades de las personas.
Servicios como los de salud, agua, energía, seguridad pública, control de la
contaminación, alimentación, diversión y educación en todos los niveles,
dependen de las organizaciones.
Objetivos y recursos son palabras clave en la definición de
administración y de organización. Una organización es un sistema
de recursos encaminados a realizar algún objetivo (o conjunto de
objetivos). Además de objetivos y recursos, las organizaciones
cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de
transformación y división del trabajo (fig. 9).
Las organizaciones proporcionan los medios de subsistencia para
muchas personas. Salarios, bonificaciones, beneficios y otras
formas de remuneración que se les ofrecen como retribución por su
trabajo o su inversión, les permiten adquirir los bienes y servicios
que necesitan.
El desempeño de las organizaciones es importante para clientes y
usuarios, funcionarios, accionistas, proveedores y para la
comunidad en general. Atender todas esas expectativas hace
necesario que las organizaciones estén bien administradas.
Gracias a la administración, las organizaciones son capaces de
utilizar en forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivos.
De este modo, usted ha comenzado ya a estudiar administración, ¿o
debemos acaso decir gestión, gerenciamiento o gerencia? Es lo mismo, lo
verá a continuación.
Fig. 9 Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar objetivos.
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2.2. ¿Administración o Gestión?
Por tiempo se argumenta que los vocablos administración y gestión no
son sinónimos. Sin embargo, una búsqueda del significado de ambos
términos en la actividad de dirección contemporánea, evidencia la existencia
de cierta confusión teórica y una polémica en la que aún no se alcanza un
consenso general. Al margen de toda disyuntiva, se considera prudente
referir algunas consideraciones al respecto.
La administración surge como disciplina científica en los albores del siglo XX.
La misma está presente, de alguna manera, en todas las denominaciones y
conceptos que básicamente pretenden en los últimos tiempos expresar
concepciones de culturas principalmente empresariales, por lo que resulta un
término propio de la empresa. De manera general, se define:
La administración orienta y guía sus acciones con el fin de alcanzar los
objetivos basado en el conocimiento y la aplicación de las leyes, principios,
métodos y técnicas que regulan y son propios del sistema sobre el cual se
influye (Ruiz Calleja, Dirección y Gestión Educativa, 2004, Cuba).
La administración constituye en lo fundamental una actividad de tipo
social que favorece a la conducción de personas y grupos sociales hacia la
consecución de las metas. No se limita a la esfera de la producción y los
servicios, se extiende a todas las esferas de la vida social, lo cual incluye por
su puesto la educacional.
Por su parte, el vocablo.
La Gestión, se define como la ejecución y el monitoreo de los
mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecución de
los objetivos de la institución. (Ruiz Calleja, Dirección y Gestión Educativa,
2004, Cuba).
La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de los sujetos
con la actividad que se ejecuta y también con los valores y principios de
eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas (Rementaria Piñones, 2010 -
cuba).
La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo
cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una
estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el
esquema de la división del trabajo (Martínez Nogueira, 2000, cuba).
A pesar de que las concepciones modernas diferencian teóricamente
los conceptos de gestión y administración, resulta todavía frecuente encontrar
denominaciones que lo establecen como sinónimos o los utilizan en un
sentido de complemento. En realidad y desde una perspectiva histórica, el
concepto de administración surge desde hace mucho tiempo y es anterior al
de gestión.
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Rafael de Heredia (Heredia, 1995, cuba) se afilia a la similitud de los
conceptos pues al analizar el enfoque semántico de los vocablos
administración y gestión, plantea que al buscar sus definiciones en el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
Administración es la acción y efecto de administrar, de gobernar
y mandar mediante el ejercicio de la autoridad. De tal forma se
concluye que administrar es mandar con autoridad.
Gestión plantea que es la acción y efecto de gestionar o la acción
o efecto de administrar.
Al analizar el enfoque puramente semántico ofrecido por Heredia no se puede
establecer con toda claridad la esencia de las probables diferencias objetivas
que pueden existir entre ambos vocablos.
