Tema 2

Tema 2.5. Diseo y administracin de proyectos de innovacin tecnolgica. Proyectos de gestin tecnolgica: la gestacin de un proyectoEste documento presenta los conceptos bsicos para la formulacin y administracin de proyectos de innovacin, as como algunos elementos prcticos que faciliten la aplicacin de algunas de las principales tcnicas de gestin. Se incluyen algunos materiales de referencia que permiten profundizar en un tema sumamente complejo para cuyo abordaje existe abundante literatura.

Objetivos

Familiarizar al estudiante con los conceptos clave propios de la administracin de proyectos de innovacin tecnolgica.Identificar las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto de innovacin tecnolgica y definir para cada una de ellas las necesidades de gestin y algunas tcnicas especficas.

AutoresJos Luis Solleiro es Doctor en Ciencias Tcnicas con especialidad en Desarrollo Tecnolgico por la Universidad Tcnica de Viena, Austria; es investigador de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) en donde ha trabajo en los siguientes campos de conocimiento: gestin de la innovacin tecnolgica; transferencia de tecnologa, vinculacin universidad empresa; gestin de proyectos de investigacin y desarrollo; y propiedad intelectual. Durante los ltimos diez aos se ha especializado en el rea de polticas pblicas para biotecnologas agroalimentarias y medio ambientales. Su ms reciente lnea de investigacin se refiere a la gestin del conocimiento y generacin de valor en centros pblicos de investigacin y desarrollo

Fue fundador del Centro para la Innovacin Tecnolgica de la UNAM donde se desempe como Secretario Tcnico de Transferencia de Tecnologa y Secretario Acadmico. Su produccin como investigador comprende ms de 100 trabajos publicados, entre artculos, captulos de libros y ponencias en memorias de congresos internacionales. Ha impartido clases en programas de educacin continua, licenciatura maestra y doctorado en mltiples instituciones acadmicas de diversos pases. Ha asesorado empresas privadas, pblicas, universidades y organismos internacionales en diversas cuestiones relacionadas con la gestin de la innovacin y estrategias para el desarrollo de la biotecnologa.

Rosario Castan obtuvo el Doctorado en Administracin de Organizaciones por la Universidad Autnoma de Mxico (UNAM); en su tesis doctoral abord el tema de instrumentos de poltica industrial como elementos que confieren competitividad a las pequeas y medianas empresas del sector de alimentos.

Es investigadora de la UNAM y se ha especializado en las siguientes reas: gestin de la innovacin tecnolgica; planeacin estratgica; inteligencia tecnolgica competitiva; poltica industrial; pequeas y medianas empresas; y polticas pblicas en el rea de la biotecnologa agroalimentaria. Es profesora de diversos programas de posgrado de la UNAM.

Contenidos.El concepto de proyecto

Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques bsicos con los que se construye el desarrollo; si en su exitosa identificacin, preparacin y ejecucin, los planes de desarrollo no son ms que deseos (Aldana et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeacin estratgica de cualquier institucin pueda llevarse a la prctica, se requiere una fase operativa en la que el plan se traduce en proyectos.En trminos ms prcticos, el proyecto puede ser entendido como un conjunto de actividades interdependientes que se orienta hacia un objetivo especfico que debe cumplirse en un plazo previamente determinado (Solleiro, 2003). Un proyecto es una entidad compleja por el nmero de actividades, personas e instituciones que involucra, as como por su interdependencia. As mismo, el proyecto es nico, porque los criterios, clculos y especificaciones que se utilizan para ejecutarlo no se emplean para otros proyectos. Adems, todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, fsicos y monetarios limitados, por lo que el proceso de su gestin consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Es importante agregar que cumplir ptimamente los objetivos no es la nica meta de la gestin de proyectos, sino tambin obtener las seales adecuadas para saber a tiempo que los objetivos no se van a lograr y abandonar el proyecto antes de que se presenten prdidas o se incrementen (Lpez, 1994).Tipo de proyectosEn funcin de sus objetivos se pueden reconocer distintos tipos de proyectos. As, puede hablarse de proyectos de construccin civil, de desarrollo socio econmico, de mantenimiento, individuales, etc. Mencin aparte, para los objetivos de este documento, merecen los proyectos de investigacin y desarrollo y los de innovacin.

Los proyectos de investigacin y desarrollo (IyD) involucran la expansin organizada del conocimiento humano y su aplicacin en la satisfaccin de necesidades humanas. Una caracterstica fundamental de este tipo de proyectos es la incertidumbre asociada, puesto que los conocimientos necesarios para resolver el problema que les da origen no estn plenamente disponibles. Esto se une a otros elementos que determinan la complejidad del proyecto como son las variables que definen el desempeo final del producto, el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades y las necesidades cambiantes en cuanto a recursos financieros, personal especializado e instituciones participantes.

Por su parte, los proyectos de innovacin involucran la estructuracin de un paquete tecnolgico que pretende cumplir con alguno de los siguientes objetivos (Texto de ampliacin: Waissbluth, M. et al. (1990), El paquete tecnolgico y la innovacin en CINDA Coleccin Ciencia y Tecnologa no. 26, Centro Interuniversitario de Desarrollo, Santiago, pp. 171 258). Generacin de nuevos productos o mejoras a los existentes.

Generacin de procesos nuevos para la produccin de bienes y servicios o mejoras a los existentes.

Disminucin en costos de operacin en la produccin de bienes o servicios, principalmente derivada de aumentos en la productividad.

Ahorros en el capital necesario para construccin y equipamiento de una planta de produccin de bienes o servicios o partes de ellas.

Mejoras logsticas para el manejo de materiales y la distribucin de bienes o servicios.

Soluciones a problemas de contaminacin.

Como puede observarse, las contribuciones de los proyectos de innovacin tecnolgica son diversas como lo son tambin las fuentes de conocimiento que alimentan el proceso innovador. Pere Escorsa ofrece una perspectiva interesante del proceso de innovacin de producto, la cual ilustramos en la siguiente figura ; sta deja claro que para alcanzar el xito en la innovacin, desde el lanzamiento mismo de la idea, debe establecerse la conjugacin de informacin proveniente de la dimensin tecnolgica y la dimensin del mercado.

El ciclo de vida del proyecto

De acuerdo con Marcovitch (1990), la funcin bsica de un gerente de proyectos es planificar, organizar, seleccionar y preparar el personal que integrar el equipo del proyecto, as como evaluar, dirigir, controlar y hacer que las actividades que lo integran se realicen articuladamente desde su comienzo hasta su consecucin final. Asimismo, el gerente debe asegurar la existencia de un nivel apropiado de creatividad, explotar al mximo el potencial de su equipo, adecuar las tareas al perfil de las personas y, finalmente, propiciar un ambiente de trabajo receptivo a las nuevas ideas. Segn este autor, el estudio del ciclo de vida del proyecto ayudar a comprender las diferentes variables que influyen en su avance y cmo stas pueden influir en la aparicin de conflictos interpersonales. De hecho, es bien reconocido que uno de los mayores retos de la gestin de proyectos es precisamente el manejo del conflicto.El cuadro no. 1 ilustra las fases del ciclo de vida de un proyecto de investigacin y desarrollo tecnolgico, las cuales sern abordadas en las siguientes secciones.

a) La fase conceptualEn esta fase el reto es concebir la idea de un proyecto innovador y poderla traducir en una propuesta de calidad suficiente para ser aprobada por las autoridades de las institucin y los posibles patrocinadores . Se trata entonces de un proceso que va desde la deteccin de necesidades y oportunidades hasta la obtencin de los recursos para la ejecucin del proyecto.Como en toda gestacin, hay caractersticas del ambiente que pueden propiciarla. Para el caso de los proyectos de innovacin, consideramos a tres elementos como fundamentales para dicha gestacin: la creatividad de los participantes, la existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados y el acceso a informacin cientfica, tcnica y de mercado, a travs de medios efectivos de comunicacin interna y externa Cuadro 1.

Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto est en condiciones de definir el problema a abordar, para esta definicin, es altamente recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados tecnolgicos del proyecto. Esto permitir, desde la concepcin misma del proyecto aumentar la probabilidad de aceptacin de sus resultados y anticipar un mejor ambiente para la transferencia de tecnologa.Existen herramientas muy tiles para poder caracterizar con mayor precisin las necesidades tecnolgicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la realizacin de anlisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de las tecnologas relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados con el proyecto; la auditora o diagnstico tecnolgico ofrece una metodologa para la evaluacin sistemtica e integral de los problemas y el potencial tecnolgicos de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir objetivos relevantes para el proyecto (Texto de ampliacin: Cambridge Strategy Publications Ltd. The Portfolio of Business and Management Audits, 2003)Tambin es de suma importancia hacer una revisin de los siguientes aspectos: Posibles restricciones. Frecuentemente la primera idea que tiene un investigador no es la mejor para resolver el problema y esto puede ser as por la existencia de restricciones legales, escasez de insumos especficos, o carencias por parte del usuario potencial en cuanto a equipamiento o dispositivos especficos. Una recomendacin clave es no formular un proyecto asumiendo que estas restricciones no existen pues stas se expresarn tarde o temprano y sern una barrera a la consecucin de los resultados del proyecto.

Prioridad del proyecto. Debe verificarse tambin que la solucin propuesta atienda a un problema prioritario del sector usuario o bien a reas programticas definidas por el posible patrocinador. Es muy importante verificar, junto con la prioridad, que la propuesta tenga relevancia econmica, tcnica, social e institucional para que tenga probabilidad de ser aprobada.Oportunidad. Todo proyecto se realiza en un contexto temporal bien definido. La oportunidad de la solucin a un problema depende de la dinmica de los mercados, de la existencia de competidores que desean ofrecer soluciones similares y por supuesto de la urgencia que tenga el usuario por adoptar la solucin en cuestin. Por ello, en esta fase el gerente de proyecto deber preguntarse si, tomando en cuenta el tiempo necesario para la ejecucin del proyecto, sus resultados an sern relevantes para el usuario.

Comprensin de todas las caractersticas del problema y el medio ambiente en el que ocurre. Un gran reto para el gerente del proyecto es la identificacin de las diversas variables cientficas, tcnicas, econmicas, financieras, institucionales y polticas que determinarn el margen de accin y las posibilidades reales para la realizacin del proyecto. Es frecuente encontrar que algunos proyectos fracasan por haber sido iniciados sin haber contemplado aspectos como la relacin costo precio del producto en el mercado objetivo o bien mecanismos de control oligoplico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarn de impedir el surgimiento de competidores.Exploracin de medios alternativos de solucin. Un problema no tiene una sola solucin, y un deber del gerente del proyecto es generar diversas opciones y evaluarlas, antes de comprometer recursos y tiempo en una solucin que aparentemente es eficaz, pero que tiene un desempeo notablemente inferior al de otras alternativas.La formulacin del proyecto. La fase conceptual, una vez que se ha caracterizado adecuadamente el problema y que ste se ha traducido en objetivos de un proyecto, debe concluir con la redaccin de una buena propuesta. No hay que olvidar que el propsito de dicha propuesta es definir claramente los atributos del proyecto a fin de viabilizar la consecucin de recursos, adems de servir del documento bsico de planificacin que facilitar su ejecucin y el control del desempeo de las actividades. Independientemente del propsito que tenga el proyecto, las propuestas cumplen su cometido a travs de planteamientos objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender una necesidad explcita. Para ello es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara.Se ha identificado plenamente que muchos investigadores, sobre todo los de pases en desarrollo, tienen serias dificultades para formular sus proyectos, lo cual deriva en el rechazo de sus propuestas, an cuando se trata de ideas sobresalientes y prometedoras. No en vano la mayora de las organizaciones patrocinadoras de proyectos han comenzado desde hace varios aos a ofrecer capacitacin en la formulacin de propuestas efectivas de proyectos (texto de ampliacin: FONDEF, 2003, GUIA DE APOYO A LA FORMULACION).Adicionalmente, diversas instituciones han comenzado a solicitar de los investigadores que pretenden obtener patrocinio la presentacin de una propuesta preliminar, la cual es un documento sinttico que ofrezca informacin suficiente para evaluar si el proyecto es elegible y si tiene buena probabilidad de xito en el proceso de evaluacin respectivo. Tpicamente el contenido de una propuesta preliminar debe cubrir los siguientes aspectos:

Ttulo del proyecto, el cual deber ser claro y conciso y reflejar el objetivo principal.

Justificacin del proyecto en funcin de su relevancia econmica, tcnica, social e institucional, as como de la viabilidad de su ejecucin y de que sus resultados sean utilizados efectivamente.

Objetivos del proyecto, junto con una reflexin sobre la compatibilidad que tengan con los de la institucin que lo patrocinar.

Identificacin de posibles clientes o usuarios de los resultados.

reas de conocimiento que debern ser involucradas para la integracin del equipo.

Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodolgico que se adoptar.

Caractersticas de los resultados esperados y cules sern los elementos entregables cuando se termine el proyecto. Primera estimacin de los recursos requeridos.

Una recomendacin prctica es que, aunque el patrocinador no solicite una propuesta preliminar, se desarrolle este tipo de documento con el objeto de discutirlo internamente con el fin de identificar los principales requerimientos de informacin para estructurar la propuesta definitiva, as como posibles errores u omisiones que no pueden permitirse a nivel del proyecto que se someter a los patrocinadores.

La etapa final en la formulacin del proyecto es la elaboracin de la propuesta, cuyo propsito es hacer una presentacin coherente de qu hacer por qu hacerlo, cmo hacerlo, con quin hacerlo, con qu hacerlo y para qu hacerlo (Ayala y Jaramillo, 1998). As mismo, este documento ser la especificacin del proyecto que se tome como base para toda la planeacin. Por ello es esencial asegurarse que se tengan perfectamente definidos los siguientes elementos que determinarn una planeacin estructurada de todas las actividades:Definicin del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los objetivos de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y retadores. Adems, deben definirse dentro de un contexto temporal muy claro el cual expresar el plazo para la ejecucin. Una recomendacin prctica adicional es evitar a toda costa caer en la frecuente confusin entre objetivos y actividades del proyecto. Alcance del proyecto. Esto se relaciona con la definicin de los productos concretos que debern entregarse como resultado del proyecto incluyendo la escala a la que se reproducir la tecnologa, las medidas de desempeo que se aplicarn, la documentacin que se producir como apoyo a la transferencia tecnolgica y aspectos como capacitacin y asistencia tcnica a los usuarios.Tiempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realizacin del proyecto y las diferentes actividades que lo componen, poniendo siempre atencin a la necesaria oportunidad comentada lneas arriba.

Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la realizacin del proyecto y su expresin monetaria. Estos recursos estn ntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades as como las eventuales necesidades de subcontratacin para acceder a dispositivos y capacidades tecnolgicas especficas. Los principales rubros a presupuestar son: Costos de investigacin:

Personal profesional, tcnico y de apoyo.

Adquisicin y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras instalaciones.

Reactivos y materiales diversos.

Contratacin de consultores.

Adquisicin de informacin.

Anlisis y pruebas especficas.

Estudios especficos (anlisis de mercado, factibilidad tcnica, etc.).

Viajes (transporte y viticos).

Costos de desarrollo

Personal profesional, tcnico y de apoyo

Personal de promocin y comercializacin.

Fabricacin de lotes piloto del producto.

Utilizacin de infraestructura.

Capacitacin de personal y del usuario.