El concepto de administrar, como originalmente se formula desde su
surgimiento en la teoría de los clásicos como Taylor y Fayol y otros
posteriores como Koontz, O’Donnell y Weihrich,
Parte de la asignación de determinados recursos para ser empleados en
procesos o actividades específicas que implican la existencia de
mecanismos o procesos de planificación, organización, ejecución y control
que garanticen su utilización estrictamente.
En la actualidad, el concepto tradicional de administración es insuficiente
para reflejar la obtención de la eficiencia y eficacia como condiciones
imprescindibles para atender a las actuales condiciones y exigencias
institucionales y sociales. Por tales razones y como necesidad
contemporánea, surge el término gestión como una concepción más
completa y adecuada a las condiciones actuales.
Los intentos por establecer determinadas diferencias entre administrar y
gestionar, se perciben hoy.
La gestión se encamina a definir la acción, el impacto y el efecto de
integración de los procesos de una organización. Mientras que.
Administrar consiste en el proceso de diseñar y mantener un ambiente para
el funcionamiento de los grupos y alcanzar los objetivos (Nascimento
Rodríguez, 2010 - Cuba).
Sin embargo, al margen de cualquier polémica e independientemente del
alcance, esencia y fundamentos expresados en las definiciones anteriores,
se afirma que cualquier actividad llevada a cabo por un administrador o
gestor es una actividad de dirección.
En la práctica contemporánea, en la literatura especializada actual y al
margen de toda polémica, se acepta que ambos conceptos, aunque no son
sinónimos, están vinculados de alguna manera con la posibilidad y
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capacidad de gobernar, de tener autoridad para mandar y hacerse obedecer
en relación con el manejo, la obtención y el empleo de determinados recursos
que pueden ser humanos, materiales o financieros, para alcanzar los
objetivos sobre criterios de eficiencia y eficacia desde una visión
prospectiva (Ruiz Calleja, Díaz Domínguez, Alfonso Alemán, González Pérez,
& González Fernández, 2008, Cuba).
Lo esencial de los conceptos administración y gestión está en que los dos se
refieren al proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar; como
plantea Fayol al principio del siglo o Koontz posteriormente (Restrepo
González, El concepto y alcance de la gestión tecnológica, 2010 - cuba).
Además de los puntos de coincidencia referidos, la relación entre los
conceptos de administración y gestión se pueden visualizar por los siguientes
aspectos:
Tanto la gestión como la administración tienen que ver con el
manejo de recursos materiales y humanos.
Ambos términos se encuentran dirigidos al logro de objetivos o
metas previamente definidas.
Para tener una buena gestión es necesario tener un buen esquema
de administración, o simplemente, la buena administración es
fundamental para la buena gestión.
La administración es vista como soporte de apoyo constante que
responde a las necesidades de la gestión.
La gestión implica planificar, organizar, ejecutar y controlar que son
las funciones que caracterizan el ciclo administrativo.
Debido a la marcada influencia que ejerce la administración sobre
la gestión se trasladan las mismas escuelas del pensamiento
administrativo a la gestión. Hoy en día existe un consenso general
que sostiene que la gestión tiene tres grandes escuelas: la clásica,
la de relaciones humanas y las de las ciencias del comportamiento
administrativo.
Si se tienen en cuenta los argumentos ofrecidos, y a los fines de la presente investigación por (Katiuska Hernández Fraga – Cuba), tanto la acción de administrar como la de gestionar se encaminan a alcanzar lo propuesto, ejecutar acciones y hacer uso adecuado de recursos tantos financieros como humanos.
Ambos conceptos presuponen la planificación, organización, mando y control de las tareas realizadas para cumplimentar las metas propuestas. En función de ello.
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“se puede considerar que la conducción de toda actividad supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de las tareas a ejecutar y el cumplimiento de los objetivos propuestos”.
De lo antes referido se evidencia que las funciones administrativas que se aplican a la gestión y se encaminan a alcanzar objetivos mediante la ejecución de acciones y el uso moderado de recursos humanos y financieros son aplicadas a cualquier actividad, e incluso, a actividades de carácter educacional que se realizan en cualquier institución y reciben el calificativo moderno de gestión.