Gastos generales (Overhead). Conforme al sistema contable aplicable a cada institucin, una prctica comn es que se haga un cargo que corresponde a una serie de gastos indispensables para la operacin general de la institucin como son la administracin general, el pago de servicios como agua, energa, comunicaciones, vigilancia, mantenimiento general de las instalaciones, etc. Para facilitar el clculo de estos gastos generales se acostumbra calcularlos como un porcentaje de los costos directos.La evaluacin de los proyectos Toda propuesta ser evaluada en funcin del cumplimiento con ciertos criterios. Actualmente, la mayora de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD tecnolgico siguen la lgica de maximizar el desempeo de programas y proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial. Al tomar la competitividad como la base racional para el anlisis, pasa a un primer plano la evaluacin del impacto econmico de dichas actividades. Se trata entonces de ver a la IyD como una inversin y, como tal, se busca medir su tasa de retorno (Solleiro, 1994). As, la asignacin de recursos toma en cuenta la mayora de los siguientes criterios: Coherencia del proyecto con la misin institucional.

Probabilidad de xito (texto de ampliacin: Bizan, O., 2003. The determinants of success of R&D projects: evidence from American Israeli research alliances, Research Policy, 32, pp 1619 1640). Coherencia del plazo con los requerimientos del mercado.

Alcance tcnico del proyecto.

Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologas y soluciones existentes.

Potencial de transferencia y aplicacin de los resultados.

Impacto ambiental.

Relacin beneficio costo

Potencial de generacin de productos comercializables y posible valor de mercado de dichos productos.

b) La fase de estructuracinAprobada la propuesta, se inicia la segunda fase cuyo objetivo es definir un plan detallado de ejecucin. Tpicamente esta planeacin operativa debe incluir los siguientes elementos: Organizacin del proyecto. Personal requerido, funciones y definicin de lneas de autoridad y responsabilidad dentro del proyecto y la institucin.

Planeacin de cargas de trabajo para el personal.

Asignacin de tiempos y espacios para la realizacin de cada una de las actividades.

Elaboracin de presupuestos detallados por semana o mes.

Elaboracin de un cronograma detallado.

Programacin de la entrega de informes de avance y elaboracin de reportes tcnicos.

Determinacin de metas parciales por alcanzar, los hitos y los criterios para la evaluacin de desempeo.

Apertura de la bitcora del proyecto.

En esta fase, el gerente del proyecto deber estructurar el archivo de documentos que incluya lo siguiente: Archivo del gerente (contratos, finanzas, plan del proyecto, comunicaciones oficiales, minutas de reuniones e informes de avance).

Archivo de trabajo (calendario de actividades actualizado, bitcora o libro de diario, clculos, planos, comunicaciones, etc.).

Archivos de material informativo relevante (literatura tcnica, estudios de mercado, leyes y normas, reportes econmicos, manuales, etc.).

Banco de proyectos potenciales y archivo de informacin para futuros proyectos.

Archivo de documentos para los usuarios del proyecto (memorias de clculo, manuales de operacin y mantenimiento, planos, listas de proveedores, cotizaciones, registro de problemas y sus soluciones, etc.)

c) La fase de ejecucinUna vez que se ha estructurado plenamente el proyecto, debe iniciarse su ejecucin. En esta fase, el gerente del proyecto se convierte en un animador, un tomador de decisiones que obtiene resultados por medio del trabajo de los miembros de su equipo, un coordinador de recursos y un solucionador de problemas (Marcovitch, 1990).En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolucin del proyecto dentro de los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de los resultados tcnicos programados. De hecho, de acuerdo con Lpez (1994), los elementos a controlar para una gestin efectiva de proyectos de IyD son: Tiempo/avance para asegurar el cumplimiento puntual de los compromisos planteados en el proyecto.

Costo para cubrir los resultados tcnicos del proyecto sin gastar ms all del presupuesto asignado. Organizacin/recursos para distribuir los recursos humanos y materiales de manera ptima, contribuyendo a reducir la posibilidad de la aparicin de retrasos y conflictos interpersonales. Aseguramiento de la calidad en los resultados tcnicos para garantizar que, adems de cumplir con el tiempo acordado y el presupuesto establecido, se generen resultados que cumplan satisfactoriamente con los requisitos tcnicos y las expectativas de los usuarios.Un aspecto un tanto doloroso que debe vigilarse durante la fase de ejecucin es la evaluacin de la necesidad de abandonar un proyecto y reasignar los recursos humanos, financieros y materiales con que cuenta cuando se identifica que las posibilidades de su xito se han reducido de manera importante por la aparicin de alguna de las siguientes situaciones:

Incapacidad del grupo investigador para alcanzar los objetivos.

Retrasos excesivos e incumplimiento reiterado de plazos.

Costos excesivos a tal grado que disminuyan la tasa interna de retorno del proyecto.

Cambios en el ambiente comercial, legal o poltico del proyecto.

Prdida de relevancia, disminucin de la probabilidad de xito comercial de la innovacin resultante u obsolescencia de la tecnologa en desarrollo por aparicin de otras ms competitivas.

Disminucin o desaparicin del apoyo por parte de las autoridades de la institucin o la empresa usuaria. Escaso compromiso del equipo o incapacidad probada del lder.d) La fase de conclusin

Aparentemente, esta fase sera la ms sencilla. Sin embargo, esto no es as, puesto que todava quedan diferentes actividades por cumplir, pero difcilmente se habr mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafo de un proyecto nuevo. Entre las actividades caractersticas de esta fase, se incluyen algunas que pueden ser percibidas como burocrticas, particularmente la necesaria elaboracin del reporte final y la realizacin de una autoevaluacin de los logros y su sometimiento a la consideracin de autoridades y patrocinadores.En esta fase se realizan, entonces, evaluaciones mediante las cuales se busca ms bien documentar lecciones de la experiencia, monitorear los impactos reales del proyecto y generar informacin que contribuya a la planeacin y la toma de decisiones en futuros programas y proyectos. Esto genera mucha resistencia por parte de investigadores e inclusive de los responsables de las instituciones financieras. Por lo que toca a los primeros, muchos consideran que la evaluacin puede constituir una amenaza para su carrera, si los resultados no son muy favorables, a pesar de que este tipo de evaluaciones no debera enfocarse a los individuos sino a los proyectos. Por otro lado, nada unifica a burcratas y ministros como su oposicin a la contabilidad pblica respecto a la manera en que han gastado el dinero. La razn, probablemente, radica en el hecho de que ha nadie le gusta revelar los fracasos (Maddock, N., 1993).Por otro lado, en esta fase debe realizarse un anlisis de las posibilidades de transferencia tecnolgica. No hay que olvidar que el proyecto se inici con el objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este anlisis no es trivial, pues el proyecto entrar en una etapa competitiva, con alto riesgo econmico, aunque con menor incertidumbre tcnica. Como resultado de este anlisis deber demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas tcnico econmicas y que stas se reflejarn en una evaluacin favorable de la factibilidad tcnico econmica de la aplicacin de los resultados en el ambiente productivo del usuario.

Finalmente, el gerente del proyecto deber poner atencin a la transferencia de su equipo de trabajo a otros proyectos o a otras unidades de investigacin. Adems, el gerente tendr que otorgar reconocimientos explcitos a los participantes en el proyecto y, si hubo beneficios econmicos, deber proceder a una distribucin justa de recompensas.Bibliografas y enlaces

Referencias

Aldana, E., Elas, B., Jaramillo, H., Jaramillo, L.J. (1990). Formulacin de programas y proyectos en Administracin de programas y proyectos de investigacin. BID SECAB CINDA Coleccin Ciencia y Tecnologa no. 25, Santiago, Chile, pp. 13 60.Ayala, J. y Jaramillo, L.J. (1998) Gestin de proyectos de investigacin y desarrollo. Programa ICFES TECNOS, Editora Guadalupe Ltda.. Santa F de Bogot

Lpez, A. (1994). Aplicacin de tcnicas de planeacin, programacin y control de proyectos en investigacin y desarrollo. Tesis de Maestra, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Mxico.