2.3. Eficiencia y eficacia Las organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el
fin de resolver los problemas de sus usuarios y de las personas que las
crearon. Dos palabras indican cuando una organización se desempeña de
acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes manejan los
recursos: eficiencia y eficacia.
La palabra eficacia indica cuando una organización logra sus
objetivos. Cuanto más alto es el grado de realización de los
objetivos, más eficaz es la organización.
La palabra eficiencia indica cuando la organización utiliza en forma
productiva o económica sus recursos. Cuanto más alto es el grado
de productividad o economía en el uso de los recursos, más
eficiente es la organización.
Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o ineficientes e ineficaces, y crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la forma en que se les administre. El papel de la administración consiste pues en asegurar la eficiencia y eficacia de las organizaciones.
2.4. ¿Qué es la administración de recursos humanos?
La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas
que todos los gerentes desempeñan: la planeación, la organización, la
integración, la dirección y el control. En conjunto, estas funciones representan
el proceso de administración. Algunas de las actividades específicas de
cada función son:
Planeación: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar planes y pronósticos.
Organización: Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.
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Integración: Determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles empleados, seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeño, asesorados, capacitados y hacer que se desarrollen.
Dirección: Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar a los subordinados.
Control: Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de
Producción: comparar el desempeño real con esos estándares, y tomarlas medidas correctivas necesarias.
En este trabajo nos enfocaremos en una de esas funciones: la
integración que comprende la administración de personal o la función de la
administración de recursos humanos (ARC).
La administración de recursos humanos es el proceso de contratar,
capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus
relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia. Por lo
tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los conceptos y las
técnicas que necesita para desempeñar los asuntos relacionados con el
personal o ‘las personas” de su puesto administrativo. Éstos incluyen:
Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza del
trabajo de cada empleado).
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos
para los puestos.
Seleccionar a los candidatos para los puestos.
Orientar y capacitar a los nuevos empleados.
Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados).
Proporcionar incentivos y prestaciones.
Evaluar el desempeño.
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).
Capacitar y desarrollar a los gerentes.
Crear un compromiso en los empleados.
2.5. ¿Por qué todos estos conceptos y técnicas son importantes para los
gerentes?
Tal vez es más fácil contestarla pregunta con una lista de los errores
referentes al personal, que usted no querrá cometer cuando administre. Por
ejemplo:
Contratar a la persona equivocada para un puesto.
Tener una alta rotación de empleados.
Que su personal no haga su mejor esfuerzo.
Perder tiempo en entrevistas inútiles.
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Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias.
Que su compañía sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo
con las leyes federales de seguridad laboral.
Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y
desiguales respecto a los de otros empleados de la empresa.
Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su
departamento.
Cometer cualquier práctica laboral injusta.
2.6. Gestión de recursos humanos del proyecto bajo en el enfoque del
PMI.
Ahora hablaremos la aplicación de los conocimientos, procesos,
habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en
el éxito de la Gestión de recursos humanos en un proyecto.
2.6.1. Conceptos básicos para la gerencia de proyectos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
Un proyecto puede generar:
Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una
mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función
de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución);
Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej.,
Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o
Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un
proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se
pueden emplear.
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e
integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos,
agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.
Estos cinco Grupos de Procesos son:
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Inicio.
Planificación.
Ejecución.
Monitoreo y Control, y
Cierre.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen.
Equipo del Proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de
individuos que actúan conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. Este equipo está compuesto por individuos procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia específica o con un conjunto de habilidades específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las características de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como líder del equipo, independientemente de la autoridad que éste pueda tener sobre sus miembros. Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:
Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan actividades de dirección del proyecto tales como elaboración del cronograma, preparación del presupuesto, presentación de informes y control, comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).
Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los entregables del proyecto.
Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas pueden incluir roles tales como contratación, gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería,
PROCESO “X”
Técnicas
Herramientas
Entradas:
Materiales
Documentos
RRHH
Etc.
Salidas:
Bienes
Servicios
Documentos
Etc.
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pruebas o control de calidad. Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades específicas.
Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organización que aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse como representantes o enlaces para asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar el desempeño y la aceptación de los entregables o servicios de los vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo del proyecto.
Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del proyecto a miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinación adecuada.
Socios de negocios. Los socios de negocio son también compañías externas, pero tienen una relación especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico, tales como una instalación, personalización, capacitación o apoyo.
El director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de los
procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. Éstos deberían tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las especificaciones del proceso.
Los activos de los procesos de la organización proporcionan guías y
criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto;
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos;
Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados con los interesados;
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Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados; y
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interacción por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
Procesos de la dirección de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de Conocimiento.
Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida del producto.
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos (fig. 2) de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
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El Rol de las Áreas de Conocimiento Los 47 procesos de la dirección
de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se agrupan a su vez en
diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento
representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que
conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un
área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la
mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de
proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras
áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto
específico.
Fig. 10, 47 procesos de PMBOK
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2.6.2. Gestión de los recursos Humanos del proyecto.
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos
que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes
conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el
proyecto. También se puede referir a los miembros del equipo del proyecto
como personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos
los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es
beneficiosa. La participación de los miembros del equipo en la planificación
aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
La figura 3 proporciona una descripción general de los procesos de
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, a saber:
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Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: El proceso de
identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, así como de crear un plan para la gestión de
personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la
disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las
competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el
seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de
Conocimiento.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del
proyecto y es responsable de las actividades de dirección y liderazgo del
proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar
las diversas fases del proyecto.
2.6.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de
identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. El
beneficio clave de este proceso es que establece los roles y
responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para
la gestión de personal, el cual incluye el cronograma para la adquisición y
liberación del personal ver (fig. 4)
Fig. 11 los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
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2.6.2.1.1. Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el
modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y
consolida todos los planes y líneas base secundarios de los procesos de
planificación.
El plan para la dirección del proyecto se utiliza para desarrollar el plan
de gestión de los recursos humanos.
La información que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión de
los recursos humanos incluye, entre otra:
El ciclo de vida del proyecto y los procesos que se aplicarán en cada
fase,
El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos
del proyecto,
Un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se
monitorearán y controlarán los mismos,
Un plan de gestión de la configuración que documente cómo se
llevará a cabo dicha gestión,
Una descripción de cómo la integridad de las líneas base del
proyecto serán mantenidas, y
Las necesidades y los métodos de comunicación entre los
interesados.
Recursos Requeridos para las Actividades
La planificación de los recursos humanos utiliza los requerimientos de
recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos
humanos para el proyecto. Los requisitos preliminares relativos a los
miembros del equipo de proyecto necesarios y sus competencias son
elaborados gradualmente, como parte del proceso Planificar la Gestión de los
Recursos Humanos.
Fig. 12 muestra las entradas, herramientas y Técnicas, y salidas de este proceso.
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Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos incluyen, entre otros:
La cultura y la estructura de la organización,
Los recursos humanos existentes,
La dispersión geográfica de los miembros del equipo,
Las políticas de gestión de personal, y
Las condiciones del mercado.
Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos incluyen.
Los procesos estándares de la organización, políticas y descripción
de roles;
Las plantillas para organigramas y descripciones de puestos de
trabajo;
Las lecciones aprendidas sobre las estructuras de la organización
que han funcionado en proyectos anteriores; y
Los procedimientos de escalamiento para la gestión de incidencias
en el equipo y en la organización ejecutora.
2.6.2.1.2. Herramientas y Técnicas
Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo
Existen diversos formatos para documentar los roles y las
responsabilidades de los miembros del equipo. La mayoría de los formatos
se enmarcan en uno de los siguientes tres tipos. A pesar del método utilizado,
el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin
ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro
entendimiento de sus roles y responsabilidades. Ver (fig. 5)
Fig. 12 Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades
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Diagramas jerárquicos. La estructura tradicional de organigrama
puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un
formato gráfico descendente. Las estructuras de desglose del
trabajo (EDT/WBS) diseñadas para mostrar cómo se descomponen
los entregables del proyecto en paquetes de trabajo, proporcionan
una manera de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel.
Mientras que la EDT/WBS muestra un desglose de los entregables
del proyecto, la estructura de desglose de la organización (OBS)
está ordenada según los departamentos, unidades o equipos
existentes en una organización, con la enumeración de las
actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada
departamento.
Diagramas matriciales. Una matriz de asignación de
responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los recursos del
proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para
ilustrar las
relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los
miembros del equipo del proyecto.
Creación de Relaciones de Trabajo
La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal
con otras personas dentro de una organización, industria o entorno
profesional. Es una manera constructiva de comprender los factores políticos
e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de las diferentes
opciones de gestión de personal.
Teoría Organizacional
La teoría organizacional suministra información relativa a la manera en
que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la
organización. El uso eficaz de temas comunes de teoría organizacional puede
reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las
salidas del proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos.
Juicio de Expertos
Al desarrollar el plan de gestión de los recursos humanos, se utiliza el
juicio de expertos para:
Enumerar los requisitos preliminares para las habilidades
requeridas;
Evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en las
descripciones estándar de roles de la organización;
Determinar el nivel de esfuerzo preliminar y el número de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto;
Determinar las relaciones de comunicación necesarias basadas
en la cultura de la organización;
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Proporcionar guías sobre los tiempos a tener en cuenta para la
adquisición de personal, basadas en las lecciones aprendidas y
en las condiciones del mercado;
Identificar los riesgos asociados a los planes de adquisición,
retención y liberación de personal; e
Identificar y recomendar programas para cumplir con los
contratos gubernamentales y sindicales aplicables.
Reuniones
Al planificar la gestión de los recursos humanos del proyecto, el equipo
de dirección del proyecto mantendrá reuniones de planificación. Estas
reuniones hacen uso de una combinación de otras herramientas y técnicas
para permitir a todos los miembros del equipo de dirección del proyecto
alcanzar un consenso sobre el plan de gestión de los recursos humanos.
2.6.2.1.3. Salidas
Plan de Gestión de los Recursos Humanos
El plan de gestión de los recursos humanos, el cual forma parte del plan
para la dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que se
deberían definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos humanos del
proyecto. El plan de gestión de los recursos humanos y sus revisiones
posteriores, también son entradas al proceso Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto.
El plan de gestión de los recursos humanos incluye, entre otros, los
siguientes elementos:
Roles y responsabilidades. Al enumerar los roles y responsabilidades
necesarios para completar un proyecto deben tenerse en cuenta los
siguientes aspectos:
- Rol. La función asumida por o asignada a una persona en el ámbito
del proyecto. Ejemplos de roles en un proyecto son el de ingeniero
civil, de analista de negocio y de coordinador de pruebas.
- Autoridad. El derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar
decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre
otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Ejemplos de
decisiones que requieren una autoridad clara incluyen la selección de
un método para completar una actividad.
- Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera
que realice un miembro del equipo del proyecto a fin de completar las
actividades del mismo.
- Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar
las actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto
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Organigramas del proyecto. Un organigrama del proyecto es una
representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus
relaciones de comunicación. Dependiendo de las necesidades del
proyecto.
Plan para la gestión de personal. El plan para la gestión de personal es
un componente del plan de gestión de los recursos humanos que describe
cuándo y cómo se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto
y durante cuánto tiempo se les va a necesitar. Describe cómo se
cumplirán los requisitos de recursos humanos. El plan para la gestión de
personal puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de
manera general, dependiendo de las necesidades del proyecto. El plan se
actualiza recurrentemente durante el proyecto. La información en el plan
de gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del
proyecto, sin embargo los aspectos a considerar incluyen
- Adquisición de personal. Surge una serie de preguntas al planificar
la incorporación de miembros al equipo del proyecto. Por ejemplo, si
los recursos humanos provienen de la propia organización o de
fuentes externas contratadas.
- Calendarios de recursos. Calendarios que identifican los días y turnos de trabajo en los cuales está disponible cada recurso específico. así como cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición, como la contratación de personal. Una de las herramientas que sirven para representar los recursos humanos es el histograma de recursos, utilizado por el equipo de dirección del proyecto, como medio para representar de manera visual la asignación de los recursos a las diferentes partes interesadas.