Maddock, N. (1993). Has Project monitoring and evaluation worked? , Project Appraisal, vol. 8, no. 3 pp. 188 192.

Prince, G.M. (2003). How the emocional climate (field) impacts performance, Creativity and Innovation Management, vol. 12, no. 4 pp. 240 246.Solleiro, J.L. (1994). Evaluacin de proyectos de investigacin y desarrollo alguna solucin a este viejo problema?. Espacios, vol. 15, no. 1, pp 91 104.Solleiro, J.L. (2003). Formulacin y administracin de proyectos de investigacin y desarrollo, Ctedra CTS +I, Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, Lima.Ampliacin Boer, P.F. (2003). Risk adjusted valuation of R&D projects. Research Technology Management, vol. 46, no. 5, pp. 50 58.

El autor, afirma que la gestin de la investigacin y desarrollo ha sido histricamente el arte de crear valor administrando actividades con un nivel extraordinario de riesgo. Con este punto de partida presenta una metodologa basada en rboles de decisin que integran el valor presente neto de opciones reales de asignacin de recursos. Este mtodo es recomendado para la toma de decisiones en proyectos de alto riesgo en los que los mtodos convencionales no han conducido a una conclusin contundente.Castro, F. (1997). Actividad de I&D enfoque empresarial. Project Management. Ministerio de Industrias Bsicas, Repblica de Cuba, La Habana.Se trata de una recopilacin de artculos de profesionales destacados en gerencia de proyectos de investigacin y desarrollo que incluye la conversin de los planes de alto nivel en proyectos especficos, hasta aspectos organizacionales para la integracin de proyectos y recomendaciones para su preparacin y evaluacin.Puig, L., et. al (2003). La experiencia de la innovacin en el IMP. X Seminario Latino Iberoamericano de Gestin Tecnolgica ALTEC 2003. Asociacin Latino Iberoamericana de Gestin Tecnolgica, Mxico, Disco Compacto.

El artculo es una presentacin integral del sistema utilizado por el Instituto Mexicano del Petrleo para desarrollar su cartera de proyectos de innovacin. Se presentan detalles sobre los mecanismos de generacin de propuestas, el proceso de seleccin, las tcnicas de administracin del conocimiento y la evaluacin de posibilidades de comercializacin de los resultados.

Yeou-Geng Hsu, Gwo Sing. T. Zeng and Joseph Z. Shyu (2003). Fuzzy multiple criteria selection of government sponsored frontier technology R&D projects. R&D Management, vol. 33, no. 5 pp. 539 551.

Este artculo presenta un modelo, basado en lgica difusa, para utilizar el juicio subjetivo de expertos para evaluar proyectos de tecnologa de punta. El artculo hace una revisin de las diferentes modalidades utilizadas para la seleccin de proyectos a partir de la cual concluye sobre su inadecuacin para la evolucin de innovaciones radicales, por lo que propone un modelo jerrquico que contempla aspectos relacionados con los beneficios, la tecnologa y la ejecucin delproyecto.EnlacesJuregui, A. Diseo de programas y proyectos

http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no7/Evalproyectos1.htmFONDEF (2003). Gua de apoyo para la formulacin de proyectos.

www.fondef.cl/gestion/formulacion/home/formularios/guia/Guia_XI_Concurso.doc

Actividades de contextualizacina) Consulte la convocatoria para apoyo a proyectos de investigacin y desarrollo del Organismo Nacional de Ciencia y Tecnologa de su pas. Analice los procedimientos, los criterios de seleccin y, si existe, la gua para la presentacin de proyectos. Con base en esta informacin, elabore una gua bsica de los pasos que hay que dar para la obtencin de recursos.

b) Investigue sobre fuentes alternativas de financiamiento a proyectos de innovacin. Navegue la internet buscando instituciones patrocinadoras como agencias de cooperacin internacional (por ejemplo AECI, IDRC, GTZ, etc.) y concluya sobre la forma de acceder a dichos fondos.

c) Investigue sobre tcnicas de administracin de proyectos en ejecucin. Despus de su revisin, usted deber saber qu es un diagrama de Gantt, una ruta crtica y un mtodo PERT.