Fig. 13 histogramas, línea horizontal que representa la cantidad máxima de horas disponibles por parte de un recurso particular
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III. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1. Cambio organizacional
Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
Otra definición sería el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
3.2. Gerencia del cambio
Es una técnica con enfoque sistemático que se utiliza para implementar
cambios de gran escala (relativo) que integren la estrategia y los procesos de
una organización, con su gente y su cultura.
3.2.1. Factores generadores de cambio
A continuación se presentan una serie de factores que debidamente
armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.
Necesidad sentida identificada: Es condición previa para la evolución
de los sistemas humanos, teniendo claro la necesidad sentida es
posible lograr motivación y generar acción.
Apoyo de la alta dirección: Para que el cambio sea efectivo es
fundamental que la dirección manifieste un fuerte compromiso por el
cambio, tanto con palabras como con acciones.
Clarificación gradual: Los directivos deben proporcionar información
anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse
frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo
general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características
específicas del cambio.
Formación y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten
el aprendizaje, la adaptación y el mejoramiento en los individuos para
que asimilen adecuadamente el cambio
Retroalimentación: Es primordial establecer un mecanismo de
comunicación en doble vía para ayudar a sustentar las decisiones.
3.2.2. Elementos que contribuyen a generar compromiso en las
personas
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Para lograr el cambio se deben generar el compromiso de la gente,
enmarcado dicho cambio en un esquema de proyecto, se pueden identificar
varios elementos por las que es necesario pasar para lograr participación de
las personas:
Construir visión: consiste en clarificar la visión, “Si hay visión… ¡la
gente se integra!
Cuando no hay visión el pueblo se relaja” así escribió el sabio
Salomón. “No cabe duda una visión claramente definida es
elemento vital para integrar el personal en pensamiento y acción,
porque elimina la incertidumbre al precisa a donde se desea llegar
si existe un destino compartido entre empresa e individuo.
Comprensión: es asegurarse que las personas tengan conciencia
del alcance del cambio, de los resultados esperados y en qué
situación queda o puede quedar él mismo. La comprensión implica
un verdadero entendimiento de lo que se quiere lograr.
Aceptación: En esta etapa es un trabajo netamente técnico,
basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los
procesos que han de intervenirse e implementarse.
Interiorización: Luego de la aceptación debe pasar un tiempo de
práctica de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se
apropie de ellas
La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por
decreto ni por intenciones, este se logrará solo cuando agrega valor y cuando
lo percibe. La gente solo se compromete con aquello en lo que cree.
3.2.3. Etapas en un proceso de cambio
Las etapas a continuación descritas permiten implementar un proceso de
cambio:
Exploración: Etapa en la cual gerentes y agentes de cambio
exploran la situación a mejorar o resolver.
Concertación de expectativas: Las directivas expresan los
resultados que se esperan del proceso y/o los agentes de cambio
manifiestan el apoyo que deben recibir de la organización.
Diagnóstico: Identificación de metas específicas de
mejoramiento.
Planeación y acción conjunta: Caracterización de pasos para la
acción, medios para lograr los objetivos y posible resistencia al
cambio
Acción: Implantación de los pasos para la acción.
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Estabilización y evaluación: Determinar el éxito del cambio y la
necesidad de la acción posterior.
Terminación: Cierre del proceso e inicio del Siguiente.
3.3. Resistencia al cambio
El cambio según Lewin es la modificación de fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectué
y las restrictivas que se resisten a que se produzca y desean mantener el
statu quo.
La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen
los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la
modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.
No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la más
importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se
encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento
de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos
a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso,
de los impulsadores del mismo y de la propia organización. La comprensión
y el reconocimiento de la resistencia y el trabajo con ésta y no contra ésta,
ayuda en el desarrollo del proceso de cambio.
Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una
simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos son
generados por una compleja interrelación de diversos agentes como son:
• Miedo a lo desconocido
• Falta de información - Desinformación
• Amenazas al estatus.
• Factores históricos.
• Amenazas a los expertos o al poder
• Amenazas al pago y otros beneficios.
• Clima de baja confianza organizativa.