Actividades de autoevaluacin

a) Sea creativo: invente un proyecto de innovacin y trate de generar una propuesta preliminar de tres pginas, con los elementos sugeridos en la seccin respectiva. Si est a su alcance, someta esta propuesta preliminar al juicio de algn colega. Elabore sus conclusiones sobre su capacidad como formulador de proyectos.

b) Cules seran los rubros de costo principales para desarrollar proyectos de innovacin en las siguientes reas: 1) creacin de software para facilitar actividades administrativas como, por ejemplo, el procesamiento de la contabilidad general de una empresa; 2) diseo de mobiliario para discapacitados; 3) diseo y prueba de nuevos medicamentos.c) Observando las actividades clave de las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto, cules deberan ser las responsabilidades principales del gerente del proyecto a lo largo de este ciclo de vida? cul debera ser el perfil ideal del gerente?

Orientacin a las respuestas:

a) Se trata de generar un concepto de proyecto y verificar la habilidad que ha ganado para formularlo. No importa si el proyecto se refiere a una situacin real o ficticia. Aplique las recomendaciones de la seccin correspondiente a la Fase Conceptual del ciclo de vida. Consulte la gua para la formulacin de proyectos de FONDEF (liga y texto de ampliacin). Ponga atencin en la redaccin, pues sta debe ser clara y precisa. No pierda de vista los objetivos, pues ellos definen su carta de navegacin para desarrollar la propuesta.

b) Antes que nada, reconozca la especificidad de las reas mencionadas. A partir de ello, deduzca qu tipo de infraestructura, recursos humanos y materiales se requieren, adems de posibles colaboraciones con universidades, instituciones gubernamentales y empresas. Todo esto cuesta. Tambin estime las necesidades de proteccin de la propiedad intelectual, lo cual tambin cuesta. Para el caso del medicamento, lo ms costoso ser cumplir con las pruebas destinadas al registro sanitario del producto. Compare con los otros dos casos.c) A partir de la tabla sobre el ciclo de vida, elabore una lista amplia de actividades caractersticas de cada fase. Cules de esas actividades debe realizar el gerente? cules le corresponden a los miembros de su equipo y a sus superiores? Para cumplir las funciones que le tocan, qu debera saber hacer el gerente?, cules deberan ser entonces sus capacidades tcnicas, habilidades y atributos interpersonales?

Actividades finales

Preguntas obligatorias.1. Usted ha sido nombrado director del Fondo de Innovacin Tecnolgica de un pequeo pas caribeo. Su primera asignacin es disear un sistema de atraccin de propuestas, un equipo de evaluadores y los procedimientos para tomar decisiones en esta materia. Cmplala.

2. Desarrolle una lista de verificacin de las actividades que deben vigilarse para el control adecuado de proyectos de innovacin en la fase de ejecucin.

Preguntas opcionales.

3. Desarrolle la lista de verificacin de los elementos que debe contemplar el lder del proyecto para viabilizar la transferencia de resultados de investigacin al usuario.

4. Usted ha sido contratado como consultor por el Instituto Ecuatoriano de Investigaciones Tecnolgicas (es ficticio) que tiene un serio problema de falta de creatividad en sus investigadores, principalmente derivada de la desmotivacin generalizada (situacin extraa en Amrica latina, verdad?). Su misin es proponer un sistema de fomento de la creatividad que rinda resultados a corto plazo. Qu hay que hacer?5. Qu habra que hacer para organizar un proyecto de manera que se asegure la asignacin ptima de cargas de trabajo en el personal?

El clima o ambiente de la organizacin es generado por los individuos, sus interacciones con otras personas de la propia organizacin y algunas de fuera, y las reglas que la organizacin imponga. Un buen clima organizacional tiene tambin que ver con aspectos emocionales que impactarn el desempeo del equipo (Prince, 2003).

Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como concept paper o documento conceptual (Ayala y Jaramillo, 1998).