• Reducción en la interacción social.
• Miedo al fracaso.
• Resistencia a experimentar.
• Poca flexibilidad organizativa.
• Aumento de las responsabilidades laborales.
• Disminución en las responsabilidades laborales.
• Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
Los expertos en comportamiento organizacional consideran que
cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte
inherente al proceso de evolución organizativa. Así, el grado de resistencia al
cambio depende de la información de que se disponga.
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3.4. Retos para la gerencia
El mundo cambiante, exige que los gerentes estén preparados para
enfrentar la incertidumbre y lo inesperado. Es así como el acto de aceptación
del cambio como un hecho natural que no puede ser impedido.
La educación, la comunicación, la participación, la generación de
compromiso, la negociación, son estrategias que deben ser utilizadas para
enfrentar la resistencia, que contribuyen a dejar claros los beneficios del
cambio. De otro lado es necesario planear el tipo de información requerida,
su recolección, análisis y la retroinformación como también se debe dedicar
tiempo y esfuerzo para direccional el cambio y la transición personal hacia la
situación deseada.
Finalmente se exige una gerencia ambulante, con un liderazgo integral y
abierto que genere un sistema de comunicación capaz de trasmitir energía,
optimismo, crear comprensión compartida y coordinar la acción aun en medio
de las dificultades.
IV. MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
4.1. Motivación.
La motivación es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un
objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de
conseguir dicha meta.
En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende
algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así,
podemos definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien
se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta
con el fin de conseguir dicha meta.
4.1.1. ¿Motivación o Satisfacción?
Motivación: impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo o meta
trazada.
Satisfacción: Esta referida al gusto que se experimenta una vez
cumplido el deseo.
4.1.2. ¿Motivo o incentivo?
Motivo: Variable que desde el interior del organismo nos impulsa
a la acción.
Incentivo: Factor externo que provoca la realización de un
comportamiento.
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4.1.3. Técnicas que utilizan las empresas para incrementar la
motivación de sus empleados:
El enriquecimiento del trabajo:
- Variedad de habilidades
- Identidad de la tarea.
- Significado de la tarea.
- Autonomía.
- Retroalimentación.
La remuneración por rendimiento:
- Pagos.
- Comisiones.
- Primas.
4.2. Liderazgo.
Es el proceso de dirigir e influir en las actividades de un grupo de
personas y hacer que estos le sigan, para lograr transformar una visión en
realidad.
También es el proceso mediante el cual los administradores tratan de
influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas.
“Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier
empresa”
4.2.1. Teorías del liderazgo
Teoría de los rasgos de personalidad.
- Creativo e imaginativo
- Excelente comunicación
- Carácter firme
- Capaz de resolver problemas
- Perseverancia
- Proactivo
Teoría sobre los estilos de liderazgo
- Directivo
- Participativo
- Delegativo
- Transformacional
Teoría situacional de liderazgo
- Participativo
- Dirige
- Persuasivo
- Delegativo
4.2.2. Componentes del liderazgo
Autoconciencia
Motivación al logro
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Autocontrol
Empatía
Habilidades sociales
4.3. El Líder
Es la persona que: Encabeza, guía, dirige o establece el rumbo. Realiza
las normas que el grupo nos estima, lo cual le da la categoría y por ello logra
atraer a la gente. Crea el cambio más efectivo y por eso logra que otros lo
sigan. Esta con la gente, la mantiene unida y la guía a la dirección correcta.
4.3.1. Características del líder
Consistente con las necesidades del grupo.
Combinar el ejercicio intelectual, moral y espiritual.
Dominio de sí mismo.
Generar energía y credibilidad.
Actuar de acuerdo a las circunstancias pero supeditas estas a la
propia percepción.
No enmarcarse a comportamientos preestablecidos.
4.3.2. La diferencia entre ser jefe y ser líder
El jefe
- Maneja a sus empleados
- Depende de la autoridad
- Inspira temor
- Justifica el desperfecto
- Dice Háganlo
El Líder
- Los dirige
- Tiene buena voluntad
- Dice nosotros
- Corrige el desperfecto
- Vamos a hacerlo
4.3.3. Diferencias entre el administrador y el líder
Administrador
- Adopta actitudes impersonales.
- Considera el trabajo como proceso.
- Trabaja con la gente por temor a la actividad solidaria.
- Establece relaciones formales con la gente.
Líder
- Adopta actitudes personales.
- Trabaja en posiciones de alto riesgo.
- Su realización con la gente es solidaria.
- Busca el riesgo y el peligro para alcanzar altas recompensas.
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4.4. Trabajo en equipo
Es un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar resultados.Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.
4.4.1. Características de un trabajo en equipo
Integración armónica.
Responsabilidades compartidas.
Actividades coordinadas.
Objetivo en común.
4.4.2. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
Establecer relaciones satisfactorias con los integrantes.
Leales.
Autocríticos y constructivos.
Responsabilidad.
Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Inquietud de perfeccionamiento.
V. CONCLUCIONES RECOMENDACIONES
Diseño y estructura organizacional
- No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus
organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su
trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se
pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la
organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de
todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
Administración y gestión de los recursos humanos de un proyecto
Este conjunto de buenas prácticas PMI, ha probado que mejorar la
posibilidad de éxito, las mejoras pero no la asegura, por ello el
administrador u gerente debe conocer los procesos e buen gerente
de proyecto no pretende leer el PMBOK y llevarlo con él, eso no es
la idea. La idea es que el buen gerente de proyecto haya revisado ,
interiorizado los procesos que se describen y el defina cual LE
aplica a su entorno, empresa u proyecto en cuanto a modificaciones
No se trata de aplicar los 47 procesos, no obstante un buen gerente
de proyectos debe administrar eficiente mente los esfuerzos, el
tiempo controlar bienes producidos y recursos y costos asociados
a su proyectos, y esto le logra, realizando gestión.
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El necesario tener en cuenta la gestión de RRHH, bajo el enfoque
del PMBOK, no es metodología, es un guía un conjuntos de buenas
prácticas, para ellos nosotros debemos recopilar que procesos
aplicar a nuestro proyecto. No necesariamente mente tiene que
seguir la secuencia de las áreas de conocimientos.
Motivación, Liderazgo y Trabajo en equipo
El cambio es un hecho inevitable en la evolución de las
organizaciones, estar consiente de él, les permitirá adaptarse más
rápidamente a los desafíos y retos del entorno. Se requiere de un
nuevo pensamiento organizacional más acorde con el proceso de
cambio, que crea en el hombre y que le ayude a creer en sí mismo
para que la efectividad y la salud de las organizaciones sea el
resultado de un trabajo continuo y conjunto.
Las estrategias que implementan las empresas como respuesta al
cambio, deben ser el resultado de una construcción colectiva; lo que
contribuirá a que se alcance el éxito de manera más efectiva.
Con la participación de los miembros de la organización se facilita
los formación equipos, la sensibilización hacia el cambio y la
identificación y comunión de todos los niveles que marcan las
pautas de los diversos los procesos.
Conclusiones para un equipo eficaz
- La elección de los miembros del equipo.
- La figura del líder – coordinador.
- Un objetivo muy bien definido, ambicioso y accesible.
- Una fluida comunicación interna.
- Facilidad para la participación.
- Defensa externa de las decisiones internas.
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VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS
Ley Nº 27867 . Ley Orgánica de Gobiernos Regionales. Lima : El Congreso de
la República, 2010.
Fundamentos de Administración. 2010. Antonio Cesar Amaru. EE.UU : s.n.,
2010.
Administración de recursos humanos. 11av edición ,Dessler, Gary 2013 , 11av
edición.
ICG (Instituto de la construcción y gerencia). 2015. Gestion de la
construcción. Lima : ICG, 2015.
PMI (Project Management Institute). 2015. PMBOK (Project Management Body
of Konowledge). 2015.
http://www.pwc.com/co/es/servicios/consultoria/servicios-de-recursos-
humanos/administracion-del-cambio-organizacional.html
R. Guizar, Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones, vol. I. Colombia:
McGraw-Hill, 2000. pp. 5-.32